Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

* analyze course materials - cпособность определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении (перевод Ольги Дугиной)

* analyze learner information - (знать аудиторию и ее ожидания)

* assure preparation of the instructional site - убедиться, что все необходимое для обучения наготове, имеется в наличии, находится в рабочем состоянии)

* establish and maintain instructor credibility - способность устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие группы

* manage the learning environment - cпособность управлять обучающим процессом: управлять дискуссией, отслеживать групповую динамику и т.д.)

* demonstrate effective communication skills

* demonstrate effective presentation skills - обладать навыками эффективной самопрезентации (особое внимание «языку тела»)

* demonstrate effective questioning skills and techniques - способность «схватить суть», умение четко формулировать мысль

* respond appropriately to learners' needs for clarification or feedback - поощрять диалог

* provide positive reinforcement and motivational incentives -способность вызывать энтузиазм обучающихся, вызывать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний

* use instructional methods appropriately - умение использовать и сочетать различные способы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры)

* use media effectively - умение пользоваться оргтехникой: PC Power Point, проектором, мультимедийным проектором, видео-магнитафоном, виде-камерой

* evaluate learner performance - способность к анализу: способность оценить, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями

* evaluate delivery of instruction - cпособность к самооценке, оценить точность установочных формулировок к заданиям для обучающихся, последовательность изложения, оценить, удается ли достигать целей обучения

* report evaluation information - cпособность максимально точно и корректно представить информацию, полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде

Выбор между краткосрочными программами обучения и академическим образованием Здесь, возможно, также важно для заказчиков обучения остановиться на разнице между краткосрочными обучающими программами для менеджеров, так называемыми бизнес-тренингами (продолжительностью от одного до пяти дней) и долгосрочными обучающими программами продолжительностью от нескольких недель до двух лет. В краткосрочных бизнес-курсах информация подается в сжатом, концентрированном виде и максимально приближена к практике заказчика. На первый план выходит способность тренера, не «расстекаясь по древу», схватить суть предмета в преломлении к проблемам компании, уметь четко, лаконично выражать свои мысли. Обширных теоретических знаний предмета не требуется, поскольку методы обучения отличаются методов долгосрочных программ, и роль тренера другая. Он - facilitator - организатор групповой работы. Тренер не читает лекцию, а проводят обучение в режиме непрерывной дискуссии, постоянной обратной связью, с небольшими вкраплениями мини-лекций, деловых игр, кейсов, письменных или устных упражнений. Кроме того после проведения краткосрочных курсов можно нередко увидеть результат - решение проблемы - сразу. Преподаватели академических бизнес-школ, в том числе преподавателям магистерских программ, дают системное представление о бизнесе, порой они выгодно отличаются от тренеров глубоким теоретическими знаниями, но грешат «академичностью» изложения, неоправданным «нагромождением» мало понятных терминов, неспособностью просто сказать о сложном, неумением или нежеланием отслеживать обратную связь с аудиторией, отсутствием дикции, примерами из далекой для России корпоративной практики ведения бизнеса, характерной для глобальных компаний Те их инструменты обучения, которые предполагают обратную связь - кейсы - можно было бы часто охарактеризовать как не проработанные, фрагментарные, не убедительные. Работа над ними завершается зачастую слабым анализом, при этом преподаватели демонстрируют неумение владеть аудиторией и выстраивать дискуссию. Схема "Соотношение различных видов консультирования и обучения"* К о н с у л ь т и р о в а н и е О б у ч е н и е Экспертное Процессное Обучающее Тренинг Лекция Данная схема иллюстрирует, насколько тесно переплетены, взаимосвязаны обучение и консультационные услуги. Каждый элемент схемы - это та или иная форма передачи знаний. Если при экспертном консультировании консультант предлагает клиенту готовые решения существующих проблем, при процессном консультировании -решения ищутся и вырабатываются консультантом совместно с руководителем и персоналом клиентской организации, то при обучающем консультировании тренер-консультант подготавливает основу для принятия управленческих решений, предоставляя клиенту соответствующую, теоретическую и практическую информацию в форме тренингов, семинаров, семинаров-совещаний, методических пособий и отчетов по результатам проведения тренинга. _________ Посадский А.П. «Основы консалтинга. Государственный университет Высшая школа экономики. Москва. 1999 Отчет по результатам проведения тренинга как инструмент обучающего консалтинга Содержание Отчета может включать в себя следующие разделы: 1. Список группы 2. Содержание программы 3. Методы и инструменты обучения, используемые тренером-консультантом во время обучения 4. Оценка эффективности тренинга с использованием первых двух уровней четырехуровневой модели Дональда Киркпатрика: Уровень 1. Уровень реакции. Оценка эффективности тренинга на основе мнений (реакций) участников тренинга, изложенных в Оценочной анкете Уровень 2. Уровень усвоенных знаний. Описание изменений участников тренинга после обучения. 5. Перечень знаний, полученных во время тренинга (т.н.учебный результат) Если тренинг не встроен в комплексную программу стратегического развития предприятия или, иначе говоря, «не вытекает» из стратегии, и руководители компаний сами не знают порой того, чему учат на бизнес-тренингах их сотрудников или, что еще хуже не разделяют ценности, которые во время обучения провозглашаются, то хорошо если в Отчете будет приведен Перечень знаний, основных тезисов, концепций. При отсутствии в компании формализованного описания того, что должен уметь сотрудник и рамок его ответственности, Перечень знаний может служить также основой для написания первичного формата Должностной инструкции. Содержание Отчета может включать в себя также в зависимости от размера оплаты услуг заказчиком следующие разделы: 6. Аналитическую информацию, необходимую для принятия управленческих решений, в частности выводы и рекомендации по внутреннему аудиту компании (по результатам экспресс-диагностики) 7. Информацию по результатам «полевых исследований» с оценкой эффективности работы персонала, уровня мотивации (если такая услуга предоставлялась в рамках контракта на оказание услуг по обучению) 8. Описание допущенных при обслуживании (во время «полевого исследования» ошибок 9. Оценку соответствия знаний и умений, например, Продавцов требованиям Должностной инструкции (на основе анализа результатов «полевых исследований») 10. Программу развития персонала в виде Пакета обучающих программ для различных целевых групп сотрудников с их детальной проработкой с учетом специфики компании Оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика

Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1. Уровень реакции

Реакция участников Мнение участников, понравилось или не понравилось - smile sheet, happyness sheet

1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании

2. Уровень усвоенных знаний,

Изменения участников Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе: - получение конкретных знаний (т.н. учебный результат) - позитивный настрой - повышение профессиональной мотивации - изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления) - повышение сплоченности команды

1. Самоанализ, самооценка участников тренинга об изменениях в настрое, мыслях в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах 2. Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в Отчете по результатам проведения тренинга 3. Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоение и использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр) 4. Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренинга после обучения 5. Цифровые замеры*

3, Уровень поведения.

Изменения поведения на рабочем месте Системное применение полученных на тренинге знаний.

1. Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, «в поле» (на рабочем месте). Сбор материала для аттестации содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей, описание хранится в личном деле сотрудника. 2. Анализ Анкеты клиента или анализ изменившегося характера записей в Книге жалоб и предложений 3. Использованием формулы M - I = R (R - Requirement M - Must, I - Inventory) для заполнения Контракта, 4. Регулярная Аттестация

4. Уровень эффекта

Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: - возросшая степень удовлетворенности клиентов - известность компании (имидж) - улучшение психологического климата - уменьшение текучести кадров Изменение количественных показателей: - объема продаж - доли рынка - массы прибыли - коэффициента рентабельности и т.д.

Анкета клиента

Заказное исследование об имидже компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров.

__________ * Замеры для тренинга продаж сопоставляют результаты Предтренинговой анкеты (pre-test score) с результатами Послетренинговой анкеты (post-test score) по формуле, выводящей индекс усвоения группой знаний. Оценка изменения поведения участников тренинга после обучения Оценивая изменения поведения участников тренинга на рабочем месте (Уровень 3 модели Киркпатрика) HR-менеджерам можно использовать следующую формулу: M - I = R Цель - контроль за применением знаний, полученных во время обучения M - Must Перечень знаний, техник, которые сотрудник должен знать согласно Должностной инструкции и корпоративной модели компетенций, вытекающих из стратегии I - Inventory Оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Performance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «знания- навык» R - Requirement Недостающие знания или плохо усвоенные или не применяемые знания (выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией либо просто методом наблюдения) Чтобы сделать оценку изменения поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения менеджерам кадровой службы и руководителям компании, необходимо иметь какую-то точку отсчета и иметь четкое представление о том, что собственно сотрудник Must (должен) знать и уметь. Такой точкой отсчета должна являться корпоративная модель компетенций и Должностная инструкция. В корпоративной модели компетенций профилирование должностей строго привязывается к стратегии развития компании. Т.е. сначала разрабатывается стратегия, создается образ желаемого будущего и лишь затем выявляются компетенции, необходимые для достижения этого будущего. Корпоративная модель компетенций изменяется вместе с изменением стратегии. При отсутствии модели компетенций и Должностной инструкции такой отправной точкой может служить - Перечень знаний - для оценки Продавцов и Перечень базовых навыков менеджера - для оценки менеджеров среднего и высшего звена. Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать: 1) при анализе выполнения Контракта на обучение 2) при проведении регулярной аттестации 3) при составлении Плана обучения и мотивации сотрудников на год 4) при разработки комплексной Программы развития персонала на заданную перспективу. Достижение четвертого уровня - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, затраченных компанией на обучение (ROI - Return on Investment, Phillips, 1996) не зависит напрямую от качества обучения, а зависит от качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена. Схема: «Оценка степени влияния обучающих интервенций на изменение бизнес-показателей компании» Способности людей - это уровень интеллекта, уровень образования, личностные особенности в восприятии информации Качество тренинга - это · качество анализа потребности в обучении и качества Отчета по результатам проведения тренинга · степень соответствия личных и профессиональных качеств предъявляемым требованиям согласно разработанным Стандартам тренера · методы и инструменты обучения, организация работы. Поддержка тренинга со стороны руководства - это степень доверия к эффективности обучения, которую демонстрирует руководитель компании (руководитель компании не всегда является заказчиком тренинга, и интересы заказчика тренинга, например, НR-менеджера, часто выступающего адвокатом изменений, не всегда совпадают с интересами руководителя компании) Технологии - это процедуры, последовательность действий при осуществлении бизнес-процессов Новые навыки персонала - это знания персонала, полученные во время обучения, трансформированные в навыки при помощи контроля и мотивации (контроль и мотивация - функции руководителей компании) Организация работы - это качество управления Приведенная схема еще раз свидетельствует, что не существует прямой корреляции между проведенным тренингом и изменением количественных бизнес-показателей компании. При наличии серьезных просчетов в управлении компанией затраты на проведение тренинга могут стать для компании «деньгами, выброшенными на ветер». Так воодушевленные, изменившиеся ментально, желающие перемен, но не видящие перемен в компании сотрудники, прошедшие обучение, могут быть резко демотивированы, А значит, возможен, уход из компании лучших из них. Сотрудники могут уходить туда, где система менеджмента позволяет увидеть результаты. Довольно типичен следующий сценарий после проведения тренинга продаж: объем продаж после тренинга не увеличился, как на это рассчитывало руководство. Кое-что делается по-новому, большая часть знаний позабыта. Знания так и не превратились в навыки. Для того, чтобы события не развивались по такому сценарию предлагается использовать такой инструмент контроля (follow-up) за применением знаний как Контракт. В зависимости от темы тренинга он может называться по разному: «Шесть ступеней к успеху», «Шесть ступеней к клиент-ориентированному подходу и т.д. Контракт как инструмент повышения эффективности обучения Follow-up Contract, не юридический документ - это форма психологического контракта, форма договоренности между администрацией и обучающимися о применении полученных во время обучения знаний. Содержание Follow-up Contract Целевая группа для заключения Контракта - Sales Managers, Sales representatives, customer contact employees (front desk, customer service desk) и т.д. КОНТРАКТ «ШЕСТЬ СТУПЕНЕЙ К КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННОМУ ПОДХОДУ В ПРОДАЖАХ» ЦЕЛЬ - Эффективное обслуживание клиентов компании ХХХ с акцентом на предоставление услуги, увеличение продаж определенных видов услуг, поддержание благоприятного имиджа компании в глазах пользователей услуг, глазах общественности, создание «лояльных» клиентов - приверженцев услуг компании в России. Ступень 1. Разделяете ли Вы эту цель? Cтупень 2. В чем Ваши сильные стороны в общении с клиентами? В чем Ваши слабые стороны? Ступень 3 Что бы Вы хотели улучшить? Что бы Вы хотели в себе изменить в профессиональном плане? Ступень 4. Как Вы собираетесь достичь свою цель? Cтупень 5. Перечислите, какими знаниями, техниками продаж, психологическими техниками общения с клиентом Вы будете пользоваться после прохождения тренинга? Ступень 6. Согласуйте дату встречи с Вашим руководителем, чтобы обсудить, какие знания, полученные на тренинге, Вам удалось превратить в навыки, какие из полученных знаний получилось легко использовать на практике, какие нет, что мешает, Ваши. Пожелания и что, на Ваш взгляд, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании, Ваши предложения по улучшению организации труда. Подпись сотрудника_________________________ Подпись линейного менеджера________________ Дата ______________________________________ Цели Контракта · повысить эффективность усвоения полученных на тренинге знаний · мотивировать прошедших обучение продолжить работу над осмыслением материала, возвращаться к материалам тренинга, используя Пособие Участника · закрепить знания, полученные на тренинге непосредственно при заполнении Контракта и при работе с Пособием Участника · повысить мотивацию обучающихся применять полученные знания (схема «знания - «навык» · помочь руководителям выявить категорию сотрудников с низкой степенью мотивации, имеющих серьезные трудности в преодолении устойчивых стереотипов по отношению к клиенту · возможность открытого и доброжелательного общения между руководителем и подчиненным, открытое обсуждение проблем компании (вовлечение сотрудника в процесс принятия решений, налаживание эффективной циркуляции информации в компании), снятие угрозы, установление доверительных отношений между рядовыми сотрудниками и руководителями Описание процедуры контроля за выполнением Контракта 1) Известить каждого сотрудника, заполнившего Контракт, лично или на собрании о том, что выполнение Контракта будет контролироваться (тезис «Выполняется лишь то, что контролируется») 2) Призвать сотрудников заполнять Контракт так, чтобы в нем нашли отражение обязательства по исправлению типичных ошибок допускаемых в общении с клиентом 3) Одну копию Контракта оставить у сотрудника на руках, другую - поместить в Личное дело сотрудника, прошедшего тренинг 4) Согласовать дату встречи участника тренинга с руководителем , обычно линейным менеджером или менеджером отдела кадров, не позднее шести недель после прохождения тренинга для анализа выполнения Контракта (мини-аттестация) 5) Во время встречи продолжительностью от 15 до 30 минут: а) попросить оценить выполнение Контракта (Сontract Performance Analysis) самим сотрудником (самоанализ), попросить привести конкретные примеры (факты) эффективного и неэффективного обслуживания клиентов за отчетный после обучения б) оценить работу сотрудника по обслуживанию клиентов после тренинга по схеме «знание - навык» в) выявить степень мотивации Продавца применять полученные на тренинге знания и трансформировать их в навыки (поощрение, продвижение, увольнение, ротация, создание новых рабочих групп) г) составление Контракта на обучение, если планируется следующий этап обучения 6) Внимательно выслушайте, что, по мнению сотрудника, должно сделать со своей стороны руководство, чтобы улучшить имидж компании, его предложения по улучшению организации труда, дайте обратную связь В российских компаниях, где еще нет полномасшатабной кадровой службы и ее создание на данном этапе развития компании не оправдано с точки зрения эффективного распределения всегда ограниченных ресурсов, процедура контроля за выполнением Контракта может служить своеобразной мини-аттестацией. Контракт на обучение (Learning Contract) Контракт на обучение, не юридический документ, заполняется участниками тренинга и их руководителями ДО обучения. Форма контракта свободная. Контракт должен содержать перечень знаний, навыков, которыми сотрудник должен овладеть в ходе проведения тренинга, и две или три подписи: сотрудника, линейного менеджера, генерального директора. Выводы и рекомендации Если Вы решили заняться обучением персонала Вашей организации, убедитесь в том, что в план обучения и развития персонала Вашей компании на год включены руководители, убедитесь также, что семинар-совещание «Стратегическое управление» стоит в плане обучения первым. Целями такого семинара является следующее: · диагностика компании силами топ-менеджеров · разработка или корректировка стратегии организационного развития по результатам проведенной диагностики, построение системы целей · определить потребность персонала в обучении: ЧЕМУ и КОГО необходимо учить для достижения этих целей, определить в частности, какие компетенции отсутствуют у группы, намеченной к обучению · определитесь с длинной курса для руководителей компании: краткосрочный или долгосрочный курс, исходя из задач, бюджета, анализа преимуществ и недостатков той или иной формы обучения · найдите обучающую фирму, которая способна грамотно предоставить разнообразный перечень услуг при проведении обучения · выберите «правильного» тренера в соответствии со списком компетенций, представленным выше · проконтролируйте применение, использование сотрудниками полученных во время обучения знаний на рабочем месте; вопросы управления, вопрос контроля и мотивации - это Ваша компетенция.

Конец формы

Описание предмета: «Педагогические инновации»

Литература

1. Доклад о мировом развитии 2004 года. Как повысить эффективность услуг для бедного населения. – М.: Весь Мир, 2004. – 352 с.
   
2. Р.Е. Мансуров. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – 224 с.
   
3. Р.Е. Мансуров. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – 224 с.
   
4. Е.А. Митрофанова, В.М. Свистунов, Е.В. Каштанова. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
   
5. Ричард Д.Пеллегрино и Майкл Д.Политис. Как повысить свой интеллект. – М.: АСТ, Астрель, 2007. – 284 с.
   
6. Дейл Карнеги. Как располагать к себе людей. Как эффективно общаться с людьми. Как преодолеть тревогу и стресс. Как сделать свою жизнь легкой и интересной. Как стать эффективным лидером. – М.: Попурри, 2011. – 720 с.
   
7. Л.Б. Крайнева. Алгебра и начала анализа. 10-11 класс. Тестовые материалы для оценки качества обучения. – М.: Московский центр качества образования, Интеллект-Центр, 2012. – 128 с.
   
8. Елена Макота. Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?. – М.: Грифон, 2013. – 208 с.
   
9. В.К. Баталова. Математика. 2 класс. Тестовые материалы для оценки качества обучения. Учебное пособие. – М.: Интеллект-Центр, 2014. – 88 с.
   
10. Андрей Попов. Олимпиадное движение как инновационная форма организации обучения. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 96 с.
    
11. Константин Мальцев. Ценный кадр. Как построить эффективную систему обучения в компании. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 112 с.
    
12. Брайан Трейси. Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 192 с.
    
13. В.К. Баталова. Математика. 2 класс. Тестовые материалы для оценки качества обучения. Учебное пособие. – М.: Интеллект-Центр, 2016. – 72 с.
    
14. Грэй Джон. Мужчины с Марса, женщины с Венеры. Как думать эффективнее. Практики для развития вашего мозга. – М.: АСТ, 2017. – 320 с.
    
15. Гойко Аджич. Impact Mapping. Как повысить эффективность программных продуктов и проектов по их разработке. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 86 с.
    
16. Сьюзан Уэйншенк. 100 новых главных принципов дизайна. Как удержать внимание. – СПб.: Питер, 2016. – 288 с.
    
17. А.Я. Кибанов. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. – М.: Проспект, 2018. – 72 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.