Блеск и нищета обучения - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Если подойти к вопросу обучения с точки зрения целей компании, то возникают закономерные вопросы: кого учить, чему и когда? Если всех и прямо сейчас, то кто же работать будет? Обучение предлагается в соответствии с внутренними планами учебных центров и институтов, а у фирмы свои цели и задачи. Какое обучение выбрать, чтобы, с одной стороны, сотрудник не тратил время на пусть интересный, но не востребованный в данный момент компанией материал, а с другой - не получил переквалификацию (а то часто случается, что сотрудник проходит обучение за счет фирмы и уходит на другую работу, где стоят более интересные задачи и больше платят), и в конце концов - не обучался тому, что он уже и так знает?

Опыт показывает, что при построении системы обучения, подборе конкретных учебных программ важно отталкиваться от ситуации в компании и перспективного плана развития фирмы. Что есть, куда движемся, и какова в связи с этим необходимая квалификация персонала? Начинаем с экспертной оценки отделов (распределение зон ответственности, организация работы сотрудников, управляемость, специфика стиля руководства, психологический климат и др.), анкетирования всего персонала, которое позволит сделать срез по мотивации на обучение, запросам к обучению, амбициям сотрудников и уровню удовлетворенности работой. В сбытовых подразделениях полезным будет провести включенное наблюдение за работой менеджеров с клиентами, чтобы отметить приемы, используемые ими: кто владел инициативой в переговорах, сотрудник или клиент, атмосфера контакта и степень активности менеджера.

При анализе собранной информации сразу начнут выделяться "проблемные зоны", те, где расхождение между желаемым и действительным наибольшее; выделится средний уровень, т.н. "болото" и "передовая" - где реальность соответствует целям и задачам фирмы и направлению развития. Если ваша передовая составит 20 % - считайте, что вам крупно повезло. Впоследствии такие сотрудники пригодятся нам для организации стажировок - именно к ним мы будем направлять новых или неуспешных сотрудников с аналогичными должностными обязанностями.

Теперь о проблемных зонах. Сразу следует оговориться, что не все исправляется с помощью обучения. Возможно, стоит поменять одного-двух сотрудников, изменить систему оплаты, распределение обязанностей, может быть, необходимо усилить контроль. Это административные меры. Пример из практики: в одной компании были разработаны принципы обслуживания клиентов, закрепленные в нормативном документе "Кодекс продавца". Была разработана и проводилась в жизнь программа обучения продавцов технике активных продаж и принципам бесконфликтного обслуживания покупателей согласно Кодексу. В результате, было отмечено существенное улучшение качества обслуживания в магазинах (анкетирование клиентов показало, что они довольны обслуживанием), увеличение посещаемости магазинов клиентами (ежедневно в конце дня подсчитывали количество чеков). Очевидно, что обучение было эффективным.

Далее, чтобы увеличить количество постоянных клиентов, в магазине обратили внимание на работу экспедиторов, которые доставляли товар клиентам, заказывающим его по телефону. Снова пошли по уже отработанной схеме: составили "Кодекс экспедитора" и назначили обучение. Хотя здесь обучение было не нужно, ведь основная задача экспедитора - быть вежливым при общении с клиентом, ему не надо продавать товар, так что формирования дополнительных сложных навыков не требуется. Вежливости в зрелом возрасте не научишь, и помогают только административные меры: инструктаж, контроль за качеством обслуживания, а при подборе экспедиторов обращать особое внимание на культуру речи и уровень конфликтности кандидатов.

Обучение не панацея, оно имеет свое ограниченное действие. Задача менеджера по персоналу - обозначить эти границы и отстаивать свою точку зрения перед руководством. Важно не допустить ситуации, когда эффективно проходящее обучение становится средством "латания дыр": сотрудник опоздал на работу - на обучение его, у кладовщика обнаружена недостача - и ему обучение и т.д.

Обучение эффективно только тогда, когда сотрудники хотят учиться и когда они обладают способностью к этому. Как известно, существует возрастная ригидность, которая в среднем начинает увеличиваться после 35 лет (ригидность зависит от уровня первоначального образования: люди, занимающиеся умственным трудом, теряют способность к обучению значительно позже, чем сотрудники, работающие по стандартным алгоритмам, например кладовщики, продавцы, грузчики, кассиры). Почти ничего не дает обучение сотрудников после 50 лет. Если обучение планируется для всех работников, тогда, чтобы люди в возрасте не чувствовали себя аутсайдерами, с одной стороны, а с другой - чтобы не было бесполезных временных и денежных затрат, целесообразно сформировать из них отдельную группу и провести своеобразный инструктаж. Инструктаж по времени намного экономичнее, чем тренинг с отработкой навыков, да и дешевле.

Очень важно при организации системы обучения следить за мотивацией сотрудников к учебе. Если они не хотят учиться, важно выяснить причину нежелания. Часто причиной может быть негативное отношение к фирме, либо к теме учебы. Нередко обучение в рабочее время воспринимается сотрудниками, получающими проценты от продаж, как помеха зарабатыванию денег, а если тренинг проходит в выходные - как зря потраченное время. Здесь при выборе обучающей компании важно поинтересоваться тем, какими средствами тренер-консультант будет формировать мотивацию сотрудников. Если ответа не последует, лучше найти другого провайдера.

В компании с поставленной системой обучения после изменений в работе сотрудников, как правило, сразу проводится обучение. Вместе с тем, важно помнить, что нельзя в один и тот же день знакомить сотрудников с приказом о новой системе работы и тут же их обучать и отрабатывать необходимые навыки. Дайте людям пережить изменения и только потом - учите. Например, в одной компании для менеджеров по работе с клиентами была существенно изменена схема работы с клиентами: она стала более четкой и формализованной, были введены стандарты работы и снижение премии как средство борьбы с некачественным обслуживанием клиентов. А запланировано внедрение новой схемы было следующим образом: 2 часа на инструктаж по приказу и 3 дня на обучение - тренинг, который начинался сразу после инструктажа. Обучение проводила я. Вхожу в группу и вижу перед собой унылых сотрудников. И мне приходится тратить полдня на создание мотивации на обучение, а следующие полдня на "раскрытие" участников, снятие негатива по отношению к фирме, понимание необходимости вводимых изменений. Половина тренинга ушла на работу по изменению установки сотрудников и всего половина - на отработку навыков. С обучения люди ушли довольные, с пониманием того, что они работают в замечательной фирме с замечательными людьми, внутренне готовые к выполнению приказа (протест был снят). Маленькое "но" - мы не успели отработать все необходимые навыки.

Важно, чтобы обучение сопровождалось необходимыми организационными изменениями. Эффект повышения активности сотрудников, желание изменить свои действия, применять новые знания на практике, к сожалению, недолговечны. После хорошего тренинга при отсутствии организационных изменений эффективность работы сотрудников увеличивается в течение 1-2 месяцев. Затем все, как правило, начинает возвращаться "на круги своя". Если же мы хотим, чтобы позитивные изменения стали устойчивыми - одного обучения недостаточно.

Пример: компания, работающая в сфере продаж лекарств, заказала длительное обучение менеджеров по продажам, которое было рассчитано на 60 часов и проводилось в течение 1 месяца. Тема - работа с клиентами, продажа фармпрепаратов. Если в начале обучения менеджеры были не уверены в себе и своей компании, чувствовали, что их конкуренты сильнее и известнее, то в конце обучения их восприятие себя и фирмы существенно изменилось: они испытывали гордость за свою фирму, воспринимали себя как профессионалов. Менеджеры получили необходимые навыки по продвижению продукции и заключению договоров, их самосознание повысилось. Однако в компании работу с персоналом осуществлял замдиректора, человек, склонный к интригам, наказывавший сотрудников без объяснения причины. И если до обучения сотрудники боялись потерять свое рабочее место, и потому терпели, то в конце обучения, чувствуя свои реальные успехи, они стали по-другому относиться и к ситуации на фирме. Директору компании говорилось о проблеме, но тот поддерживал своего зама и считал, что главное средство управления - жесткие правила работы, а мнение сотрудников здесь не важно, поскольку "наемный персонал всегда найдет, чем быть недовольным". Конфликт завершился уходом части сотрудников в конкурирующую фирму. Этого могло бы не произойти, если бы параллельно с обучением были пересмотрены системы мотивации и контроля, и, возможно, работу с персоналом необходимо было поручить другому человеку.

Практика показывает, что при внедрении комплексной программы обучения приходится не просто подбирать компании, удовлетворяющие критериям "цена-качество", но и вводить систему стажировок и работу с внутренним кадровым резервом. Например, в торгово-производственной компании "Комус", была введена такая комплексная система: разработаны типовые программы для сотрудников сбытовых отделов, введено в практику обязательное обучение всех поступающих на работу в сбытовые отделы, введена система стажировки, а лучшим сотрудникам обеспечен карьерный рост за счет тестирования, отслеживания показателей их работы и включения во внутренний кадровый резерв. Как результат - повысилась эффективность работы, а также практически исчезла текучесть кадров. До введения данной системы на позиции "торговый представитель" текучесть была довольно высокой, и редко кто задерживался в компании больше года. Сначала казалось, что это вполне естественно, поскольку работа по поиску новых клиентов крайне тяжелая и порой неблагодарная. Тем не менее, сейчас увольняются единицы, более того - торговые представители стали кузницей кадров, лучшие из них быстро продвигаются по карьерной лестнице и имеют вполне реальную перспективу стать директором магазина. И тому есть прецедент. Люди видят проводимую с ними работу, они хотят работать в компании и достигают успехов.

Как выбрать компанию, проводящую обучение. На мой взгляд, цена тренинга и известность компании - далеко не основные критерии, по которым стоит проводить отбор. Важно другое: насколько компания готова разработать персональное обучение с учетом задач, стоящих перед фирмой, с учетом уже имеющихся знаний сотрудников. Насколько тренер способен создать мотивацию у сотрудников к обучению, насколько способен довести корпоративные ценности компании до сознания персонала, ведь обучение - наиболее благоприятный момент для этого. Как, впрочем, и для того, чтобы выяснить возможное недовольство сотрудников либо фирмой, либо товаром, либо атмосферой в коллективе. И это наиболее удачное время для коррекции этого отношения.

А далее, после проведения обучения все только начинается. Насколько готовы и могут обучающие компании совместно разрабатывать с вами необходимые изменения, чтобы навыки, отработанные на тренинге, не "утекли в песок"?.. Ведь мы знаем, чтобы навык стал автоматизированным, нужно время для его практической отработки. И минимальное время на это - 2 недели. Если в течение двух недель сразу после обучения сотрудник не будет целенаправленно отрабатывать схемы работы, заданные во время учебы, он их забудет. Точнее, они останутся на уровне чистого знания, но утратятся на уровне умения. Если компания готова идти с вами вместе после обучения - смело выбирайте ее, если нет - ищите дальше.

Описание предмета: «Педагогические инновации»

В современных условиях образования возникла острая необходимость поиска новых форм преподавания и обучения в различных образовательных учреждениях.

Работа современной школы в режиме развития, под которым понимается последовательность определенных стадий, характеризующихся позитивными качественными изменениями, является инновационной деятельностью.

Инновация (от лат. in - в, novus - новый) означает нововведение, новшество.

Главным показателем инновации является прогрессивное начало в развитии школы или вуза по сравнению со сложившимися традициями и массовой практикой. Поэтому инновации в системе образования связаны с внесением изменений: в цели, содержание, методы и технологии, формы организации и систему управления; в стили педагогической деятельности и организацию учебно-познавательного процесса; в систему контроля и оценки уровня образования; в систему финансирования; в учебно-методическое обеспечение; в систему воспитательной работы; в учебный план и учебные программы; в деятельность обучающего и обучающегося.

Педагогические и образовательные инновации не появляются «просто так», только по хотению педагога или образовательного работника, они не есть только проявление их творчества, они представляют собой момент развития педагогической или образовательной системы. Чтобы педагогическая или образовательная инновация была воспринята системой, стала ее частью, она должна ей соответствовать.

В качестве источников идей обновления школы или вуза выступают: - потребности страны, региона, города, района как социальный заказ; - воплощение социального заказа в законах, директивных и нормативных документах федерального, регионального или муниципального значения; - достижения комплекса наук о человеке; - передовой педагогический опыт; - интуиция и творчество руководителей и педагогов как путь проб и ошибок; - опытно-экспериментальная работа; - зарубежный опыт.

К важному источнику появления педагогических инноваций относится педагогическая наука. Она, меняя представления о педагогическом процессе, о школе, о нормах качества об обучающейся личности служит генератором педагогических инноваций. Педагогика и, как ее часть, педагогическая инноватика начинаются с человековедения. Ведь любая педагогическая система в первую очередь имеет статус антропогенной системы типа «человек - человек» или «человек-общество», в которой проявляются знания о законах развития человека.

Цели и задачи инновационной деятельности: 1. Совершенствование преподавания и воспитания учащихся в средних школах, лицеях, гимназиях, производственно-технических колледжах, учреждениях дополнительного образования.

2. Включение учителей в деятельность по разработке нового содержания, новых педагогических технологий и новых организационных форм массового образования.

3. Поиск и поддержка творческих педагогов-исследователей, а также содействие внедрению их разработок.

4. Создание инновационного пространства, объединяющего педагогов и специалистов по близким к педагогике проблемам для аккумуляции идей и объединения возможностей.

5. Распространение лучшего педагогического опыта.

6. Привлечение ученых ведущих научно-исследовательских центров России к проблемам среднего образования.

Таким образом, педагогическая инновация определяется как нововведение, целенаправленное изменение, вносящее в образовательную среду стабильные элементы (новшества), улучшающие характеристики отдельных частей, компонентов и самой образовательной системы в целом.

Педагогические инновации рождаются в образовательной системе как момент проявления закона ее волновой предадаптации к изменяющейся внешней среды (к ее импульсам): социальной, образовательной, экономической, психологической, демографической, организационной, научно-педагогической и т.п.

Сама педагогическая инновация - явление сложное и многомерное. Имеются педагогические инновации долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного действия. Часть педагогических инноваций может рассматриваться как элементы становящейся «авторской школы» педагога, учителя, и т.п. Педагогические инновации охватывают педагогические технологии или методики, содержание образования, образовательные программы и стандарты, воспитательные процессы, организацию уроков, организацию педагогической среды школы и т.п. Спектр педагогических инноваций огромен.

Но в любом случае педагогическая инновация должна соответствовать тому «заказу», «потребности» эволюции педагогической системы, которыми она вызвана к жизни.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.