Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

ГЛАВА I. Международные бизнес-коммуникации в системе предпринимательства

1. 1. Международные коммуникации и тенденции их развития

Коммуникации, представляя собой составную часть комплекса маркетинга (маркетинга-микса), является связующим звеном между элементами внутри производственно-хозяйственной системы, а также, вне ее - между данной системой и элементами внешней среды. Когда речь заходит о международном маркетинге, имеют место международные коммуникации.

Маркетинговые коммуникации, как и в целом международный маркетинг, базируются на фундаментальных принципах маркетинга. Это означает, что маркетинг (в т. ч. и международный маркетинг) представляет собой систему мероприятий и совокупность технологических приемов, позволяющих предприятию завоевывать, а в последствии сохранять выгодную клиентуру при помощи постоянного слежения за рынком в целях оказания воздействия на его развитие или в худшем случае, приспособления к нему. Процесс реализации его состоит из трех основных фаз:

1. Изучения рынка посредством наблюдения и анализа спроса, конкуренции, посредников (занимающихся сбытом или формирующих нормы и предписания), а также рыночной среды - законодательной, технологической, экономической, социокультурной и т. д.

2. Определения посредством политики продукта, цен и установления связей такого коммерческого предложения, которое будет соответствовать выбранной цели и желательному положению на рынке.

3. Реализации товаров и услуг благодаря проведению рекламной и сбытовой политики.

При этом следует отметить, что выбор рынков в страновом и региональном разрезах предполагает возможность оценки различных вариантов с точки зрения их потенциальной осуществимости и прибыльности. Точно также выбор вида внешнеэкономической деятельности и возможных партнеров в значительной мере обусловлен коммерческими традициями, характером конкуренции и нормативной средой в интересующей стране.

Определение коммерческого предложения в разрезе товаров, услуг и цен, очевидно, может быть оптимизировано лишь в том случае, если имеется ясное представление об ожиданиях потребителей и покупательском поведении.

Наконец, что касается остальных компонентов коммерческой политики (сбыта и коммуникации), то на них оказывают воздействие не только характеристики каждого иностранного рынка, но и каждой страны или географической зоны. Так, например, рынки африканских стран в силу присущих им специфических природных условий не испытывают потребность в теплой зимней обуви, одежды и т. п. и в то же время, рынки северных стран в значительной степени ниже (а в некоторых случаях и полностью) испытывают потребность в традиционной летней одежде и обуви и т. д.

Перейдем теперь к более подробному рассмотрению сущности и задач непосредственно международных коммуникаций. К ним прежде всего относится реклама в широком смысле слова (включая связь с общественностью - «паблик рилейшнз» и спонсорство), а также (если речь идет о товарах производственного назначения), техническая и коммерческая документация, установление связей и контактов посредством участия в ярмарках, международных салонах, деловых встреч и переговоров.

В чем специфика проявления рекламы в международных коммуникациях и каковы тенденции ее развития?

1. Одно из основных направлений развития рекламы в международных коммуникациях заключается в попытке и желании крупных международных компаний, а также национальных компаний с большими амбициями стандартизировать свою рекламу, т. е. сделать ее однородной. Какова причина такого подхода? Во-первых, «так проще», во-вторых, «так дешевле».

Вместе с тем, реальность свидетельствует несколько о другом. Это связано прежде всего с тем, что различные сегменты имеют различные ожидания, которые они по-разному проявляют, а также, различную мотивацию. Кроме того, различные сегменты воспринимают все сообразно своей культуре, социально-экономическому статусу и т. д.

Вместе с тем, в этом вопросе имеют место и исключения, которые позволяют использовать стандартизированную рекламу. Например, некоторые потребности (в питании, одежде и т. п.) универсальны, некоторые привычки (курение, употребление спиртного и т. п.) чрезвычайно распространены. И здесь средства массовой информации (телевидение, кино, пресса и т. д.), следуя одним и тем же моделям (особенно американским) привели к однообразию спроса на ряд товаров. В частности, в рекламе «кока-колы» для англоязычных стран используется единый девиз: «С кока-колой дела идут лучше», во франкоязычных - «Кока-кола - это то, что надо», причем всегда и везде показывается один или два юных потребителя с бутылочкой в руках. Или сигареты «Мальборо», реклама которых сопровождается с курильщиком-ковбоем без текста и т. д. Однако это не означает, что можно одним и тем же путем привлечь потребителя к тому или иному товару.

Таким образом, при стандартизации международной рекламы следует учитывать две трудности:

а). Необходимость смены персонажей или символов, ничего не говорящих за пределами своей страны. (Например, в рекламировании мыла «Люкс» во Франции 80-х - начала 90-х годов использовалась известная французская актриса Катрин Денев, которую мало знают в Америке и, тем более, в Азии, Африке и т. д.).

б). Необходимость правильного перевода рекламных сообщений. (Например, реклама «Ножки Буша» с английского на китайский - в Китае включают нецензурные слова, или девиз «Пепси» с английского означает - «Воскресни с Пепси», а перевод его на французский означает - «Выйти с Пепси живым из могилы» и др., что безусловно не только не способствует продвижению и реализации товара в соответствующих странах, но препятствует этому процессу, а в ряде случаев приводит даже к политическим эксцессам, как это было в Китае по поводу вышеназванного товара, чуть не приведшего к разрыву дипломатических связей Китая и США).

2. Рекламные компании должны быть адаптированы к национальным изданиям. Независимо от степени стандартизации международной рекламы, существуют определенные пределы ее представления в первозданном виде, которые требуют необходимости адаптации данной рекламы к конкретным условиям конкретной страны. К факторам, которые делают необходимой адаптацию рекламы, в первую очередь, следует отнести:

а) правовые ограничения. (Реклама, например, табака в разных странах запрещена полностью или существенно ограничена - страны Западной Европы, тоже можно сказать относительно алкоголя, распространение которого в ряде мусульманских стран - Иран, Египет и др. - практически запрещено, что безусловно сказывается на распространении соответствующей рекламы и рекламной деятельности).

б) экономическую среду. (В разных странах «вес» экспорта, его популярность и его имидж далеко не одинаковы, его «сделано в.... «не означает везде одно и то же имеют место различия в покупательной способности, разные конкуренты и т. п. Например, Эфиопии или Мали, Гаити и т. п. странам не подсилу осуществлять крупномасштабные закупки современной военной техники или развивать такие отрасли, как атомную энергетику, космонавтику и т. п., хотя и возможно, что желание в этом у них имеются, однако существующая экономическая среда этого не позволяет осуществить).

в) психонациональную, культурную среду. (Это означает, что перенос рекламной кампании из одной страны в другую - с другой культурой - предполагает необходимость осуществления позицирования товара в рекламе с учетом специфики, отражающей особенности процессов ожидания, потребления, образные и символические представления о товаре и т. д. Классическим примером в данном случае может являться позиция международной компании «ЭССО», девиз которой с английского звучит как «Пустите тигра в свой мотор». Этот девиз одинаково переводится и распространяется в более, чем десяти странах, исключая Тайланд, где обращение к тигру традиционно избегают. Аналогичный пример можно привести относительно рекламы мыла «Палмолив», как обогащенного оливковым маслом, что явно не подходит для Италии, т. к. там данный продукт воспринимается исключительно в кулинарии и т. д.).

г) реакцию национальных рекламных агентств. (В процессе продвижения рекламы представителями компаний одной страны в другой, необходимо принимать во внимание возможную реакцию соответствующих местных национальных агентств, т. к. в случае доведения их до уровня простых исполнителей, как правило, негативно ими воспринимается, особенно в развитых странах. Поэтому, с целью снятия возможных противоречий и нежелательных последствий, возникающих при этом, в мировой практике прибегают к международной сети, принадлежащей крупному мультинациональному агентству, которое является авторитетным координатором в данной области коммуникативных взаимодействий соответствующих бизнес-субъектов).

Наряду с рекламой существуют, как отмечалось выше, другие формы коммуникаций, адресованные к массе людей и не предусматривающие диалога, особенно, если товары и услуги ориентированы на профессиональный рынок. К ним относятся такие средства прямого контакта, как специализированные выставки и салоны, презентации и показы оборудования. Следует при этом отметить, что участие в них (даже когда речь идет о товарах массового потребления) дает фирмам (странам) большие преимущества, которые обусловлены прежде всего тем, что благодаря им (выставкам, салонам и т. п.) осуществляются следующие позитивные процессы:

фирмы дают о себе знать, обмениваются с коллегами информацией;

ведется наблюдение за конкурентами, их оснащением и поведением;

фирмы вступают в контакт с потенциальными клиентами, налаживают диалог, выслушивают пожелания и критические замечания;

фирмы подробно изучают феномен популярности и создание имиджа у посетителей и фирм, представленных там, а также ведут прямой сбор информации о восприятии покупателями товаров, цен на собственные и конкурирующие товары. Иными словами, возникает прекрасная возможность для продвижения качественных маркетинговых исследований;

отслеживаются рыночные тенденции, что позволяет получить определенное представление о том, что происходит на рынке интересующих товаров и услуг и что на нем произойдет в ближайшей и возможно будущей перспективе;

осуществляется встреча с производителями взаимодополняющих благ, субподрядчиками или потенциальными поставщиками;

посредством собственного присутствия поддерживаются действия своих местных агентств и даже осуществляется новая их поддержка.

Вместе с тем, необходимо отметить, что отсутствие фирмы на салоне может трактоваться как неблагоприятный для нее знак. Это связывается, как правило, с техническими или финансовыми трудностями, которые возможно испытывает фирма, неконкурентоспособностью ее товаров и т. п.

Наряду с рекламой, слоганами, выставками и т. п., как отмечалось ранее, определенное место в международных коммуникациях занимают такие ее средства, как техническая и коммерческая документация, специальная научно-профессиональная литература, выступления ученых, специалистов и профессионалов по соответствующим проблемам на конференциях, совещаниях и других подобного рода мероприятиях. Дело в том, что предприятия выходят во внешний мир посредством распределения издаваемой ими документации, которая должна свидетельствовать о качестве товаров и услуг, носителем которой они стремяться быть и чтобы иметь больший имидж, привлекательность данная документация должна составляться не только на международном (английском) языке, но и на языке той страны, на которую она рассчитана, причем без ошибок и казусов.

Ту же роль, что и документация, играют литературные источники технического и коммерческого характера, публикуемые в периодике или других изданиях (профессиональные журналы, книги), которые рассчитаны на международную аудиторию.

И наконец, аналогичную роль играют сообщения (выступления) на научно-практических конгрессах, конференциях, совещаниях международного характера. Это то же способ дать о себе знать в международной профессиональной среде и выступить благодаря этому в качестве потенциального поставщика товаров и услуг. Кроме того, участие в них (конференциях, конгрессах и т. п.) позволяет получить прямую информацию, обменяться ею между представителями заинтересованных фирм и покупателей, заинтересовать прессу и возможных коммерческих представителей, а также других бизнес-субъектов рыночной среды.

Действие структуры международных бизнес -коммуникаций и факторы, обуславливающие их эффективность, можно представить следующим образом (см. рис. 1, 2, 3).

Рис. 1. Структуры бизнес-коммуникаций

Рис. 2. Факторы, влияющие на эффективность бизнес-коммуникаций

Рис. 3. Принципы эффективности бизнес-коммуникаций

1. 2. Роль организационной культуры в международных бизнес-коммуникациях

Организационная культура представляет собой совокупность ценностей, формальных и неформальных норм и правил поведения, присущих той или иной экономической системе, способствующих росту эффективности ее функционирования. С позиции маркетинга, организационная культура является одной из важнейших составляющих маркетинга-микса и выполняющих роль важного связующего звена как между бизнес-субъектами рыночной сети, так и между отдельными структурными составляющими и индивидуумами внутри этих субъектов (экономических образований: организаций, предприятий, фирм и т. д.).

Соотношение между культурой и бизнесом в целом и ее роль в международных коммуникациях можно определить на основе рассмотрения общей культурной среды бизнеса, состав которой представлен на рис. 4 [ 2, с. 20].

Рис. 4. Состав культурной среды бизнеса

1. Правоведение. Оно, несмотря на малоуделяемое внимание со стороны российских бизнесменов и предпринимателей, как необходимому элементу в культуре международных коммуникаций, имеет достаточно важное, а порой определяющее значение.

Правоведение, как известно, связано с системой законодательства той или иной страны (уголовное право, прецедентное право). В месте с тем, именно законы во многом отражают лежащие в их основе ценности, позиции, нормы. Знание их способствует пониманию традиций бизнеса в различных странах. Это может помочь избежать конфликтов, а в случае необходимости и прибегнуть к помощи суда.

2. Политика. Она представляет собой внутреннюю и внешнюю позицию страны во всех отраслях, включая экономику и культуру. ЕЕ изучение может помочь понять бизнесменам и предпринимателям какова степень риска вкладов в ту или иную страну в связи с политической стабильность или нестабильностью в стране, экстремистскими позициями или благоприятным климатом, поддерживающим зарубежный бизнес и т. д.

3. Технология. Она представляет собой область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня другого государства в широком смысле слова, позволяет получить информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развития его инфраструктуры (транспорта, энергетики, телекоммуникаций и т. д.), а также о том, какова степень урбанизации и развития «промышленных ценностей» у населения. Существует ли рынок стабильной рабочей силы, легко обращающейся и отличающейся высокой производительностью труда? Каково отношение к науке, нововведениям? Какова инфраструктура научно-исследовательского потенциала, включая научный его уровень и отношение к сотрудничеству с деловым миром и т. д.

4. Социальная организация общества. Если для российской экономики, не смотря на все более явную в этом необходимость, еще пока мало уделяется внимания социальной организации общества, то в международном бизнесе данный вопрос имеет большое значение. Для достижения высокого уровня коммуникативных связей и эффективного развития международного сотрудничества в экономической сфере как на макро- (межгосударственном), так и на микро- (межфирменном) уровне необходимо, в частности, знать следующие наиболее важные аспекты социальной организации общества:

какова роль родственных связей, будут ли деловые партнеры представлять собой семейные фирмы, в которых кумовство будет определять характер принимаемых решений и преемственность;

какова социальная стратификация населения, существует ли заметная разница между высшими, средними и низшими классами и каково их отношение к международному бизнесу;

есть ли рассовые группировки и как они влияют на сферу бизнеса и т. д.

5. Образование. Здесь прежде всего имеется в виду то, каков уровень грамотности населения страны-партнера, его профессиональная и техническая подготовленность к техническому и экономическому сотрудничеству и партнерству и т. п., чтобы обоснованно и эффективно осуществлять производственно-коммерческие и научные связи.

6. Ценности. Это важнейшая составляющая часть организационной культуры экономической системы, характеризующая целевые основы ее философии существования и развития (демографическую, социально или материально направленную, авторитарную организацию и т. д.), учет которой является необходимым условием формирования эффективной системы организации международных коммуникаций.

7. Язык. Он является основой формирования человеческих групп и представляет собой средство выражения мыслей и чувств, средство коммуникаций. Здесь необходимо отметить, что в мире существует небольшое число с относительно однородным в языковом отношении стран. Вместе с тем, международный бизнес все больше вызывает потребность в концентрации использования языка для более эффективного осуществления бизнес-коммуникаций. Так уже сейчас около 2/3 деловой переписки в мире осуществляется на английском языке. Однако, при этом, существуют страны (например, Франция), где есть стремление пользоваться только одним, присущим именно им, языком и данное обстоятельство необходимо учитывать в международных коммуникациях, особенно в международных и совместных компаниях и фирмах при формировании и реализации своих бизнес-проектов.

8. Религия. Она представляет собой людские поиски идеальной жизни и вбирает в себя как взгляд на мир, на истинные ценности, так и справление религиозных обрядов. В мире существует много религий (Индуизм, Буддизм, Ислам, Христианство и его разновидности и др.) и здесь очень важно знать и понимать религиозные ценности, которые оказывают большое влияние на экономическую деятельность и соответственно на международные бизнес-коммуникации. Например, поклонение памяти предков может препятствовать применению новых методов в ведении сельского хозяйства, фатализм может уменьшить стремление к переменам (Ирак, Иран и другие мусульманские страны), материальное богатство может рассматриваться как препятствие к духовному обогащению и. т. д.

Таким образом, рассмотренные выше обстоятельства свидетельствуют о том, что недостаточное внимание в общей системе маркетинга к коммуникативному миксу, в котором культура и, в частности, экономическая культура занимает определенное место, может привести к снижению синергетического эффекта от использования маркетинга-микса и, вместе с тем, к снижению эффективности функционирования экономических систем в целом.

Проникновение культуры в процесс организации бизнеса, использование достижений культуры вообще и экономической в частности, значительно обогащают и повышают эффективность предпринимательской деятельности. В основе культуры коммуникаций, как известно, лежит культура делового общения. результаты отечественных и зарубежных исследователей в этой области позволяют выделить определенные проблемы делового общения, которые имеют место вследствие игнорирования фактора культуры общения. К ним прежде всего следует отнести:

1. Отсутствие какой-либо модели делового общения при осуществлении предпринимательской деятельности. В этом случае не учитывается тот факт, что организация или фирма не может функционировать без общения. Именно оно связывает организации (фирмы) и других субъектов рыночной сети и побуждает персонал к действию. При этом модели делового общения позволяют оптимально осуществлять процесс бизнес-коммуникаций, а культура его организации способствует более эффективной его реализации.

2. Неопределенность, неоднозначность и расплывчатость целей делового общения. В этом случае упускается главная цель делового общения и назначение информации в бизнесе.

3. Низкий уровень менталитета участников бизнеса, непонимание своих обязанностей, своего назначения. Здесь особое внимание должно уделяться постоянной информированности работников организации (фирмы), какой бы уровень иерархии в структуре управления они не занимали.

4. Неучет зависимости эффективности организации от уровня развития общения каждой группы, подразделения, организации. Необходимость этого обуславливается прежде всего тем, что:

существует множество управленческих и коммерческих групп, которые, хотя и различаются по уровню ответственности и власти, должны общаться между собой;

взаимодействие групп, опосредованных общей целью, основано на общении;

общение способствует профилактике конфликтов между субъектами маркетинговой системы.

Таким образом, разрешение перечисленных ситуаций, снижающих эффективности предпринимательской деятельности может быть основой для определения главных направлений развития культуры организации бизнеса как на предприятии, так и в процессе формирования и реализации рыночных международных коммуникаций.

ГЛАВА II. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве

2. 1. Организационная культура и экономические модели развития микро- и макроэкономических систем

Переход России к рыночной экономике вызывает необходимость переориентации ее на новую философию хозяйствования, базирующуюся на принципах маркетинга, конкуренции и предпринимательства, гибкой и эффективной системы управления. Вместе с тем, успех такого реформирования экономики не возможен без учета культуры ее организации на всех уровнях и во всех ее звеньях хозяйствования, начиная от государства, региона, отрасли и кончая отдельным структурным образованием (предприятия, фирмы и т. п.) и его структурных подразделений, организационная культура которых представляется как субкультура в общей организационной культуре фирмы.

Для выработки эффективных решений в области международных коммуникаций культурно-экономический аспект приобретает наиважнейшее значение, если не сказать большего, о чем уже отмечалось в предыдущей главе при раскрытии роли и значения культуры организации международных коммуникаций.

Любое экономическое образование как на макро-, так и микроуровне функционирует по определенной экономической модели. В основе этой модели, наряду с другими определяющими факторами, лежит экономическая культура, базирующаяся на общей культуре региона, страны и т. п. Лишь при условии учета этого важнейшего фактора можно создать эффективную экономическую модель, реализация которой на определенном уровне даст возможность достичь наивысших экономических результатов и наооборот, неприемлемая экономическая модель с позиции организационной культуры не только не будет способствовать прогрессивному развитию экономической системы, но даже будет оказывать негативное воздействие, приводящее к ее разрушению. Не случайно ряд экономических моделей, заимствованных российским Правительством поочередно в США, Швеции, а в последнее время - Китае, хорошо зарекомендовавшие себя в соответствующих странах, не нашли и не находят эффективного применения в условиях нашей страны, в отечественных производственно-хозяйственных системах, т. к. они (модели) не учитывают специфических особенностей существующей культуры.

Показательным примером данного обстоятельства, являются экономические модели, разработанные в свое время для возрождения экономики Германии и Японии после второй мировой войны. Так, в процессе возрождения экономики Германии американцы, предложившие соответствующую экономическую модель, учли не только специфику временного состояния страны, но и национальной культуры, что позволило быстро поднять экономику страны и выйти ей на передовые рубежи.

То же можно сказать о Японии. Хотя там, в самом начале восстановления экономики, предполагалась американская экономическая модель в «чистом» виде. Однако, вскоре стало понятно, что она должна быть изменена с учетом специфики страны, ее национальных, традиционных и культурных особенностей. Такая корректировка модели и последующая ее реализация позволила выйти стране из развалин и быстро начать свое экономическое развитие.

Таким образом, объективная реальность свидетельствует о том, что в основе концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать нетиповой подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации.

Необходимость такого подходя обуславливается прежде всего тем, что экономико-организационная культура, характеризующаяся комплексом взаимодействующих факторов, включающих в себя опыт прошлого и настоящего, структурные характеристики, правила и нормы хозяйственного поведения конкретной экономической системы, является основополагающей и определяющей базой формирования любой экономической системы. При этом, отрицание принципа однозначности при разработке экономических моделей согласно указанному подходу обуславливается тем, что не может быть как единой экономической модели, приемлемой для всех без исключения стран с единой целенаправленной (например, рыночной ориентации) системой, так и для отдельных регионов страны (если они или она - страна не является национально-регионально единой в культурном отношении), и отдельных производственно-хозяйственных структур, которые отличаются под воздействием своей организационной культуры индивидуальностью и спецификой функционирования. В противном случае такие модели вступают в противоречие с экономическим законом необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна быть разнообразна, чтобы реагировать на разнообразные воздействия внешней и внутренней среды. Дело в том, что экономический «организм», даже с учетом определенной специфики функционирования, как и человеческий организм, наряду с общими, обладает отличительными особенностями, отражающими «характер» поведения каждой конкретной экономической системы. Поэтому разрешение проблемы формирования и реализации экономической модели хозяйствования необходимо осуществлять дифференцированно как на макроуровне, в отношении отдельных стран (регионов), так и на микроуровне, в отношении конкретных организаций (предприятий, фирм) с учетом сложившейся в них экономико-организационной культуры и тенденций ее развития.

Учитывая указанные обстоятельства, как показывают проведенные исследования в данной отрасли, шведская экономическая модель хозяйствования, например, более приемлема в своей основе Северо-Западному региону нашей страны и, в первую очередь, г. Санкт-Петербургу, Новгороду и Пскову, а также отдельным регионам Западной Сибири, экономико-организационная культура которых в некоторой степени схожа. Приоритет в такой культуре отдается качеству жизни и заботе о слабом, что свидетельствует о «женском» ее начале по теории голландского исследователя Г. Хофстеда [ 2]. Носители такой культуры отличаются высокой степенью индивидуализма, они держатся вблизи своих лидеров, их постоянно одолевает чувство неуверенности и т. д. И в этом они совсем не похожи, в частности, на немцев или американцев. Последние, хотя тоже индивидуальны, гораздо дальше находятся от своих лидеров, им нужны жесткие структуры, они неохотно воспринимают неопределенность, напористы в достижении поставленных целей, являются носителями «мужского» начала в экономической культуре. Определенная схожесть в этом плане свойственна экономико-организационной культуре таких регионов нашей страны, как г. Москве, Центру Урала и Забайкалью и др., которым соответственно в большей степени ближе американская или немецкая экономические модели. Иными словами, экономическая модель хозяйствования, приемлемая для регионов Северо-Запада, может оказаться несостоятельной и недейственной в г. Москве, Среднем Поволжье или на Кавказе только в результате различий и несоответствий в экономико-организационной культуре. Данное обстоятельство в полной мере касается и отдельных производственно-хозяйственных структур, расположенных в соответствующих регионах. Каждая организация (предприятие, фирма) должна разрабатывать и принимать своей кодекс деловой культуры организации производственно-хозяйственной деятельности, где должны быть отражены характерные для нее отношения к законности, к качеству выпускаемой продукции, к финансам и производственным обстоятельствам, к распределению деловой информации, к рабочим и служащим фирмы и т. д., и на этой основе должна строиться вся ее деятельность. Таким образом, основополагающая и определяющая роль экономико-организационной культуры в экономических моделях производственно-хозяйственных систем сказывается и на выборе организационной формы хозяйствования, формировании в них соответствующих систем управления и обосновании организационных структур в этих системах. Если, к примеру, организация (фирма) относится к крупному бизнесу со слабой организационной культурой, в которых превалирует «женское» начало, демократический стиль управления, коллегиальность в принятии управленческих решений и другие свойства данной культуры, то ей (организации) в первую очередь будут приемлемы акционерная форма хозяйствования и матричный тип организационной структуры управления. (В таблице 1 представлены в сводной форме резюмирующие результаты научных исследований по выбору и обоснованию организационных форм хозяйствования и структур управления предприятий (фирм) в зависимости от принятой в них организационной культуры).

Не менее важное значение имеет учет экономико-организационной культуры при создании международных, транснациональных и совместных компаний, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются (российско-японские, - китайские или- корейские СП на Дальнем Востоке и в Восточной Сибири, российско-шведские, -голландские СП в Северо-Западном регионе России и т. п.).

Наконец, представленный выше концептуальный подход по формированию экономической модели производственно-хозяйственных систем предполагает необходимость учета в его основе маркетинговой ориентации. Это означает, что в условиях переходного периода к рынку (присущего нашей стране), и уж тем более в условиях развитых рыночных отношений, экономическая модель производственно-хозяйственных систем любого уровня

Таблица 1

Организационные формы хозяйствования и структуры управления предприятий с учетом организационной культуры

N п/п Тип организационной структуры управления Организационные Тип формы хозяйство- предпринивания мательства Сильная* культура Слабая культура**

1. Линейный Индивидульно- Малый частная, корпоративная + -

2. Функциональный Арендная, Малый, лизинговая, средний корпоративная бизнес - +

3 Линейно-штабной (дивизионный) Арендная, Средний лизинговая, бизнес корпоративная, государственная - +

4. Линейно-функциональный Арендная, лизинговая, индивидуально Средний, частная, государственная бизнес +-

5. Матричный Акционерная Средний, крупный бизнес - +

6. Сетевой Акционерная Средний, крупный бизнес - +

* - «мужское» начало, авторитарный стиль, жесткость управления, материальные ценности и т. п.

** - «женское» начало, демократический стиль, коллегиальность управления, социальные ценности и т. п.

(страны, региона, предприятия и т. д.) должна строиться таким образом, чтобы ее реализация предполагала развитие лишь тех производств и услуг, на которые имеется (или будет иметься в ближайшем будущем) соответствующий спрос (со стороны других стран, регионов, предприятий, отдельных индивидуумов и общества в целом). Иными словами производственно-хозяйственная система независимо от ее уровня должна производить лишь то, что требуется на соответствующем рынке, и строить в связи с этим свою деятельность так, чтобы быть конкурентоспособной с другими аналогичными системами и иметь достаточные доходы для ее развития и постоянного роста материального и духовного уровня общества.

Перечисленные характеристики представленной концепции отличаются динамизмом и по своим качественным параметрам должны иметь постоянную тенденцию к возможным изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды на функционирование производственно-хозяйственных систем. Таким образом, экономическая модель производственно-хозяйственной системы не должна быть раз и навсегда принятой в окончательном виде. Она должна периодически анализироваться в связи с успехами или неудачами в процессе ее практической реализации и в случае необходимости перестраиваться в соответствии с изменяющимися требованиями к деятельности конкретной производственно-хозяйственной системы.

2. 2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве

В настоящее время независимо от специфики экономических моделей, о которых речь шла выше, набирают ход процессы стандартизации всех аспектов развития, как отдельных регионов одной страны, так и мирового сообщества в целом. Это касается и культуры образа жизни, средств транспорта, связи и др. При этом все большая интеграция экономик разных стран в единые мировые системы (создание Единой Европы, различных всемирных организаций и т. п.), ускоряют эти тенденции. Так, например, демографические и культурные факторы, определяющие потребности и нужды потребителей, все в большей степени становятся однотипными во всем мире. И независимо от того, что специфические отличия остаются и будут оставаться, в глобальном масштабе они постоянно стираются. Вследствие этого компаниям приходится решать комплекс противоречивых проблем: или проводить индивидуализированный маркетинг на различных сегментах рынка, или пытаться для ряда (или для всех) сегментов осуществлять стандартизированный глобальный маркетинг. При этом, следует отметить, что использование первого подхода более характерно для международных фирм. Концепция же глобального стандартизированного маркетинга является основополагающей для транснациональных компаний. Чтобы более глубже понять необходимость использования в данном случае разных концепций необходимо обратиться к отличительным особенностям в деятельности указанных структур относительно их подхода к рынку (см. рис. 5).

Товар «Х» Товар «Х1» Товар «Х2» Товар У

Товар «Х» - товар, разработанный для внутреннего рынка;

Товар «Х1», «Х2» - товары, адаптированные к требованиям рынков стран Б и В соответственно;

Товар У - товар, разработанный с учетом общих требований рынков стран А, Б, В.

Рис. 5. Отличительные особенности в деятельности международных и транснациональных компаний.

Исходя из представленной схемы (см. рис. 5), транснациональная компания, например, представляет собой структуру, действующую в нескольких странах и, в отличие от национальной или международной, добивающуюся преимущественно недоступных для конкурентов, действующих исключительно на внутреннем рынке, в области разработки, выпуска и маркетинга товара, а также в финансовой сфере.

Для того, чтобы компания могла носить название «транснациональная», необходимо, чтобы выполнялись следующие условиях:

а) стандартизация деятельности компании в масштабах всего мира или большинства стран;

б) рассредоточение производственных и торговых подразделений по разным странам;

в) стратегия должна базироваться на утверждении, что нужды потребителей в разных частях света, имеют между собой больше сходств, чем различий.

Таким образом, данная компания рассматривает рынки всех стран, где она ведет свою деятельность, как одинаково важные, не делая различий между рынками страны своего «происхождения» и рынками зарубежных стран. При этом, функциональная деятельность такой компании рассредоточена по различным странам, т. е. исследования и разработки, закупки сырья и материалов, производство и прочие функции могут располагаться в разных странах, там, где данная функция выполняется с минимальными издержками.

Что же касается стратегии, то она в таких компаниях призвана отражать сходства в потребностях, т. к. это является условием получения максимально возможной прибыли путем глобальной стандартизации деятельности.

Кроме того, стандартизация должна распространяться также на всю функциональную деятельность компании, включая сам товар, его производство, концепцию рекламы и т. д. Здесь, однако, необходимо подчеркнуть, что адаптация комплекса маркетинга транснациональной компании производится только в случае полной невозможности принимать какой-либо конкретный элемент стратегии глобального маркетинга на отдельном рынке. Так, чаще всего по культурным причинам, например, возможно и должно иметь место изменение в названии торговой марки вследствие того, что исходное название неблагозвучно оказывается на языке конкретной страны. (Например, единая реклама в свое время по выпуску и реализации ножек «Буша» оказалась не совсем, если не сказать большего, подходящей для некоторых стран - Китай, Иран - содержательная часть которой носила в переводе для них оскорбительный характер национального достоинства, что чуть не привело даже к разрыву дипломатических отношений Китая и США).

Степень адаптации и стандартизации для транснациональных, международных и локальных (национальных) компаний можно представить в виде соответствующей схемы (см. рис. 6).

Согласно схеме видно, что, например, транснациональные компании обладают высокой степенью стандартизации и низкой степенью адаптации. Локальные (национальные) компании, наоборот, характеризуются явно выраженной высокой степенью адаптации и низкой степенью стандартизации.

Рис. 6. Матрица «стандартизация / адаптация»

Как уже отмечалось выше, транснациональная компания рассматривает весь мир (или большую его часть) в качестве единого рынка. Поэтому, сегментация проводится в данном случае для всего мирового рынка в целом. При этом, разделение рынка на сегменты должно отражать не различия, а сходства в нуждах потребителей, т. е. должны происходить поиск и группировка сегментов, обладающих сходными требованиями.

Для транснациональных компаний могут быть выделены два вида конкурентов:

а) локальные конкуренты (местные фирмы, действующие на рынке данной страны, а также филиалы или дочерние предприятия международных компаний);

б) глобальные конкуренты (транснациональные компании, действующие во всем мире).

Как в этом случае проявляется специфика (а она имеет место) разработки основных элементов маркетинга-микса? Рассмотрим этот вопрос по отдельным миксам.

1. Товарный микс. Для всего мирового рынка создается единый стандартизированный продукт (автомобиль, обувь, прохладительные напитки и т. п.). Его разработка ведется на основе обобщения требований потребителей в глобальном масштабе. При этом, на стадии разработки учитываются как критерии функциональности, так и критерии дизайна, общие для различных стран.

2. Ценовой микс. Здесь основополагающим является положение о том, что потребители скорее предпочтут стандартизированные товары хорошего качества по доступным ценам, чем полностью адаптированные товары аналогичного качества, но по более высокой цене.

3. Товарораспределительный микс. Особенностью его является то, что реализация товара в данном случае производится по стандартизированным каналам товародвижения, которые одинаковы для всех стран.

4. Сбытовой и коммуникативный микс. Данный микс предполагает необходимость создания для выпускаемого товара глобального имиджа, который поглощал бы в себе характеристики, общие для всего рынка. (Для таких компаний, в частности, наиболее приемлем лозунг: «Если у покупателя нет потребности в данном товаре, ее нужно создать»).

Безусловно, что для этой цели используются разнообразные средства рекламы, которые имеют единый стиль и направленность (например, реклама сигарет, «Кока-колы» и т. п.), но вместе с тем, они могут иметь некоторые отличия в разных странах в силу национальных культурных особенностей. (Например, прямая реклама сигарет в США и ряде европейских стран запрещена, поэтому в них используется, как правило, косвенная реклама - кинофильмы, клипы и т. п. То же можно сказать о рекламе спиртных напитков в ряде мусульманских стран - Иран, Египет и др., употребление которых в них запрещено).

Для успешного осуществления предпринимательской деятельности в условиях разных культур, необходимо учитывать ряд особенностей коммуникативных взаимодействий на рынке, особенно на международном рынке товаров и услуг. Как следует в этом случае воспринимать чужую культуру?

Для этого, во-первых, должны различать императивы (т. е. что следует знать); что является специфичным для усвоения иностранцем (т. е. эксклюзивы); что находится в пределах так называемой «серой зоны», когда иностранцу простительна его неинформированность (т. е. нейтральность).

Во-вторых, необходимо развивать в себе инстинктивную способность так общаться с иностранцами, чтобы ваши действия были естественными и приемлемыми для них.

В мировой практике существуют определенные подходы в использовании культурных способностей деловых партнеров. Так, например, при проникновении на новый международный рынок можно использовать следующий алгоритм [ 5]:

1. Первый шаг предполагает формирование схемы возможных барьеров, объясняющих, какие традиции, табу и другие факторы повлияют на вывод товара на рынок. Такие помехи могут быть выявлены через маркетинговые исследования. При этом полезный совет можно получить от специалистов других фирм, действующих на параллельных рынках; справочного материала; опыта уже работающих фирм.

2. Вторым шагом может быть сортировка барьеров на те, которые можно устранить или изменить и те, с которыми придется сосуществовать. Устранение таких барьеров может осуществляться разными способами и, в частности, за счет местных влиятельных лиц (Арабский шейх, например, может сделать так, что современное техническое средство будет применено, даже если оно не рекомендовано Кораном. Сильные лидеры фермерских ассоциаций могут способствовать внедрению новых минеральных удобрений, даже если они противоречат методам, унаследованных от предков и др.).

3. Третий шаг предполагает разработку и апробирование вашего предложения в реальном культурном окружении. Значительную роль при этом могут сыграть местные советники, которые могут оказать помощь в принятии обоснованных решений по процедуре апробирования и его параметрам. Здесь важно подчеркнуть, что отказ от указанной проверки при соприкосновении с новой культурой, может привести к необоснованному риску и к неудаче выхода фирмы на международный рынок.

4. На четвертом этапе рекомендуется подыскивать местных гарантов для нового предложения. Известно, что, как правило, новинки воспринимаются с большой готовностью, если позитивные местные результаты будут обоснованы документально. Для этого могут быть использованы разные методы и, в частности:

осуществление референтных заказов на ограниченное количество товаров по минимальным импортом ценам;

осуществление бесплатной пробной поставки для того, чтобы завоевать доверие местного рынка и др.

5. Пятый - завершающий этап включает в себя процесс планирования долгосрочных маркетинговых коммуникаций, где экспортер должен учесть возможность мобилизации лучших местных специалистов. При этом, основные концепции должны быть сформулированы еще у себя на родине. Вместе с тем, полный коммуникативный процесс следует перепроверить с точки зрения местной культуры и, в первую очередь, необходимо проверить следующее:

а). Каковы особенности целевой группы потребителей, ее образование, привычки к чтению или просмотру телепередач; уровень технических знаний, традиций, табу и т. л. ?

б). Как нужно сформулировать рекламное обращение, чтобы оно было интересным, приемлемым и желательным для местного населения?

в). Какие имеются средства массовой информации и каналы распределения, кто должен быть носителем рекламного обращения, чтобы добиться максимальной доброжелательности и доверия со стороны потребителя?

Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.

Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.

Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы [ 12]. Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.

Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.

С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, «либеральному» домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т. е. «экзистенциальное неравенство», отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.

Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т. д.).

Человек, воспитанный в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.

Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т. к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т. п.

В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т. к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.

Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в условиях организации и функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

2. 3. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных, совокупность которых может быть представлена в виде схемы (см. рис. 7).

Согласно схеме, к указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т. е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т. п.).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д. С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно [ 1, 6, 7, 11 и др. ]:

ориентация на действия, на достижение целей;

постоянный контакт с потребителем (т. е. лицом к потребителю);

самостоятельность и предприимчивость (т. е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

производительность от человека (т. е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

Рис. 7. Схема совокупности взаимозависимых переменных, характеризующие организацию (фирму и т. п.)

связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т. д.;

верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т. е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM [ 6, 11].

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

2. 4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-технического прогресса

Культура играет важную роль в использовании и передаче достижений научно-технического прогресс. Она является важнейшей основой для определения необходимости или приемлемости специфический видов технологий.

Под «технологией» в данном случае принято понимать использование достижений НТП для решения экономических проблем человечества, обеспечивающих улучшение условий существования. При этом термин «передача технологии» означает передачу патентов и так называемых «ноу-хау» (т. е. коммерчески ценных секретов производства и документации) посредством их экспорта под контролем соответствующих собственников, а также путем лицензированного соглашения совместному предприятию или независимой компании [ 9].

С точки зрения собственности, технологии подразделяются на три типа: общую, системно-специфическую и фирменно-специфическую.

Общая технология - это производственные задания, обычные для промышленного производства, которыми располагают фирмы данной отрасли, в виде чертежей, схем оборудования и аппаратуры и методов их производства.

Системно-специфическая технология. Она содержит приемы, связанные с частными системами, решения уникальных проблем или требований. Эта технология применяется фирмой, производящей данную продукцию, которая отличается особенностями, необходимыми именно для создания такой продукции.

Фирменно-специфическая технология. Она отличается от первых двух тем, что не может быть отнесена к какой-либо продукции определенного типа, производимой данной фирмой. Здесь подразумеваются под технологией «человеческие знания» в отношении производственных методов, техники и систем, которые позволяют использовать их фирмами с целью повышения эффективности производства.

Следует отметить, что технология циркулирует только в пределах определенных каналов обращения с помощью определенного механизма. И здесь социальные ценности и культура становятся интегральной частью передачи технологии.

Для определения наилучших способов передачи технологий необходимо построение соответствующей эффективной модели, которая должна базироваться на двух ключевых аспектах:

1. Определение основных факторов модели.

Это означает, что в любом исследовании проблемы передачи технологии необходимо определить, где разработана технология, как она применяется и кто ее применяет. В этом случае рассматриваются шесть основных факторов: географический, культурный, экономический, человеческий, деловой и правительственный.

2. Определение основных компонентов модели.

Можно выделить пять таких компонентов.

а) Отправитель. Отправитель или передающее лицо кроме умения непосредственно передавать технологию пользователя должен обладать и некоторыми другими качествами, в частности, знанием и пониманием положения пользователя и его потребностей, а также желанием передать технологию.

Наиболее сложной задачей здесь является определение именно той технологии, в которой нуждается пользователь, и наиболее эффективного способа ее передачи. При этом, приемлемость той или иной технологии зависит от ряда факторов, к наиболее существенным из которых следует отнести: состояние рынка, наличие сырьевых ресурсов, масштабы и уровень экономического развития, трудовые ресурсы и оборудование.

б) Получатель и пользователь. Здесь необходимо отметить, что каждая страна, получающая технологию, имеет собственные потребности, ресурсы, оценки, культуру. Поэтому, успешная передача технологии подразумевает соответствие интересов передающего технологию с потребностями пользователя, пониманием его нужд, природы технологии и приоритета интересов пользователя в получении немедленного экономического эффекта. Без этого трудно ожидать гладкой и успешной передачи технологии.

в) Технология. Здесь важно выяснить, что новая технология может дать пользователю. Нереально с самого начала рассчитывать на экспорт продукции, т. к. должны быть пройдены определенные стадии, а именно: импорт технологии - адаптация технологии - стабилизация производства продукции по новой технологии - модификация продукции - экспорт. Если же экспорт начинается с самого начала, то скорее всего - это рискованная технология.

г) Рынок. Данный компонент предполагает необходимость рассмотрения вопроса, независимо от твердого желания какой-либо страны импортировать технологию, - готовность ее принять эту технологию. При этом немаловажное место должно отводиться системе оценки ценностей и отношения к новшествам, зависящим от традиций страны. Дело в том, что если страна к этому не готова, в результате импорта могут возникнуть крайние сложности в применении и правильном использовании этой технологии.

д) Специалист по передаче технологии. Эффективная передача технологии осуществляется с помощью непосредственных контактов. При этом сама передача технологии должна осуществляться посредством социальных агентов. Такой специалист должен быть независим как от представляющего технологию, так и от пользователя, его квалификация должна основываться на знаниях окружающих условий и практического опыта. Нельзя недооценить важности таких специалистов.

В заключении необходимо отметить, что ни одна всеобъемлющая и совершенно функционирующая модель передачи технологии не может быть универсальной для всех ситуаций. Предлагаемая модель обеспечивает учет ключевых компонентов передачи технологии.

2. 5. Формирование сильной культуры в международных бизнес-коммуникациях

Прогрессивные внешнефирменные отношения строятся на учете:

основополагающих базовых ценностей и целей предпринимательских структур;

интересов, прав, особенностей всех участников бизнес-коммуникаций;

необходимой успешной адаптации личностных культур и культур взаимодействующих людей и организаций;

проводимой предпринимательской структурой маркетинговой политики.

Сбор данных, характер изучаемых сложившуюся в данной предпринимательской структуре культуру внешнефирменных отношений, проводится согласно форме (табл. 2).

Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнефирменных отношений проводится на основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше признакам. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми руководствуются представители предпринимательских структур во внешнефирменных отношениях, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и конкретным целям деятельности всей организации.

При анализе степени прогрессивности отношений с клиентами необходимо учитывать, во-первых, содержание этой деятельности, ее направленность на длительные отношения с клиентом, на форму этих отношений, социально-психологическую обоснованность методов их привлечения и обслуживания, на проблемы этики и этикета.

При анализе отношения к конкурентам необходимо в качестве образца считать борьбу на рынке за счет формирования конкурентного преимущества своей фирмы на основе эффективного производства, грамотного менеджмента, хорошей рекламы и уважительного отношения к клиентам, учета социально-психологических особенностей потребителей и конкурентов.

Анализ прогрессивности отношений с партнерами, поставщиками строится на учете степени согласованности целей, задач, взглядов и интересов.

Прогрессивность отношений с регионом, городом, где нахохлится предпринимательская структура, определяется участием фирмы в решении его экономических, социальных, экологических проблем.

Локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов культуры бизнес-коммуникации, включает следующие процедуры:

1. Сбор данных, описывающих состояние объекта изучения.

2. Анализ соответствия декламируемым ценностям, задачам бизнес-коммуникации (общефирменным).

3. Анализ соответствия фактических, реализуемых ценностей, целей, задач декламируемым.

4. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с клиентами.

5. Качественный анализ характера отношений предпринимательской структуры с конкурентами.

Таблица 2

N п/п Элементы

1. Перечень ценностей, целей, задача, которые составляют основу внешнефирменных отношений: а) декламируемых; б) фактических, по мнению сотрудников.

2. Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с клиентами.

3. Данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с конкурентами.

4. данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с партнерами, поставщиками.

5. данные, характеризующие отношения предпринимательской структуры с общиной, районом, городом, в котором она базируется.

6. Качественные анализ характера отношений предпринимательской структуры с партнерами, поставщиками.

7. Качественный анализ отношений предпринимательской структуры с регионом, городом, в котором она находится.

8. Разработка мероприятия по улучшению тех элементов культуры бизнес-коммуникации, которые по результатам анализа не прогрессивным, не соответствуют требованиям сильной культуры.

Основными мероприятиями по формированию прогрессивной культуры внешнефирменных отношений являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников внешнефирменных отношений.

2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов фирмы, базирующейся на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональных, доброжелательный стиль общения.

3. Разработка программы взаимодействия с общественностью, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий

ГЛАВА III. Особенности национальной культуры предпринимательской деятельности в странах востока и запада

3. 1. Роль историко-культурных традиций и социологических характеристик общества в экономической культуре

Любая зрелая рыночная экономика, как известно, базируется на двух фундаментальных моделях принятия решений - рынке и организации. При этом рынок функционирует на основе информации о ценовой ситуации, т. е. на ценовых сигналах, организация же вводит в процессе принятия решений нецелевые (надрыночные) факторы [ 4]. Очевидно, что в развитом рыночном хозяйстве роль нецелевых факторов определяется следующим:

долей государственной собственности в национальном богатстве;

долей налогов в национальном богатстве;

удельным весом государственных затрат в общественных расходах;

особенностью средств государственного регулирования и контроля за деятельностью отдельных отраслей и секторов.

Рассмотрим более подробно этот процесс на примере Восточных стран, в частности Японии. Известно, что позиции государства в Японии относительно первой группы показателей намного слабее, чем в других развитых странах. Иллюстрацией этому могут быть следующие данные:

доля государственных расходов в ВНП в 90-х годах составила в Японии - 15. 4 %, США - 23. 4 %, Великобритании - 30. 9 %, Италии - 35. 5 %, Франции - 23. 3 %, Германии - 15. 7 %;

удельный вес налогов в национальном доходе был равен в Японии - 27. 9 %, США - 26 %, Великобритании - 40. 6 %, Германии - 30. 6 %, Франции - 33. 9 %, Швеции - 55. 9 %;

доля государственной себестоимости в совокупном основном капитале Японии приближается в 11 %, а позиции государства в таких ключевых отраслях, как металлургия, судостроение, автомобильная, электронная промышленность, а также связь и финансы намного слабее, чем во Франции, Италии, Великобритании.

Вместе с тем, следует отметить, что по мнению многих исследователей регулирующая и контрольная функции Японского государства введены в более жесткие юридические рамки, чем в других странах и прежде всего, в США. При этом, реальная роль государства в экономической жизни общества выходит далеко за пределы как формальных показателей (по которым можно судить о его участи в создании и распределении национального богатства), так и юридических рамок. Это обусловлено прежде всего специфическим положением бюрократии в японском обществе, в силу сложившихся исторических и социокультурных ориентиров.

Для понимания позиций государства и, в частности, Японии, необходимо иметь ввиду такие основополагающие социопсихологические установки данной нации, как:

а) коллективизм с его ориентацией на коллективные (групповые) ценности;

б) «Ва» (т. е. гармонию), которая является главным принципом сосуществования групп в Японии. В данном случае она проявляется в стремлении к выработке консенсуса на основе уважения и учета мнений всех заинтересованных сторон. Отсюда вытекают следующие важные для понимания роли государства моменты:

1. ощущение японцами себя как чести целого, ориентация на достижение коллективных целей и готовность принести личные интересы в жертву интересам коллектива, выработанные в течении многих веков. Это способствует возведению государственных чиновников на высшую ступень общественной иерархии, т. к. они считаются носителями и гарантами общенациональных интересов.

2. Для осуществления процесса выработки консенсуса в обществе, которое состоит из, как правило, изолированных и часто конкурируемых групп, необходим посредник. Этот посредник должен быть с одной стороны нейтральным по отношению к участникам процесса, с другой - авторитетом для них. И эту роль берет на себя государство с его опытом и необходимой организационной инфраструктурой.

3. особое положение государства в японском обществе связано с той значимость., которая придается лидеру группы (независимо, будь то семья, компания. банк и т. д.).

При возникновении угрозы существования группа превращается в организацию жесткого типа, требующую от своих членов безусловного подчинения и отказа от личных интересов в пользу интересов группы. В этом случае ее лидер, который в обычных условиях выступает как посредник в конфликтах т хранитель обычаев, превращается в руководителя авторитарного типа, который действует на основе приказов.

Поскольку за свою историю Япония неоднократно оказывалась перед лицо с национальных кризисов, когда государство превращалось в жесткого лидера, функции которого ужесточались и расширялись, общественное сознание как бы закрепило за ним статус и право действовать «на грани закона» и даже за его пределами [ 4, с. 52].

Таким образом, государство, учитывая необходимость саморегулирования рынка, участвует в той или иной мере в развитии рыночной экономики для достижения желаемых результатов. Известно, что это признается всеми странами, однако именно Японии свойственна возможность более глубокого вмешательства в экономику государства.

Следует отметить особенно яркое отражение данного факта в промышленной политике. Отдавая должное рынку, но считая, что он не может адекватно реализовать общенациональный интересы, государство, используя определенные свои рычаги, старается поддержать высокую степень взаимодействия и взаимопонимания между бизнесом и бюрократией. (Примером взаимодействия является «сделка века», когда частному сектору по крайне низки ценам была передана значительная часть созданных государством предприятий базовых отраслей промышленности).

Основным инструментом согласования действий частного сектора с государственной промышленной политикой становится не принуждение, а убеждение. При этом силы и влияние государства основывается на умении договариваться с частным сектором.

Отношения между бизнесом и властью в Японии можно представить в виде паутины, в которой роль «паука» играет бюрократия. именно она «плетет паутину», т. е. она определяет состав участников переговоров по выработке консенсуса; организует работу по его достижению; содействует «социализации» или распределению риска и издержек экономического роста.

Таким образом, необходимо отметить, что коллективизм, как основополагающая социопсихологическая установка японской нации, не только вызвал ориентацию на достижение групповых целей, но и «элитарное» сознание, т. е. представления о том, что все группы равны и обладают одинаковыми правилами и обязанностями. Это сочетание и породило такую уникальную черту (национальную), как готовность сообща разделить риск, финансовые потери и т. п. И так, особенность государственного вмешательства состоит в опоре на неформальные методы руководства и контроля при относительно незначительных объемах легальных средств. Поэтому в Японии и незначительны размеры государственной собственности.

Каким образом на основе неформальных методов осуществляются взаимодействия между бизнесом и правительством?

Она осуществляется на основе:

институционализации, т. е. через сеть организаций, основное назначение которых - посредничество между государством и частными предприятиями;

неформальных связей, т. е. личных связей. (Дело в том, что в Японии личным связям и отношениям придается первостепенное значение. Они возникают, как правило на базе одного места рождения, общих знакомых, школьных связей и т. п.);

коммуникативной сети, которая образуется путем наложения формализованных и неофициальных отношений между бизнесом и бюрократией.

При это следует отметить, что среди прочих факторов, наибольшее значение в достижении успехов играет качество сети, где лидирующее место отводится бюрократии.

Учитывая интенсивные контакты между бизнесом и правительством, можно предположить, что в Японии достигнуто близкое к оптимальному сочетание «рынка» и «организации», которое учитывает достаточно широкий спектр проблем (включая, интересы экономической безопасности, социально-политической стабильности, сохранения окружающей среды и т. д.) [ 4].

Таким образом, можно сказать, что на всех уровнях экономической организации при принятии решений предпочтение нередко отдается не экономической, а социально-экономической эффективности, которая далеко не всегда совпадает с первой. При этом предполагается получение результатов более широкого плана: гармонизацию отношений с внешним миром; социально-политическую стабильность и т. д., о чем отмечалось выше.

3. 2. Сильные и слабые культуры экономических систем

Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т. п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.

Субкультуры, таким образом, повторяют структуру самого предприятия, т. е. службы, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры.

Вместе с тем, следует отметить, что при наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые норма и образы поведения, которые ранее ни кем не превносились в организацию, возникает новая, сильная культура [ 8, с. 28-39].

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, как отмечает немецкий ученый Р. Рюттингер, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Классификация их может быть представлена следующей таблицей (см. табл. 3).

Таблица 3.

Классификация культуры зарубежных стран и их характеристики

Сильные культуры Слабые культуры

1. бесспорные культуры 1. Небесспорные культуры

2. Открытые культуры 2. Закрытые культуры

3. Живые культуры 3. Не живые культуры (обезличенные)

Рассмотрим подробнее данную классификацию культур и их характерные особенности.

Бесспорные культуры. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое большое число основных ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации. В содержании этих основных ценностей постоянно выделяются, как правило, две тенденции: гордость и стиль. Это значит, что во многих случаях основные ценности представляют программу того, что желают представить и достичь с одной стороны, во внешней среде, т. е., например, на рынке, в обществе. С другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации.

Бесспорная культура является решающим инструментом мотивации:

через гордость за собственное предприятие;

через ощущение того, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. При это можно сказать, что результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и рекламации, в следующем:

а) постоянно преследуемой цели;

б) желании быть первым;

в) быть господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области (сфере), определенной рыночной нише и т. д.;

г) желанием расширить и удержать эти позиции.

Известно, что наряду с другими, это все может зависеть и от обычных мелочей. Например, в учебной мастерской «Дайслер-бенц», как отмечает Р. Рюттингер, должен бы быть плакал «лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. И как следствие - одержимость на предприятии качеством и сервисом. Одновременно это отвечает основным человеческим потребностям, а именно желанию выделится в группе, быть на своем месте в собственном понимании и окружении. Ведь, действительно. как утверждает Р. Рюттингер, для самосознания индивидуума огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю авто», или «Я работаю на Даймлере» и др. [ 8, с. 30].

Следует отметить, что бесспорная культура вызывает необходимость постоянно активизировать и разъяснять представление о том, что ты хотя и занимаешь положение наверху, его необходимо защищать изо дня в день, т. е. на повестке дня - постоянные сравнения с конкурентом, возможна даже культивация внешнего образа врага.

Кроме того, бесспорным культурам предприятий характерны следующие особенности:

они развивают сильную собственную динамику;

они прививают иммунитет субъектам культуры;

они представляют существенную опору для развития самопонимания;

они, проповедуя свои основные представления об отношениях друг к другу, принимают их как бесспорные.

Небесспорные культуры. Они относятся к слабым культурам, согласно выше приведенной классификации и распознать их можно на основе следующих симптомов:

1. Отсутствуют ясные представления о ценностях того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, определенной ситуации или в определенном деле. (Распространяется беспомощность, спасения ищутся в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается как роскошь).

2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным, действенным. (Появляются противоречия, которые могут вылиться в явные войны между руководителями и их заместителями, скрытая борьба между «сильными индивидуумами на предприятиями»).

3. Отдельные части организации не способны прийти к соглашению между собой, т. к. представлены в основном различные точки зрения и отсутствует цельная картина. (Имеются ввиду традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и функциональными службами, маркетингом и производством и т. д.).

4. Ведущие фигуры, возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет. (Это может означать, что руководящие кадры принимают неосознанно противоречивые решения, а в идентичных ситуациях действуют по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудника поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается. Кроме того, сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои», которых отличает жестокость, бесцеремонность и хитрость).

Открытые культуры. Они относятся к сильным культурам, которые сами по себе открыты как изнутри, так и извне [ 8, с. 33]. чтобы понять сущность данного определения, необходимо обратиться к следующему практическому примеру.

Отсутствие открытости изнутри означает, что ы одной, к примеру, группе существует негласная норма, когда при проведении собраний всегда необходимо сохранять единство, а разногласия во мнениях (если они вообще имеются) должны выносится за рамки собрания. Наивному наблюдателю представляется гармоничная картина. Все быстро приходят к согласию, и группа очевидно имеет сильную культуру. Однако в действительности отсутствует какая-либо готовность к конфликтам (функциональным в первую очередь, а не дисфункциональным), обсуждением противоположных точек зрения и т. д. - все это отличительные признаки не сильной, открытой культуры, а признаки слабой, т. е. по сути культура является в данном случае закрытой. При этом появляется ложная уверенность коллектива в правоте действий фирмы. Поэтому такое несрабатывание формальной коммуникации должно быть исправлено на основе следующего:

а) проведения регулярных опросов мнений сотрудников по таким комплексам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда;

б) вступление в открытый диалог друг с другом (как в формальной - на предприятии, так и в неформальной - вне предприятия обстановке), с помощью проведения семинаров и т. п. мероприятий. Все эти контакты, направленные на обмен мнений о сотрудничестве способствуют совершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Кроме того, следует отметить, что гласность изнутри недостаточна. Сильные культуры чувствительны также и к внешним влияниям, т. е. открыты в отношении рынка и общества. Рассмотрим сущность этого тезиса также на примере.

Предприятия с сильной и самоосознанной культурой подверженный такой опасности, что с течением времени в них развивается определенной самодовольство и глухота в отношении критики извне, которую чувствуют и клиенты, в результате чего она по сути становится закрытой по отношению к внешней среде, т. к. не регулирует на протекающие в ней изменения. У предприятий начинает проявляться такой феномен, как «энтропия организации», т. е. четкая тенденция к вере в постоянный собственный успех. «Энтропия организации означает зачастую также и то, что предприятие с точки зрения его самосознания, отталкивает все происходящее извне, когда оно не имеет образной связи извне (она просто игнорируется), в результате исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Открытая культура означает также гласность в отношении общества.

Живые или вжившиеся культуры - это те культуры, в которых предлагаемые инновации в деятельности предприятий, касающиеся их философии, ценностей, правил поведения и т. п., воспринимаются сотрудниками и руководителями и проводятся в жизнь, способствуют процветанию фирмы. В тех случаях, когда представления о ценностях и убеждениях, не вошли в жизнь и представляют собой лишь простое признание на словах, имеет место наличие неживых элементов и неживой культуры в целом.

В США, в связи с этим, например, разработаны учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.

3. 3. Типы корпоративной культуры США. Принципы и ценности преуспевающих фирм

Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации [ 5, с. 73-75].

Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприяти. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

Какие же характерные черты присущи «феодальному» типу корпоративной культуры? К ним можно отнести следующие:

а) размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

б) неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией; в) отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2. «Инвесторская» культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т. е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем, следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

3. «Культура участия». Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

а) акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

б) участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. «Акционерная» корпоративная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. «Предпринимательская» культура. Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирмы, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Каковы ее особенности? Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

На каких же принципах и ценностях, учитывая вышерассмотренные типы корпоративных культур, базируются в своей деятельности преуспевающие фирмы Америки? известно, что любая фирма включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих «организм», т. е. собственное «лицо» или культуру фирмы*.

Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспевающим фирма. Какие же взаимозависимых переменные характеризуют «организм» фирмы, т. е. ее культуру? К ним можно отнести следующее:

организационную структур фирмы;

систему управления фирмы;

стиль управления;

состав работников (половозрастной, квалификационный и т. п.);

стратегию фирмы;

сумму навыков, присущих фирме;

совместные ценности в фирме.

Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся на соответствующих принципах будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру фирмы.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - IBM. К ним можно отнести следующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Согласно этого принципа корпорация осуществляет следующие мероприятия;

помогает развить свои творческие способности и эффективно их использовать;

оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;

обеспечивает установление двух сторонних контактов между руководителем и подчиненным.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этого фирма осуществляет:

исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности. Для этого фирма стремится делать все, чтобы:

занимать ведущие позиции в новых разработках;

использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;

производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организатором (т. е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс). Для этого руководитель должен:

обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

часто встречаться со своими сотрудниками;

иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

Пятый принцип- выполнение обязательств перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. Для этого фирма осуществляет следующее:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;

признание законных интересов поставщика и корпорации пои заключении контрактов и добросовестного их выполнения (т. е. частный бизнес);

недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и наоборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.

ГЛАВА IV. Организационная культура и стратегии управления предприятиями

4. 1. Организационная культура и стратегии фирмы

Из международной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающиеся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распространения, поскольку они «чем-то» не подходят предприятию. Как правило, это связано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующая организационная культура в данном случае приходит в противоречие со структурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую стратегию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изменить культуру.

Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере [ 10, с. 83-110].

Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для инвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она предусматривает:

а) торговлю иностранной валютой;

б) эмиссию займов;

в) выделение и инкассо аккредитивов.

В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисленных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои резиденции в Нью-Йорке и Лондоне.

Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для этого нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответствующем уровне поддерживать контакты с клиентами.

Стратегический план международного отдела банка предусматривает следующие изменения:

1. В структуре:

а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели начальники международных групп по определенным географическим отделам);

б) учредить матричную структуру управления для координации новой единицы и международных групп;

в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руководителю структурной единицы;

г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшения денежных трансфертов.

2. В системе:

а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;

б) создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;

б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);

присутствовало стремление к быстрому успеху;

планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;

у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;

в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;

неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;

монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;

повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?

б) какова степень приспособляемости культуры?

в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

Ответы на поставленные вопросы дала соответствующая матрица (см. рис. 8.)

Рис. 8. Матрица соответствия стратегии и культуры фирмы

Из матрицы видно, что стратегию в запланированном виде, требующую многих затрат, реализовать нельзя. Он не подходит к культуре.

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

4. 2. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада

С целью глубокого понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В таблице 4 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны (см. рис. 4).

Таблица 4

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом фактора экономической культуры

Nп/п США Япония

1. Определенность в широкой области 1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих

2. Динамичное развитие капитала и эффективное использование ресурсов 2. Широкая и долгосрочная программа экономии ресурсов

3. Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы- основа обеспечения стабильности компании

4. Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания широких внутрифирменных связей

5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции

Рассмотрим более подробно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличительные особенности.

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж. Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

5. Японские компании обращают особое внимание на производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных операций, отдают большее предпочтение.

6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии.

В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выделить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратегический тип [ 4]. При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам - существуют внутри (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развивается в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержание.

4. 3. Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирмы

Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии фирм в значительной мере зависят от экономической культуры стран (регионов) в целом и от корпоративной культуры в частности. Интересным в этой точки зрения является опыт Японии и японских фирм, значительно отличающихся в этом плане от Западной Европы и США, где имеется много сходного.

Общая эксплуатационная система широкого принимаемая в японской промышленности, может быть определена, как «эксплуатация через деятельности малых групп [ 13, с. 130].

Она включает пять принципов, по которым осуществляется ее реализация:

(1) организованность; (2) опрятность; (3) чистота; (4) чистоплотность; (5) дисциплина. О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).

Эта система направлена на исключение потерь и минимизацию недоделок и дефектов в работе, способствующие росту эффективности и, соответственно, получению достаточной прибыли. Общая эксплуатационная система (ОЭС) представляет собой следующее:

а. Она нацелена на максимизацию эффективности использования оборудования (повышает эффективность всех его видов).

б. Организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватывающую весь жизненный цикл оборудования.

в. Вовлекает в систему весь персонал от руководящих работников до рядовых рабочих.

г. Охватывает все подразделения (проектирование, использования, обслуживания и т. д.);

д. Обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого управления, т. е. через деятельность малых групп.

Перейдем теперь к рассмотрению сущности финансово-экономической стратегии фирм Японии и их отличительных особенностей от западных.

Наибольшую долю в японских фирмах составляют следующие финансовые стратегии:

1. Стабилизация структуры капитала путем выпуска акций по существующей цене или конвертируемых облигаций по существующей цене - около 44 %. Здесь следует пояснить суть некоторых понятий. Так, в частности, что понимается под конвертируемыми облигациями? Прежде всего, это средство финансирования. Они представляют собой облигации, которые будут обращены в обычные акции. Следовательно, они имеют такие же действие, как отсроченное финансирование при помощи обычных акций. При этом прибыли, ожидаемые вкладчиками капиталов и компаниями, занимающимися плавающими облигациями превращают плавающие конвертируемые облигации в более привлекательный и выгодный метод.

2. Особый упор на перераспределенную прибыль с одновременным ограничением капиталовложений - около 17 %.

3. Активизация выпуска иностранных облигаций и диверсификация финансирования - 10. 5 %. Здесь необходимо отметить ото факт, что значительная доля данной стратегии фирм объясняется тем, что японские финансовые законы и правила слишком жестки, чтобы допустить выпуск облигаций на японском внутреннем рынке. Поэтому многие фирмы идут на то, чтобы выпускать облигации на зарубежных рынках, т. к. тамошние правила относительно свободные.

4. Использование банковских займов с целью быстрого роста - чуть более 4 %.

5. Осуществление политики управления без задолженностей. (Эта стратегия в общем объеме даже несколько выше предыдущей и составляет около 8 %).

Имеется и ряд других стратегий, здесь лишь представлены те, которые составляют наибольшую долю в общей их массе.

Важное значение в финансово-экономической стратегии фирмы играет политика капиталовложений по сохранению жизнеспособности фирмы. рассмотрим, как это происходит в японских организациях.

Известно, что если один человек по договору с другими выполняет работу, то говорят, что их взаимоотношения строятся на агентских или на посреднических принципах. Агентские принципы обнаруживаются и в иерархии компаний - между работодателем и служащим, а также между кредиторами и заемщиками при финансировании компании. Если финансовый институт (кредитор) выступает во взаимоотношениях в главной роли, т. е. роли доверителя, то компания считается агентом. если какая-нибудь компания контролируется владельцем, что владелец является доверителей, а управляющие - посредниками или агентами.

Вместе с тем, когда финансовое учреждение предоставляет средства компании, управляющие, являющиеся посредниками, не обязательно работают только над тем, чтобы увеличить прибыль доверителя. Следовательно, если доверитель хочет, чтобы посредники или агенты работали на его выгоду, он должен найти надлежащий стимул или проверять деятельность посредников.

В дополнение к этому, стоимость проверки в агентских отношениях представляет собой стоимость, связанную с разницей мотивации или целью доверителя и посредников.

Например, хотя максимизация благосостояния для акционеров и бизнеса в целом считается по существу унифицирующим фактором, существование задолженностей будет нарушать гармонию отношений между акционерами и владельцами, что ведет к разделению целей двух сторон.

Как же проводится политика капиталовложений?

При низких темпах экономического роста средний доход в целом невелик. Однако, это не означает, что структура спроса и предложения всей экономики имеет тенденцию часть несовместимой при сравнении с высоким темпом экономического роста. Здесь следует не пренебрегать одним важным фактором, который существует внутри компании и связан со второй агентской стоимостью, определяемой следующим образом [ 3, с. 234]:

V = Va + Vg,

где: Va - стоимость реального основного капитала;

Vg - дисконтированная стоимость.

Согласно этой формуле можно утверждать следующее:

Когда время t = 0, Va - существует за счет неординарного капиталовложения, когда t=1, необходимо решиться, стоит или не стоит инвестировать сумму (I).

Если сумма должна инвестироваться, дисконтированная стоимость (Vg) будет вкладываться во время t=1. Следовательно, стоимость капитала компании состоит из V (т. е. Va + Vg). Теперь независимо от того, когда наступит срок погашения задолженностей - до или после принятия решения об инвестировании, должно начаться погашение долгов (P) владельцами облигаций. (А) и (В) являются случаями, при которых сроки погашения долгов наступают до и после принятия решения о капиталовложениях. (S) означает состояние естественного окружения, и компания производит капиталовложения после изучения природного состояния.

В случае (А), если текущая стоимость прибыли от капиталовложения (Vs-I) положительна, инвестиция возможна. Однако, в случае (В), и подлинная ценность акции или облигации, и стоимость погашения долгов будут удерживаться из (Vs). До тех пор, пока результат ее станет положительным, инвестицию производить нельзя. Следовательно, даже если (Vs>I) или (VsИными словами, решение о новом капиталовложении не принимается без рассмотрения остатка непогашенной задолженности, а вопрос о капиталовложении с положительной чистой дисконтированной стоимостью решается далеко не автоматически.

4. 4. Цель предприяти и его организационная культура на примере западно-европейской фирмы «Хьюлетт-Паккард»

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры [ 8].

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. «Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей». Это цель предприяти в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

большая часть прибыли должна реинвестироваться;

начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;

кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;

каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;

необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т. к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализация данной цели предполагает следующее:

отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукты в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

важен единый имидж компании.

3. Сфера деятельности. «мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям»

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

развитие предприяти в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

разработку новейших диалоговых систем;

распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

4. Рост. «Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента». Достижение данной цели предполагает следующее:

рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

5. Наши клиенты. «Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение».

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятия:

внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т. д.;

сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. «Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия».

Эта цель предполагает следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т. е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно относящиеся к нему согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. «Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность». Достижение этой цели предполагает следующее:

улучшение окружающей Среды, в которой живем;

присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

сотрудники предприяти, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.

ГЛАВА V. Культура организации коммунникативных взаимодействий на зарубежных предприятиях

5. 1. Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.

Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:

Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т. е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных «горячих» точках в деятельности предпринимательских структур.

Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее:

а) боа работают с различными временными горизонтами;

б) оба используют различные источники энергии.

Временной горизонт их на уровне предприятия можно представить следующим образом (см. табл. 5) [ 5]:

Таблица 5

?

п/п Ранг Временной

горизонт Плановая активность

1. Председатель правления 20 лет видение будущего предприяти

2. Другие члены правления 12-15 лет ограниченные концепции

3. Руководитель направления 7 лет полная программа

4. Начальник управления 3-5 лет проекты

5. Начальник отдела 1-1. 2 года главное направление

6. Руководитель группы 6 мес. комплекс задач

7. Сотрудник от 1 дня-1 мес. отдельные задачи

Отсюда видно, кто, в каком диапазоне должен обладать конкретным видением.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом.

Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями л желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности.

В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне.

Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т. к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями.

В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:

1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они (руководители, менеджеры и т. п.) мыслят ориентировано на будущее.

2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:

предусмотрительность; предусматривающая в процессе действия необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;

учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;

глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;

пересмотр, т. е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.

3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих вехов (временных рамок поэтапного внедрения видения).

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу, будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность. Решающим фактором является то, чтобы реально переживаемое повседневно претворить в жизнь в рабочих буднях и успех в этом деле существенно зависит от выбора средств коммуникаций (как уж отмечалось ранее, использование нового, еще не применяющегося средства информации, в частности, дает более значительный сигнал, чем чисто содержательное обращение. Например, переход с различных циркулярных методов на правдоподобный и понятийный лозунг с новыми символами, метафорами, неожиданной картиной, отражающей основную идею - более доходчиво и быстро объяснить сотрудникам о позитивных изменениях).

Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Если для какого-то его имеет смысл, то ему удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия.

В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения:

а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу);

б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него;

в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.

Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает, в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях, необходимость формирования в низ достижимых целей. иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:

он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию;

он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.

Рассмотрим сущность и особенности проявления данных аспектов несколько подробнее.

Так, при определении места предприятия следует учитывать, в частности, необходимость приведения во взаимное соответствие совершенно разных сторон его (предприятия) экономико-организационного механизма. Это обусловлено рядом обстоятельств, среди которых можно выделить следующие:

а) организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимодействие отдельных элементов, уровне, подразделений. При этом организационные схемы в равной степени могут как демонстрировать, так и скрывать замысел.

б) наряду с официальными оргасхемами, существует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Она может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игнорирование этой картины, ссылаясь на ее субъективность, неопределенно.

в) версия постороннего советника от организации не всегда может быть объективной с одной стороны, с другой - она может выявить аспекты, которые остались без внимания или замалчивались.

г) важно определить, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспринятыми всерьез сотрудниками предприятия.

д) необходимо, чтобы видение образа предприяти его членами совпадало с образом о нем у общественности.

таким образом, идеальным является, если все эти аспекты в какой-то степени используются на практике, т. к. так, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпринимательства, нарушается единство предприятия.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:

А. Реактивная стратегия.

Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-либо другом месте (явным примером такой стратегии являются некоторые немецкие фирмы, которые по японским давление за истекшие десятилетия исчезли с германского рынка).

Их успех может быть лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в соей фирме.

Б. Активная внутренняя стратегия.

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияние извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий. (Вовремя на основе прогнозов переставлять векторы, перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подверчены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной в настоящее время и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности в соответствие с указанной тенденцией, достигли хороших результатов).

В. Активная внешняя стратегия.

Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т. п.).

Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.

Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.

В основе данной стратегии лежит определяющая роль руководителя в формировании культуры организации. Очевидно, что успешная реализация выше рассмотренных стратегий зависит от руководителя - как личности, его способов и манеры поведения, способностей его к своему собственному развитию.

Канадские исследователи Манфред Ф. Р., Кет де Врие и Денни Миллер пришли к заключение, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение структурой фирмы [ 5].

Иными словами, имеет место перенос на целую организацию психопатологических критериев, присущих личностям, которые (критерии) и определяют параметрическое состояние и развитие культуры организации. В этой связи, ими была разработана соответствующая классификация организаций, согласно которой следует различать:

(1) Параноидельные организации.

В этих организациях имеют место недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле слова, это создает соответствующий климат чрезмерного контроля и наблюдения.

Данным организациям присущи:

доминирующая роль реактивных стратегий;

проявление среди людей консерватизма из-за страха показаться слишком изобретательными, склонными пойти на риск и т. п.;

самоопределение человека происходит не естественным путем, а лишь в следствии представления его в качестве потенциальной жертвы внешних сил, перед которыми надо быть начеку (стратегический стиль менеджмента - «как-нибудь да выкрутиться»);

практическое отсутствие постановки самостоятельных задач и их решения;

сосредоточение основного внимания в процессе управления на отточенности информации и контроля.

Что же касается климата в коллективе, т о данным организациям свойственна холодность в отношениях, лишенная эмоций и рациональность в работе.

(2). Принудительные организации.

Особенности таких организации проявляются в следующем:

все предписано, систематизировано, утверждено;

основной мотив - ошибки неточности, неясности и т. п. - должны избегаться любой ценой;

на все имеются принципы, руководящие установки и указания;

решающую роль играет иерархия;

планирование выступает в качестве закона (ни что не отдается на откуп);

четкая целенаправленность в действии фирмы (т. е. собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);

нет смешанных концернов.

В качестве отрицательной особенности таких фирм выступает то, что они оказываются неготовыми к быстрым изменениям. (Хотя это для них не так страшно, т. к. такого рода фирмы, как правило, доминируют на конкретном рынке).

Движущая силы таких организаций заключается в следующем:

в нежелании находиться в зависимости от чьей-либо милости либо от каких-либо обстоятельств;

в необходимости все держать под своим контролем;

в сложности принятия нестандартных решений (часто - не принятия) из-за страха совершить ошибку.

(3) Драматические организации.

Из самого названия следует, что нормальные производственные процессы в этих организациях превращены в драматические инсценировки и представления.

Им присущи следующие особенности:

принятие решений базируется на фактах;

отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;

имеет место сложность в разработке средне- либо долгосрочных стратегий из-за постоянной сменяемости одной ниши другой;

структуры не успевают развиваться и отсутствуют какие-либо системы;

контрольные механизмы оказываются недоразвитыми и как следствие - для людей, подчиненных такому руководству (руководителю), работа постепенно превращается в кошмар и фирма в конечном счете (если не изменится) обречена на банкротство.

(4) Депрессивные организации.

Такие организации выживают скорее всего в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.

им характерно следующее:

консервативная установка и бюрократизм;

запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;

отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие - организация функционирует как простейший механизм.

(5) Шизоидные организации.

В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми.

Здесь как и в депрессивных организациях возникает вакуум в руководящем звене. Кроме того, им присущи следующие особенности:

интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются;

руководитель почти лишен контактов;

от руководителя не исходят четкие указания о руководстве предприятием;

брешь в руководстве данной организации заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя. При этом они (управляющие среднего звена) преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации.

Такие предприяти в долгосрочной перспективе «топчутся» на месте, т. к. шаги в направлении развития минимальны из-за постоянного соперничества менеджеров.

5. 2. Типы групповых взаимоотношений и их особенности

Данный вопрос предполагается рассмотреть с позиций функционирования японских и американских компаний, как наиболее ярких представителей противоположных организационных культур.

Исследования в этом направлении свидетельствуют о следующем [ 3]. Согласно основного постулата о том, что культурные традиции определяют тип групповых взаимоотношений, различают два их вида:

(1) Горизонтальные взаимоотношения. Они представляют собой совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, некоторые категории артистов, преподавателей, инженеров) и образуют группу в работе по горизонтальному принципу. В этом случае каждому, находящемуся вне группы, достаточно очевидно, является ли тот или иной человек членом группы или нет.

(2). Вертикальные взаимоотношения. Они в отличие от первой группы, наооборот представляют собой совокупность индивидов, состоящих из членов, обладающих различными характеристиками, и требующих определенного типа социальной связи. Такая связь основана на вертикальных взаимоотношениях (примерами являются отношения между родителями и детьми, работниками, занимающими более высокое или более низкое положение).

Указанные взаимоотношения базируются на гипотезе о системах основных принципов трех культур: индийского, китайского и американского мира. При этом, китайский мир, заключающийся на той или иной ситуации, контрастирует с индийским, обращенным на что-то сверхестественное, и американским, в центре которого стоит отдельный человек.

Рассмотрим теперь более подробно сущность взаимоотношений в экономических системах некоторых стран с учетом высказанных особенностей.

Китайский социум представляется определенными основными, тесно между собой связанными группами людей (семья, клан и т. п.), внутри которых люди предрасположены к взаимной зависимости. Это означает, что отдельный индивид зависит от остальных в той же степени, в какой остальные зависят от него. Каждый осознает обязанность отплатить своему благодетелю. Таким образом, занимая определенное и не изменяющееся положение в своем собственном мирке, человек и внешний мир пытается постичь в привычном ему стиле. (Он проводит различие между тем, что принадлежит в его группе и тем, что является внешним по отношению к ней. Но если ситуация меняется, то возникают другие критерии ценности). Отсюда вытекает следующий вывод. Природа вторичных групп, к которым принадлежат или которые образуют члены любого общества, а также поведение их как членов этих групп, подвержены сильному влиянию (если не прямо определены) отношений, которые существуют в родственной группе, где они воспитаны.

Например, чувство взаимной поддержки побуждает китайца изыскивать возможности для выражения своих связей с родом, и он постоянно обеспокоен поддержанием достоинства своих собратьев. В то же время индивидуализм американца толкает его к открытию своего собственного дела и к возведению вокруг себя психологического барьера, который позволяет ему демонстрировать другим уверенность в себе.

Что касается, например, японской культуры, то в целом она представляет собой модификацию китайской с небольшими элементами индуистского влияния. Поэтому в ней непосредственно кровное родство (в отличие от китайской культуры) потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них, в японской общественной жизни превалируют отношения, внешней с ними схожие.

Однако, несмотря на некоторую схожесть японской и китайской культур во взаимоотношениях, первая (японская) носит сегодня сембиозный характер родственно- (как у китайцев) соглашательский (как у американцев). Поэтому, ее можно назвать как частично договорную и частично кровно-родственную культуру взаимоотношений.

Вместе с тем учет иерархического подчинения имеющего место в японской системе является определяющим во взаимоотношениях. Это происходит в силу того, что канонизированный японской культурой идеал составляет взаимозависимость, а не индивидуализм - как у американцев. Поэтому, в частности, у низ и нет неродственного, как правило, типа организации клубов и других общественных организаций.

В результате этого, к примеру, японцы считают соблюдение законов данью признательности, т. к. обязанности унаследованы ими от общих предков.

В отличие от этого, американцем каждый новый законодательный акт (от правил автодорожного движения, до налогов на доходы) может быть расценен как вмешательство в его дела и посягательство на его свободу в ведении этих дел.

И наконец, в отличие от американской организационной культуры японским фирмам свойственны:

система пожизненного найма;

принцип неспециализированности при продвижении в карьере;

коллективное принятие решений и коллективная ответственность.

Иными словами, задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами и ответственность соответственно ложится на группу в целом (отдел, службу). Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами. Основной лозунг в японских фирмах: «Преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива».

5. 3. Культура управления персоналом

В зарубежной практике управления персоналом, также как и в российских организациях используется однотипный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестации служащих, эффективные системы заработной платы и др. Вместе с тем, использование указанных приемов и методов управления персоналом на предприятиях (в организациях) разных стран имеет специфические различия, связанные с отличительными особенностями экономической культуры этих стран в целом и культуры организации внутренних коммуникаций, принятых и сложившихся в соответствующих структурных образованиях в частности.

Так как, данное пособие является в определенной мере логическим продолжение пособия, в котором раскрываются общие вопросы теории, методики и практики культуры организации предпринимательской деятельности, где в иллюстративном материале наибольшее внимание уделено примерам западно-европейского и американского опыта, здесь представляется более полезным рассмотреть данный вопрос на примере восточных стран, и в частности, Японии, где имеются значительные отличия по нему от других стран*.

Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем [ 3]:

а. Японский служащий убежден, что он - важное необходимо лицо компании и ее судьба лежит на его плечах.

б. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, в практически это означает организацию (фирму), где он работает («Я работаю на Мицубиси»).

в. Служащие компаний редко берут день отдыха. (Даже если они немного нездоровы, они продолжают работать. Поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире).

г. Японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. (Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т. к. он чувствует в этом ответственность и необходимость).

д. Многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, вялящееся главной стратегий корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующее:

1. Пожизненный найм и систему трудового стажа

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;

ушел в новую фирму - все начинается с начала, т. е. стаж начинается с нуля;

продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме. (Хотя, безусловно, и в первую очередь, учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем, а в ряде случаев превалирует над всеми другими, т. е. несмотря на способности и уровень знаний и навыков служащий, недостигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую более высокую по рангу должность);

наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и в дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи - больничные услуги; низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь, отдается своим служащим;

японские компании не редко за свой счет обучают и дают образованием свои служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);

общим является обязательное повышение квалификации (как правило без отрыва от производства).

2. Активное общение. Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и, как и предыдущее, направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а. Официальные встречи, которые включают в себя:

утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;

цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;

собрания личных групп (кружков, качества, ритуальных групп), на которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы.

б. Церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т. п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет полностью или частично компании). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме.

в. Единство рабочего места функциональных групп, когда все члена одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу.

г. Использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют,, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией.

д. Распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т. п.;

совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;

совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).

ГЛАВА VI. Культура управления предприятием в зарубежных и дочерних фирмах многонациональных компаний

6. 1. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала в многонациональных компаниях

Культурное сотрудничество формируется на основе объективных реалий и необходимости развития предпринимательства в условиях интеграции различных экономических систем, и не может быть в связи с этим, предписано сверху. Вместе с тем, в многонациональных корпорациях это сотрудничество должно стимулироваться в рамках долгосрочных мероприятий по кадровому развитию в части специалистов и руководящего состава. В результате этого на свет выходит вопрос, связанный с так называемой культурой социально-управленческой компетенцией.

Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем:

в принятии других или по-другому выраженных культур;

в понимании собственных культурных взаимозависимостей;

в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации;

в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях;

в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Исходя из выше сказанного следует, что руководитель должен обладать такими качествами, как сила убеждения, способность к работе в многонациональных группах и особенно к постоянной учебе.

Кроме того, необходимо отметить, что культурная необходимость не должна обязательно вызывать трудности во взаимном общении. Наоборот, готовность и способность к активному сотрудничеству, взаимному обогащению путем изучения культур может облегчить поиски новаторских решений благодаря синергетическому эффекту. Вместе с тем, для повышения эффективности коммуникативной системы в подобного рода корпорациях, необходимо осуществлять целенаправленную подготовку специалистов и руководящих кадров в плане межкультурной ориентации в сфере «ноу-хау» и коммуникационной компетенции. И основной упор здесь должен быть сделан ка конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием.

Подготовка специалистов и руководящего состава при этом, должна вестись с расчетом на их использование на международном рынке в мультикультурных группах. В этой связи, подготовленные кадры должны уметь:

реалистично оценивать возникающие ситуации в результате культурных контактов;

уметь адекватно реагировать на возникающие трудности в этих ситуациях.

6. 2. Принципы и особенности культуры управления дочерними зарубежными компаниями

Рассмотрение данного вопроса предполагается на примере организации управления дочерними зарубежными фирмами крупных японских международных компаний [ 13]. Каковы же основные задачи в области управления такими фирмами и на каких принципах оно (управление) строится?

Первый и основополагающий принцип - обеспеченность работой. Это означает, что главной задачей президентов компаний и руководителей фирм на японских зарубежных дочерних предприятиях должна быть обеспеченность работой. Хотя очевидно, что полной обеспеченности быть не может, однако, политика, характерная для всего японского управления, направлена именно на решение данной задачи, что в полной мере относится и к зарубежным дочерним фирмам японских компаний.

Как она претворяется в жизнь?

Для этого принимаются следующие меры:

а. Накопление товарно-материальных запасов, создающих работу для рабочих. Это осуществляется с целью поддержания производства и избежания его сокращения на период, когда не прослеживаются долгосрочные перспективы.

б. Внутренняя диверсификация производства. Она осуществляется путем переориентации ряда рабочих с основного на вспомогательные работы (при снижении спроса на продукцию, временном сокращении ее выпуска, например, из-за ее сезонности и др.) или новый вид производства (например, упаковка изделий, которая ранее осуществлялась субподрядчиками и т. п.).

в. Обеспечение стабильности рабочей силы за счет проведения политики, направленной на повышение по службе внутри фирмы. Такой подход с точки зрения самих японцев служит стимулом для рабочих и служащих, укрепляет чувство корпоративной общности, способствует улучшению взаимоотношений между управляющими и рабочими и способствует в конечном счете к росту уровня процветания фирмы.

Второй принцип. Постоянное присутствие руководства на производстве.

Президенты японских компаний и директора предприятий неизменно проводят на производстве столько времени, сколько возможно. При этом для оперативности дел, руководители должны находиться как можно ближе к производстве (с этой целью руководство размещается непосредственно на производственной площади, т. е. руководители и менеджеры находятся постоянно в центре управления на производственной площадке). Поэтому японские компании не испытывают потребности в управленческих кадрах, которым не нравится постоянное нахождение в производственных помещениях.

Решение каких задач преследует реализация данного принципа? К ним относятся следующие задачи:

а. Главной задачей является содействие решению проблем по мере их возникновения.

б. Внедрение хотя бы небольших нововведений в производственную систему, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. Для этих целей многие дочерние предприяти (например в Сингапуре, такие как «Мацуситы» и «Санье») используют систему новаторских предложений и кружки качества. Хотя здесь следует отметить, тот факт, что на многих дочерних предприятиях, особенно расположенных на территории слаборазвитых стран, работают малограмотные рабочие, поэтому реализация выше названного принципа подразумевает два подхода:

обучение рабочих непосредственно в Японии или наиболее общего обучения на самих дочерних предприятиях;

подача новаторских предложений в устной форме.

в. Учет жалоб со стороны работников (и прежде всего рабочих) дочерних предприятий (по поводу условий труда, быта и т. п.). Это позволяет создать благоприятную психологическую атмосферу, способствующую развитию процесса подачи новаторских предложений по повышению производительности труда и эффективности производства.

Третий принцип - гласность и ценности (культура) корпорации. Гласность в данном случае означает, что большинство президентов фирм и управляющих японскими дочерними предприятиями за рубежом лично доводят до сведения всех сотрудников информацию о политике и деятельности своих компаний. Кроме того, часто использует прием неформального общения с подчиненными и рабочими. Отсюда следует, что в условиях, когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, одновременно начинает развиваться атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность труда.

Теперь, что касается второй составляющей рассматриваемого принципа, т. е. ценностей (культуры) корпорации, то здесь японская система управления направлена на создание общей базы понимания таких корпоративных ценностей, как:

приоритет качественного технического обслуживания;

приоритет услуг для потребителя;

сотрудничество рабочих с администрацией;

сотрудничество и взаимодействие отделов.

Четвертый принцип - управление, основанное на информации. Это означает, что, наряду с упором в управлении на человеческие отношения важное значение в управлении фирмой придается сбору данных, анализу и их систематическому использованию для повышения эффективности производства и качества продукции.

Это управление, основанное на информации, предусматривает ряд направлений:

использование системы качества продукции на всем протяжении ее создания по всем параметрам (т. е. с помощью, например, электроники по каждому параметру продукции предполагается фиксация данных и если на любом этапе его создания обнаруживается дефект, он не просто устраняется, он доводится до конкретного работника, допустившего ошибку, и принимаются меры к недопущению подобного);

использование данных, получаемых с помощью ежемесячных бухгалтерских отчетов для проверки итогов деятельности (это данные по статьям доходов, объема производства, качества и выручки и сравнение их с планом, анализ причин не соответствия, определение трудностей в их достижении особенно на ранних стадиях их возникновения.

Пятый принцип - управление, ориентированное на качество. Это означает, что особенностью в управлении японскими дочерними предприятиями является первостепенное значение контроля качества, (и уж вторичное значение занимает производительность (т. е. эффективность производства) в отличие от Запада. Это обуславливается прежде всего необходимостью сохранения высокого имиджа японских товаров особенно на мировом рынке (Запада, США и др.), т. к. данная продукция идет с клеймом материнской фирмы. (Здесь японцы придерживаются следующего принципа: «Если наши товары в чем-то уступают по качеству товарам, производимым в Японии, покупатели будут уничижительно отзываться о них: «Что с них взять - они же, в конце концов, сделаны, например, в Сингапуре». Если такое произойдет, потребитель потеряет доверие к нашим товарам»).

Шестой принцип - поддержание чистоты и порядка. С первого взгляда может показаться, что это абсолютно незначительный принцип, реализация которого позволяет повысить эффективность функционирования предприятий. Однако, как считают японские руководители для предприятий, работающих за рубежом, установление дисциплины и чистоты на рабочих местах служат гарантией контроля качества и роста производительности труда, т. е. эффективность производства.

Вместе с тем, реализация его (принципа) не всегда легко проводится в жизнь. Например, в ряде развивающихся стран Азии и Океании, население традиционно курит на предприятиях и не его и даже в некоторых странах (Новая Зеландия) - в соответствии с соглашение с профсоюзом поддерживается. При этом известно, как отмечает японские специалисты [ 3], что данное обстоятельство приводит к снижению качества производства некоторых товаров, в частности телевизоров из-за загрязнения и возникновения дефектов плат, снижения концентрации внимания в процесс работы, увеличения ошибок и т. п. Поэтому в таких фирмах руководители предпочитают «не курить».

Дочерние японские предприятия ряда стран (Океании, Новой Зеландии) выглядят несколько неопрятно. Это, в свою очередь, как считают японские руководители, приводит и к более ослабленному отношению к технике (с точки зрения сохранения ее рабочего состояния), к контролю качества и т. п., что, в первую очередь, объясняется общей культурой (образом жизни, привычками и т. д.) и экологической культурой в частности. Но вместе с тем, следует отметить такой факт. В отличие от Океании и Новой Зеландии как отмечалось выше, на их дочерних предприятиях уровень чистоты ниже, чем, например, в Сингапуре. И данное обстоятельство учитывается японскими руководителями, в результате чего, в первом случае предприятия работают на внутренний рынок, а во втором - на экспорт, т. е. - международный, где от товаров требуется высокая степень конкурентоспособности. Поэтому в дочерних предприятия Японии, находящихся, например, в Сингапуре, уровень чистоты значителен, а следовательно и уровень производительности высок, и контроль качества на том же уровне, что и в материнской фирме - в Японии.

ГЛАВА VII. Культура организации внутримежнациональных бизнес-коммуникаций

7. 1. Коммуникативные средства информации и ролевые модели в культуре бизнес-коммуникаций

Коммуникативное средство, т. е. используемое средство коммуникации во многих случаях представляет собой ни что иное, как информацию.

Рассматривая коммуникативное средство с позиции культуры необходимо предварительно выделить следующие понятия:

1. Понятие результата и процесса.

Культура является одновременно и результатом и процессом, т. к. она формирует человеческую целостность и в то же время является результатом связанных с этим взаимодействий.

2. Понятие этноцентризма. Этноцентризм представляет собой специфическую форму субъективного восприятия, т. е. тенденцию считать свою культуру решающей для всех и оценивать поведение других исключительно в этом аспекте. Это означает, что критика, в частности, несогласия или относящаяся к иному культурному уровню, не сможет ничего абсолютно изменить в сложившейся манере поведения.

3. Понятие вражденной точки зрения. Дело в том, что носители культуры в организации, имея свою точку зрения на нее, выступают как больной пациент, не всегда обоснованно диагностируя ее и принимая по ней соответствующие решения. Иными словами, здесь имеет место так называемая вражденная точка зрения на культуру. Чтобы избежать ошибок необходимо в процессе формирования или реализации культуры осуществлять внешнее визуальное исследование. Для расшифровки культуры решающее значение имеет то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть «стереотип» своего «пациента», т. е. его модель мира, систему восприятия, мышления, ценностей.

В процессе формирования и реализации бизнес-коммуникаций фактор организационной культуры имеет неоценимо важное значение. И здесь в последнее время ведущее место стали занимать так называемые ролевые модели, характеризующие идеальных героев на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценностей.

В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом [ 12]:

1. Ролевые модели представляют собой конкретных людей, «которых можно потрогать», их знают, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху вообще становится немного «ощутимее» возможным успех и для других работников фирмы.

2. Герой (подражаемый) выглядит прежде всего блестящим по делам, а не по его собственным разговорам о нем («тот, кто говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит»). Вместе с тем, необходимо отметить и тот факт, что кому удается в подобного рода дискуссиях вовлечь аудиторию, оживить, активизировать, тот фактически и руководит, даже если содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.

3. Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу (они думают то, что они говорят, и то что говорят, то и думают).

4. Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи.

5. Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивационного поведения.

Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. При этом, несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущественно состоят и в том, чтобы развить чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скрытые ролевые модели.

И, наконец, самое главное необходимо отметить то, что ролевые модели должны удовлетворять одному основному критерию: они должны быть видимы.

7. 2. Формальные и неформальные коммуникации

Культура предприятия, т. е. ценностная ориентация, нормы, писанные и неписаные законы, официальный и неофициальный обмен информацией прививается на предприятии не только по особым случаям, но и в повседневной жизни. При этом, на практике можно выделить две тенденции:

1. Неформальный обмен мнениями.

Он зачастую оказывается более быстрым и достоверным, чем формальный. (В настоящее время его развитию частично способствуют даже официально).

Действительно, многие люди, собираясь вместе в неформальной обстановке (в столовой, на праздниках, на семинарах, в пивной, на пикнике и т. п.) охотнее говорят «о делах» и при этом незаметно и наверняка непреднамеренно распространяется фирменная культура.

Данная форма получения информации за счет сокращения пути прохождения часто опережает официальное информирование сотрудников и рассматривается часто как более надежная, поскольку тот, от которого ее получают, как правило, является личным знакомым. При этом в личной беседе можно рассказать о подоплеке, высказать предположения и слухи, т. е. удовлетворить те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем.

2. Устная информация и обмен мнениями в рабочей обстановке.

Данная форма коммуникаций, как правило, оказывается намного более эффективной, чем письменные объявления, циркуляры, предписания. Дело в том, что при помощи письменных циркуляров, в частности, об основных, например, направлениях деятельности, как показывает практика, общаться просто невозможно.

Рассмотрим теперь вопрос, как культура приобретает коммуникативное свойство и при каких обстоятельствах она начинает передаваться.

В зарубежной практике к коммуникативным средствам культуры относят следующее:

(1). Лозунг. Несмотря на возможную в определенной степени примитивность лозунги часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление (иногда абсолютно независимое от реальности) они срамится произвести на других. (Особенно широко лозунги используются США).

Вместе с тем, следует отметить тот факт, что не всегда люди принимают лозунги за «чистую монету», верят им, т. е. встречаются такие, которые противоречат непосредственному опыту сотрудников. Примером такого рода может являться немецкий лозунг: «Банк, который заслуживает вашего доверия», - хотя внутренний вариант его гласит, как: «Банк, который зарабатывает на вашем доверии».

(2). Легенды. Они отражают историю и имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в законодательной форме передают унаследованные ценностные ориентации и способствуют развитию новых культур.

Как показывает мировая практика в основе интриги многих легенд лежит несколько центральных тем:

(а) «Главный босс тоже человек?» (т. е. доступен ли к простым людям, обладает ли человеческими качествами и т. п.).

(б) «Можно ли, будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руководства?» (В легенде такого типа прямо перечисляются критерии, дающие возможность продвижения по служебной лестнице. При этом блат воспринимается, как правило, с ожесточением, а воспитание и образование - с восхищением т. п.).

(в) «Меня уволят?» (В одних предприятиях используется якобы принцип увольнения - пока сотрудник в отпуске, в других - увольнения происходят с учетом возможности трудоустройства в другом месте и т. д.

(г) «Как отреагирует шеф на промахи?» (Здесь могут быть два варианта: либо шеф постоянно прощает, либо не и т. д.).

(д) «Что происходит при катастрофах?» (Здесь имеется в виде прежде всего, чрезвычайные обстоятельства, вызванные воздействием на предприятие внешних вил: пожар, война и т. п. В этом случае, легенды могут быть типа: «Босс при восстановлении сам приложил руку», (т. е. участвовал в восстановлении предприятия - и это очень хорошо и др.) и т. д.

Наряду с выше сказанным, следует иметь в виду, что в легендах может иметь место материал (события), который может быть рассмотрен с противоположных точек зрения и одновременно быть желательным и нежелательным. Легенды при этом отражают напряженность, обусловленную данным дуализмом и иногда они способствуют снятию данной напряженности.

Какой дуализм удается распознать?

Например, история типа «Главный босс тоже человек?» и «Может ли простой сотрудник достичь уровня высшего руководства?» имеют дело с неравенством в статусе. Известно, что в обществе пропагандируется очень часто в расплывчатой форме равенство. Эти легенды о равенстве и неравенстве служат тому, чтобы дать возможность выразиться имеющейся напряженность и преломить ее в положительную плоскость. (Главный босс ведь тоже человек и в конечном итоге статусу предшествует личная отдача. Если же история завершается поражением «маленького человека», то в результате усиливается ощущение неравенства).

(3) Игры и маневры. Пояснить игры можно следующим образом. Кто-то сидит с коллегами из других отделов на совещании, где обсуждается новый проект. Разговор ведется по деловому, однако, у нашего «кого-то» создается впечатление нереальности происходящего. Совещание никак не может сдвинуться с «мертвой» точки. И в этот момент «кто-то» прибегает к трюку, он задает очевидный вопрос, который и составлял по сути собственную повестку совещания.

Непродуктивная психологическая игра может вестись зачастую годами и с полной отдачей как между отдельными сотрудниками, так и между отдельными и целыми подразделениями предприятий.

в качестве примера можно привести следующую игру: «Нам нужно больше данных». В эту игру играть нетрудно. Если в рамках какой-то группы необходимо принять решение, а альтернативные варианты не очень ясны, то могут использоваться фразы типа: «У нас недостаточно информация». «Надо подождать пока не появится более отчетливая тенденция» и т. д. (Процесс принятия решения затягивается).

Чтобы разгадать данную игру, необходимо выявить первопричины:

а) возможно это связано с симптомом обычной слабости при принятии решения, т. к. сотрудники привыкли ждать указаний «сверху»;

б) возможно принятие решений здесь просто блокируется по разным причинам.

Имеются и другие игры.

В эти игры можно играть не только в группах, но и между штабом и функциональными службами, подразделениями и т. д. С психологической точки зрения, во всех играх имеются три заранее определенные роли: «Жертва», «Преследователь», «Спасатель». Какова их сущность и роль в таких играх?

Жертвы. Они боятся сделать что-то неправильно, с большой охотой выжидают, надеются, что все уладится само собой. Они своим поведением связывают энергию другим. О них необходимо постоянно заботиться. Работать с ними - значит находиться в постоянном напряжении (бояться, опасаться, что с ними что-то произойдет, они что-нибудь не выполнят и т. п.).

Как их распознать?:

им всегда трудно занять четкую позицию;

речь у них изобилует о просьбах, разрешениях и т. п.;

они нуждаются постоянно в советах и постоянно отклоняют предлагаемые варианты.

Лучше их сразу распознать, т. к. помочь им не возможно в принципе.

Преследователь. Он ищет жертву. Он видит свое предназначение в том, чтобы собственными сверхсамокритичными высказываниями и ставящими на место наглым поведение вызывать у других людей чувство неполноценности, вины, неумения и подчиненности. Их образ действий порой мешает уверенности и может стать причиной больших проблем. Будучи начальниками они подчеркивают различия в статусе и властных полномочиях, подчиняют себе сотрудников, иногда даже до абсурда. Они мстительны.

Распознать преследователя можно, в частности, следующим образом: высказав критические замечания, когда собеседник уже начинает думать, тема исчерпана - он вдруг начинает критиковать дальше.

Спасатель. Это замаскированные преследователи. Они делают вид, что хотели бы помочь другим. С психологической точки зрения их цели совпадают с целями преследователей (со мной все в порядке, а с тобой нет). Они также ищут жертву, но ведут по-другому.

Спасатели беспокоятся обо всем, они заботятся о том, чтобы ничего не случилось, дают добрые советы, когда их не спрашивают, считая, что в ответ получат благодарность (хотя это случается редко). Помощь их лишает самостоятельности, она делает человека зависимым. Их поведение косвенно позволяет другим свершать ошибки.

Рассмотренные игры, если они расшифрованы, позволяют глубоко заглянуть в систему функционирования организации. Зачастую они препятствуют открытым контактам открытому решению конфликтов, «игра ведется креплеными картами».

Очевидно, что тем самым усиливается влияние субкультуры, а общность как единое целое ослабляется. (Личные интересы, мышление категориями отрасли, отдела начинают превалировать и внешний вид одного целого предприятия).

(4). Ритуалы. В повседневной жизни предприятия, ритуалы выполняют двойственную функцию:

они могут укреплять структур предприятия;

они могут ослаблять ее за счет затушевывая истинного смысла совершенных действий.

В первом случае, ритуалы символизирую убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями они прямо или косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие в нем ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие, например, юбилеи, празднования успехов и т. п., зачисления в ряды лучших работников, публичные поощрения и т. п. - должны продемонстрировать, в чем заключаются интересы предприятия, что вознаграждается и что торжественно отмечается. (Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций). Вместе с тем, следует отметить, что подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны продемонстрировать новому члену, что ценится на фирме в действительности. (Например, не формальное образование, а личное участие в делах).

Второе - негативное влияние ритуалов. В этом случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Это происходит когда ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в итоге, смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решения и т. д. (например, излишие презентаций и т. п.).

Следует отметить, что регулярные злоупотребления ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы затушевать истинное положение дел. В качестве типичного примера напрашиваются совещания с широким кругом приглашенных, мыслившиеся изначально как платформа для совместного поиска решений. Одна дискуссия оказывается простым выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, т. к. решение уже принято.

(5) Символический менеджмент. В чем его суть? Ролевые модели, о которых уже речь велась выше, без особых проблем как раз и внедряют так называемый символический менеджмент, который призван способствовать выдвижению новых идей. При этом имеется в виду: акции; манера действий; инсценировки. Они в совокупности без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения и объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. В качестве примера можно привести следующее. Новый глава фирмы перед началом первой официальной встречи со своими ближайшими сотрудниками без слов отправляет в корзину для мусора до последнего времени обязательные «общие указания по руководству» в 3-х томах, а вместо них вручает своим менеджерам листок бумаги, на котором изложено все, что является важным для предприятия на ближайшие двенадцать месяцев. Подобным действием новый руководитель дает более запоминающий сигнал, нежели выступление с тронной речью.

(6) Язык. Он как средство общения всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий, все зависит от того, насколько люди внимательно слушают или читают. С его помощью передается и формируется фирменная культура.

(7) Системы. Здесь речь идет о системах менеджмента, заведенных на предприятии. Например, на основании совещаний можно сделать вывод о приоритетах. Сравнимые возможности открываются при изучении информационных систем. Системы планирования, по своему содержанию отражают параметры культуры. Функционирование систем дает возможность сделать вывод о принятой в организации стиле отношений и т. д.

7. 3. Экономические барьеры организационной культуры в межнациональных бизнес-коммуникациях

Современная глобализация рынков требует глубокого анализа факторов успеха многонациональных предприятий в условиях обострения международной конкуренции. Для эффективного управления этими предприятиями, наряду с выбором правильной стратегии и адекватной организационной структуры, решающее значение имеют кадровые ресурсы, формирующие организационную культуру. Успех (или неудача) компаний, ведущих операции на мировом рынке, не в последнюю очередь зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей с разными культурными традициями. Иными словами, культура влияет на коммуникацию, взаимоотношения различных культурных сред, га сотрудничество в процессе принятия решений и преодоления проблем. Поэтому культурные различия в мотивации труда таят в себе опасность возникновения конфликтных ситуаций.

Сотрудничество на разных уровнях многонационального предприятия требует разнопланового обмена информацией. При этом, коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденными трудностями и привести к нежелательным последствиями.

Возможны следующие коммуникационные нарушения, обусловленные факторы культуры [ 12].

(1) Помехи в результате отрицания культурных расхождений. Несмотря на выявленные различия в трудовых и управленческих нормах поведения, многие люди в ходе межнациональных контактов опираются на аналоги и не связывают с культурой несходство в мышлении, поведении и коммуникации.

(2) Искажения в восприятии реальности этот фактор можно изучить и сделать управляемым, если учитывать не только возможность разной интерпретации реальности носителями одной культуры, но и существования у каждой нации общей культурно-специфической «призмы восприятия».

(3) Шаблонное мышление. Люди склонны к тому, чтобы оценивать других по поверхностным впечатлениями, упрощенным признакам, приписывать представителям определенных стран и соответственно культур известные качества. (Например, японцы прилежны, южноамериканцы коррумпированы и т. д.). Чрезмерно негативные предрассудки могут помешать взаимному пониманию, т. к. возникает определенная отчужденность по отношению к стране и ее людям в результате ничем неоправданной антипатии к ним.

(4) Этноцентрическое высокомерие. Известно, что все нации считают собственные ценностные представления выше ценностей других народов, придерживаясь тем самым националистического образа мышления, что мешает ли тормозит коммуникацию между представителями разных национальностей. Пи этом, следует отметить, что обусловленное национальной культурой табу следует особенно тщательно учитывать, когда культурная коммуникация и сотрудничество в производственно-деловой жизни должны развиваться на международной арене. В противном случае могут возникать соответствующие конфликты, сдерживающие тесное международной сотрудничество.

Так например:

эмоционально окрашенный дружеский, уважительно вежливый и зачастую шутливый тон французский менеджеров в отношении свои подчиненных, затрудняет иностранцам восприятие явно выраженных иерархических структур на предприятии, ориентацию в них, установление важных связей сетевого характера;

коммуникационные барьеры зависят также от чувствительности той или иной культуры к «чужому». Так, в частности, заранее сформировавшиеся позитивные оценки, как и негативные предубеждения часто накладывают отпечаток на мыли и поступки людей, причем в значительной степени на восприятие технико-экономических достижений на базе уже сложившихся суждений «это процветающая развитая страна, а это отсталая развивающаяся». Данные обстоятельства предопределяют готовность к сотрудничеству с представителями другой культуры.

К основным проявлениям процесса формирования «сервисной» экономики можно отнести следующее [ 12]:

низкие темпы роста материального производства;

оценка успеха не темпами роста, а по иным критериям;

нарастание трудностей сбыта материальной продукции;

обострение конкуренции на рынке услуг (т. е. когда общая конкурентоспособность национальной экономики определяется конкурентоспособностью сферы услуг);

дебюрократизация сферы государственных услуг, которая постепенно подчиняется требованиям эффективности;

трансформация плановых экономик, которые оказались неспособными обеспечить сфере услуг центральное место в народном хозяйстве.

Таким образом, следует отметить, что «сервисная» цивилизация требует радикального изменения мировоззрения руководителей и государств.

ГЛАВА VIII. Организационная культура и концепции маркетинга в зарубежных фирмах

8. 1. Современные концепции маркетинга, обусловленные спецификой организационной культуры

Настоящий этап развития процветающих в экономическом отношении стран характеризуется переходом от так называемой индустриальной экономики к «сервисной», это связано с повышением значимости сферы услуг, превращением ее в движущую силу хозяйствования.

Этот процесс требует:

существенного пересмотра стратегии маркетинга;

изменения образа мышления руководителей предприятий и государственных деятелей.

В чем суть указанного процесса? Для достижения успеха нужны новый менеджмент, иные способности, организационные формы.

Каковы основные отличия «сервисной и «индустриальной» экономик?

Данные отличия представлены в табличной форме (см. табл. 6).

Таблица 6

Отличительные особенности «сервисной» и «индустриальной» экономик

Индустриальная экономика Сервисная экономика

1. Цель

Максимизация выпуска продукции Стремление повысить эффект полезности. (Здесь повышается значение маркетинга, как фактора, определяющего успех предприятия)

2. Понятие полезности

Отождествляется с материальной продукцией Отождествляется с характером использования и степенью совершенствования систем, которые объединяют материальный продукт и соответствующие услуги

3. Качество

синоним понятия «хорошо делать свое дело» установление интерактивных (диалоговых или коммуникативных связей с потребителем для максимизации степени его удовлетворенности

4. Основные технологии

Связаны с преобразованием сырья в готовую продукцию Связаны с функционирование материально-сервисных систем

5. Стиль менеджмента

Носит «механический» и даже «военизированный» характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархичности организации Отличается гибкостью, «биологичностью» (каждая клетка мозга играет роль носителя всей совокупности информации), высокой оперативностью. Ключевые элементы менеджмента - быстрота принятия решений, гибкость, сетевая организация, открытость и свобода маневра

Таким образом, в «сервисной» экономике главным фактором, определяющим успех, является способность удовлетворять запросы потребителя. Этот факт приводит к ряду последствий для маркетинга. В чем их суть?

(1) Спрос на услуги, а также на системы, включающие услуги и нематериальные предметы, растет даже при стагнации материального производства. Функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром (т. е. растет популярность услуг типа аренды, лизинга и т. п.). Происходит усиление роли неосязаемых атрибутом (комфорта, внимания, доброжелательности и т. п.).

(2) Ориентация на запросы клиента требует хорошего понимания системы его ценностей. Диагностика и способность идентифицировать желательные для потребителя значение для потребителей. При этом продавец становится в определенной степени консультантом.

(3) Услуга клиентуре для всех служащих организации превращается во внутреннюю потребность и естественный образ действия.

(4) Опыт и способности служащих становятся основным инструментом стратегии ориентации на потребителя. При этом, следует отметить тот факт, что организационная гибкость и эффективные системы мотивации являются базовым элементом этой стратегии.

Все выше сказанное вызывает необходимость проведения на фирмах организационных изменений и, в частности, внедрение сетевой структуры и сетевой культуры в целом. Такое организационное построение в виде сети позволяет и предполагает следующее:

раскрепощающее действие персонала по реализации целей;

закрепощение принципа самоорганизации в отличие от структурной жесткости;

осуществление стимулирования развития горизонтальных связей в отличие от централизованного управления;

совмещение узкой специализации с широкой компетенцией;

содействие повышению эффективности управления на основе связей предприятия с партнерами и конкурентами, когда на первый план выходят временно устанавливаемые связи (т. е. коммуникации) и контроль за проектами, а не принципы постоянства в них (связям) и функционального контроля.

Рассмотрим теперь, какие особенности в деятельности фирмы присущи «сервисной» экономике при решении маркетинговых стратегий.

1. Переход от «продажи решений» к «продаже результатов» и гарантий, т. е. выполнению конечной цели потребителя с предоставлением ему определенной гарантии. Это обуславливается следующими обстоятельствами:

необходимость дифференциации услуг для повышения конкурентоспособности;

ростом уязвимости продаваемых материально-сервисных систем из-за увеличения сложности и размеров, что требует предоставления гарантий со стороны производителя услуг;

стремлением общественности заставить предприятия «интернализировать» (т. е. сделать внутренним делом) экологические издержки, которые порождаются процессом производства и использования материальных благ и услуг. В этом случае приходится будущие издержки по утилизации использованного продукту или его переработки закладывать в продажную цену, стимулировать применения экологически чистых технологий в производстве и т. п.

Таким образом, при «продаже результата» (т. е. реализации цели «сервисной» экономики) ценообразование приобретает черты расчета размера страхового вознаграждения, когда расчеты базируются на вероятностных оценках будущих издержек, связанных с использованием продукта или услуг.

2. Прозрачность производственного процесса и продажа «открытых» систем. Это означает, что потребитель в «сервисной» экономике обращает внимание на параметры не только продукта, но и процесса его изготовления. Покупатели при этом требуют и предпочитают:

экологической чистоты производства;

этичности поведения финансовых учреждений;

ясности относительно происхождения некоторых видов сырья;

открытости систем, когда покупатель, к примеру, не будет постоянно привязан к определенному типу оборудования или программного обеспечения и сохранит полную свободу маневра и выбора. Особенно очевидна перспективность таких систем в области маркетинга компьютерных систем. Это относится и к сфере консалтинговых услуг и т. п.

3. Дерегламентация, технологический процесс и глобализация.

Что означает данная особенность?

Долгое время предприяти сферы услуг были защищены от конкуренции, этому способствовало монопольное положение государства в определенных областях, различные барьеры на пути включения новых производителей в эту сферу (бюрократизм, закрытость отдельных систем и т. п.), низкая степень инетрнационализации. Теперь ситуация изменилась под воздействием открытости, новых технологий, дерегламентации сферы услуг и общей тенденции к ее глобализации.

Примером может служить деятельность фирмы Swissair, которая в начале 90-х годов, стремясь удержать свои позиции на авиатранспортном рынке, попыталась сократить издержки переместив многие сервисные операции за рубеж. В итоге некоторые административные функции (бухгалтерия и обработка данных) оказались размещенными в Индии, технические службы в Ирландии.

Следует при этом отметить, что технологический фактор играет решающую роль в секторах сферы услуг, связанных с телекоммуникаицями. (особенно усиление его идет в таких сферах, как гостиничное хозяйство, образование, розничная торговля).

Развитие технологий, специфических для определенных областей влияет на маркетинговую стратегию. Например, в розничной торговле меняются условия в результате налаживания системы отношений с покупателями с помощью внедрения диалога через телевизионные автоматы и т. п. Кроме того, технологические сдвиги создают основу активности; стимулирует формирование глобальных сетей и отношений партнерства; ведет к повышению мобильности рабочих мест; вызывает снижение стоимости услуг; вызывает глобализацию заключаемых сделок. В связи с этим фирмы пытаются укрепить позиции путем слияния, приобретения действующих предприятий, развития новых форм кооперации.

8. 2. Культура и особенности организации маркетинга в фирмах Востока и Запада

Особенностью развития предприятий Японии в отличие от Западной Европы в силу специфических условий социальной, культурной, государственной специфики является ориентация их на так называемую стратегию смешанного маркетинга. Ориентация эта обусловлена прежде всего такими факторами, как [ 3]:

сотрудничеством между промышленностью и правительством;

промышленной атмосферой;

выпуском товаров, ориентированных на мировой рынок.

Рассмотрим теперь особенности воздействия указанных факторов на формирование стратегий и организацию маркетинга.

Первый фактор - сотрудничество между промышленностью и правительством означает, что в их деятельности проявляется тесная связь и взаимные интересы. Задачи и интересы японских фирм направлены на национальные интересы и сотрудничество с правительством. Это стало следствием японского опыта в ранний период индустриализации, когда правительство было вынуждено поощрять развитие современной промышленности, чтобы Япония могла конкурировать с Западом. При этом правительство Японии разрешило импортировать новые технологии, особенно те, которые должны сыграть стратегическую роль в будущем развитии японской промышленности. К ним относятся две группы:

стратегически важные отрасли (самолетостроение, сооружение, взрывчатые вещества, ядерная энергетика, космос, вычислительная техника);

просто важные отрасли (компьютеры новых поколений, лазерная и связанная с ней техника, новые материалы, металлокерамика, безртутный электролиз соленой воды, подводная добыча нефти, искусственная кожа).

Все эти отрасли поддерживаются государством с позиции возможностей импорта продукции и технологий. Что касается второго фактора - промышленной атмосферы- то в ней доминирует конкуренция в духе сотрудничества, т. е. она (атмосфера) имеет в данном случае двоякий характер.

Во-первых, японские компании в отдельных секторах промышленности, ведут непримиримую конкурентную борьбу друг с другом, причем порой она носит жесткий характер по принципу: если компания может выжить на внутреннем рынке, то их рост и выживание на зарубежных рынках пройдут легко.

Во-вторых, между компаниями имеет место и сотрудничество. Это проявляется когда промышленность в целом пытается разрешить свои проблемы и ведет переговоры с правительство, чутко реагируя на колебания спроса и действия антитрестовских законов. Например, ассоциация японской фармацевтической промышленности (объединяет 78 компаний) приняла к исполнению распоряжение властей о прекращении политики поддержки минимального уровня цен на лекарства, продаваемые больницам и врачам. Стратегия определения цен была сочтена как несправедливая деловая практика наносящая ущерб общественному благосостояния и т. д.

Третий фактор - производство товаров, ориентированных на мировой рынок. Он предполагает то, что японский имидж зарубежных технологий на ранних этапах жизненного цикла товара может обернуться чрезвычайно выгодным при последующем экспорте товара. Особенность многих японских фирм заключается в том, что они в случае импорта технологии начинают производство товаров только с целью экспорта, не продавая их у себя в стране. При этом они изучают зарубежный опыт и такой подход позволяет выпускать конкурентоспособный товар новой марки как для внутреннего, так и для внешнего рынка.

С учетом рассмотренных факторов формируются и разрабатываются японские концепции маркетинга. Так как в основе воздействия факторов на концепции маркетинга лежит своеобразное проявление экономической культуры, рассмотрим особенности соответствующих концепций с позиции данного аспекта (экономической культуры).

В японском варианте экономической культуры, ориентированной на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное, как учет желаний потребителя, общность ощущений с потребителем и удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

В американском же варианте акцент делается на стратегическом аспекте, т. е. определении потребности покупателя для достижения организационных целей. Иными словами, японский вариант рассматривает вкусы и желания покупателя как врожденные черты, которые надо удовлетворить без рассуждений. Или иначе: в американском маркетинге основная задача - уговоры и убеждения потенциального покупателя, японский же маркетинг служит покупателю через товары и сервис. (Японский лозунг «пусть за себя говорят товары и услуги», американский «Пусть говорят продавцы»).

Вместе с тем, представленные выше обстоятельства не свидетельствуют о таком факте, как защищенность потребителя. (Имеют место случаи, когда ущемляются интересы потребителей в результате неправильных действий какой-нибудь компании).

То есть, в отличии от Запада, Японии свойственно: хорошо развитая система маркетинга в отношении изучения спроса потребителя (его потребности воспринимаются и удовлетворяются через высококачественные товары и услуги); Япония нуждается в отличии от Запада в усовершенствовании защиты потребителя через законодательную базу.

Значительные особенности в японских компаниях несут в себе функции маркетинга и статус подразделений маркетинга. Они отличаются в зависимости от профиля деятельности компании и отрасли промышленности.

Так, например, в технологических и инженерных компаниях в промышленности, главную роль играет производственный и инженерный отделы.

Здесь роль маркетинга менее значительна. В то же время, в промышленных компаниях, чьи товары в известной степени стандартизированы (и следовательно, конкурируют), подразделения маркетинга столь же, если не сказать большего, важны, как и другие функциональные подразделения. Это такие отрасли, как: текстильная, пищевая, химическая, сталелитейная и др.

В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства.

В японских фирмах за последние годы выявились два направления организационного развития отделов: с четко разграниченной и интегрированной стратегией маркетинга.

Первый тип может быть представлен рисунком 9 (см. рис. 9).

Рис. 9. Структура типового отдела маркетинга

Как видно из рисунка, в подотделах идет разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и за каждым из них закрепляются обязанности. Здесь следует отметить, что среди всех подотделов, подразделение по сбыту - единственное, которое напрямую связано с организационной иерархией.

Различия обязанностей линейного и аппаратного подотделов имеют большое значение для их руководителей. Так, в частности, руководитель, на которого возложены линейные функции, стремится остаться при них и получить повышение в верхний эшелон руководства через выполнение линейных функций. Руководитель, осуществляющий аппаратные функции, стремится остаться при выполнении той же аппаратной функции на протяжении длительного периода, что может служить преградой на повышение по службе. В этом одна из причин того, что руководители иногда не проявляют рвения в выполнении аппаратных обязанностей.

Второй тип структуры, соответствующий интегрированной стратегии маркетинга, представляет процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании.

Например, подотделы, выполняющие функциональный функции с их ростом могут оказаться не управляемыми и влиться в другие подразделения (подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо).

Схематично структур отдела маркетинга в соответствии с интегрированной стратегией маркетинга можно представить рисунком 10 (см. рис. 10).

Рис. 10. Структура отдела маркетинга в соответствии с интегрированной стратегией маркетинга

8. 3. Эффективность культуры организации бизнес-коммуникаций

Любая организация (фирма, компания и т. п.), являясь частью одной или более целенаправленных систем, сама представляет собой целенаправленную систему, части которой - люди, имеют собственные цели. Очевидно, что качество функционирования, эффективность организации зависит от характера влияния на нее людей - ее элементов и систем, частью которых она является. Следовательно, в управлении организацией можно выделить ряд относительно независимых уровней ответственности за достижение целей управляемой системы (организации); целей людей, являющихся элементами этой системы, членами организации, целей мегасистемы, в которую входит организация.

Эффективное управление при наличии конфликтов целей разного уровня требует четкого представления о функциях организации по отношению к своим частям и системе, частью которой она является, а также собственных целей. Достижение максимальной согласованности действий членов организации, при этом, является необходимым условием эффективного управления. Используемые руководителем для этого средства могут широко варьироваться в зависимости от культуры данной организации в целом и в частности, а также принятого соответствия с ней стиля управления.

Модель управления работой организации должна фокусировать свое внимание на трех главных моментах: правилах, власти и разделяемых ценностях. Вместе с тем, следует отметить, что каждая конкретная организация, как правило, пользуется не одним каким-либо инструментом, а их сочетанием (различным в конкурентных организация) для достижения гарантий того, чтобы работники выполняли эффективно и качественно возложенные на них обязанности.

Какова в данном случае взаимосвязь деятельности организации с ее культурой и каким образом измерить и соответственно повысить эффективность организационной культуры? Здесь срезу необходимо отметить, что возможность формирования ее в направлении к эффективному идеалу. Вместе с тем, модель управления деятельностью позволяет руководителям (менеджерам) перейти к эффективным методам изменений. В данном случае процесс формирования культуры представляет собой проверку соответствия организационной культуры.

Что понимается под соответствием организационной культуры? Обобщающий ответ на этот вопрос, с нашей точки зрения, дает Янц Т. [ 13], который считает, что соответствие организационной культуры предполагает ситуацию, когда все члены организации знают, что нужно делать; обладают профессиональной подготовкой и способностями делать то, что необходимо; хотят делать то, что нужно для организации, чтобы выполнить поставленные цели.

Для достижения соответствия любая действующая программа (физическая или культурная) должна содержать три решающих компонента:

1. Цель. Это означает, что члены каждой организации должны вырабатывать свое видение «соответствия организационной культуры». Главная цель «проверки соответствия» - это создание такой организационной культуры, которой отдается предпочтение конкретной рассматриваемой организацией.

2. Критерий. Известно, что каждое принятое решение определяет и переопределяет культуру организации. При этом, как показывает зарубежная практика, организация тщательно измеряет свои прибыли и расходы. «Проверка соответствия» распространяет данное измерение и на культуру организации, используя научно-разработанный и взвешенный индекс, который с помощью цифр показывает желаемую и существующую культуру организации. В этом случае используется, как правило, корреляционный метод, с помощью которого определяется и индекс культуры, оценивающий власть, правила и ценности в едином показателе. Результаты проводимых исследований представляются в матричной форме (см. форму 1), наглядно демонстрирующей указанное соответствие.

3. Практика. В практической деятельности идеи (новшества) менеджеров и предпринимателей на всегда могут быть достигнуты быстро, к примеру, в текущем финансовом году (лишь в немногих организациях, как показывает практика, желаемая цель з соответствие культуры организации может быть достигнуты за один год. Однако, менеджеры и предприниматели, вступившие на путь, определенный как «цели - критерии - практика», могут в конечном итоге добьется желаемого результата.

Форма 1

Форма таблицы корреляции культуры в деятельности организации

Ценности Власть Правила Деятельность

Разделение ценности

Власть

Правила

Деятельность

В заключение необходимо отметить, что понимание главной цели, как создание среды, в которой работники захотят делать то, что нужно делать, логически приводит к следующим руководящим принципам для «проверки соответствия культуры»:

1. Для того, чтобы члены организации захотели измениться, они должны сами принять участие в определении разрыва между существующей и намеченной организационной культурой.

2. Чтобы члены организации одобрили серию мероприятий, направленных на достижение целей организационной культуры, они должны участвовать в определении и обсуждении этих мероприятий.

3. Существующие группы при первом сообщении должны проявить глубокое коллективное понимание того, что должно быть сделано, чтобы изменить поведение этой группы от существующего до планируемого уровня.

4. Для закрепления первоначальных изменений, должна быть пересмотрена вся система управления деятельностью организации таким образом, чтобы она отражала разделяемые ценности, которые возникают у членов организации.

Литература

Аккерман Э., Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация экономики. - М.: МНИИПУ, 1990.

Багиев Г. Л., Томилов В. В., Чернышева З. А. Маркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: СПбУЭФ, 1995.

Как работают японские предприятия/Сокр. пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1989.

Лебедева И. Японский экономический феномен: Роль государства / Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995, с. 51-55.

Маркетинг и культура предпринимательства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.

Никсон Фр. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности. - М.: Экономика, 1990.

Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1998.

Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Экономика, 1992.

Ротзанг А. Передача прогрессивных технологий / Экономика строительства, ? 1, 1991, с. 118-127.

Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.

Фрэнсис Дж, Роджерс. IBM: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг. - М.: Наука, 1991.

Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями /Проблемы теории и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995, с. 64-68.

Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 1991.

Описание предмета: «Предпринимательство»

Литература

1. З.Э. Беневоленская. Доверительное управление имуществом в сфере предпринимательства. – М.: Издательство Р. Асланова "Юридический центр Пресс", 2002. – 304 с.
   
2. М.А. Бобина, М.В. Грачев. Международный бизнес. Стратегия альянсов. – М.: Дело, 2006. – 240 с.
   
3. Е.Н. Каргина. Учет бизнес-процессов в системе "1С:Бухгалтерия 8.1". – Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. – 192 с.
   
4. О.В. Малкова. Страхование в системе международных экономических отношений. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 192 с.
   
5. И.Л. Тимонина, И.В. Колесникова, Э.Г. Мартиросян. Развитие международного бизнеса. – М.: Дело АНХ, 2010. – 152 с.
   
6. В.В. Поляков. Мировая экономика и международный бизнес. Практикум. – М.: КноРус, 2011. – 398 с.
   
7. О.В. Бабенко. Польша в системе международных отношений. 1919-1939 гг. – М.: РАН. ИНИОН. Центр социальных научно-информационных исследований, 2011. – 84 с.
   
8. Т.В. Валентей, В.В. Данилина, Ю.А. Корнеева. Речевая коммуникация в бизнесе. – М.: Издательство МГУ, 2011. – 152 с.
   
9. В.А. Михалкин. Организация и формы международного бизнеса. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, Магистр, 2015. – 448 с.
   
10. Мария Коханова. PR-коммуникации в системе управления репутационным капиталом. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – 240 с.
    
11. Вера Тормошева. Феномен коммуникации в системе современной культуры. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2012. – 76 с.
    
12. Поляков В.В. под ред., Щенин Р.К. под ред. МИРОВАЯ ЭКОНОМИКА И МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. ПРАКТИКУМ. – М.: , 2015. – 400 с.
    
13. Поляков В.В., Щенин Р.К., ред. Мировая экономика и международный бизнес. Учебник. – М.: КноРус, 2015. – 682 с.
    
14. М.А. Вахрушина, Л.В. Пашкова. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса. Методика и организация постановки. – М.: Инфра-М, Вузовский учебник, 2016. – 114 с.
    
15. Ю.Б. Стоногина. Бусидо 5.0. Бизнес-коммуникации в Японии. – М.: ВКН, 2017. – 260 с.
    
16. Д.С. Лебедев. Стратегия международного бизнеса компаний в схемах и таблицах. – М.: Проспект, 2018. – 112 с.
    
17. А.В. Абрамова, Ю.А. Савинов. Международный бизнес в области информационных технологий. – М.: Аспект Пресс, 2010. – 208 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.