Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Динамика рыночных отношений оказывает влияние на эволюцию маркетинга как философии и инструментария всякого бизнеса. Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4 P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. Поэтому при подготовке экономистов-маркетологов в учебный план специальности «Маркетинг» включены новые дисциплины, такие как «Маркетинговые коммуникации», «Бенчмаркинг», «Модели поведения потребителей», «Промышленный маркетинг» и другие, которые создают основу новой теории, методологии и методики маркетинга взаимодействия. Маркетинг взаимодействия базируется на непрерывном общении, сотрудничестве всех субъектов маркетинговой сети. При этом, кроме известного маркетинга-микс используется перспективная концепция маркетинга, ориентированная на эффективный процесс взаимодействия партнеров и на непрерывный континиум предпринимательства, а не «на сделку за раз».

Глава I. Концепция и инструментарий маркетинга в системе эффективного предпринимательства

Переход к рыночной экономике вызвал глубокие социально-экономические преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления хозяйственными субъектами.

Перед отечественными предприятиями, вступающими в рыночные отношения, возникают проблемы, которые требуют научно-обоснованных творческих решений во всех сферах предпринимательства.

Развитие предпринимательства в России носит все еще скачкообразный характер и сопровождается определенными трудностями. В то же время нельзя не отметить и позитивные изменения, которые имеют место в сфере предпринимательства. Это - рост числа предприятий в негосударственном секторе; повышение эффективности малого и среднего предпринимательства. Более трети средних и крупных предприятий, выпускающих более 40 % промышленной продукции находятся в частной и смешанной формах собственности. Растет инновационная активность предприятий.

Предпринимательство как процесс организации производства товаров и услуг для удовлетворения постоянно возобновляющегося спроса и получения прибыли, а также как функция управления этим процессом, имеет свою историю и динамику развития.

Терминологическая сущность и содержание, вкладываемые в понятие «предпринимательство» менялись и упорядочивались в процессе развития экономической теории.

В западной экономической теории (XVII век) введение в предпринимательство связывают с именами Р. Кантильона, А. Тюрбо, Ф. Кенэ, А. Смита, Ж. Сэя, а затем К. Маркса, Й. Шумпетера, А. Маршалла, Ф. фон Хайека, Л. Мизеса, И. Кирцнера, М. Вебера и В. Зомбарта, П. Дракера и других исследователей. Эти ученые и возглавляемые ими школы определили основные моменты и характеристики предпринимательства - несение риска и экономической неопределенности (Р. Кантильон и Ф. Найт), выведение системы из состояния равновесия и приведение ее к этому состоянию (Л. Мизес и Ф. фон Хайен), революционная смена факторов производства (Ж. Б. Сэй и Й. Шумпетер), организация практической реализации новаторской идеи (Й. Тиммонс и П. Дракер, Ф. Тоссиг и Г. Шмоллер), использование в процессе производства различного рода инноваций в целях увеличения разницы в величине индивидуальной и рыночной стоимости товара (К. Маркс).

Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности» определяет предпринимательство (предпринимательскую деятельность) как инициативную деятельность граждан и их объединений, направленную на получение прибыли или личного дохода, осуществляемую от своего имени, на свой риск и под имущественную ответственность [1].

Как видно, основными признаками предпринимательской деятельности являются: направленность на получение прибыли (дохода), осуществление ее на свой риск, инициативность, самостоятельность, осуществление от своего имени и под имущественную ответственность.

Современные исследователи определяют предпринимательство с различных позиций: как деятельность, направленную на максимизацию прибыли [2]; как инициативную деятельность граждан, заключающуюся в выработке товаров и услуг, направленную на получение прибыли [3]; как прямую функцию реализации собственности, основную ее производственную функцию [4]; как процесс организационной новации в целях извлечения прибыли [5]; действия, направленные на возрастание капитала, развитие производства и присвоение прибыли [6]; как специфический вид деятельности, направленный на неустанный поиск изменений в существующих формах жизни предприятий и общества, постоянная реализация этих изменений [7].

Анализируя лишь вышеприведенные определения, можно видеть их ограниченность для современного и перспективного состояния рыночной экономики. Большинство исследователей делают акцент на получении прибыли, рассматривая ее как конечную цель предпринимательства. Однако предпринимательство имеет своей конечной целью непрерывность воспроизводственного процесса, связанного с воспроизводством спроса и удовлетворением постоянно меняющихся, постоянно возрастающих потребностей индивидуума или социальной группы, общества в целом.

В этой связи предпринимательство более правильно определять как процесс непрерывного поиска изменений в потребностях, спросе конечного потребителя на продукцию и услуги, удовлетворения этой потребности путем организации производства, сбыта, маркетинга, логистики, менеджмента, ориентированных на самые лучшие новации, приносящие максимум производительности в каждой из стадий процесса воспроизводства.

Такое определение делает акцент не на максимизацию прибыли, а на потребителя, на его потребностях, удовлетворение которых, благодаря высокому уровню организации предпринимательства, и может принести максимальную прибыль.

Здесь уместно отметить точку зрения известного специалиста Питера Дракера, который цель предпринимательства определяет как создание потребителя: «То, что фирма думает о своей продукции, не самое главное, особенно для будущего бизнеса или для его успеха. Что потребитель думает о своей покупке, в чем видит ее ценность, - вот что имеет решающее значение, определяет сущность бизнеса, его направленность и шансы на успех»[8].

Как видно, концептуально понятие предпринимательства менялось и дополнялось во времени. Процесс развития предпринимательства сопровождался и сопровождается процессом развития инструментария, который используется при реализации целей и задач предпринимательской деятельности. Это можно видеть из эволюции маркетинговой концепции управления и маркетингового инструментария в Германии:

1900 - 1950 гг. - Учение о товаре, ориентация на распределение, теория об экспорте и сбыте.

Применение: сельскохозяйственное производство, производство массовых товаров.

Методы исследования: наблюдение анализ покупок и продаж; расчет вероятности; потребительские панели.

1960 г. - Учение о сбыте, ориентация продаж и господствующая теория, ориентированная на товар и функции; маркетинг - как функция дистрибьютерства.

Применение - потребители средств потребления.

Методы исследования: анализ мотивов, исследование операций, моделирование.

1970 г. - Маркетинг как рецепт. Ориентация на торговлю, сбыт и частично на потребителя. Господствующая теория - научные основы поведения и принятия решений.

Применение - потребители средств производства и средств потребления.

Методы исследования: факторинг и дискриминантный анализ, математические методы, маркетинговые модели, анализ данных.

1980-1990 гг. - Формирование учения о маркетинге ка функции менеджмента. Ориентации на конкурентов и экологию. Господствующая теория - ситуационный анализ.

Формы: стратегический маркетинг, маркетинговая концепция управления.

Применение: потребители средств потребления, средств производства, сфера услуг и бесприбыльные организации.

Методы исследования: позиционирование, кластерный анализ, типология потребителей, экспертные системы, причинно-следственный анализ.

1990-2000 гг. - Формирование учения о маркетинге как функции и инструментарии предпринимательства. Господствующая теория - теория рыночных сетей и взаимодействия, теория коммуникаций. Ориентация на социальный и экологический эффект.

Применение: потребители средств потребления, средств производства, сфера услуг, бесприбыльные организации, государственное предпринимательство.

Методы исследования: позиционирование, кластерный анализ, типология потребителей, модели поведения потребителей и конкурентов, бенчмаркинг, теория игр.

Другим существенным фактором, наряду с инструментарием, который определяет эффективность предпринимательства, является окружающая среда. Именно окружающая среда определяет возможность и результативность взаимодействия всех субъектов маркетинговой системы. Процесс взаимодействия предпринимателя и окружающей среды носит обменный характер. Предприниматель функционирует в определенной среде, реализует свои новаторско-изобретательские способности, а с другой стороны, он осуществляет преобразование среды, так как она становится объектом его деятельности.

Наиболее ясно это взаимодействие можно видеть из модели среды международного маркетинга, которую представил Катеора (1990 г.).

Как видно, для успешного развития предпринимательства, как внутри страны, так и за ее пределами, необходимо учитывать целый ряд факторов и условий, под воздействием которых складываются и поддерживаются возможности предпринимательской деятельности.

Маркетинг как философия ведения бизнеса и как инструментарий предпринимательской деятельности внедряется в экономические отношения России с определенными трудностями. Это касается всех отраслей экономики: как промышленности, сельского хозяйства, сферы услуг, так и государственного предпринимательства.

По данным Организации Объединенных Наций, в структуре мировой экономики возрастает значимость аграрно-промышленного сектора и сервисного предпринимательства. За рубежом будущее общество называют сервисным или экономикой услуг, так как считается, что более половины национального продукта будет производиться в сфере услуг.

В развитых странах процесс перехода к сервисному обществу уже начался. Это означает, что как и в эпоху промышленной революции, требуются новые управленческие и организационные решения в маркетинге, в технологии, в управлении взаимоотношениями между людьми: работниками фирмы и клиентами. Общество охватывает «сервисная» конкуренция, конкуренция в сфере обслуживания, что вызывает необходимость новой организационной логики предпринимательства по сравнению с индустриальным обществом.

Услуги независимо от того, где они оказываются: в промышленности (техническое обслуживание и ремонт, обучение персонала, консультации, обеспечение материалами и т. д.) или в традиционной сфере услуг (банки, гостиницы, рестораны, туризм и т. д.) - становятся источником конкурентного преймущества.

Это требует нового подхода к управлению, к маркетингу, персоналу, финансам. В связи с этим маркетинг не может оставаться отдельной функцией только специалистов по маркетингу и сбыту. Ответственность имеет тенденцию к расширению: от работника, непосредственно обслуживающего клиента, до высшего руководства фирмой. Управление маркетинговой деятельностью становится прерогативой высшего руководства, одной из главных его функций. Поэтому, когда речь идет об услугах, важен не только маркетинговый инструментарий, но и менеджмент маркетинга, который ориентирует всю систему управления фирмой на рынок, на активное взаимодействие всех субъектов рынка. В такой ситуации маркетинг-микс является ограниченным, так как он не охватывает всех ресурсов, видов деятельности и процессов во взаимоотношениях с покупателями на разных стадиях жизненного цикла. Маркетинг расширяет свои функции, т. е. наряду с функциями исследования, стимулирования сбыта и распределения услуги, появляется функция взаимодействия с покупателем. Такое взаимодействие, долгосрочные взаимоотношения с клиентов обходятся намного дешевле, чем маркетинговые расходы, осуществляемые для усиления интереса к товару (услуге) фирмы у нового клиента. Гренроос считает, что завоевание нового клиента обходится в 6 раз дороже, чем добиться повторных продаж существующему покупателю. А если клиент ушел неудовлетворенным, то его завоевание будет стоить фирме в 25 раз дороже [ 10 ].

В Скандинавской школе используется следующее определение маркетинга: Маркетинг существует, чтобы с выгодой устанавливать, поддерживать и улучшать взаимоотношения с покупателями и другими субъектами так, чтобы удовлетворялись цели участвующих в сделке сторон. Введение нового определения не означает отказа от традиционного маркетинга четырех «Р», функции которого по-прежнему остаются в рамках специализированного отдела маркетинга. [ 11 ]. Но, в то же время функцией маркетинга на другом, высшем уровне, охватывающей все отделы организации или фирмы, является управление взаимодействием (по Норманну - моментами истины). Момент истины - это момент взаимодействия между покупателями (или их представителями) и различными ресурсами фирмы, т. е. это любое соприкосновение клиента с производителем услуг. Гренроос считает, что моменты истины - главный объект внимания менеджмента и маркетинга услуг.

Маркетингу взаимодействия, как и традиционному маркетингу (четырех «Р») отведены определенные роли в стимулировании сбыта, генерировании спроса и прибыли на разных стадиях жизненного цикла взаимоотношений с покупателем (Рис. 1). Как видно, на первоначальной стадии целью маркетинга является создание интереса к фирме и ее услугам, ведь здесь речь идет о потенциальных клиентах, которые, возможно, даже не осведомлены о наличии данного предприятия, которое может удовлетворить их потребность в услугах. Такая задача наилучшим образом выполняется посредством традиционной маркетинговой деятельности, инструментами которой являются реклама, персональные продажи и паблик рилешнз (связи с общественностью).

Когда покупатель ознакомился с предложением фирмы, он вступает на вторую стадию жизненного цикла взаимоотношений, то есть в процесс покупки. В этот момент покупатель оценивает предлагаемую услугу и сравнивает со своим представлением о том, что он ищет и сколько он готов за это заплатить. Задача сервисной фирмы на этом этапе - превратить общую заинтересованность клиента в реальную продажу. Предприятие дает конкретные обещания о своих обязательствах перед покупателем в надежде на то, что они приняты. И здесь уже могут быть использованы не только мероприятия традиционного маркетинга, но и маркетинг взаимодействия: ведь потенциальный покупатель приходит в фирму, встречается с ее работниками видит ее оборудование и знакомится с системой обслуживания еще до того, как он принял окончательное решение о покупке. Насколько благоприятное впечатление произведет это непосредственное знакомство покупателя с возможностями фирмы, зависит от эффективности организации и управления маркетингом взаимодействия.

Если результат оценки потенциальным покупателем фирмы и ее услуг был положительным, то это приводит к третьей стадии жизненного цикла - процессу потребления. На этой стадии покупатель на практике видит способности фирмы решать его проблемы и предоставлять ему услуги. От того, будет ли покупатель удовлетворен качеством оказанной услуги или нет, будут ли выполнены ранее данные фирмой обещания или не будут, зависит возможность повторных продаж и создание доброжелательного и благоприятного мнения о фирме. Итак, задачей маркетинга на этой стадии является продолжение взаимоотношений с данным потребителем. Традиционный маркетинг, торговые агенты и реклама мало чем могут помочь в формировании положительного отношения к услуге после ее потребления. Здесь за успех или неудачу несет ответственность маркетинговая функция взаимодействия. Внимание руководителей должно быть сосредоточено на том, чтобы моменты истины., оставили хорошее воспоминание у потребителей, чтобы средства производства и производственные процессы были ориентированы на полное удовлетворение потребностей покупателя, т. е. ориентированы на рынок.

Рис. 1 Модель жизненного цикла взаимоотношений с покупателем (модель трех стадий)

Значит, необходимо управлять моментами истины, то есть моментами, когда производитель услуг имеет возможность продемонстрировать потребителю качество своего обслуживания. процесс производства и поставки услуг всегда должен планироваться и выполняться так, чтобы не происходило никаких неудачных моментов истины. И здесь решающую роль играют работники, взаимодействующие с потребителями (так называемый контактирующий персонал). Они слышат сигналы рынка и имеют возможность незамедлительно и гибко приспосабливаться к запросам потребителя. Они должны быть в состоянии следовать пожеланиям потребителя, анализировать их и находить выход из ситуаций, когда покупатель не удовлетворен качеством обслуживания.

Недостаток заинтересованности в хорошем обслуживании, недружелюбное отношение со стороны контактирующего персонала портят качество сервиса и затрудняют функционирование всей фирмы. Неудовлетворенные и рассерженные потребители предъявляют претензии, что создает лишнюю работу и замедляет процесс обслуживания. Поэтому неоспоримо важна ориентация работников на отличное обслуживание и поведение. Этих работников Гуммесон (1981 г.) назвал «маркетологами по совместительству», задачей которых является управление взаимодействиями и моментми истины.

Маркетологи по совместительству должны учиться выполнять свои функции так, чтобы покупатели захотели вернуться. Таким образом они способствуют укреплению взаимоотношений с покупателем. Следовательно, они должны учиться действовать, помня о рынке, а их руководители должны учиться думать на языке маркетинга и смотреть на все глазами покупателя.

Обобщая, можно сказать, что традиционным маркетингом (исследованием рынка и комплексом маркетинга) должны заниматься специалисты отдела маркетинга, а маркетинг взаимодействия находится в руках «маркетологов по совместительству». И в сферу внимания маркетинга взаимодействия должен попасть каждый фактор производства услуги, каждый используемый производственный ресурс, каждая стадия производства и поставки услуги. Маркетологи по совместительству несут ответственность за маркетинг и покупателей на третьей стадии жизненного цикла взаимоотношений - в процессе потребления. Если не будет эффективного маркетинга взаимодействия, то обещания, данные рекламой (то есть традиционным маркетингом), не будут выполнены в процессе самого осуществления операций.

Долгосрочная маркетинговая стратегия фирмы, неотъемлемой и основной частью которой является маркетинг взаимодействия и которая, соответственно, направлена на развитие и улучшение непрерывных отношений с покупателем, была названа Берри (1983 г.) маркетингом взаимоотношений. При осуществлении этой стратегии основной целью является торговля с существующими покупателями, хотя по-прежнему важно получить новых клиентов [ 10 ].

Следовать маркетинговой стратегии взаимоотношений фирму вынуждают разнообразные причины: изменение в технологии, увеличивающаяся требовательность покупателей и конкуренция, которая заставляет фирму дифференцировать свое предложение за счет превосходства в управлении взаимоотношениями.

Конечно, маркетинг взаимоотношений - это не единственная существующая маркетинговая стратегия, несмотря на ее всё возрастающую важность. Маркетинг взаимоотношений можно рассматривать как один из экстремумов непрерывного ряда маркетинговых стратегий. Другим экстремумом этого ряда является маркетинг сделок, то есть стратегия, которая заключается в стремлении проводить операции с любым данным покупателем без целенаправленного развития каких-либо длительных взаимоотношений с этим покупателем. Конечно, на практике фирмы комбинируют элементы этих двух стратегий.

На рис. 3 экстремумы ряда маркетинговых стратегий рассматриваются с точки зрения различных аспектов: доминирующего вида маркетинговой деятельности, основы конкурентного преймущества, чувствительности покупателей к изменению цены и связи маркетинга с другими функциональными подразделениями в организации.

Как видно из рис. 3 производитель упакованных потребительских товаров обычно придерживается маркетинговой стратегии сделок. Потребительские товары длительного пользования уже нуждаются в некотором смещении стратегии в сторону маркетинга взаимоотношений. Продажа промышленного оборудования скорее тяготеет к стратегии, ориентированной на взаимоотношения. Но для массово производимых компонентов с низкой стоимостью единицы продукции часто более эффективны и полезны агрессивные продажи и ценовая конкуренция, т. е. маркетинг сделок. Это особенно верно в ситуациях, когда рынок еще не слишком зрелый и когда продавец благодаря, например, отдаче от масштаба уверен, что и в будущем сможет поддерживать более низкий уровень цен чем его конкуренты. Но для всех этих видов товаров расширение взаимоотношений с покупателями за счет стратегического маркетинга взаимоотношений может стать успешным и выгодным способом дифференциации.

Организация, предлагающая бытовые, промышленные, коммунальные и некоммерческие услуги, чаще всего следует стратегии, ориентированной на маркетинг взаимоотношений. Хотя этому правилу широко следуют на практике, бывают и случаи, когда более успешен другой вид стратегии. Каждая фирма, сделав анализ своих сильных и слабых сторон, положения конкурентов и состояния рынка, должна найти для себя оптимальное сочетание маркетинга сделок и маркетинга взаимоотношений, иначе фирма будет непродуктивно использовать те ограниченные ресурсы, которые имеются в ее распоряжении, а затраты на маркетинг станут необоснованно высокими.

Рис. 3. Непрерывный ряд маркетинговых стратегий

В маркетинге сделок важную роль играют широкомасштабные рекламные кампании, а иногда и персональные продажи. Почти всегда используется ценовая конкуренция, потому что покупатели очень чувствительны к вопросам цены. Покупателей удерживают только отличные технические характеристики самого товара и престиж фирмы-производителя, но и до тех пор, пока конкурент не предложит сходное техническое решение по более низкой цене. При этом подходе большинство маркетинговых задач могут брать на себя работники отдела маркетинга.

В маркетинге взаимоотношений, как указывалось выше, преобладает деятельность по управлению взаимодействием «покупатель-продавец». Решающими составными частями такой стратегии являются деятельность «маркетологов по совместительству», ориентация систем обслуживания на потребителя, умение и желание покупателей сотрудничать. Конечно, необходимы также некоторые компоненты традиционного маркетинга-микс: например, адресная рассылка рекламы по почте и персональные продажи для создания интереса среди потенциальных покупателей. Если тесные взаимоотношения между продавцом и покупателем уже существуют, то не только выгодная цена, но и потоки информации, совместное технологическое развитие и долгосрочные финансовые контакты удерживают контрагентов вместе. На этом фоне цена становится менее важным средством конкуренции. Конкурентное преимущество базируется на отличном обслуживании и удобстве процесса получения товара или услуги, но приемлемый уровень качества самого продукта также является необходимой предпосылкой. Для организации такого отличного обслуживания и сервисной ориентации фирмы необходимо взаимодействие между маркетингом и, например, управлением персоналом или операциями. Это следует из первостепенной важности функционирования «маркетологов по совместительству».

Когда используется маркетинговая стратегия сделок, каждая операция с покупателем рассматривается в изоляции от других контактов с этим же покупателем, покупатели увеличивают общее число сделок, т. е. долю рынка. Состав доли рынка обычно не известен: мы не знаем, основана ли данная доля рынка на стабильной покупательской базе, осуществляющей повторные покупки, или покупатели приходят и уходят. Чем больше потерянных покупателей надо заменить новыми, чтобы поддержать стабильный размер доли рынка, тем выше затраты на маркетинг.

Если фирма следит только за размером своей доли рынка, она, вполне возможно, будет удовлетворена своими достижениями. Руководство фирмы может не заметить, что значительная часть их основных покупателей теряется и заменяется новыми потенциальными покупателями. Следствием такого положения дел будут неоправданно большие затраты на маркетинг и создание плохой репутации фирмы из-за жалоб неудовлетворенных покупателей. Чтобы этого не произошло, менеджеры должны управлять не долей рынка, а основными покупателями фирмы, то есть держать под контролем взаимоотношения с покупателем (экономическую подоплеку доли рынка), а не только статистические данные. И эта задача должна решаться на самом высоком уровне управления фирмой.

Маркетинг взаимодействия как раз и отвечает задачам управления основными покупателями. В его осуществлении участвуют все работники, контактирующие с покупателями, - «маркетологи по совместительству». Они могут работать во всех отделах фирмы, а потому планирование, координации и контроль их маркетинговой деятельности не может сосредотачиваться в руках только отдела маркетинга. Этим должно заниматься высшее руководство фирмы. Поэтому менеджмент маркетинга в контексте услуг, где в отличие от производства потребительских товаров, чаще используется маркетинговая стратегия взаимоотношения, не может быть просто управлением отдела маркетинга и сбыта. Менеджмент маркетинга должен решать вопросы, затрагивающие разнообразные функциональные подразделения фирмы: ведь вся организационная структура предприятия, занимающегося услугами, должна быть пронизана маркетинговой идеей и поддерживать маркетинг.

Маркетинг микс, как известно, предполагает комплексное использование маркетингового инструментария, т. е. проведение товарной, ценовой, распределительной или сбытовой, а также коммуникативной политики в системе предпринимательства.

В то же время, следует считать эффективным маркетинговым инструментом организацию и проведение маркетинговых исследований и бенчмаркинга.

Достаточно полно содержание и методы маркетинговых исследований отражены в отечественной и зарубежной литературе [12; 14; 15]. Здесь укажем на различие в исследованиях рынка и маркетинговых исследованиях, так как по этому вопросу нет однозначного толкования.

Сфера маркетинговых исследований обычно шире сферы исследования рынка.

Маркетинговые исследования, касающиеся исследования внутренней среды предприятия, исследования состояния разработки маркетинговых мероприятий, а также исследование рынка сбыта продукции (потенциал рынка, потенциал сбыта предприятия, объем рынка, доверие марке, тестирование продукта и др.).

Тогда как исследования рынка включают исследование рынка сбыта продукции и рынка средств производства (рынок рабочей силы, рынок капитала, рынок сырья), исследование состояния разработки маркетинговых мероприятий, главным образом направлено на исследование системы распределения, исследование ценовой, коммуникативной политики, включая отношения с потребителями.

Исследование внутренней среды предприятия предполагает: планирование и обработку информации о деятельности фирмы; анализ производственных затрат; использование производственной программы; исследование системы складского планирования.

Процесс исследования рынка обычно включает пять стадий или фаз:

Определение

Дизайн

Получение данных

Анализ данных

Подготовка документации

В отечественной литературе используются попытки применения классических схем проведения маркетинговых исследований как внутренней, так и внешней среды. Это позволяет определить относительный уровень показателей, которые описывают состояние главных характеристик этой среды.

В той или иной степени, исследование таких характеристик осуществляется в рамках стратегического анализа при определении перспектив развития предприятий или фирм. Однако проведение таких исследований пока не нацелено на выбор будущей конкурентной позиции и возможных действий конкурентов. Более того, исследования, в основном, касаются товарной стратегии, например, ассортимента товара, который производится фирмой в данный момент. Но не изучается лучший опыт организации производства, маркетинга, коммерческой деятельности при продвижении товаров на рынок других отраслей, с тем, чтобы перенять его и сделать достоянием своего бизнеса.

Это касается исследования всего потенциала предприятия, например, потенциала менеджмента, а не только маркетингового потенциала.

Одни предприятия увлекаются исследованиями внутренней среды фирмы, состоянием средств производства, другие исследуют только внешние факторы рыночной среды и контролируют только поведение собственного товара на рынке.

Однако устойчивое положение предприятия в условиях рыночных отношений, его будущие позиции по сравнению с конкурентами определяется уровнем технологий организации производства, маркетинга, инноваций, обеспечения сырьем, материалами и энергией, чистоты экологического функционирования фирмы. Все это требует хорошего знания не только своего предприятия, своей отрасли, но и отчетливого представления тенденций научно-технического прогресса в смежных отраслях, их передового опыта в области технологии и менеджмента. Такое требование вытекает из эволюции рыночных отношений. Так после Второй мировой войны как в Западной Европе, так и в России предприятия действовали в сравнительно устойчивой среде, где были обусловлены известные принципы и правила.

Хотя эти требования в предпринимательстве не утратили своей значимости, их теперь явно недостаточно. Чтобы противостоять неожиданностям конкурентной борьбы, поведению природы необходимо усилить внимание к сотрудничеству, взаимодействию субъектов маркетинговой системы. Каждое предприятие, фирма в таком взаимодействии получает право быть лидером, чтобы определять задачи, устанавливать приоритеты и обеспечивать соблюдение правил предпринимательства.

Классическое исследование состояния конкуренции является одной из задач исследования рынка и включает в себя процесс по выработке пакета документов о характере конкуренции, конкурентах на рынке, характеристики их производства, состояния маркетинга, коммерции и работе с потребителями. Такая работа должна производиться не эпизодически, а иметь регулярный, непрерывный, плановый характер.

Этому должен следовать каждый исследователь, предприниматель, маркетолог или коммерсант не только из-за страха перед будущим, а более того, чтобы предвидеть будущее своей компании и разумно управлять ею с целью поддержания конкурентных преимуществ. Таким образом, задача предпринимателя сводится к поиску решений, которые базировались бы на лучшей практике, лучших методах и опыте промышленности и приводили бы к максимальной производительности. Возникла необходимость не только в проведении маркетинговых исследований в классическом их понимании, но потребовалась философия и функция, связанные с идентифицированием, опознанием, поиском результатов практики, которые приводили бы к максимальной производительности. Эта функция, с нашей точки зрения, представляет собой процесс, деятельность по долгосрочному обдумыванию стратегии предпринимательства, основываясь на лучшем опыте партнеров и конкурентов в отраслевом, межотраслевом, национальном и межнациональном уровнях.

Такая функция предпринимательства давно завоевала к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Она известна среди специалистов как бенчмаркинг (Benchmarking) и принято считать, что родиной этого термина являются США. В определенной степени бенчмаркинг близок к понятию маркетинговой разведки (marketing inteligence), которая в отличие от маркетинговых исследований основана на сборе конфиденциальной или полуконфиденциальной информации об изменении внешней среды маркетинга.

Однако история возвращает нас к более раннему началу использования понятия бенчмаркинг.

В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером) «.

В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: «Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн»[22].

В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего к лучшему» возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы надежно установить вероятность успеха всякого предпринимательства.

Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации.

Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P. Bauer) [23].

Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их, так считают G. Reves и E. Pfleger [24].

В корпорации «Ксерокс» убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель (Y. K. Shetty) [25].

Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке (R. Venetucci) [26].

W. Krokowski полагает, что бенчмаркинг служит для обеспечения конкурентноспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. При этом речь идет о сравнении результатов [27].

Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

почему собственное предприятие не является лучшим?

что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности (W. Bruckhardt) [28]. Как видно, W. Bruckhardt называет бенчмаркинг видом деятельности, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность.

T. R. Furey относит бенчмаркинг к совокупности управленческих инструментов, таких как глобальное управление качеством, измерение удовлетворенности покупателей, которые фирмы сейчас применяют [29].

Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы (C. Toldmann, D. Randsley, Y. Ohinata и др.).

В Японии, где бенчмаркингом занимаются уже длительное время наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркинг, который основан на психологии «и я тоже», являющемся, по нашему мнению, развитием правила Сун Тзу. Менее популярны бенчмаркинг функций и процессов (Y. Ohinata) [30].

На фирме ICI fibres (производство волокон) бенчмаркинг рассматривают как обучение на основе сравнения, которое имеет два уровня - стратегический и уровень отдельных процессов (T. Clauton, B. Lunch).

Анализ содержания бенчмаркинга показывает, что имеется склонность к рассмотрению его как элемента маркетинговых исследований. Не умаляя важность бенчмаркинга, следует отметить, что едва ли можно сопоставлять их содержание и назначение.

Маркетинговое исследование - это процесс генерирования информации, ее поиск для принятия решений в области взаимодействия (коммуникации) субъектов маркетинговой системы, таких решений, которые бы обеспечивали требуемое рынком количество товарных и сервисных сделок. Бенчмаркингу отводится достаточно самостоятельная роль, определяемая его преимуществом, которое позволяет уже на стадии сравнения проводить количественную оценку структур и процессов, чтобы найти резервы рационализации при поиске эффективного предпринимательства.

Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения.

Правда не следует забывать, что «перекрестное опыление» (M. Smith) плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана экономическими, социальными и экологическими обоснованиями.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Более правильно рассматривать бенчмаркинг не только как инструмент, метод сравнения, но и как функцию предпринимательства, которая связана со всем процессом предпринимательства, каждым его звеном и каждым направлением бизнеса.

В этой связи процесс бенчмаркинга может включать следующие основные стадии: планирование и поиск; анализ инноваций и оценку ожидаемого эффекта; организация, разработка плана внедрения инноваций; оценка новых позиций.

При организации непрерывного процесса бенчмаркинга целесообразно использовать следующую иерархическую схему поиска лучшего в системах: производства, маркетинга, сбыта, логистики, коммерции, экспорта, финансирования, подготовки и переподготовки трудовых ресурсов, менеджмента, развития НТП, ОКР и проектирования.

Использование бенчмаркинга как функции и метода анализа преимуществ в конкуренции нацелено на повышение оперативной и стратегической производительности фирмы, а также обогащает культуру предпринимательской деятельности такими ценностями, как способность к обучению, саморазвитию, повышение собственного потенциала фирмы.

Глава II. Маркетинговая логистика как фактор эффективного предпринимательства

Логистика как система знаний, органически связана с достаточно высокой степенью развития собственно рыночных, товарно-денежных отношений. Однако в рыночной экономике периода образования и развития целостных систем логистика получила свое второе рождение не только как практический инструмент управления такими целостными системами и ее частями в условиях рынка, но и в виде нового раздела теории и методологии управления общественными, главным образом, народнохозяйственными процессами [19-21].

Если на микроуровне не только постановка логистических задач, но построение микрологистических оптимизационных систем управления в основном определяются содержанием маркетинговой деятельности хозяйственных систем и выступают в качестве средств обеспечения для достижения целей этой деятельности, то на макроуровне, они могут поменяться местами и приоритетами.

С учетом того неблагоприятного фона, на котором разворачивался рынок товаров и услуг, в российской экономике открываются определенные возможности для развития систем или отдельных элементов более перспективного маркетинга. С учетом того, что отрасли, отдельные производства занимают не одинаковое место с точки зрения их конкурентноспособности, «продвинутости» на мировой рынок, уровня развития инфраструктуры, укомплектованности кадрами, оснащенности научно-техническим потенциалом, можно предположить, что в России могут быть задействованы разные формы маркетинга: от самых простых - до самых сложных.

В одних случаях, для тех групп товаров, которые конкурентноспособны на мировом рынке (наукоемкие сложные технологии, военная техника, авиакосмическая отрасль, поставки в развивающиеся страны, некоторая часть потребительских товаров) совершенно необходимы активные меры с учетом государственной поддержки по продвижению товаров на чужие рынки, преодолению протекционизма других государств, выявлению конкурентов, мероприятия по изучению спроса, реклама, послепродажное обслуживание, оказание сервисных услуг и т. п.

В других же случаях, там, где речь идет о неосвоенном емком рынке, достаточно будет ограничиться заботой о качестве товара, совершенствовании его потребительских свойств, созданием разветвленной дилерской и товаропроизводящей сети.

Отрасли, выпускающие относительно неконкурентноспособный товар, нуждаются в предварительной санации - модернизации производства, оснащении его научными кадрами, проведении мер по демонополизации производства, его перепрофилированию, финансовому оздоровлению.

Оставшиеся на рынке предприятия, сталкиваясь с растущей конкуренцией, должны будут сообразовывать свои запросы в отношении роста прибыли с разумными ограничениями, которые накладывает на них платежеспособный спрос со стороны потребителей: постепенно снижая издержки, удешевляя производство и по мере исчерпания этого резерва, будут проявлять все больший интерес к маркетинговой стратегии.

Вместе с тем при построении логистических систем МТО и решении отдельных логистических задач в этой сфере очень важно правильно сориентироваться на объективную тенденцию изменения маркетинговой концепции в российской экономике.

Это может означать следующее:

постепенный переход от «рынка продавца», с присущим ему диктатом производителя и узким кругом выбора для потребителя к «рынку покупателя»;

систему маркетинга, ориентированную на местные рынки, сменит система, ориентированная на рынок в масштабе всей страны;

на смену изучения спроса придет изучение потребностей покупателей, покупательских мотивов;

намечается переход от конкуренции, использующей цены, к неценовой конкуренции, в которой больше задействована реклама, и где возрастает значение информации;

стратегия проталкивания товара, предполагающая агрессивное навязывание товара покупателям, заменяется на стратегию привлечения потребителей к товару;

появятся широкие возможности для интеграции - вертикальной и горизонтальной;

фирмы будут активно применять диверсификацию своего производства, расширение его номенклатуры, товарного выбора, марочности;

будет происходить более быстрая смена поколений товаров, их дизайна, внешнего вида, конструктивных особенностей, применяемых материалов. Пример противоположного рода: облик советских автомобилей и их конструктивное устройство не менялось десятилетиями;

широкое развитие посреднических структур: торговых агентов, брокерских фирм, дилеров, закупочных контор;

активное стимулирование сбыта: льготные цены для покупателей, рассылка по почте образцов, каталогов;

широкое развитие рынка комплексных услуг;

социальные последствия: изменение социальной структуры общества - появление класса собственников и значительного среднего класса, а также формирование стереотипов сознания западного «общества потребления».

Чем эффективнее для общества стратегия маркетинга, тем больше возможности для применения логистики и построения рациональных (оптимальных) логистических систем, в том числе, и в сфере МТО, поскольку основной дополнительный доход предпринимательских структур в этом случае достигается за счет производительных форм деятельности, а именно за счет выявления дополнительных резервов на всех стадиях воспроизводства путем более совершенных форм их организации и управления даже в рамках самостоятельных хозяйственных, особенно интегрированных образований.

Так, например, достаточно прогрессивная концепция эффективного маркетинга, широко распространенная в экономически развитых странах (Германии, Японии, США, Франции) приводит к существенной модификации торгово-посреднических структур МТО, их задач и функций. От традиционного удовлетворения платежеспособного спроса на продукцию производственно-технического назначения конкретной номенклатуры и ассортимента, заказанных потребителями, торгово-посредническая фирма постепенно переходит к удовлетворению конкретных нужд группы потребителей с помощью взаимозаменяемых ресурсов с учетом затрат на их производство, доставку, а также эффективности использования (потребления) различными группами потребителей или пользователей.

При этом торгово-посреднические структуры, поставляющие средства производства в соответствии с этой маркетинговой стратегией, с одной стороны, наиболее полно и последовательно выполняют свои общественные инфраструктурные функции, улучшая качество обслуживания производственных и других хозяйственных объектов, с другой - существенно снижают свои издержки и цены на услуги за счет рационализации материальных потоков на нескольких стадиях их движения.

Для развитых рыночных отношений становятся актуальными процессы интеграции маркетинга и логистики, которые образуют взаимодействие двух концепций руководства. Взаимодействие маркетинга - как концепции управления, ориентированной на рынок, и логистики - как концепции управления, ориентированной на поток, создает возможности повышения материальной и информационной полезности и ценности продукта, оцениваемых покупателем или клиентом (рис. 4). Такая интеграция создает основы для выделения в общей структуре логистики так называемой маркетинговой логистики, которая обеспечивает клиента (покупателя) широкими возможностями распоряжаться продукцией.

Рис. 4. Маркетинг и логистика как детерминанты ценности для клиента

Маркетинг-логистика охватывает всю деятельность, которая обеспечивает целенаправленное влияние на рынки - за счет высокого уровня поставки, постоянной готовности поставки и соответствующей презентации товара для сохранения и развития доли рынка конкретного предприятия (фирмы).

Она интегрирует также, например, часть дистрибьютерской логистики.

Маркетинговая логистика направлена на физическое распределение продуктов от производства к клиенту и при этом на контролируемый предприятиями путь товаров. Оба пути соединены друг с другом не в принудительном порядке. Клиентами могут быть как привлеченные к пути сбыта частные специалисты по сбыту (опосредованный сбыт), так и конечные потребители.

Роли маркетинговой логистики как политике сбыта длительное время не предавалось значение. Преобладало мнение, что производственное распределение товара имеет лишь вспомогательную функцию в связи с обработкой полученных заказов в результате использования других инструментов маркетинга. Оно якобы пассивно служит процессу маркетинга и, тем самым, не представляет собой самостоятельный, активно применяемый инструмент политики сбыта. В частности, на рынках потребительских товаров с весьма однородными по ценам и качеству и, вместе с тем, замещаемыми с точки зрения потребителей продуктами обеспечение пространственной и временной возможности распоряжения продуктами приобретает большое для вербовки клиентов значение. В результате этого физическая услуга предприятия по сбыту товара становится элементом, который может существенно повлиять на решение потенциального клиента произвести покупку. Таким образом, маркетинговая логистика становится самостоятельным, активным инструментом маркетинга предприятия. Основополагающим для концепции логистики является целостное видение, вследствие которого логистика является неотъемлемой концепцией руководства, которая охватывает весь процесс планирования, реализации, управления и контроля всех товарных, грузовых и информационных потоков предприятия от его закупочных рынков, этапов производства до рынков сбыта. Следуя мысли проходимости, нам следует рассматривать оказанные другими предприятиями услуги в сфере логистики (оказание услуг в сфере логистики) как неотъемлемые составные части сквозной системы логистики. В этом проявляется выходящий за рамки предприятия характер концепции логистики.

Обычно в качестве функциональных подсистем системы логистики различают логистику материально-технического снабжения, логистику производства и логистику сбыта товара или маркетинговую логистику. По сферам объектов система логистики подразделяется на систему складского хозяйства, транспортировки, упаковки и обращения с материалом, информационную систему, включая обработку заказов и систему хранения (рис. 5).

Перечень основных задач каждой из подсистем логистической системы приведен в табл. 1.

Таблица 1.

Основные задачи подсистем логистики

Информация

структура сети передачи заказов

степень автоматизации обработки заказов

собственная и посторонняя работа выходящих за рамки предприятия сетей комму- никации

заказ как источник информации

опережающая транспортировку информация о заказах

товарно-хозяйственные системы

закупки, предложение, банковские операции через персональный компьютер

Складское хозяйство

количество складируемых товаров (селективное складское хозяйство, принцип АВС)

количество заказа и место заказа для пополнения складских запасов

гарантийный запас

контроль складских запасов

краткосрочный прогноз запасов

Хранение

покупка или аренда склада и складского оборудования

количество, местонахождение, мощности и области поставок складов

собственное получение складов или получение их со стороны

технические устройства для складирования и комплектации заказов на складе

места хранения на складе

метод складирования (организация места штабелирования)

организация грузовой рампы

работа с транспортными средствами

организация комплектации заказов на складе

продуктивное использование складского персонала

Транспортировка

вид транспортных средств

собственная эксплуатация транспортных средств или их привлечение со стороны

покупка или аренда транспортных средств

комбинация транспортных средств

организация процесса транспортировки (оптимальные транспортные маршруты, планы использования и загрузка транспортных средств)

Упаковка

выполнение логистических функций упаковки (функция защиты, складирования.

транспортировки, манипулирования и информации)

образование логистических единиц (складские, погрузочные, транспортные

единицы) как предпосылка для рациональных цепочек транспортировки

Место системы маркетинговой логистики может быть иллюстрировано графически в виде графа [31], где процесс производства, складирования и перевалки через узлы, процессы транспортировки показаны стрелками. Такая сетевая модель может выступить как вспомогательное средство при планировании маркетинговой логистики. Задачами здесь могут быть разработка, оценка, и выбор альтернатив для структурной и процессуальной организации потока грузов и информации в сфере сбыта товаров. В качестве критериев оценки выступают затраты на логистику, а также сервис поставок.

Следует учитывать также подвижность (способность к приспособлению) систем маркетинговой логистики ввиду роста изменчивости, непостоянства, неуверенности и скорости изменений поведения потребителей, что особенно важно в сфере потребительских товаров.

Наряду с внутренним согласованием (специфического для сферы объекта) частичного планирования маркетинговой логистики из ее функции взаимодействия вытекают дальнейшие требования к интеграции. Следует различать четыре уровня интеграции. Интеграция с другими сферами оптимального выбора маркетинговых инструментов (внутренняя функция интеграции) является важной, т. к. в восприятии клиентов именно комбинированное использование этих инструментов составляет ценность предложения услуг (фокусировка эффективности). Между сервисом поставок как выход маркетинговой логистики и другими инструментами маркетинга существуют как замещающие, так и дополнительные связи. Особенно тесная взаимосвязь существует между маркетинговой логистикой и решением, побуждающим к сбыту, которое весьма существенно устанавливает количество приемных пунктов (например, мало оптовиков или много розничных торговцев), которые подлежат обслуживанию со стороны системы логистики. Тесная взаимосвязь между маркетинговой логистикой и каналом сбыта вытекает также и из того, что логистические системы учреждений, отвечающих за сбыт товаров изготовителя, должны соответствовать друг другу. При этом, правда, необходимо учитывать, что физический поток грузов, поток собственности (поток прав на грузы), поток платежей, поток информации и поток содействия сбыту абсолютно не должны постоянно проходить через одни и те же учреждения. Более того, часто вполне разумно отделить друг от друга различные типы потоков. Использование коммуникативно-политических инструментов координируется по месту и времени с мероприятиями маркетинговой логистики. Прежде всего рекламные кампании должны быть тщательно обеспечены при помощи логистических мероприятий. В принципе, хорошая реклама может иметь негативные последствия в результате недостаточной логистической поддержки. Внутри фирмы недостаточная подготовка к обусловленному рекламой повышению спроса приводит к срочно необходимым логистическим мерам приспособления с чрезмерно высокими затратами.

В рамках политики продукта во многих отраслях наблюдается тенденция расширения программы продукта при помощи новых продуктов или при помощи дифференцирования продукта, чтобы быть в состоянии удовлетворить индивидуальные пожелания клиентов. Это является следствием стратегии дифференциации.

Стратегия маркетинговой логистики является элементом стратегии маркетинга и касается установления долгосрочных целей и структур маркетинговой логистики. Вовлечение логистики в концепцию стратегии конкуренции и, вместе с тем, в стратегический маркетинг на практике осуществляется редко, хотя потенциал логистики как стратегический фактор успеха и как инструмент реализации преимуществ конкуренции давно распознан. Это состояние, возможно, еще более укрепилось в результате возросшего в последние годы представления о непрерывной, выходящей за рамки взаимодействия, логистики. Эта модель таит в себе опасность слишком одномерного мышления в направлении цепочки логистики и привлечения благоприятного по затратам исполнения заданного стандарта сервиса как критерия эффективности управления интегрированной логистической системой. При этом не учитывается то, что восприятие и оценка логистической услуги сервиса поставок осуществляется клиентом не изолированно, а представляет собой признак всего пакета услуг. Выражение всех признаков услуг в общем определяет ценность предложения услуги для клиента (ценность для клиента). Это значение как раз не вытекает из суммирования «отдельных значений» элементов услуги, а имеет синергетический смысл.

Многообразные отношения обмена между отдельными рынками, комбинационные эффекты, синергии и т. п. не допускают в связи с этим изолированную оценку определенных логистически признаков услуг. Общим местом сопряжения ориентированной на комплексность концепции логистики и ориентированной на рынок концепции маркетинга является маркетинговая логистика. Для того, чтобы потенциал логистики как стратегический фактор успеха можно было использовать, требуется включение или сведение вместе обеих концепций в одну обобщенную конкурентно-стратегическую концепцию. В ней сервис поставок, как выход логистики, занимает равноправное место наряду с остальными инструментами маркетинга. При определении собственной позиции в конкуренции логистика становится неотъемлемой составной частью концепции конкуренции.

Таблица 2.

Стратегия маркетинговой логистики [34]

элементы логистик и поставок фокусировочная стратегия: инновация дифференцирован-ная стратегия: сервис стратегия руководства затратами

цели - высокая готовность к поставкам

подвижность в отношении смены продукта

способность обработки заказов с низким объемом или нерегулярно колеблющейся частотой - высокая скорость поставок

надежность поставок

высокая готовность к поставкам

подвижность в

отношении потребностей клиентов - минимальные затраты при достойном внимания уровне сервиса

закупки

критерии выбора поставщиков

высокая готовность к поставкам

высокое качество

подвижность в изменении продуктов критерии выбора поставщиков

высокая надежность поставок

большие возможности распоряжения общим ассортиментом

свойства, специфические для клиентов - использование высоких скидок на закупаемые количества

централизация закупок

выбор поставщиков, ориентированный на цены

складское хозяйство

Дилемма:

необходимость высокого гарантийного запаса для обеспечения возможности распоряжения

необходимость незначительных складских запасов, чтобы сохранить подвижность и чтобы предотвратить опасность устаревания запасов - локальные склады

высокая представительность на рынке

высокая надежность поставок

короткое время поставок

централизация

незначительные складские запасы - консолидация гарантийных запасов

транспортировка

быстрая транспортировка, при необходимости авиагрузом

использование экспедиторов вместо собственных транспортных средств

перевозка частичных грузов - оптимальное сочетание перевозок частичных грузов для поставок клиентам и перевозок полностью укомплектованных грузов для доставки на склады

предложение срочных перевозок

собственный автопарк

сервис доставок - консолидация благоприятных по затратам перевозок (железнодорожные и/или комбинированные перевозки)

перевозки полностью укомплектованных грузов

снижение частоты транспортировки

собственный автопарк лишь при высокой загрузке

хранение

прямое снабжение клиентов

аренда складов

склады, эксплуатируемые со стороны многоступенчатая структура складов:

заводской склад

центральный склад

региональный склад

товарный склад - централизация

рационализация

автоматизация

информация

актуальность

мобильность

возможность изменений - децентрализация

постоянный доступ клиентов

различные процедуры заказов

системы статусной информации - автоматизированная обработка заказов

централизация

интеграция

стандартизованные процедуры заказов

При этом специфическая для сегментов стратегия приобретает все большее значение (сегментирование рынка). Поэтому предметом стратегии конкуренции является определенный целевой рынок или сегмент рынка. Дифференцированный маркетинг касается групп клиентов, которые определенным образом реагируют на выбор инструментов маркетинга. Концепция логистики, напротив, направлена на интеграцию и консолидацию потоков материалов, продукции и информации через все предприятие. Ориентированная на сегменты логистика, наоборот, нередко ведет к значительным проблемам затрат. Таким образом, маркетинг и логистика имеют определенные представления о цели и масштабах оценки. Попыткой разработать соответствующую сегментированию рынка концепцию для сферы логистики является идея «логистической миссии». Эта концепция основывается на определении географических целевых рынков, обслуживаемых посредством единого сервисного стандарта. Таким образом, «логистическая миссия», как правило, охватывает несколько сегментов клиентов. Те самым достигается компромисс между направленным на сегменты клиентов использованием дифференцированного маркетинга и логистической целью фокусировки товарных потоков. Среди конкурентно-стратегических аспектов различаются стратегия фокусировки, дифференцирования и руководства затратами (cтратегия конкуренции). В таблице 2 составлены логистические выражения и предпосылки для этих трех типов стратегии. Становится ясно, что маркетинговые и логистико-стратегические решения здесь связаны друг с другом теснейшим образом. Это касается не только маркетинговой логистики, но и всей системы логистики (планирование складского хозяйства--> планирование транспортировки--> планирование хранения--> информационная логистика-->лица, оказывающие логистические услуги).

Глава III. Контроллинг сбыта в системе управления предпринимательством

3. 1. Введение

Непредсказуемость, невозможность охватить всю деятельность на предприятии, которые связаны с постоянно растущими размерами предприятий, а также усложнение процесса принятия решений привели к разделению управленческих задач в различных сферах деятельности.

Именно во времена глубоких изменений на рынке сбыта и рынке сырья необходима действенная организация сбытовой деятельности для того, чтобы успешно соответствовать требованиям рынка. Сбыт, таким образом, становится ключевым фактором успеха.

Однако следует принять во внимание тот факт, что использование разъездной работы связано с ростом издержек. От каждого рабочего дня у сотрудника отдела сбыта после вычета времени на поездки, на подготовку, на паузы, а также на административную деятельность остается примерно два часа, чтобы по существу что-то продать.

3. 2. Необходимость

На предприятиях печатной промышленности также существует настоятельная потребность по-новому осуществлять управленческую деятельность в сфере сбыта. Краткосрочные цели по достижению желаемого товарооборота как главного ориентира отошли в прошлое.

В настоящее время на рынке успешно действуют те предприятия, которые объединяют сбыт и свои цели в единую стратегию всего предприятия в целом и осуществляют соответствующую политику.

Помочь здесь может инструмент контроллинга сбыта, который напрямую переносит весь инструментарий контроллинга на сферу сбыта и гибко отвечает специфическим потребностям этой области.

Это тем более важно, так как именно в наше время успех имеет короткий жизненный цикл. Испытанная надежная тропа успеха неожиданно разрушается и превращается в трудную утомительную дорогу в буреломе.

Вместе с тем, именно в сфере сбыта постоянное настойчивое использование стародавних методов и практики может отрицательно влиять в том смысле, что конкурентноспособность предприятия, печатной промышленности в среднесрочном периоде может быть поставлена под угрозу.

Отсюда вытекает необходимость сбыт-контроллинга: подготовка и оказание помощи руководству в быстром и действенном реагировании на неожиданные изменения.

Так как менеджмент, руководство должно изучать колебания на рынке и вносить соответствующие изменения в свою деятельность, чтобы обеспечить устойчивое положение предприятия.

На основании этого возникает необходимость подвергнуть процесс продажи посредством сбыт-контроллинга перманентному анализу слабых сторон, недостатков.

Особенно это интересно сделать на фоне глубоких переломов, протекающих в печатной отрасли в настоящее время. В этом анализе следует обратить внимание на следующие аспекты:

организация структуры сбыта:

основанием, причиной принятия оторванных от жизни решений является несоответствующая требованиям рынка структура сбыта;

инструменты:

применяемый инструментарий страдает отсутствием концептуальной надстройки. Отсюда вытекают следующие слабые стороны, недостатки;

необозримые залежи чисел в безбрежной статистике;

недоверие сотрудников к непроницаемому, по-разному интерпретируемому потоку данных;

работники-управленцы (менеджеры):

хотя сотрудники по разъездной деятельности следуют тому, что потенциал существует для экономической эффективности, делаются попытки его использования в ежедневной деятельности и нередко на основе неверной постановки приоритетов.

Представленный в табл. 3. опросный лист (анкета) позволяет проверить экономическую эффективность в сбытовой деятельности.

3. 3. Постановка целей

Постановка целей в сбыт-контроллинге заключается в повышении экономической эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта в рамках заранее установленных целей, потому как успех во времена бурных изменений предполагает высокую гибкость и скорость ответной реакции. Чтобы деятельность предприятия полиграфической (печатной) промышленности оставалась или становилась успешной, оно должно иметь возможность быстро реагировать на изменения во внешней среде, т. е. предупреждать их посредством своевременных активных действий. Однако в реальности часто происходит по-другому.

Сбыт-контроллинг, таким образом, должен обеспечивать поиск путей решения проблем и делать возможным осуществлять избирательную политику сбытовой деятельности посредством подготовки актуальной информации с позиции важности ее для принятия решений и важности для эффективного управления сбытом. В центре внимания, таким образом, находятся:

обнаружение источников убытков, т. е. слабых сторон (недостатков) в сбытовой деятельности, а также

разработка возможностей оптимизации сбытовой деятельности.

Таблица 3

Анкета «Экономическая эффективность сбыта» [12]

Организация/структура сбыта:

Совместима ли организация структуры сбыта со сбытовыми процессами?

Диапазон полномочий руководства позволяет эффективно осуществить управление?

Имеют ли региональные ответственные отрасли сравнимые потенциалы?

Имеет ли сбытовая команда нужные количественные и качественные характеристики?

Функциональная направленность сбыта:

Какая система целей доминирует в сбыте: товарооборот или успех?

Совместимо ли содержание плана сбыта с другими функциональными планами на предприятии?

Доминирует ли процесс планирования?

Установимы ли условия роста? Ухудшается ли связь между оборотом и рентабельностью?

Адекватны ли как процессы коммуникационные пути и пути сообщений (информации о товаре) ?

Преобладает ли в образе сообщения «мертвая» бумага?

Подготовлена ли достоверная статистика?

Заменим ли уровень сервиса?

Соответствуют ли ритмы посещений требованиям клиентов?

Сотрудники-управленцы в сбытовой деятельности

Достигнуто ли объединение, смешение опыта, квалификации и возраста?

Управленцы появляются из собственных рядов?

Совместимы ли карьера и путь развития?

Можно ли объединить стиль управления с культурой на предприятии и самовыражением каждого своей философии руководства?

Соответствует ли уровень и система вознаграждения стандарту в отрасли?

Предоставляются ли систематически работникам отдела сбыта в распоряжение вспомогательные материалы (для презентации, руководства по продажам) ?

Осуществляются ли регулярно мероприятия, направленные на развитие личности?

Аспекты, выходящие за рамки сбыта

Конкуренция постоянно растет?

в осуществлении контрактов

в области производства идей новых продуктов

Соответствует ли оценка качества товара на рынке поставленным целям?

Отсюда следует, что сбыт-контроллинг не может выполнять свою роль изолированно. Его необходимо увязывать и координировать с другими сферами контроллинга (см. рис. 7), чтобы успешно на практике осуществить постановку целей.

Рис. 7. Сбыт-контроллинг во взаимосвязи [37].

3. 4. Области решения задач

Сбыт-контроллинг охватывает (осуществляет) функции

планирование

обеспечение информацией

наблюдение, контроль

управление, регулирование.

Функция планирования должна обеспечивать установление целей сбытовой деятельности и, таким образом, установление требуемых планируемых показателей как основу для дальнейших контроллинг-процессов.

Функция обеспечения информацией охватывает координацию потребности в информации с ее предложением, а также структурную обработку и подготовку существующих данных. Это требует оптимального использования всех источников информации о рынке, в том числе внутренней информации на предприятии. Следующим шагом должно стать структурирование информации при помощи соответствующим образом построенного бухучета, производственного учета и различного рода индексов и показателей.

Дальнейшая задача этой функции (обеспечения информацией) заключается в создании системы отчетности, при помощи которой уплотненные, сконцентрированные результаты передавались бы дальше людям, полномочным принимать решения.

Функция контроля содержит в себе анализ количественных и качественных характеристик (показателей) сбытовой деятельности и выявление при данных условиях причин отклонений.

И, наконец, задачей регулирования управления как последней функции сбыт-контроллинга является представление возможных стратегий политики по отношению к клиентам, товару или политики вознаграждения, а также выявление мероприятий, влияющих на издержки в сбытовой деятельности и структуру сбыта.

Эти аспекты сбыт-контроллинга (сделать очевидной необходимость адаптации и обеспечить доходность, прибыльность, экономичность в этой функциональной сфере) следует рассматривать в зависимости от величины временного отрезка. Развитие событий в прошлом принципиальным образом должны показывать насколько необходимость приспособления адаптации соответствовала изменившимся условиям.

Изображение, представление положения в будущем показывает потребность в действиях в связи с ожидаемыми изменениями.

В рамках стратегического сбыт-контроллинга подготавливается информация для прогнозирования, которая позволяет выяснить, как можно оценить будущее положение. В области оперативных действий стратегический сбыт-контроллинг влияет на контрольную информацию, на приспособление, адаптацию инструментария сетевой политики.

Таким образом, сбыт-контроллинг должен выполнять три центральные задачи:

Он должен являться системообразующим элементом, т. е. он должен создавать и развивать интегрированную систему управления, которая осуществляет соединение планирования сбыта с расчетом конечных результатов и калькуляцией издержек по отдельным статьям.

Он должен быть управляющей, регулирующей системой, т. е. настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях в сбытовой деятельности от плана, от целевых установок всегда возможно было осуществить противодействие посредством стратегической и оперативной деятельности, и это противодействие должно осуществляться не только руководством отдела сбыта, но, что особенно важно, самим коллективом, работающим в сфере сбыта, самой сбытовой командой.

Он должен быть интегрированной системой, так как он имеет точки соприкосновения с другими сферами контроллинга, и должен согласовываться с финанс-контроллингом, контроллингом производства и т. д.

3. 5. Требования

Сбыт контроллинг является действенным и полезным инструментом. Он только тогда становится стратегическим фактором успеха для предприятия печатной промышленности, когда уже заранее были приняты во внимание следующие четыре принципа введения и использования этого инструмента:

Сбыт-контроллинг не может полностью исключить риски, которые должны существовать в сбытовой деятельности, чтобы обеспечить существование и развитие предприятия. Задачей же, однако является сделать эти риски менее значительными и в определенной мере рассчитываемыми.

Сбыт-контроллинг представляет собой защитное мероприятие, и его смысл заключается в поддержке и оказании помощи руководству. Он не может изменить руководство отдела сбыта и мотивацию сотрудников, и он не является панацеей от продавцов, действующих не ориентируясь на рынок, или от несогласованной стратегии предприятия и маркетинговой стратегии.

Для того, чтобы сбыт-контроллингу придать прагматичный характер и по возможности успешно его использовать, а также способствовать выявлению и принятию во внимание всех тех, кто смущен или озадачен этой проблемой, предлагается разработка и осуществление перемещений в коллективе, занятом в этой функциональной сфере.

Требования к самому человеку, осуществляющему сбыт-контроллинг (контролер сбыта), очень высоки. Наряду с общей профессиональной пригодностью (гибкость, коммуникабельность, умение работать в коллективе, специальные знания) он должен также знать производственный и бухгалтерский учет со всеми нюансами как ежедневную деятельность в сфере сбыта, так и требования маркетинга и других функциональных областей. Сбыт является особой сферой с наибольшим количеством точек соприкосновения с другими коммуникационными областями.

Введение оперативной и стратегической систем сбыт-контроллинга часто оказывается на практике по-настоящему трудным. Трудность заключается в особенностях сферы сбытовой деятельности, которые можно свести к следующим типичным проблемам:

проблема отсутствия информации и отсутствия связи, коммуникации между службами внутри предприятия и службой, занимающейся разъездной работой;

ориентация на товарооборот вместо ориентации на стабильность и успех функционирования предприятия; недостаточная гибкость системы стимулирования;

новые или недостаточные данные о рынках сбыта, рыночных сегментах, потребителях, конкурентах и т. д.;

недостаток знаний о внутренних и внешних факторах, определяющих успех предприятия;

отсутствие ясности о степени отдачи от тех объектов, которые определяют успех деятельности (клиенты, заказы и т. д.);

неприменение ориентированной на стратегию и цель техники планирования;

недостаточная техническая поддержка;

недостаточная поддержка посредством контроллинга, так как сотрудникам, выполняющим контроллинг часто трудно углубляться и осмысливать ежедневную деятельность, сделки и стратегическую сферу сбыта/маркетинга.

Исходя из этих недостатков, становятся очевидными те числовые данные, которые необходимы для действенного сбыт-контроллинга.

Фазы функционирования концепции сбыт-контроллинга представлены на рис. 8.

3. 6. Предпосылки

3. 6. 1. Сбытовая концепция

Экономическая эффективность в сбытовой деятельности таким образом и в сфере сбыт-контроллинга предполагает направление всех ресурсов сферы сбыта на получение прибыли и установление долгосрочных связей с покупателями (клиентами).

Это означает стратегическое мышление, планирование и торговлю для того, чтобы постоянно иметь связь с потребителем. Предпосылкой для этого является особая стратегически ориентированная, концепция сбыта. Она должна отвечать на следующие вопросы:

На устранение каких затруднений в обороте следует увеличить активность в сбытовой деятельности?

Каким должен быть уровень качества предлагаемых товаров и услуг?

К какой стратегии связи с покупателями надо стремиться?

В чем заключаются будущие затруднения, сложности сбытовой деятельности?

На каких сегментах должны появиться новые покупатели?

Каковы важнейшие отличительные черты, связанные с успехом деятельности предприятия по отношению к конкурентам?

Каким образом можно завязывать личные связи с постоянными клиентами и как их упрочить?

Концептуальная потребность в торговле заключается в сбыте, который от сделки к сделке и, особенно во времена экономического спада, осуществляет всеобъемлющий менеджмент, охватывающий все предприятия. Хотя руководство осведомлено о значении того экономического эффекта, который дает управление сбытом в оперативном каждодневном лихорадочном ведении дел преобладает борьба с симптомами - на протяжении всей деятельности остается естественным образом концептуальное новое направление по обработке рынка.

3. 6. 2. Необходимая информационная база данных.

При введении функционально увязанного контроллинга на предприятиях печатной промышленности необходимо не только выяснить потребность в информации, но, что еще более важно, проверить саму возможность располагать этой необходимой информацией. Источники информации для сбыт-контроллинга более многочисленны, чем для других систем контроллинга, поскольку наряду с информацией, имеющейся внутри предприятия, используется также внешняя информация из различных источников и резервов.

Определение необходимой информации, а также ее использование не являются достаточными сами по себе, в отрыве от других аспектов. Человек, осуществляющий контроллинг, должен на различных стадиях обеспечения решать возможные проблемы следующего характера:

регистрация/сбор данных;

резервирование данных:

техническое обслуживание данных;

качество данных;

подготовка данных, их предварительная обработка и редактирование;

уплотнение, концентрация информации и ее разбивка по различным критериям и отбор.

Только тогда можно чувствовать себя уверенно, когда для принятия управленческих решений всегда под рукой имеются необходимые знания. В этом случае можно быстро и гибко реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке.

Рис. 9. Источники информации для сбыт-контроллинга [37].

3. 7. Структура сбыт-контроллинга

Когда мы говорим о структуре сбыт-контроллинга, необходимо различать стратегический и оперативный сбыт-контроллинг (рис. 10).

Рис. 10. Структура сбыт-контроллинга [38].

В принципе, стратегический сбыт-контроллинг призван обеспечивать постоянную степень отдачи, эффективность деятельности предприятия печатной промышленности. Сферы анализа по-существу касаются специфических длякаждого предприятия объектов связи «товар/товарная группа» или «покупатель/группа покупателей». В области оперативной деятельности, которая ориентирована в первую очередь на такой определяющий фактор, как «управление прибылью», выделяются следующие факторы:

прибыль и степень отдачи;

объем сбыта и товарооборот;

структура издержек;

структура рынка;

сбытовая деятельность;

3. 8. Инструменты сбыт-контроллинга

3. 8. 1. Стратегический сбыт-контроллинг

а) Стратегический анализ преимуществ производственных результатов производственной деятельности

Анализ и регулирование преимуществ, прибыли от производственной деятельности, зависящих от сбыта, в свою очередь, требует привлечения в качестве инструмента Ист-анализа (т. е. анализа фактического положения вещей), который занимается решением проблем определенного предприятия (печатная продукция и услуги) во взаимосвязи с клиентами (покупателями) и конкурентами.

Анализ фактического положения дел предприятия начинается с исследования области товарного ассортимента, товарной группы. Здесь выявляются преимущества в области обслуживания клиентов и устанавливаются конкуренты. Преимущества производственной деятельности находят свое конкретное выражение в привлекательных, т. е. передовых с технологической точки зрения и прибыльных (высоко рентабельных) товаров или, другими словами, в высокой рыночной привлекательности производственной программы. Это обычно подвержено перманентным постоянным изменениям, например, из-за ценовой и производственной политики конкурентов. Особенно подвержены угрозе воздействия некоторые области деятельности (например, вся сфера деятельности по осуществлению случайных, побочных заказов на печать чего-либо или отдельные группы товаров такие как проспекты или бланки), а именно те, которые обещают высокий экономический рост, как в некоторой мере рынок журналов.

Надо ли укреплять свои позиции относительно конкурентов, а если надо, то в каких областях - ответ на этот вопрос дает анализ собственного положения (положения собственного предприятия) в конкурентной среде. Если привлекательность рынка и та позиция в конкурентной среде предприятия, в которой оно находится, расходятся, не соответствуют друг другу, то получают определенный портфель (сочетание), набор областей деятельности, т. е. портфель товарного ассортимента, товарных групп.

Едва ли сразу удастся определить позицию, в которой находится товарная группа какого-либо предприятия, это проблематично, поскольку критерии оценки привлекательности рынка, а также оценки позиции предприятия в конкурентной среде слишком грубы и неточны. В этом случае можно посоветовать использовать анкету (см. табл. 4).

Содержание и пояснения по каждому отдельному критерию содержатся в таблицах 5 и 6.

б) Анализ преимуществ и слабых сторон

На рынке, который в целом находится в стадии экономического спада и, на котором присутствуют избыточные производственные мощности, конкуренция проявляется, ощущается особенно отчетливо. Поэтому представляется необходимым выявить собственные слабые стороны относительно непосредственных конкурентов, для того, чтобы их по возможности частично устранить. С другой стороны, относительно сильные стороны, преимущества необходимо целенаправленно разрабатывать и использовать. Это предполагает, как минимум, систематический образ действий.

Таблица 4

Таблица 5

Критерий привлекательности отрасли

Привлекательность отрасли

Критерий Что это конкретно означает?

Ясность в группировке целей Идет ли речь о хорошо структурированной области с позиции клиентуры (целевые группы)

Изменение объема рынка Какое развитие: позитивное или негативное можно проследить с позиции объема возможного сбыта от дельных товаров на отдельных сегментах отрасли (объем рынка)

Степень насыщения определенного вида потребности Имеет ли место постоянное и продолжительное насыщение потребности на определенный продукт? (к примеру: составление, разработка проектов печати для старых постоянных клиентов вследствие возможности располагать более современными и производительными системами обработки текстов) ?

Пропаганда (реклама) посредством передачи информации от человека к человеку (слухи) имеет ли значение для рассматриваемого сегмента отрасли эффект «шумихи», «слухов», т. е. косвенный маркетинг, осуществляемый довольными нашим продуктом клиентами (покупателями) ?

Существуют ли авторитетные источники мнений? Существуют ли такие клиенты или просто субъекты, которые определяли бы большую часть сделок на данном сегменте?

Особенности Существуют ли в отрасли какие-либо особенности вследствие специфических производственных ориентиров (к примеру: особые требования к качеству товара, особенный отличительный сервис по поставке товаров, большое значение особых знаний, know-how при разработке производства?

Интенсивность капиталовложений Отличается ли отрасль более мощным? чем в среднем потоком капиталовложений в том смысле, что инвестиционная политика находится на постоянно высоком уровне (в денежном выражении) ?

Зависимость от сырьевых рынков Зависит ли производство в данной отрасли в особой мере от качества промежуточных (комплектующих) изделий, т. е. от (переработанного) сырья или от готовых изделий, закупаемых для комплектования производимой продукции?

Государственное вмешательство Существуют ли тенденции, которые позволяют ожидать мощного государственного вмешательства в отрасль (пример: законодательное закрепление предписания по вторичному использованию ресурсов для производителей) ?

Барьеры для входа в отрасль Имеются ли преимущества для уже созданных предприятий на определенном сегменте рынка (сильные, крепкие контакты), которые затрудняют вхождение в отрасль новичков, либо вообще исключают саму возможность вхождения.

Таблица 6

Критрии оценки положения фирмы в конкурентной среде

Положение фирмы в конкурентной среде

Критерий Что это конкретно означает?

Синергия Существует ли особый эффект соединения (синергия), взаимопроникновения отдельных сфер деятельности

Изменение доли рынка Существуют ли постоянные позитивные или негативные тенденции изменения доли рынка определенного предприятия (измеряется оборотом на данном рынке или разницей между намечаемой выручкой и переменными издержками) на определенном сегменте сбыта?

Репутация в отрасли Есть ли в отрасли зарегистрированные серьезные предприятия, которые также принимают во внимание конкурентов?

Преимущества с точки зрения издержек Может ли предприятие осуществлять производственную деятельность с более низкими издержками, чем в среднем по отрасли?

Управленческий потенциал Есть л и на предприятии хорошая команда менеджеров (управленческий коллектив) ?

Финансовые ресурсы Располагает ли предприятие хорошими, значительными собственными финансовыми ресурсами? которые позволяют легче профинансировать большие капиталовложения?

Способность к изменению, развитию Идет ли речь о предприятии, которое способно самостоятельно развивать технологию и организацию производства и воспринимать (противодействовать) изменениям?

Имидж фирмы, ее лицо особенности Обладает ли предприятие в лице своих клиентов фирменным имиджем, а во внутрифирменных отношениях - отчетливой, узнаваемой особенностью (культурой на предприятии) ?

Существующие кооперационные связи Существуют ли связи с предприятиями-партнерами? которые могут брать на себя осуществление определенного вида деятельности (комплектование, утилизация) ?

Существование хорошо налаженных каналов сбыта Сбытовая деятельность на предприятии осуществляется без проколов или существуют какие-то помехи, которые ведут к негативному влиянию на соблюдение сроков и объемов поставок?

Роль лидера Обладает ли предприятие уже в течение какого-то числа лет значительными преимуществами в производственной деятельности? которые дают ему в определенной сфере деятельности громадное превосходство.

Участие в каких-либо союзах, объединениях и т. д. Играет ли предприятие активную роль в постоянно действующих союзах, объединениях, являясь участником, формирующим политику в отрасли?

Сбыт-контроллинг при проведении сравнения сильных и слабых сторон должен особое внимание уделять тем характеристикам, показателям, которые имеют значение с точки зрения покупателей, клиентов. Поэтому особую помощь здесь могут оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными заказчиками, которые позволяют получить, выявить по возможности различные причины, по которым так или иначе происходит оценка товара.

Черты, признаки, критерии, по которым происходит оценка и которые обязательно надо принимать во внимание:

господство определенной технологии печатания;

достижимый уровень качества печатания;

возможность сервисного обслуживания перед и после самого процесса печатания;

гибкость в смысле приспособляемости к специальным пожеланиям клиентов;

скорость поставки (осуществления заказа);

надежность поставки (осуществления заказа) с точки зрения соблюдения объемов и сроков;

квалификация сотрудников, осуществляющих прямые контакты с клиентами;

возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами;

соотношение «цена - количество производимых работ»

Но в каждом отдельном случае предприятие должно самостоятельно устанавливать, разрабатывать такую анкету и при этом обращать внимание на то, какие критерии кажутся важными с точки зрения клиентов-носителей спроса.

Существует особый инструмент, при помощи которого результаты такого сравнения и анализа конкурентной среды можно представить в форме независимой оценки сильных и слабых сторон («Линия сильных-слабых сторон») (Табл. 7).

При этом для своего предприятия и для существующих конкурентов необходимо дать «оценку» (например от 1 до 5) по всем рассматриваемым критериям, показателям, а затем полученные точки в таблице соответственно соединить в кривую линию.

Таблица 7.

Сильные и слабые стороны критериев оценки

Критерии оценки (показатели) взвешенного Очень

хорошо Хорошо Средне

(удовл.) Плохо Очень

плохо

1 2 3 4 5

господство определенной технологии печатания;

гибкость в смысле приспособляемости к специальным пожеланиям клиентов;

скорость поставки (осуществления заказа);

надежность поставки (осуществления заказа) с точки зрения соблюдения объемов и сроков;

квалификация сотрудников, осуществляющих прямые контакты с клиентами;

возможность установления устойчивых связей с постоянными клиентами;

соотношение «цена - количество производимых работ»

в) После исследования сильных и слабых сторон мы получаем как результат характеристику клиентов, а точнее, какая группа клиентов наиболее точно соответствует тем возможностям, которые предлагает определенное предприятие по выпуску печатной продукции: будь то производственные фирмы или издательства, или рекламные агентства, государственные учреждения или частные лица; крупные заказчики по выпуску массовых тиражей или заказчики специальной продукции; клиент или заказчик, которому требуется сервис широкого спектра, который желает лишь в рамках принятия решения по вопросу «производить или покупать?» - вынести за пределы своего производства, или разместить заказ на осуществление печатных операций.

Сбыт-контролинг должен предоставлять в качестве информации те сведения, которые позволяли бы ответить на вопрос «каким образом завоевать интересующую предприятие клиентуру и как ее включить в уже сформировавшийся клиентурный круг?» Анализ структуры клиентов, покупателей является важной частью исследований той позиции на рынке, которая достигнута к определенному времени.

Следующим шагом при этом является проведение классификации АВС. Под этим подразумевается распределение клиентов по группам на важных, клиентов средней значимости и менее значительных клиентов. Такой АВС-анализ проводится иногда только по показателю величины оборота по отдельному клиенту за год. Но такой поверхностный взгляд слишком односторонен по различным причинам. Клиент, заказчик, который в предыдущем году размещал большой объем заказа, может быть типичным «прыгуном» (то есть имеющим склонность к резким перепадам в объемах заказов) и в длительном периоде времени он может быть менее привлекательным, чем постоянный, надежный клиент со средним показателем оборота. Таким образом, в АВС-анализе соединены целенаправленные, более значимые качественные показатели, характеристики, такие как платежеспособность, солидность фирмы, платежный баланс, лояльность к поставщику и длительность деловых отношений. В наглядной форме, как результат, вытекает изображение так называемого «портфеля клиентов» (рис. 13), по которому можно определить «здорова» ли структура клиентов у нашего предприятия. Эту структуру нельзя назвать здоровой, если достигнуты сильные позиции поставщика при преимущественно мало привлекательных клиентах, в то время как отсутствует большая часть поставок по заказам клиентов с высоким (большим) потенциалом. Изображение портфеля позволяет в принципе ввести потенциальных заказчиков, которые еще не стали нашими клиентами, но которых можно охарактеризовать как «желательных кандидатов»: а именно, тех, у которых имеется ясно выраженная оценка величины привлекательности и с объемом поставок равным нулю. Таким образом, клиент в рассматриваемом схематическом изображении характеризуется кружком (причем площадь кружка определяется годовым оборотом торговли, заключения контрактов, с нашим предприятием). А напоследок лишь точкой на полях изображения портфеля отмечается названный особенный случай.

Рис. 13. Портфель клиентов (Koehler, 1994).

г) Прогнозирование угрозы опасности и шансов.

Когда уже проведены исследования по сравнению сильных и слабых сторон относительно конкурентов, а также анализ структуры клиентов и возможности добиться успеха на каком-то сегменте сбыта, получают предварительную картину об угрозе собственной позиции на рынке, об исходной точке для будущего позитивного развития. Но для внесения полной ясности, для более точного прогнозирования необходимо провести еще несколько операций.

К сбыт-контролингу, к его функциям относится также своевременное обнаружение, распознавание тенденций развития, которые могут вести к появлению новых конкурентов. К ним можно отнести какие-нибудь иностранные предприятия по выпуску печатной продукции, которые могут появиться на рынке вследствие международной либерализации торговых связей и предлагать стандартные товары по более низким ценам. Простое обладание некоторыми новейшими технологиями может также способствовать тому, что на рынке появятся новые конкуренты, к примеру, «Quereinsteiger», который начал использовать специальную технологию (Desktop-Publishing) для производства небольших тиражей.

Поэтому необходимо по возможности предусмотреть, каким образом классическое производство может быть заменено новыми технологиями и не пострадает ли от этого наше собственное предприятие.

д) Анализ искомых (благоприятных) областей деятельности для предприятия

Как стратегическое направление маркетинг означает, что всегда ставится вопрос, какие группы клиентов (покупателей) в будущем могут быть включены в сферу деятельности предприятия, а также какие использовать пути решения проблем и какую применять технологию с тем, чтобы обеспечить успех нашей фирме.

Первым шагом является проведение анализа структуры клиентов, о котором было сказано ранее. Теперь же следует ответить на вопрос, на каких клиентах сконцентрировать наши усилия по сбыту, и нельзя ли открыть для себя определенно новый круг заказчиков посредством активных визитов.

Большое количество потенциальных клиентов, которые обладают схожими характеристиками и явно отличаются от других клиентов, обладающих той же потребностью, представляет из себя сегмент рынка. При проведении анализа искомых благоприятных областей деятельности для предприятия имеет смысл выделить такие сегменты рынка, так как это позволяет планировать производственную деятельность и сбытовые мероприятия на одинаковых принципах.

На втором шаге анализа по поиску благоприятных сегментов придется столкнуться с решением проблемы, которую в будущем можно предложить предприятию, занятому в печатной промышленности. Важно представить себя в качестве предприятия, оказывающего целый ряд услуг, которые необходимо представить клиенту в деловой форме в качестве послания. Успеха добьется та фирма, которая будет не только принимать заказы на печатание какой-либо продукции, но и вдумываться в то, какие сопутствующие услуги могут понадобиться клиенту.

Затем в анализе искомых благоприятных сегментов устанавливается таким же образом, что можно было бы вовлечь в сферу своей деятельности: определенные творческие функции (например, какие-либо графические эскизы, наброски) или задача по распределению товаров среди покупателей, включая рассылку по адресам.

Соединение группы клиентов с ранее определенным способом решения проблем дает нам определенное поле в так называемой матрице искомых наиболее благоприятных полей (областей) деятельности фирмы, к которому следует добавить еще применяемую технологию.

Если удастся выделить рыночный сегмент со специфическими потребностями относительно товара или оказания услуг, который может быть заполнен нашей фирмой лучше чем конкурентами (вследствие определенных решений), то таким образом будет найдена часто звучащая на устах так называемая «рыночная ниша».

Часть матрицы искомых благоприятных сегментов представлена на рис. 14.

Рис. 14. Часть матрицы искомых благоприятных сегментов (Koehler, 1994).

3. 8. 2. Оперативный сбыт-контролинг

а) Анализ прибыли и степени отдачи

Для оценки положения дел с прибылью какого-нибудь объекта, например, товара, можно использовать систему показателей ROI (Return on Investment - возврат на вложенный капитал) (см. рис. 15).

Рис. 15. ROI - система показателей. (Koehler, 1994).

Эти показатели представляют рентабельность определенного объекта исследования с точки зрения сбытовой деятельности, так как они освещают вопрос примененного капитала (основные и оборотные средства), при помощи которых был достигнут соответствующий результат. Применение системы показателей ROI, которая ориентирована на рентабельность основных и оборотных средств, используемых предприятием, следует сводить к координаторской задаче сбыт-контролинга, и в качестве примера здесь, напомним, берется предприятие, занятое в печатной индустрии.

В основе анализа степени отдачи (экономической эффективности) лежит осуществленный в сбыт-контролинге какого-либо объекта анализ разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками (валовая маржа - Deckungsbeitrags?) (при этом используется «расчет издержек и конечных результатов предприятия печатной промышленности - новое направление для практики в производственной деятельности).

Вычисленная таким образом разница между намечаемой выручкой и переменными издержками может быть представлена в виде (форме):

Анкета (бланк) «Renner/Penner».

Анализ оценки крайнего предела объема производства (точка безубыточности?).

Ориентированный на валовую маржу АВС-анализ.

Рассмотрение вопроса, связанного с оценкой валовой маржи (как разницы между намечаемой выручкой и переменными издержками) следует расширить исследованием падения выручки. Мы только так сможем определить необходимую нам товарную группу, сбыт которой можно будет осуществить только путем предоставления значительных (выше среднего уровня) скидок.

б) Анализ объема сбыта и оборота / товарооборота

Отклонение в уровне доходов может объясняться как изменением валовой маржи, которое в свою очередь может происходить вследствие изменений в цене или издержках, так и изменением объема сбыта. Эта взаимосвязь поясняется на рис. 16.

Теперь становится понятным, что человек, осуществляющий сбыт-контролинг, должен не только выявлять товар или товарную группу, являющихся причиной снижения объема оборота или прибыли. Зачастую он должен также логично увязывать различные показатели из соответствующих областей. Если соответствующая необходимая информация отсутствует, то следует провести кропотливый анализ в различных функциональных сферах деятельности предприятия.

В такой системе показателей необходимо по-разному отражать в документах объем сбыта и товарооборот / оборот и делать это можно в следующей форме:

АВС-анализ товарооборот / объем сбыта

«Renner-Penner» - бланк.

Рис. 16. Пример анализа причин отклонений. (Rick-Lenze, 1993).

в) Анализ структуры издержек.

Этот инструмент проясняет, например, руководству, каким образом отклонения в степени отдачи рассматриваемого объекта и в какой степени объясняются изменения в структуре издержек.

Прямые издержки, учитываемые в рассматриваемом объекте напрямую, следует рассматривать в более детальном виде, т. е. в определенной структуре, которая бы отвечала структуре валовой моржи. Следует различать, таким образом, следующие виды прямых затрат:

прямые издержки производства;

прямые материальные затраты;

прямые расходы в сбытовой деятельности.

Что касается анализа постоянных затрат, то здесь следует дать картину того, какие изменения произошли в постоянных издержках либо по данному товару, либо по товарной группе.

Аналогично оценке постоянных издержек в товаре или товарной группе необходимо проводить анализ отдельных видов издержек, определяемых в качестве постоянных. Однако, это исследование не следует проводить, рассматривая взаимосвязь с меняющейся загрузкой производства, так как на уровне предприятия изменения загрузки находятся во взаимосвязи и определяется только рассматриваемым объектом (товаром).

Рассматривая носителей издержек, имеет смысл идентифицировать (определить) такие виды деятельности, которые выделяются из среды сбытовой деятельности и которые повышают накладные издержки.

Здесь прежде всего необходимо провести исследование:

загрузки производственных мощностей;

уровня сервиса и качества поставок («поставка-сервис»).

Более детальное рассмотрение загрузки производственных мощностей на предприятии показывает в каком объеме рассматриваемый объект (товар), рентабельность (степень отдачи) которого устанавливается посредством вычисления маржинального дохода (валовой маржи, разница между выручкой и переменными издержками) должен учитывать в себе постоянные издержки (в особенности связанные с местом возникновения затрат) при данной существующей загрузке производства. Кроме этого анализ загрузки производственных мощностей, исходя из перспектив сбыта позволяет сделать вывод с одной стороны о возможности вербовки клиентов, для дополнительных заказов по предельным издержкам и с другой стороны о необходимости снижения, сворачивания сбытовой деятельности из-за загруженных производственных возможностей.

Исследование уровня готовности осуществлять поставки (как мера, показатель для промежутка времени, который проходит с момента принятия заказа и до поставки) может нам дать сведения о том, были ли заключены контракты и привлечены клиенты благодаря исключительно тому, что были обеспечены требуемые сроки поставок. Далее следует выявить те виды деятельности в секторе сбыта, которые влияют на накладные расходы.

г) Анализ структуры рынка

Результат, т. е. экономическая эффективность использования определенной системы маркетинга-микс не должна рассматриваться и исследоваться без рассмотрения рыночной ситуации, событий, происходящих на рынке. Результаты, которые базируются преимущественно на данных, имеющихся внутри предприятия, следует проверять, используя внешнюю информацию о ценах, а также об изменениях цен на товары-субституты (заменители) и сведения об относительной доле рынка. Степень полноты формирования сферы анализа зависит от возможности добычи информации. Добывание внешней информации часто является задачей более трудной чем использование внутренних источников. Именно здесь далее возникает зачастую вопрос о качестве информации. Но несмотря на эти проблемы, обеспечение, добыча информации о внешней среде и данных для сравнения необходима для руководства предприятия, ориентирующегося в своей деятельности на рынок.

д) Анализ сбытовой деятельности

Сложность в этой сфере заключается в анализе деятельности сотрудников, занятых разъездной работой. При этом многообразны возможности добычи информации. В качестве примера можно было бы назвать применение расчета результата, прибыли, приносимой отдельным сотрудником, занятым разъездной работой «Profit - Center - Ergebniss rechnung».

Для контроля деятельности по привлечению клиентов можно применять различные показатели. При этом следует обратить внимание на то, что сбыт-контроллинг не является тем инструментом, которые бы регулировал и регламентировал сотрудников, связанных с выездной работой в такой значительной мере, что страдает творческий подход и готовность прилагать все усилия. В принципе здесь необходимы чувствительные процедуры при нововведении.

3. 9. Показатели, необходимые для управления

Показатели дают ценные сведения о том положении, которое предприятие занимает на рынке. Эта информация необходима для разработки, подготовки к процессу принятия решения в краткосрочном периоде (рис. 17-1/ 17-2).

Все эти представленные на рисунки 17-1 / 17-2 показатели отчетливо выявляют помимо изменения тенденций также периодические колебания.

Рис. 17-1. Предполагаемая система показателей. (Leidig/Schmidt, 1995).

Рис. 17-2: Предлагаемая система показателей. (Leidig/Schidt, 1995).

К тому же эти показатели дают информацию для проведения сбытовых мероприятий и указывают заблаговременно на изменения. С их помощью можно контролировать и регулировать сбытовую деятельность, а также ее активность. Показатели, центральная часть отчетов внутри предприятия, предоставляться по требованию руководителя в кратчайшие сроки.

Эти показатели можно систематизировать по их статической форме:

показатели структуры

Они устанавливают несоразмерные величины одинаковой категории, т. е. часть, долю по отношению к общему (например: оборот по какому-либо товару / общий оборот).

индексы

С их помощью выявляются однородные величины в их связи между собой по различному времени возникновения (например: оборот периода Б / оборот периода А).

показатели связи

С их помощью устанавливаются (выявляются) разнородные величины, между которыми существуют логические связи и эти величины увязываются между собой (например: оборот / клиент).

Эта систематика показателей представляет собой исходный толчок, базу, которую следует приспосабливать к каждому отдельному предприятию индивидуально (расширение / сокращение).

В принципе выбор должен ограничиваться показателями типичными для отдельного предприятия, и эти показатели должны нести ту информацию, которая соответствует ожиданиям тех людей, которым она нужна. Однако надо принимать во внимание тот факт, что рассмотренные изолированно друг от друга, показатели будут иметь минимальную ценность в том плане, что будут давать не самую объективную и необходимую информацию, а желаемую пользу они будут давать только благодаря рассмотрению ситуации и сравнению с позиции что есть на самом деле и что должно быть, с позиции времени, сфер рассмотрения или сравнения предприятий. Качество показателей, их достоверность будут, естественно, зависеть от точности той информации, которая была положена в основу.

При истолковании важно также принимать во внимание, учитывать абсолютные значения, так как причины изменения показателей зачастую можно выявить только благодаря анализу этих абсолютных величин.

3. 10. Суть отчета, доклада

Целевой установкой сбыт-контроллинга является информационное обеспечение процесса принятия решения. Вместе с этим в конце работы стоит также задача оформления передачи информации в форме отчета, функция которого заключается в том, чтобы полученные результаты в рассмотрение ответственным органам, отвечающим за принятие решений, с тем, чтобы те могли осуществлять как текущее регулирование, так и дальнейшее планирование. Следовательно, речь идет о том, чтобы не только охватить, включить в сферу рассмотрения отклонения от плановых показателей, проанализировать и задокументировать, но также и том, чтобы предоставлять сведения о влиянии различных возможных решений.

Что именно должно быть принято во внимание при разработке контроллинг-отчета, показывает анкета на рис. 18.

1. Получили ли руководящие органы всех звеньев (сфер) предприятия ту информацию, которая относится к их области компетенции?

2. Содержит ли сообщение суть, главное?

3. Предоставлены ли наряду с фактическими цифрами также и плановые величины?

4. Показатели отклонений фактических величин от плановых представлены как в абсолютном так и в относительном отражении (8 %) ?

5. Содержатся ли в отчете сведения о причинах отклонений и предлагаются ли мероприятия по улучшению ситуации?

6. Предложены ли помимо общего отчета также специальные узкоориентированные подотчеты, направленные на информационные потребности управленцев?

7. Осуществлена ли подготовка отчета в графической форме?

8. Отчеты составляются и предоставляются вовремя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) ?

9. Охватывает ли форма отчета важнейшие области управления: оборот, издержки и ситуацию с прибылью?

Рис. 18. Анкета по разработке и составлению отчета. (Leidig / Schmidt, 1993).

3. 11. Заключение

Все вышеизложенное показывает, что сбыт-контроллинг является инструментом управления, который становится все более значимым, не только для больших, но также и для среднего размера предприятий. Только те предприятия имеют шансы предоставлять в условиях становящейся все более жесткой конкуренции тот спектр услуг, который необходим для удовлетворения растущих пожеланий клиентов, кто будет восприимчив к нововведениям.

Не следует именно здесь разрушать так называемый «AGABU» - менталитет: «У нас все совершенно по-другому», поскольку в этом случае (когда у нас все по-другому, следует обдумать, не было бы ли выгоднее сейчас изменить одно или другое, т. е. осуществить нововведения), т. к. - независимо от области пословица гласит: «Предприятия, которые не идут в ногу со временем, они уходят - со временем».

Сбыт-контроллинг является средством чтобы избежать этого. Компас человека, осуществляющего контроллинг должен быть направлен на успех предприятия.

Глава IV. Бенчмаркинг как функция предпринимательской деятельности

Сущность бенчмаркинга рассмотрена нами в первой главе настоящего пособия. Здесь же рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа превосходства в бизнес-предпринимательстве, этапы процесса бенчмаркинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркинга. Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом:

«Жесткие» (объективные) факторы:

определение четких границ проекта;

точное планирование времени;

соблюдение стандартов качества;

принятие во внимание бюджетных ограничений;

«Мягкие» (субъективные) факторы:

хороший климат для сотрудничества;

положительный настрой - ориентация на достижение результата;

осознание важности качества;

заинтересованность;

творческий подход;

этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью:

определить лучшие результаты;

проанализировать свою работу;

выявить недостатки в функционировании;

устранить слабые места;

мотивация к постоянному улучшению.

Целеполагание. Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: «Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство».

Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

Пример из практики: в 80-е годы концерн «Ксерокс» стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает «Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. «Ксерокс» послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50 %, а время на разработку товара - на 66 %.

Итак, анализ превосходства:

непосредственно нацелен на повышение оперативной/ стратегической производительности предприятия;

ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

Успешность предприятия можно понимать как функцию от «покупательской полезности» и «производительности» (рис. 20).

Рис. 20. Матрица успеха. Б. Карлеф, С. Эстблюм. 1994.

Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со «слабыми» субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген-Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства:

улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28 %;

снизить затраты - 26 %;

укрепить конкурентную позицию - 12 %;

повысить степень удовлетворенности покупателей - 12 %;

увеличить эффективность - 9 %;

определить слабые места процесса - 7 %;

разработать новый идеи - 5 %;

улучшить организацию - 5 %.

Итак, анализ превосходства обращает внимание на дела и процессы на предприятии, от которых зависит поддержание конкурентных способностей в будущем. В результате начинаются процессы обучения, полезные как для управляющих, так и для работников.

Объект исследования. Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т. д.

Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводит к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

Виды анализа. С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

внутренний анализ превосходства относится к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями или товарными группами;

внешний анализ превосходства сравнивает сходные виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

функциональный анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции или процессы в различных отраслях.

Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов зависит в конечном счете от реальной ситуации и от того, где можно найти для нее лучший образец для подражания.

Возможности практического применения этой концепции в систематической форме наглядно отражает таблица 8.

Основные правила. Помимо необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также обязательно соблюдать следующие правила:

руководители предприятия должны быть поглощены идеей анализа превосходства;

сотрудники должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

ход проекта должен быть подробно задокументирован.

Соблюдение такого образа действий потому имеет такое большое значение, что анализ превосходства часто инициирует важные, а иногда даже драматические изменения на предприятии.

Даже когда эти процессы в принципе выгодны, они всегда приносят с собой некоторое беспокойство или сопротивление.

Часто речь не идет о том, чтобы внедрить новую организационную модель - сами сотрудники и руководители предприятия становятся целью мероприятий по изменению структуры.

Кроме того, анализ превосходства дает инновационные импульсы для процесса разработки новых методов работы. И при этом происходит не реформа, а революция, которая создает новые организации - предприятия, которым по плечу требования конкуренции. Большое значение для получения способности побеждать в конкурентной борьбе имеет знание особых правил игры и условий в своей отрасли. Несмотря на это, можно выделить некоторые общие факторы успеха, которые действуют независимо от конкретной отрасли и характеризуют первоклассное предприятие:

ориентация на достижение результата;

внимание к затратам;

ориентация на покупателей и покупательскую полезность;

контакты с поставщиком;

повышение качества и производительности;

Таблица 8

Виды Объекты исследования Возможные партнеры

Внутренний отрасли промышленности;

оптимизация результатов;

производительность, отнесенная к основным фондам и численности сотрудников Предприятия, сопоставляющие показатели баланса

Эталонные предприятия полиграфической промышленности

Предприятия, сопоставляющие показатели баланса

Внешний снижение риска по долговым обязательствам;

внедрение системы планирования и управления производством;

установление графика работы/ гибкость;

обучение внешнему обслуживанию;

внедрение стандартов ИСО, начиная с 9000 и дальше;

оптимизация политики закупок;

уменьшение выброса сточных вод;

использование внешних поставщиков (вместо производства на данном предприятии);

развитие организации;

введение бригадного метода работы;

повышение эффективности рекламных мероприятий непосредственно среди потребителей;

разделение обязанностей между сотрудниками;

снижение доли простоя;

улучшение послепродажного обслуживания;

эффективное оформление покупок, осуществляемое по телефону

создание единой компьютерной сети с покупателями;

цифровое кодирование первоначальной стадии;

Клиенты и поставщики, а также предприятия других отраслей, с которыми можно познакомиться на конгрессах и семинарах

Функцио-нальный система расчетов;

учет расходов на охрану окружающей среды;

контроль за сроками выполнения работ;

организация транспортного хозяйства;

улучшение процесса выписки счетов-фактур;

рассмотрение претензий;

составление экологического баланса; Эталонные предприятия;

Целлюлозно-бумажная промышленность, изготовители красок;

Покупатели и поставщики

Поставщики;

Покупатели и поставщики;

Предприятия по оказанию услуг других отраслей.

использование современных технологий;

концентрация на основной деятельности;

Этапы процесса бенчмаркинга. Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз:

1. Определение объекта анализа превосходства. Здесь нужно установить те объекты предприятия полиграфической промышленности, которые можно исследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т. д. В принципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют из потребностей покупателя и требований самого предприятия.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги:

беглый обзор (от английского слова «to skim» - бегло прочитывать, пробежать глазами).

На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

приведение в порядок (от английского слова «to trim» - отделывать, шлифовать, приводить в порядок)

В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения.

выбор лучших (от английского слова «to cream» - снимать сливки)

На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качестве источников информации предлагаются:

отчеты о деятельности фирм;

журналы, книги, базы данных;

перечень предприятий;

деловые связи;

консалтинговые компании;

специализированные конференции, семинары, ярмарки;

союзы, исследовательские учреждения и т. д.

специалисты;

маркетинговые клубы;

сотрудники различных комиссий;

участие в наблюдательных советах.

Значение этих возможностей получение информации для осуществления вышеупомянутых этапов процесса наглядно показывает таблица 9.

3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность.

Сбор информации включает следующие подзадачи:

концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения;

подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

сбор фактов о партнере по анализу превосходства;

использование дополнительных источников;

документальное оформление информации;

проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства.

4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий:

упорядочение и сопоставление полученных данных;

контроль качества информационный материалов;

наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков;

проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление или покупка»).

Базы данных

и указатели

литературы Базы данных

и перечни предприятий Существующие деловые связи (покупатели/ поставщики) Консалтинговые компании Специализи-рованные конферен-ции Исследователь-ские учреждения, общественные организации, союзы Собственные специалисты

Пригодность для прибыльного отбора (1-я фаза) Систематический общий обзор тем и имен Подходят в соответствии с содержанием и степенью детализации базы данных.

Проблема отсутствующего в настоящее время внимания к анализу превосходства Дают возможность начать анализ, только частичное рассмотрение всех потенциальных предприятий Для новичков в анализе превосходства.

Предлагают методику и собственные базы данных. Дают возможность установить личный контакт со специалистами. Имеющиеся знания по предмету могут ускорить поиски Понимание ими процесса очень полезно для поддержки всех без исключения мероприятий

Пригодность для детального анализа (2-я фаза) Высокий потенциал при наличии конкретной информации Пригодны, если содержание и степень детализации соответствуют задачам. Проблема отсутствующего в настоящее время в них внимания к анализу превосходства Только в случаях интенсивных и многолетних связей Возможно быстрое выявление потенциальных партнеров при помощи баз данных, ориентированных на данную задачу. Дискуссии по данной проблеме облегчают детализацию сведений Простой доступ к детализированной информации Ценная помощь в разработке подходящих критериев

Затраты Средние или высокие в зависимости от квалификации сотрудников (опыта работы с базами данных) и характера источников информации (плата за доступ, использование) Средние или высокие в зависимости от квалификации сотрудников (опыта работы с базами данных) и характера источников информации (плата за доступ, использование) Очень небольшие затраты на активизацию и использование Высокие или очень высокие финансовые затраты на внешних консультантов Затраты в зависимости от конференции Высокие затраты при поиске специалистов, незначитель-ные затраты при получении данных Очень небольшие

Оценка полезности ++ -/+ + ++ + + ++

Пригодность для внутреннего анали-за превосходства

-

-

-

+

-

-

++

Пригодность для внешнего анализа превосходства

-/+

++

++

++

+

-

++

Пригодность для функционального анализа превосходства

++

+

++

++

+

+

++

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

размышления о последствиях анализа превосходства;

представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

выявление возможностей улучшения;

увязка с обычным планом работ предприятия;

разработка плана введения необходимых изменений;

внедрение плана в жизнь;

понимание анализа превосходства как непрерывного процесса;

использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

Рис. 21 разъясняет, как можно рассматривать такой процесс анализа превосходства в сфере сбыта.

8. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам.

Рис. 21 Анализ превосходства в сфере сбыта предприятия полиграфической промышленности

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются:

сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия;

известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять.

Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

9. Практический пример. Вот как «Ксерокс» улучшил посредством анализа превосходства отпуск товарами в управлении запасами.

Отдел «Коммерческая логистика и сбыт» в «Ксероксе» вплоть до начала 80-х годов мог повышать свою производительность ежегодно только на 3-5 %. Этого оказалось недостаточно, чтобы оставаться конкурентноспособным с точки зрения цен на рынке копировальных аппаратов.

Руководители сбытовых центров выяснили, что самым слабым звеном в логистической цепи является этап от поступления товаров на склад готовой продукции до их отправки. В целях ликвидации этого узкого места в начале 1981 года одному из работников поручили поиск подходящего партнера для сравнения, но не из конкурентов.

Этот работник использовал в своих поисках специализированные журналы, а также отраслевые союзы и консалтинговые компании, пока не наткнулся на фирму «Л. Л. Бин», поставщика спортивных товаров. Это предприятие было известно своей системой управления запасами, разработанной при помощи кружков качества. Одновременно было выявлено большое сходство с «Ксероксом», т. к. «Л. Л. Бин» также нуждался в системе управления запасами и сбыта для очень разнородных с точки зрения формы, массы и размера товаров.

Посещение делегации «Ксерокса» в составе трех человек фирмы «Л. Л. Бин» и сравнение таких оценочных показателей работы, как «число заказов на человеко-день», «количество изделий в штуках на человеко-день» и, в первую очередь, «число ходок на человеко-день» раскрыли поразительную разницу («ходка» описывает путь до контейнера): «Л. Л. Бин» превзошел фирму «Ксерокс» в три раза по показателю «число ходок на человеко-день».

В качестве главной причины можно было выделить намного большее число видов работ, управляемых компьютером, на предприятии «Л. Л. Бин». Так, например, размещение товаров, а, соответственно, и текущая сортировка и отпуск товаров по заказам, проводилось в зависимости от скорости оборота, чтобы уменьшить путь перемещения продукции.

Позитивный опыт привел к дальнейшим проектам в области коммерческой логистики и сбыта, где партнерами по сравнению среди прочих стали фармацевтическая оптовая фирма и производитель бытовых приборов. Большой успех анализа превосходства в «Ксероксе» нашел свое отражение в повышении ежегодного прироста производительности на 10 (в последующие годы. Из них 3 - 5 (объясняется анализом превосходства.

Обучение при помощи анализа превосходства. Анализ превосходства привлекает внимание людей в организации к тому, что лежит в основе индивидуального и коллективного успеха, а именно непосредственно к функционированию предприятия. При этом все в целом должно поддерживаться параллельно протекающим процессам обучения.

Анализ превосходства - это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения. Он приводит к «обучающейся организации». Такая организация требует записи и внедрения успешных методов действия на предприятии. В конечном счете, именно об этом и говорится в анализе превосходства и в обучении при помощи анализа превосходства.

Повышение квалификации руководящих работников. Обучающие эффекты анализа превосходства могут быть использованы непосредственно для повышения квалификации персонала. Сотрудники становятся более внимательными и заинтересованными, когда они могут связать узнанное конкретно со своими задачами и каждодневной работой. Таким образом, повышение квалификации руководителей может происходить прями на рабочем месте.

Анализ превосходства с точки зрения работодателей ведет к тому положительному эффекту, что больше не поощряются стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих целей, а наоборот, в центре внимания оказываются задачи предприятия. Это может внести свой вклад в решение классической проблемы планирования персонала, которая состоит в том, чтобы отыскать и внедрить такие методы повышения квалификации персонала, которые приносят больше пользы предприятию, чем работающим на нем отдельным лицам.

Как уже упоминалось, на практике необходимо подвергать сомнению пользу различных программ повышени квалификации руководящих кадров. Предприятия часто находятся в полном неведении относительно их ценности. Немного численные эмпирические исследования в этой области указывают скорее на противоположный желаемому результат: польза предприятию незначительна по сравнению с пользой для кандидатов на переподготовку.

То, что здесь названо обучением при помощи анализа превосходства, - это попытка связать повышение квалификации и переподготовку руководящих работников с потребностями предприятия. Поэтому эти меры должны приносить непосредственную пользу предприятию. Систематическое соединение обучения и теории, с одной стороны, с функционированием и задачами предприятия, с другой стороны, ведет к тому, что работодатель извлекает гораздо больше пользы для себя из мероприятий по повышению квалификации.

Обучение посредством анализа превосходства - фазы процесса. Если связывать анализ превосходства с повышением квалификации руководителей и переподготовкой, то можно выделить 6 фаз обучения:

Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Выявить, что известно по теме и от кого.

Получить информацию и впитать в себя знания.

Закрепить новые знания.

Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Цель процесса обучения, связанного с маркетингом, заключается не в том, чтобы прочитать единовременно лекцию. Напротив, должна быть создана атмосфера, которая вознаграждает непрерывное обучение и ведет к более высокой производительности труда и лучшим результатам.

Рассмотрим более подробно эти фазы обучения.

1. Иметь волю и мужество, чтобы осознать наличие проблемы.

Часто готовность к переменам у работников и руководящего звена незначительна. Это особенно верно для тех подразделений организации, результаты работы которых не определяются на счет прибылей и убытков. Иногда эти подразделения пытаются доказать свою значимость и престиж посредством структуры штатного расписания или количества сотрудников в платежной ведомости по выдаче зарплаты, а не посредством своего вклада в общее дело. У них нет повода ставить под вопрос свой распорядок работы, да и другие этого тоже не делают. Они знают, что очень опасно подвергать свои процессы силам свободного рынка. Однако продуктивность таких подразделений может быть оценена сравнением с аналогичной деятельностью на других предприятиях. Следует инициировать переоценку этих подразделений предприятия. Перемены в организационной культуре приводят к тому, что руководители отделов получают положительные результаты, обнаруживая похожие процессы во внешней среде, проводя сравнения и принимая связанные с этим последствия.

Менеджеры предприятия должны пробуждать готовность и желание проводить такие сравнения и содействовать им с тем, чтобы могла возникнуть описанная культура предпринимательства.

2. Выявить, что известно по теме и от кого.

Когда предприятия осмеливаются показать самому себе и всему миру, что невозможно быть «мастером мирового класса» во всех областях, тогда приходит черед следующего шага в отыскивании новых знаний. Однако активный поиск новых знаний не является само собой разумеющимся в современных организациях.

Все в целом - это дело желания и веры в себя. Но такую же важность имеет вопрос, где можно найти собственную информацию и какая точно информация должна быть получена. Необязательно, что анализ превосходства предоставит лучшее решение. Очень возможно, что существуют более удобные альтернативы получения информации.

Главное в анализе превосходства заключается в том, что он помогает сбросить шоры. Возникает восприимчивость и открытость по отношению к новым знаниям из информационных источников внешней среды. Когда имеется мотивация и когда сотрудники преодолели свой страх показать слабые стороны, создается ситуация, при которой могут возникнуть новые знания и представления. Сбор информации и следующая за ним дальнейшая переработка ее в знания должны зачастую проходить вне пределов нормального рабочего времени. Чтение специальных статей и книг должно представлять собою нечто естественное для работников, которые зарабатывают деньги своими знаниями.

3. Получить информацию и впитать в себя знания.

Назовем переработку информации знанием. Преобразование информации в знаниях подразумевает, что право интерпретации (своего истолкования) передано от отправителя к получателю. Переработка данных в знания идет таким образом, чтобы человек мог затем извлечь из этих данных пользу. Получатель анализирует и перерабатывает массив информации и узнает, как в различных условиях могут использоваться элементы информации в целях стимулирования процессов изменения и повышения производительности.

4. Внедрение и совместное проведение опытов, чтобы укрепить знания.

Внедрение и совместное проведение опытов означает, что новые представления подвергаются интегративному процессу и вследствие этого перенимаются как испытанный и успешный образ действий. Любопытство получателя информации разбужено и достигает той точки, после которой он хочет продвигаться все дальше. Снова и снова задается вопрос: почему? почему? почему? Внедрение новых знаний и взаимодействие с их поставщиками ведет к готовности и желанию действовать. В этом смысле знания необходимо дальше обогатить и преобразовать в конкретные навыки, чтобы их можно было использовать в определенных производственных процессах, за которые несет ответственность данный сотрудник.

5. Зафиксировать удачные способы действий и постоянно улучшать работу предприятия.

Когда сложилось вышеописанная ситуация, возможна фиксация удачных способов действий. На основании этого изменения можно распространить на процессы труда на предприятии. Предшествовавшие шаги были необходимы, чтобы подготовить каждого отдельного работника к использования новых знаний в его конкретной ситуации. Теперь настало время претворять на практике теоретические познания. Характерная черта предприятия, обычно называемого «обучающиеся организации», заключается в том, что там фиксируют и систематизируют удачные методы, чтобы затем иметь возможность их внедрить. Однако результат зависит не только от того, в состоянии ли организация заниматься этим, но и от решимости и желания реально действовать. Описание, систематизация и передача хороших способов хозяйствования влекут затраты. Речь идет об инвестициях в развитие компетенции предприятия, что особенно болезненно, потому что представляет собой долгосрочную форму капиталовложений. Для руководителей предприятия намного проще вкладывать средства в производственную территорию или в оборудование, чем в знания и информацию.

6. Тренировать способности: использовать вновь приобретенные знания.

Улучшение организации трудового процесса, фиксирование успешных методов работы, повышение квалификации руководящих работников и рядовых сотрудников - это длительная и дорогостоящая затея. Светлым пятном в этой мрачной картине является то, что созданная таким образом организационная культура существует долгое время и не зависит от ухода отдельных работников с предприятия. Как только создан производственный климат, поощряющий способности к обучению, ваши инвестиции в безопасности. Процесс институцонализации этой культуры предпринимательства включает целый ряд компонентов, из которых важнейшим является хорошо функционирующий, непрерывный анализ превосходства.

Несомненное преимущество обучения посредством анализа превосходства состоит в том, что сравнительно невелики затраты, связанные с переориентацией организационной культуры на способность к обучению и повышение производительности. Возврат инвестиций начинается быстро за счет более эффективно протекающих производственных процессов.

Главное - достичь состояния постоянного развития и не останавливаться на одном определенном уровне развития. Поэтому желаемый конечный результат лучше достигать не единовременным усилием, а стремлением к непрерывному получению знаний и соответственному развитию способностей. Эти аспекты являются носителями культуры обучающейся организации. Анализ превосходства представляет собой единственную в своем роде возможность сделать былью мечту обучающейся организации.

Практика, как говорится в литературе, показывает, что, используя этот инструмент, можно достичь успеха. Очевидно, что уже предпринимательские союзы могут подготовить важную информацию, поэтому в будущем внутриотраслевые сравнения станут для предприятий - членов союзов привлекательными и приобретут большое значение. Поэтому желательно, чтобы в таком сборе сведений принимало участие возможно большее число предприятий - хотя бы если это связано с их работой.

Анализ превосходства выходит за рамки уже известного инструмента «конкурентный анализ», так как здесь также совершается попытка учиться у предприятий других отраслей. При сравнении с предприятиями из других отраслей собственное предприятие вынуждено детально анализировать процессы и методы, чтобы выяснить, что можно перенять, а что - нет. Таким образом, удается дополнительно выявить слабые стороны.

Кроме того, нельзя после успешного завершения процесса делать перерыв на отдых - необходим постоянный поиск новых, все лучших возможностей. Только тогда бенчмаркинг - анализ превосходства - это стратегия победителя.

Посредством ориентации на лучших удается найти и развить потенциал оптимизации внутри отрасли и за ее пределами. Со знаниями о сильных и слабых сторонах конкуренции можно сделать важный шаг к созданию успешной рыночной стратегии

Литература

1. Закон РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» //Экономика и жизнь. -1991, -? 4, -с. 15-17.

2. Экономика и бизнес / Под ред. В. Д. Камаева. -М.: Изд-во МГТУ, 1993. -464 с.

3. Крупанин А. А. Основы предпринимательства. -М.: Изд-во МГТУ, 1993. -177 с.

4. Яковлев В. М. Конструктивное предпринимательство. -М.: ТРИЛ, 1994. -232 с.

5. Радаев В. В. Экономическая функция и психологический аспект предпринимательства // РЭНС, 1995, ?11. -с. 90.

6. Пшеничникова С. Н. Модели предпринимательского поведения и механизм их реализации. Автореф. диссертации на соискание уч. степени канд. экон. наук. Спб. -1996. -СПбУЭиФ.

7. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры. -М. 1992. с. 77.

8. Пилдиг Д. Путь к покупателю. -М.: «Прогресс», 1991. -с. 85.

9. Cateora P. R. International marketing. -Irwin, Boston. 1990.

10. Гренроос К. Маркетинг и менеджмент услуг. -«Lexingston Books», 1990.

11. Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. -Л.: ЛОПВНТОЭ, 1990.

12. Багиев Г. Л., Новиков О. А. Маркетинг средств производства. Учебное пособие. Л.: ЛФЭИ, 1991.

13. Багиев Г. Л., Соловьева Ю. Н. Маркетинг взаимодействия - перспективная концепция сервисного предпринимательства. В кн.: Маркетинг и предпринимательство. - Ученые записки факультета коммерции. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. -328 с.

14. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга. Учебно-наглядное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. -116 с.

15. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы маркетинговых исследований. Учебное пособие. - Спб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1996. -94 с.

16. Багиев Г. Л., Красикова Н. И. Мотивация коммерческих коммуникаций в системе маркетинга. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1994. - 86 с.

17. Багиев Г. Л., Томилов В. В., Чернышова З. А. Маркетинг и культура предпринимательства. - Спб.: Изд-во СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. -116 с.

18. Багиев Г. Л., Назим Сайед-Мохамед, Юлдашева О. У. Промышленный маркетинг. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1994. -40 с.

19. Афанасьева Н. В. Логистические системы и российские реформы. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. -147 с.

20. Новиков О. А., Уваров С. А. Коммерческая логистика. Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1995. -111 с.

21. Семененко А. И. Предпринимательская логистика. - СПб.: Изд-во СПбУЭиФ, 1994. -Часть I- 124 с.; Часть II- 175 с.

22. Camp R. C. Benchmarking. The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior Performance, ASQC Industry Press, Milwaukee, Wisconsin, 1989.

23. Bauer P. Какой сервис имеет смысл? Бенчмаркинг в логистике. 1993.

24. Reves G., Pfleger E. Мировой класс в качестве стандарта - как подняться к вершинам с помощью бенчмаркинга. 1993.

25. Shetty Y. K. Cтавя высокую цель: конкурентный бенчмаркинг для наилучшего функционирования. 1993.

26. Venetucci R. Бенчмаркинг: проверка реальностью стратегии и целей работы. 1993.

27. Krokowski W. Сравнение с лучшими в мире конкурентами. Бенчмаркинг в управлении снабжением. 1993.

28. Bruckhardt W. Цикл ключевых вопросов о бенчмаркинге: новаторское и компетентное создание ценности. 1993.

29. Furey T. R. Бенчмаркинг: ключ к созданию конкурентного преймущества на этапе зрелости рынка. 1987.

30. Ohinata Y. Бенчмаркинг: японский опыт. 1985.

31. Ballon R. Business Logistic Managment. - Englewood Cliffs, 1985.

32. Ihde G. B. Логистика сбыта товаров, Штудгарт, Нью-Йорк, 1978.

33. Пфоль Х. К. Системы логистики. 3-е издание, Берлин, 1988.

34. Shapiro R. D., Heskett J. L. Logistics Strategy. Cfses and Concepts. St. -Paul, 1985.

35. Дельфманн В. Интегрирование маркетинга и логистики. В кн: Ежегодник логистики. - Дюссельдорф, 1990.

36. G. Leidig, H. -J. Kreim. Au? ensta nde erfolgreich reduzieren, in: Informationen Betriebswirtschaft, IV/1994, Hrsg.: Bundesverband Druck E. V., Wiesbaden, 1994.

37. G. Leidig, H. -J. Kreim. Fru herkennung von Insolvenzgefahren bei Gescha ftspartnern, in: Informationen Betriebswirtschaft I/1996, Hsrg.: Bundesverband Druck E. V., Wiesbaden, 1996.

38. B. H. Meyer, H. C. Pu tz (Hsrg.) Forderungsmanagement im Unternehmen, Bonn, 1995.

39. G. Leidig Dominante Werbung. Ziele, Wirkunden, rechtiche Gestaltung, Frankfurt/M. - Bern - Cirencester/ U. K., 1979.

40. G. Leidig Benchmarking - Lernen von den Besten. Leistung und Qualina t steigern, in: Informationen Betriebswirtschaft I/1995, Hsrg.: Bundesverband Druck E. V., Wiesbaden, 1995.

41. G. Leidig O kologisches Benchmarking am Beispiel der Abfallwirtshaft in Druckbetrieben, in: Controlling 1995, H. 6, S. 378 ff.

42. G. Leidig (GesRed.) Beschaffungsmarketing in der Druckindustrie, Hsrg.: Bundesverband Druck E. V., Wiesbaden, 1995.

Описание предмета: «Предпринимательство»

Литература

1. Артур А.Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2007. – 928 с.
   
2. Бенгт Карлеф и Фредрик Хэлин Левингссон. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели. – СпБ.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. – 448 с.
   
3. Социальная справедливость и экономическая эффективность. Опыт, проблемы, теория. – М.: Ленанд, 2007. – 282 с.
   
4. А.Я. Кибанов. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. – М.: Проспект, 2012. – 48 с.
   
5. А.Сирота. Компьютерное моделирование и оценка эффективности сложных систем. – М.: Техносфера, 2006. – 280 с.
   
6. С.И. Гришунин. Философия науки. Основные концепции и проблемы. – М.: Либроком, 2009. – 224 с.
   
7. А.Б. Крутик, М.В. Решетова. Теория и методика обучения предпринимательству. – М.: Академия, 2010. – 336 с.
   
8. А.А. Одинцов. Экономическая и информационная безопасность предпринимательства. – М.: Академия, 2008. – 336 с.
   
9. Семенова Альфия Назибовна. Основы Истории И Философии Науки: Концепции И Проблемы. – М.: , 2008. – 128 с.
   
10. Обработка изображений и анализ данных. – М.: Либроком, 2008. – 368 с.
    
11. В.Ш. Кауфман. Языки программирования. Концепции и принципы. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 464 с.
    
12. Концепции и определения демократии. – М.: КомКнига, 2012. – 224 с.
    
13. Н.И. Барановская, ФэйФэй Гу, НаньНань Чжан. Формирование стоимости и определение эффективности инвестиций. – СПб.: Питер, 2015. – 224 с.
    
14. Люсьен Аврамов, Маурицио Портолани. Центры обработки данных на основе политик и ACI. Структура, концепции и методология. – М.: Вильямс, 2015. – 384 с.
    
15. Планирование, осуществление и оценка эффективности программ профилактики ВИЧ-инфицирования среди учащихся учреждений системы начального и среднего профессионального образования. – М.: , 2008. – 180 с.
    
16. В.А. Варгаузин, И.А. Цикин. Методы повышения энергетической и спектральной эффективности цифровой радиосвязи. – СПб.: БХВ-Петербург, 2013. – 352 с.
    
17. Н.Ю. Улицкая, М.С. Акимова. Концепция и тенденции земельного бизнеса в России. Монография. – М.: Инфра-М, 2017. – 140 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.