Разукрупнение предприятия путем создания дочерних обществ - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Необходимость реформирования структуры управления ОАО «Онежский тракторный завод»

Онежский тракторный завод - одно из старейших промышленных предприятий Северо-Запада нашей страны. Его история берет начало с 29 августа 1703 года - даты закладки первых Олонецких казенных горных заводов. Главными среди них были Петровский, а позже Александровский пушечные заводы. Петровский пушечный завод, построенный в 1703 году, в свое время был одним из передовых предприятий России и принимал заметное участие в вооружении ее военно-морского флота. Вокруг завода вырос город Петрозаводск - столица Карелии. Александровский пушечный завод был построен 30 июня 1774 года неподалеку от Петровского и также внес значительный вклад в развитие отечественной артиллерии.

После революции завод перешел на выпуск машиностроительной продукции - дорожных машин, судовых двигателей, машин для механизации лесной промышленности и стал называться Онежским машиностроительным заводом. С 1956г. на базе завода создается специализированное предприятие по выпуску тракторов для лесного комплекса страны, он переименовывается в Онежский тракторный завод. В 1970-1988г. г. завод изготовлял 10-12 тыс. трелевочных тракторов в год (почти 50% от общего выпуска таких машин в СССР) при численности промышленно-производственного персонала - 6200 человек. Профилирующая продукция (тракторы и запасные части к ним) занимала 95% в общем объеме производства. На момент начала рыночных преобразований в экономике страны предприятие вело строительство второй производственной площадки, в несколько раз превышающей по площади основную.

1. 2 Основные итоги хозяйственной деятельности и краткий анализ финансово-экономического состояния ОАО «Онежский тракторный завод» за период с 1991 по 1996 годы.

В процессе проведения в стране рыночных реформ (1991-1996 г. г.) объемы производства и продажи тракторов резко снизились в силу целого ряда причин:

В условиях рыночной экономики и значительного спада объема лесозаготовок реальная потребность лесозаготовительных предприятий в трелевочных тракторах марки «Онежец» составила всего 3-5 тыс. шт. в год (т. е. 25-50% от объемов производства, достигнутых в условиях административно-командной системы), а перераспределение образовавшихся в период плановой экономики излишков техники позволило многим лесозаготовительным предприятиям на несколько лет вообще отказаться от закупки новых машин.

Жесткая политика Правительства РФ на удержание темпов инфляции за счет ограничения денежной массы привела к острому дефициту «живых» денег практически у всех субъектов экономики России. Вследствие этого резко снизился платежеспособный спрос на любую промышленную продукцию со стороны традиционных потребителей, финансово-экономическое состояние которых резко ухудшилось.

У российских лесопромышленных предприятий резко сократился внутренний рынок сбыта и усилилась зависимость от экспорта. Однако состояние зарубежных рынков стало также крайне неблагоприятным. Мировые цены на лесопродукцию упали. Валютный коридор сделал невыгодным экспорт лесопродукции.

Обвальное снижение платежеспособного спроса привело к снижению объемов продаж основной продукции с 12299 тракторов в 1988 году до 524 тракторов в 1996 году (см. Рис. 1.).

Крайне высокий уровень инфляции первых лет реформ (за период с 1991 по 1994 годы индекс цен в машиностроении составил 2017 раз), антимонопольное государственное регулирование цен на основную продукцию завода и вполне реальный налог на «бумажную» инфляционную прибыль практически лишили предприятие оборотных средств, о чем свидетельствуют графики изменения коэффициентов текущей ликвидности (КТЛ) и обеспеченности собственными средствами (КОСС) (см. Рис. 2.). К моменту прекращения государственного регулирования цен на продукцию предприятий-монополистов (1994 год) величина текущих пассивов, состоящих в основном из просроченной кредиторской задолженности, значительно превышала величину текущих активов (оборотных средств) предприятия. По этой причине 29 июня 1994 года Территориальное агентство Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) в Республике Карелия признало ОАО «ОТЗ» неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса. Оставшись без оборотных средств, акционерное общество потеряло возможность продавать свою продукцию в рассрочку. Это вынудило большинство лесозаготовителей, также испытывающих дефицит собственных оборотных средств, прибегнуть к услугам многочисленных торговых посредников, в результате чего в условиях высокой инфляции возник вторичный рынок тракторов, реализуемых по демпинговым ценам, что только усугубило и без того кризисную ситуацию.

Акционирование, проведенное в 1993 году в соответствие с Указом Президента № 721 (второй вариант льгот) никакого существенного влияния на финансово-экономическое состояние и хозяйственную деятельность предприятия не оказало, т. к. инвестиционная привлекательность российских предприятий тракторного машиностроения в силу объективных причин была и остается крайне низкой.

Несмотря на обвальное падение платежеспособного спроса и, как следствие, объемов производства, акционерному обществу к концу 1994 года удалось сбалансировать доходы и расходы и получить прибыль, что положительно отразилось на финансовом состоянии предприятия. Руководство праздновало победу, но, как оказалось, радоваться было рано. Передышка оказалась недолгой. Начинался период, впоследствии названный «бартерной экономикой».

Сжатие денежной массы ОАО «ОТЗ» ощутило на себе в числе первых в 1995 году почти одновременно с введением валютного коридора (см. Рис. 3.).

Стремительно нарастала задолженность по заработной плате, грозя социальным взрывом (см. Рис. 4). На начало 1997 года она составляла 9 месяцев. Налогов в бюджеты и внебюджетные фонды за 1996 год было уплачено всего 16% от начисленных, в т. ч. «живыми» деньгами - 5, 2%. Судьба ОАО «ОТЗ» висела на волоске.

Рис. 4. Задолженность по заработной плате, млн. руб. (неденоминированных).

Предпринимались попытки решить проблему денежной выручки путем применения значительных скидок к цене при продаже трактора за деньги. В обращение были введены продуктовые талоны (в просторечии - «волнушки») и товарные чеки, обеспечением которых занимался специально созданный для этих целей коммерческий центр. В поисках денег постоянно разрабатывались и реализовывались многозвенные зачетные и бартерные цепочки. Но все это позволило лишь частично снизить социальную напряженность в коллективе и несколько сгладить остроту взаимоотношений с фискальными органами. Ситуация осложнялась необходимостью отвлечения средств на содержание второй строящейся площадки, без ввода которой невозможно освоить производство колесных машин для сортиментной заготовки леса. Результатом рекордно низкого по объему продаж 1996 года стал убыток в размере 24 млрд. рублей (-21. 3% к себестоимости). Акционерное общество вновь вошло в штопор и, как казалось многим, на этот раз - без малейшего шанса на выживание.

1. 3 Основные направления антикризисной программы ОАО «Онежский тракторный завод».

На наш взгляд, не существует более мощного стимула для активизации творческой активности высших менеджеров компании, чем реальная угроза банкротства. И дело здесь не столько в боязни потерять руководящие должности, сколько в чувстве огромной ответственности за многотысячный коллектив, который вполне может в результате ошибочных решений или бездействия руководства оказаться на бирже труда.

Трудно не согласиться с мнением авторов книги «Семь нот менеджмента», что понятие реструктуризация акционерного общества гораздо шире понятия разукрупнение [24]. Бессмысленно заниматься структурой управления, не сформулировав основную миссию компании, не имея стратегической программы развития, не создав настоящую службу маркетинга, не умея разрабатывать бюджет и управлять денежными и товарными потоками, оборотными средствами. Только комплексный подход к реформированию предприятия, сорвавшегося в финансовую пропасть, может существенно изменить ситуацию. Мы не будем здесь подробно останавливаться на всех аспектах антикризисной программы ОАО «ОТЗ», поскольку не ставили перед собой такой задачи при работе над этим пособием, а лишь укажем ее основные направления:

разработка бизнес-плана развития и поиск стратегического инвестора;

разработка и реализация программы расширения сферы применяемости тракторов ОАО «ОТЗ»;

мероприятия, направленные на диверсификацию производства;

переход на собственное производство ряда узлов и деталей трактора, ранее получаемых по кооперации;

ежегодная разработка и реализация мероприятий по снижению затрат на производство по всем категориям (сырье и материалы, энергоресурсы, оплата труда, коммерческие затраты, управленческие расходы и т. д.);

передача объектов социальной сферы в муниципальную собственность;

разработка и реализация программы мер по оптимизации налогообложения (в строгом соответствии с действующим законодательством);

разработка и реализация вексельной программы ОАО «ОТЗ»;

продажа ненужного оборудования, зданий, отказ от лишних площадей;

внедрение жесткого контроля за движением денежных средств и средств в товаре;

разработка и утверждение бездефицитного бюджета ОАО;

адаптация организационной структуры управления акционерным обществом к рыночным условиям.

Большинство из выше перечисленных стабилизационных мер достаточно традиционны. Российская практика показывает, что, как правило, первой реакцией руководства компании на кризисную ситуацию является активизация усилий в области маркетинга. И это не удивительно. Отмечено, что в числе первоочередных шагов успешных руководителей попытки снижения затрат хоть и занимают второе место после маркетинга, но предпринимаются примерно в три раза реже, чем маркетинговые шаги [24]. Так действовали и мы. В 1995 году был разработан Правлением и утвержден Советом директоров «Бизнес-план развития», одобренный рядом ключевых министерств и ведомств Российской Федерации и Республики Карелия. В 1994 году по инициативе ОАО «ОТЗ» была создана лизинговая компания ЗАО «Онего-Лизинг», в числе первых в стране получившая лицензию на лизинговую деятельность. Велись активные переговоры с РАО ЕЭС, МинОбороны, МинЛесхозом и многими другими министерствами и ведомствами о разработке и изготовлении для них специальных машин. Активно изучались разные рынки и их отдельные сегменты на предмет наличия платежеспособного спроса.

Одни программы стабилизации финансово-экономического положения акционерного общества приходили на смену другим, но ситуация только ухудшалась. И дело не в том, что они были слабыми, а в том, что большая часть включенных в них мероприятий зависела от внешних факторов, не контролируемых руководством ОАО «ОТЗ» и, к сожалению, на тот момент для нас крайне неблагоприятных. Рынок лесозаготовительных машин в силу объективных причин на время как бы погрузился в анабиоз, «подъедая» старые запасы техники, и на наши маркетинговые усилия реагировал крайне вяло. Похожая картина наблюдалась и на других сегментах отечественного рынка гусеничных тракторов. С введением валютного коридора экспорт продукции в дальнее зарубежье стал для нас абсолютно невыгоден. Серьезная диверсификация и перепрофилирование на выпуск новой продукции требовали полной замены оборудования, покупки лицензий, проведения подготовки производства с нуля, переучивания персонала, что было практически неосуществимо, поскольку любой (будь то отечественный или западный) инвестор боялся таких крупных долгосрочных вложений в наш реальный сектор, как черт ладана, а сидеть и терпеливо ожидать активной государственной поддержки отечественного производителя - дело бесперспективное. Тогда обратились к внутренним резервам. Передали городу жилье и детские сады, оптимизировали затраты на энергообеспечение, максимально снизили все управленческие и коммерческие расходы, практически заморозили на время большинство инвестиционных программ, ввели жесткую систему централизованного бюджетирования и до предела сократили численность персонала. Но резервы сокращения затрат у машиностроительного предприятия массового производства с линейно-функциональной структурой управления, оснащенного в основном специальным и специализированным оборудованием, не велики. Так при падении объемов производства с 1988 по 1996 год в 23, 5 (!) раза численность работающих удалось сократить менее чем в два раза, да и то с потерей целого ряда важных функций. Переход на сокращенную рабочую неделю и сокращенный рабочий день с выплатой «простойных» также не дал ощутимого эффекта. Поэтому не удивительно, что при разработке бюджета на 1997 год в первом его варианте мы получили дефицит в размере 40 млрд. неденоминированных рублей, что составляло около 30% бюджета. Что делать?

В условиях старой организационной структуры выбор был невелик - либо полностью поставить крест на НИОКРе и подготовке производства новых машин (т. е. обречь себя в перспективе на неминуемую потерю всех рынков сбыта), прекратить отапливать вторую площадку, полностью уйдя оттуда (что означало потерять ее практически навсегда), ликвидировать все оставшиеся подразделения социальной сферы и такой ценой на время сохранить плавучесть, или же всем вместе быстро и дружно пойти ко дну. Выбор не богатый, но к тому времени уже была разработана концепция разукрупнения акционерного общества, в рамках которой появлялись новые возможности для маневра.

Авторы не ставили перед собой задачи проведения очередного теоретического исследования и глубокого сравнительного анализа существующих организационных структур управления компанией. Не стоит отбирать хлеб у научных работников. Из последних отечественных трудов, посвященных этой проблеме, настоятельно рекомендуем изучить методическое пособие «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий», разработанное авторским коллективом под руководством д. т. н. проф. С. В. Хайниша и третье издание «Семи нот менеджмента». Но совсем без теории нам не обойтись.

С определенной долей условности можно разбить все типы организационных структур на три варианта: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

Матричная структура управления, пожалуй, самая сложная, содержащая в себе элементы и линейно-функциональной, и дивизиональной структур, в своей классической форме редко встречается на производственных предприятиях и используется, в основном, в научно-исследовательских, конструкторских, проектных организациях. Поэтому оставим ее в покое.

Линейно-функциональная структура присуща абсолютному большинству промышленных предприятий России - выходцев из административно-командной экономики и отличается централизацией большинства функций управления компанией (штабных функций) на верхнем уровне. Производственные подразделения в такой структуре наделены только производственными (линейными) функциями.

В дивизиональной структуре большинство или все штабные функции закреплены за производственными звеньями - самостоятельными бизнес-единицами, своего рода компаниями внутри компании, руководство которых полностью отвечает за финансовые результаты их деятельности. Высшее руководство компании при этом освобождено от текучки и решает стратегические задачи. Теоретический спор между приверженцами того или иного из структурных полюсов, видимо, никогда не прекратится, что вполне нормально с точки зрения диалектики. С. Н. Паркинсон в своем знаменитом сборнике «Законы Паркинсона» вывел общий принцип: «Централизация нужнее, когда готовишь наступление, а если ждешь атаки противника, власть лучше рассредоточить». Мы сформулировали свой лозунг: «Из окружения лучше выходить мелкими группами». На наш взгляд, именно в условиях российских реформ (очень похожих на атаку противника против всех без исключения хозяйствующих субъектов) на крупных промышленных предприятиях, оказавшихся во вражеском окружении (здесь речь не идет о тех «счастливчиках» - экспортерах, которым удалось сохранить объемы производства и финансовую устойчивость), недостатки, присущие линейно-функциональной структуре, выдвинулись на первый план. Это, во-первых, ее недостаточная гибкость и низкая оперативность принятия решений (особенно в части разрешения межфункциональных проблем), что недопустимо при наличии сверхдинамичной агрессивной внешней среды с постоянно меняющимися правилами игры.

Комментируя пагубность сверхцентрализации, С. Н. Паркинсон справедливо отмечал: «Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем». Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ориентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок, даже если он (рынок) уже приказал долго жить. Вспомним при этом, что сам перечень типовых для социалистического хозяйствующего субъекта штабных функций с переходом из одной системы хозяйствования в другую безнадежно устаревает, и можно понять, почему многие предприятия в такой ситуации просто потеряли управляемость и быстро пошли ко дну. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам и к различным технологиям разукрупнения.

Для чересчур серьезных читателей, которых не удовлетворила такая теоретическая база, можем предложить три современные прикладные управленческие концепции, порожденные процессом повальной децентрализации управления организациями.

Концепция внутренних рынков корпораций. В крайнем своем варианте означает перенесение законов рынка во внутреннюю среду компании с превращением всех без исключения подразделений (линейных, функциональных, маркетинговых), а также аппарата высших руководителей в автономные бизнес-единицы, осуществляющие предпринимательскую деятельность, реализующие и покупающие товары и услуги, как внутри фирмы, так и вне ее, и объединенные едиными информационными сетями и финансовыми системами [1]. Подразумевается, что рыночная среда и предпринимательская деятельность хороши уже сами по себе. Поэтому рост эффективности в результате реализации этой концепции гарантирован.

Концепция интрапренерства (внутреннего предпринимательства). Согласно этой концепции мощь творческого воображения предпринимателей способна соединить преимущества малых предприятий в составе компании с синергическими возможностями большой фирмы [1].

Концепция развития сетевых организаций. В соответствии с ней результатом внедрения принципов децентрализации явилось создание нетрадиционных структур - так называемых безграничных предприятий. Границы у любой организации, конечно же, есть, но в процессе децентрализации они размываются, что станет понятно из описания многоорбитной схемы разукрупнения в главе 2. 5. Выделенные из предприятия сегменты могут соединяться со ставшими самостоятельными сегментами других фирм (субпоставщиков, конкурентов, партнеров). В результате размывания границ между предприятиями облегчается доступ их ко всем видам внешних ресурсов. Происходит глубокая интеграция предприятий в некую единую систему, обладающую принципиально новыми качествами и возможностями.

Все три указанные концепции свидетельствуют о наличии тенденции «рассеивания» организации, ослабления элемента формальности, как внутри нее, так и во взаимоотношениях с внешней средой. Рост многообразия приводит к индивидуализации отношений. Организация, состоящая из индивидов, обладающих относительной свободой инициативы, приходит на смену своему антиподу - конвейеру с жесткой сковывающей регламентацией всех связей [1].

Необходимо отметить, что на Западе переход крупных компаний от линейно-функциональных к дивизиональным структурам начался с 80-х годов, и в настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Опыт реструктуризации отечественных промышленных предприятий пока не столь велик. В рамках Проекта Института стратегического анализа и развития предпринимательства «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий» был обобщен успешный опыт реструктуризации Чебоксарского ПО «Промприбор», прошедший затем апробацию и тиражирование в нескольких организациях - базовых объектах Проекта, в их числе ОАО «Промтрактор», ООО «Чебоксарский хлопчато-бумажный комбинат», ОАО «Чебоксарское производственное объединение «Химпром»», ОАО «Электроприбор», ОАО «Челябинский завод им. Колющенко», АО «Инвестиционная компания «Вексельный дом»». На страницах журнала «Эксперт» и в книге «Семь нот менеджмента» описан интересный опыт реструктуризации Шатурского мебельного комбината. Много полезного можно отыскать и в периодических изданиях, посвященных проблемам управления. Подходы используются самые разные: и классический западный и «героический» чебоксарский [24] - на любой вкус. Только выбирай. Пока еще настоящий рыночный подход к использованию передового опыта у нас не привился, и изучать его можно практически бесплатно. Но большинство руководителей предприятий в соответствии с укоренившейся традицией игнорировать чужой опыт, чужие ошибки и доходить до сотворения мира своим умом, мучительно ищут собственный, как им кажется, уникальный и единственно верный путь, спотыкаясь и набивая шишки. Таким вот бедолагам - практикам и адресовано наше практическое пособие. Возможно, оно хоть кого-то из них убережет от серьезных ошибок.

2. 2. Системный анализ деятельности предприятия.

Прежде чем приступить к выработке концепции разукрупнения акционерного общества, необходимо определить сильные и слабые стороны компании, обследовать сложившуюся систему управления, оценить внешнюю среду и ее влияние, т. е. провести системный анализ текущего состояния компании, и на его основе сформулировать основные цели и пути их достижения. Такой системный анализ был проведен в ОАО «ОТЗ» консалтинговой фирмой ЗАО «Техноконсалт» (г. Москва), руководил проектом вице-президент фирмы к. г. н. А. С. Медведев.

В этой связи позволим себе высказать несколько мыслей в защиту внешних консультантов по вопросам управления. Дискуссии на тему о степени их полезности не прекращаются с момента появления такой профессии. С. Н. Паркинсон в своей книге справедливо замечает, что руководитель не без колебаний принимает решение обратиться за советом к консультанту. «Он может задаться вопросом: почему посторонний человек должен указывать директорам, как им следует вести свои дела? Если они сами этого не знают, то кто же знает? И за что в таком случае им платят деньги?». Дело в том, что «директор компании вполне может проработать долгие годы, ни разу не оказавшись перед необходимостью решать какой-либо кардинальный вопрос». Консультант же хорошо знаком именно с предприятиями, находящимися в условиях кризиса. «Его квалификацию можно сравнить с опытом, обретаемым хирургом в палате скорой помощи» [18]. Бытует мнение, что потребность в услугах внешних консультантов возникает только при необходимости обосновать для коллектива уже назревшее решение руководства, круто меняющее жизнь компании. Но оно, на наш взгляд, верно лишь отчасти. В любой сложившейся организационной структуре существуют устойчивые (и далеко не всегда верные) стереотипы мышления. Они, как болезнетворные бактерии, проникают в каждого работника (включая и руководителей компании), не позволяя им порой объективно взглянуть на происходящее. Поэтому частенько руководитель оказывается в роли того студента, который как собака, все понимает, но сказать не может. Он интуитивно чувствует назревшую необходимость в коренных преобразованиях, но, находясь в плену внутрифирменных стереотипов, не в состоянии доходчиво объяснить это коллективу. В этот момент и требуется помощь внешнего консультанта. Он в данном случае является единственным не инфицированным, он не связан по рукам и ногам старыми традициями, он не зависит от руководителей предприятия и не обязан соблюдать внутрифирменную субординацию, он не сентиментален, он не боится кого-то обидеть, он вне системы и потому объективен.

Но вернемся к системному анализу, который выполнялся по результатам интервьюирования сотрудников и руководителей акционерного общества с использованием фактических данных о работе завода за период 1993-1996 г. г. и включал в себя изучение внешних (экономическая среда, конкуренты, рынок труда, влияние на экологию, социальная политика) и внутренних факторов. На их основе были определены потенциальные угрозы, дана экспертная оценка каждого фактора и вероятность исхода. Для наглядности продемонстрируем результат анализа ряда внешних факторов в виде таблицы:

Продолжение сокращения платежеспособного рынка лесных тракторов

Захват значительной доли рынка зарубежными конкурентами

Аналогичным образом был проведен анализ внутренней среды предприятия - его сильные и слабые стороны с точки зрения организации производства и технологии, качества выпускаемого товара, управления персоналом. Экспертная оценка показала, что большинство из факторов, определяющих деятельность завода, имеют опасный или критический уровень, и каждый из них может привести к негативным последствиям, если руководство ОАО «ОТЗ» не приложит усилий для исправления ситуации.

Особое внимание было уделено анализу существующей структуры управления акционерным обществом. По мнению экспертов, факторы, обозначенные как критические или опасные, в значительной мере были обусловлены самой схемой построения административно-управленческой системы предприятия. В нестабильной экономической среде проблемы, порождаемые структурами управления линейно-функционального типа, обостряются и становятся критическими; система перестает соответствовать внешним экономическим условиям и не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед предприятием.

2. 3. Недостатки существующей структуры управления ОАО «Онежский тракторный завод»

Существовавшая (в 1996 году) организационно-управленческая структура ОАО «ОТЗ» являлась функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной (см. Приложение 7). При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, маркетинг продает и т. д. Подобная структура является оптимальной для:

для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. Онежский тракторный завод благополучно работал по такой схеме при стабильном рынке, который, в соответствии с утверждаемыми Москвой разнарядками, ежегодно поглощал порядка 12 тысяч тракторов практически одной модели. При указанных условиях (и только при них!!!) система имеет следующие преимущества:

внутренние организационные связи ясно очерчены;

система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

система управления и контроля относительно проста;

может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Функциональная административно-командная структура управления акционерным обществом, долгие годы применяемая на Онежском тракторном заводе, в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Функциональная структура несла в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения. Основными из них можно назвать:

развитие скорее «узких» специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО «ОТЗ» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т. п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;

руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

большинство структурных подразделений ОАО «ОТЗ» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Старая структура управления Онежского тракторного завода, просуществовавшая долгие годы, являлась наиболее типичной для многих средних и крупных машиностроительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления акционерным обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес-единицей в составе компании.

2. 4. Преимущества новой структуры управления, цели и задачи разукрупнения

Преимущества дивизиональной структуры управления:

обеспечивает наличие многих центров прибыли;

позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;

способствует профессиональному росту менеджеров;

способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;

позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;

обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;

отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;

позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;

при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;

активный поиск новых рынков и проникновение на них;

возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;

материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;

роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со «справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;

могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Наиболее сложным и принципиальным вопросом при обсуждении новой схемы управления, вопросом, который вызывал самые напряженные дискуссии среди членов Правления и Совета директоров, являлось определение степени самостоятельности структурных подразделений - бизнес-единиц. Этой проблеме посвящена следующая глава практического пособия.

Наиболее удачной, на наш взгляд, отечественной научной разработкой в области теории реструктуризации крупного предприятия является многоорбитная схема разукрупнения, разработанная директором Центра управленческого консультирования и активного развития хозяйственных систем Международного научно-исследовательского института проблем управления д. т. н., проф. С. В. Хайнишем и приведенная в уже упоминавшемся нами методическом пособии «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий» (стр. 18-19).

Согласно этой схеме, производственно-хозяйственные единицы (структурные подразделения) по отношению к материнской фирме находятся на различном расстоянии - на различных орбитах; и чем выше номер орбиты, тем больше степень хозяйственной самостоятельности подразделения. В свою очередь, степень хозяйственной самостоятельности определяет выбор наиболее целесообразной для данной орбиты организационно-правовой формы подразделения. Выделяется семь таких орбит:

на первой находятся обычные структурные подразделения, наделенные исключительно линейными функциями со всеми характерными для них взаимосвязями;

на второй - хозрасчетные единицы, имеющие некоторую степень хозяйственной самостоятельности, например, право самостоятельного начисления вознаграждения;

на третьей располагаются центры финансовой ответственности (ЦФО), по многим параметрам схожие с самостоятельными юридическими лицами, но формально таковыми не являющиеся; ЦФО организованы в виде бизнес-единиц, т. е. имеют возможность выполнять функции юридического лица - от заключения договоров, реализации продукции до начисления и уплаты налогов, но действуют в рамках материнской кампании, без образования самостоятельного юридического лица;

на четвертой орбите - дочерние предприятия (самостоятельные юридические лица) с сильными взаимосвязями с основной компанией;

на пятой - зависимые фирмы (или предприятия с незначительным участием основной компании в своем уставном капитале) со слабыми взаимосвязями с материнской компанией;

на шестой самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений.

на седьмой орбите - самостоятельные предприятия, работающие в основном в кооперации с другими хозяйствующими субъектами на основе договорных отношений [19].

Удобство этой схемы применительно к процессу разукрупнения, на наш взгляд, состоит в том, что, с учетом различной степени готовности структурных подразделений фирмы к самостоятельности, она предполагает и различное положение производственно-хозяйственных единиц по отношению к основной компании.

Специалисты завода и эксперты-консультанты, проектируя систему управления акционерным обществом, на первом этапе разошлись в подходах к выбору орбиты создаваемых бизнес-единиц. При этом не было единого мнения и у руководства ОАО «ОТЗ». Внешние консультанты предлагали в качестве оптимального путь создания внутри предприятия ЦФО без образования юридического лица через внедрение внутрикорпоративной бюджетной системы (этот путь в свое время выбрало, в частности, руководство Шатурского мебельного комбината). Такой же точки зрения придерживались некоторые члены Совета директоров и Правления ОАО «ОТЗ». Генеральный директор, в свою очередь, настаивал на разукрупнении предприятия путем образование дочерних обществ, жестко взаимосвязанных с материнской компанией. Спор шел о выборе между третьей и четвертой орбитой схемы разукрупнения.

И тот, и другой вариант имеет свои плюсы и свои минусы.

Система внутрикорпоративного бюджетирования (система выделения центров финансовой ответственности), достаточно подробно проработанная в учебных и популярных пособиях по менеджменту, привлекала возможностью последовательно, постепенно, с минимальными рисками и достаточно безболезненно встраивать одновременно все структурные подразделения предприятия в рыночную среду, проводя при этом работу по экономическому ликбезу среди их коллективов и руководителей. В этом смысле ЦФО могли бы стать своего рода учебными классами, готовящими современных руководителей-менеджеров, причем в тепличных условиях. Создание ЦФО дало бы трудовым коллективам подразделений возможность постепенно привыкнуть к тому, что от усилий каждого из членов коллектива зависят финансовые результаты деятельности цеха или отдела, в свою очередь непосредственно влияющие на уровень материального благосостояния работников. Но именно последовательность и постепенность, которые в иных экономических условиях могли бы только приветствоваться, в сложившейся кризисной финансовой ситуации были для нас неприемлемы. Мы не могли позволить себе тратить наиболее важный ресурс - время - на проведение всей подготовительной и организационной работы по разработке и внедрению внутрикорпоративной бюджетной системы. Это то же самое, что организовывать учебу по пожаротушению в эпицентре возгорания. К тому же нельзя было не учитывать и тот факт, что для нормального функционирования такой системы пришлось бы создавать свое внутрифирменное правовое поле (свои законы, свой Минфин, Суд, виртуальный Центробанк и т. д.), что потребовало бы привлечения определенных финансовых ресурсов, поиска высококвалифицированных специалистов (это при нашем-то уровне заработной платы - !). Но разработать определенные правила игры - только полдела. Самое главное - это строго, жестко, порой жестоко их соблюдать. Без обязательного соблюдения установленных правил вся система ЦФО не смогла бы нормально функционировать, к ней бы относились несерьезно, и получить ожидаемый эффект было бы невозможно. Пытаясь честно ответить на прямой вопрос - «А смогло бы руководство акционерным обществом ни при каких обстоятельствах не нарушать им самим же установленные внутрифирменные законы, действуя также объективно и жестко, как механизм рыночной экономики?», мы поняли, что гарантировать этого не сможем - слишком велики соблазны административно вмешаться в деятельность любого ЦФО для решения какой-либо сиюминутной проблемы.

В психологическом плане создание ЦФО ассоциировалось у ряда руководителей и специалистов акционерного общества, заставших административно - командную систему хозяйствования, с кампанией по внедрению давно забытого «хозрасчета». Отсюда - скепсис и практически полное равнодушие к такому варианту разукрупнения со стороны значительной части коллектива (при формальном одобрении: «пусть реформаторы потешатся, все равно это вовсе не страшно, да и не приживется»). По отношению же к идее создания дочерних обществ, напротив, наблюдалась сильная поляризация мнений - равнодушных здесь почти не было. Это также не могло не повлиять на наш выбор.

Помимо этого, учитывался и социальный фактор. Конкретное предприятие обычно сильно отличается от любой модели, и мы не смогли найти ответы на целый ряд практических вопросов. ОАО «ОТЗ» - крупное монопредприятие, с сильной профсоюзной организацией, строго контролирующей соблюдение коллективного договора. Еще живы социалистические (уравнительные) традиции. Действует КЗоТ, намного переживший свое время. Календарная задолженность по заработной плате - 9 месяцев. Введен укороченный рабочий день при трех-четырехдневной рабочей неделе. Уровень социальной напряженности - у опасной черты. Как в таких условиях, не расчленив предприятие на отдельные юридические лица, применять на практике принципиально разные системы оплаты труда в ЦФО, допускать значительную дифференциацию по уровням оплаты между подразделениями и между отдельными работниками, принимать решения о выплате или невыплате заработной платы в зависимости от состояния лицевого счета бизнес-единицы, использовать различные режимы работы в зависимости от загрузки подразделения (от 8-часового рабочего дня до полного простоя) ? На наш взгляд, такой эксперимент вполне мог закончиться социальным взрывом.

Кроме того, было понятно, что заблокированные счета, 80-90 % неденежных форм расчета и постоянная угроза банкротства акционерного общества - крайне неподходящая внешняя среда для функционирования внутренних ЦФО.

В отличие от системы бюджетирования, образование дочерних обществ на базе отдельных структурных подразделений предприятия позволяло в кратчайшие сроки приступить к реальному реформированию структуры управления. Такой вариант разукрупнения не требовал комплексной разработки полного свода правил игры для дочерних обществ, не нужно было устанавливать внутренние псевдорыночные цены для всей номенклатуры деталей и полуфабрикатов путем скрупулезного анализа и длительного переговорного процесса, который в наших нестабильных условиях мог растянуться до бесконечности. Подразделения сразу же оказывались в действующем правовом поле, в реальной рыночной среде, из которой с первых же дней своей деятельности начинали принимать управляющие сигналы; нам оставалось лишь тщательно продумать и выстроить систему взаимоотношений между основным обществом и его «дочками», причем было ясно, что трудоемкость этой работы несравнимо ниже, чем при организации ЦФО. Вновь образованные юридические лица не имели долгов и могли легально пользоваться своими расчетными счетами. Импонировала нам и внешняя революционность решения, казавшаяся вполне уместной в нашей критической ситуации. Вывести предприятие из штопора могла только шоковая терапия.

Наряду с этими преимуществами, вариант разукрупнения путем образования дочерних обществ имел и ряд недостатков. Во-первых, большинство персонала и многие руководители ошибочно воспринимали выход подразделения на юридическую самостоятельность, как сброс балласта с теряющего высоту воздушного шара, как полный разрыв связей в момент отпочкования, как своего рода предательство со стороны материнской компании. Этот миф и стал причиной раскола в рядах руководства акционерного общества, часть которого настаивала на более мягком варианте разукрупнения.

Второй серьезный недостаток «дочек» - двойное налогообложение. Взаимодействие между подразделениями, являющимися юридическими лицами, волей-неволей приводит к появлению дополнительной выручки, а значит и налогов, с ней связанных. Кроме того, требовались средства для осуществления государственной регистрации вновь созданных предприятий, изготовления печатей, открытия банковских счетов, оформления необходимых для их деятельности лицензий, наполнения их уставных капиталов. В дочерних обществах появлялись функции, ранее отсутствовавшие у структурных подразделений завода (маркетинг, отдельный бухгалтерский учет и пр.), что влекло за собой рост численности специалистов, которых еще предстояло найти.

Однако, как показал последующий опыт, все эти недостатки не шли ни в какое сравнение с положительным эффектом, полученным ОАО «ОТЗ» от реализации новой концепции управления.

Решая дилемму - ЦФО или дочерние общества - мы не могли не учитывать и такие условия, как отсутствие необходимых для создания системы ЦФО ресурсов, дефицит подготовленных специалистов по внутрикорпоративному бюджетированию, отсутствие доверия во многих коллективах к инициативам администрации, безынициативность и апатию работников подразделений, потерявших всякую надежду на возрождение завода.

Правление понимало, что меры по выводу акционерного общества из кризиса, должны были быть безотлагательными, обеспечивающими немедленный экономический эффект и рассчитанными на перспективу, т. е. идущими в русле стратегической программы компании.

Таким образом, проанализировав два варианта проведения разукрупнения, после долгих дискуссий Правление ОАО «ОТЗ» приняло решение о выборе курса на создание дочерних обществ. При этом изначально ставилась задача вывести на юридическую самостоятельность вспомогательные производства и некоторые инженерные подразделения, способные работать не только на рынке тракторной продукции. Остальные подразделения решено было на этом этапе не трогать, т. е. оставить пока на первой орбите самостоятельности по отношению к материнской фирме, а в дальнейшем организовать на их базе систему ЦФО. После детального изучения всех факторов влияния с таким решением согласились и эксперты-консультанты.

Уже сегодня можно сказать, что мы не ошиблись - об этом красноречиво свидетельствуют полученные результаты. Подробному рассмотрению первых итогов разукрупнения посвящен пятый раздел настоящей работы. Мы же, прежде чем перейти к следующей главе, посвященной основам теории и практики проведения разукрупнения, должны сказать следующее: нам бы очень не хотелось, чтобы наш опыт разукрупнения, слепо скопированный без учета конкретной специфики хозяйствующего субъекта, кому-то навредил. Вполне вероятно, что в других условиях более предпочтительной окажется иная стратегия реструктуризации. В любом случае окончательное решение должен принимать тот орган управления акционерного общества, которому предстоит претворять его в жизнь и нести на себе весь груз ответственности за конечный результат.

3. 1. Правовые аспекты разукрупнения ОАО «Онежский тракторный завод».

Принятию решения о предоставлении самостоятельности первым структурным подразделениям акционерного общества предшествовала большая подготовительная работа, которая начиналась с изучения имеющейся правовой базы. Ведь в то время (а это был конец 1995 - начало 1996 года) мало кто из руководства ОАО «ОТЗ» представлял, как наиболее эффективно и в строгом соответствии с действующим законодательством осуществить процесс образования дочерних обществ на базе существующих структурных подразделений. Специальной отечественной литературы по этому вопросу было очень мало, и в основном она касалась неприемлемой для нас по ряду причин стратегии разукрупнения в форме реорганизации юридического лица. До правовых деталей процесса разукрупнения акционерного общества приходилось «доходить» своим умом, самостоятельно штудируя и Гражданский Кодекс РФ, и имеющиеся на тот момент федеральные законы, обращаясь за консультациями и разъяснениями к специалистам, направляя запросы в различные государственные структуры. Лишь убедившись в том, что разработанная нами технология разукрупнения предприятия полностью легитимна, генеральный директор в июле 1996 года вынес предлагаемую концепцию для обсуждения на заседание Правления, а затем и Совета директоров акционерного общества. Несомненную пользу принесли организованные внешними консультантами выездные семинары с привлечением членов Правления и начальников основных отделов завода. Не на все вопросы удавалось сразу найти ответы. Обозначились проблемы, нуждающиеся в глубокой проработке. Как всякая радикальная идея, предложенная концепция не была встречена «на ура» ни Правлением, ни Советом директоров. Имели место и страх, и скептицизм. Еще одна сложность заключалась в том, что несколько членов Совета не могли уловить разницу между созданием дочерних обществ путем их учреждения и образованием новых юридических лиц в ходе реорганизации акционерного общества в форме выделения и потому считали, что данный вопрос находится в исключительной компетенции общего собрания акционеров. Вполне возможно, что и некоторые читатели данного пособия столкнулись с таким же непониманием принципиальных различий этих процессов, поэтому поговорим об этом более подробно.

Обозначим основные нормативные акты, формирующие правовую базу процесса разукрупнения путем создания дочерних обществ.

Гражданский Кодекс Российской Федерации, части 1 и 2

Закон РФ «Об акционерных обществах» от 26. 12. 95 г. № 208-ФЗ

Закон РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08. 02. 98 г. № 14-ФЗ

Закон РФ «О некоммерческих организациях» от 12. 01. 96 г. № 7-ФЗ

Закон РФ «Об общественных объединениях «от 19. 05. 95 г. № 82-ФЗ

Закон РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» от 22. 03. 91 г. № 948-1

Кодекс законов о труде Российской Федерации

Налоговое законодательство Российской Федерации и Республики Карелия

Обратимся к законодательству. Статьи 8, 9, 15 Закона РФ «Об акционерных обществах» определяют два возможных способа создания акционерного общества: «Общество может быть создано путем учреждения вновь и путем реорганизации существующего юридического лица (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) «.

«Создание общества путем учреждения осуществляется по решению учредителей (учредителя) «.

«Общество может быть добровольно реорганизовано в порядке, предусмотренном настоящим Федеральным законом. Другие основания и порядок реорганизации общества определяются Гражданским кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами».

«Выделением общества признается создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без прекращения последнего».

Во всех случаях вновь возникшие юридические лица считаются созданными с момента их государственной регистрации.

Все выше сказанное справедливо и для других организационно-правовых форм.

Что касается определения «дочернее общество», то в соответствии с Гражданским Кодексом РФ (Статья 105, п. 1) «хозяйственное общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество или товарищество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

В уставах всех учрежденных ОАО «ОТЗ» обществ заложены положения, однозначно определяющие их «дочерний» статус. Прежде всего, это:

стопроцентное участие в уставных капиталах всех обществ и, как следствие, право единоличного решения всех принципиальных вопросов их деятельности, отнесенных к исключительной компетенции ОАО «ОТЗ» как учредителя и акционера (участника);

обязанность руководителей общества в безусловном порядке исполнять любые решения, принятые учредителем в отношении общества (в т. ч. затрагивающие оперативные вопросы его деятельности);

ответственность ОАО «ОТЗ» как учредителя за последствия обязательных для исполнения обществом решений.

Каковы же принципиальные различия между созданием нового юридического лица путем реорганизации существующего в форме выделения и процессом образования дочерних обществ путем учреждения вновь.

Для удобства восприятия приведем сравнительную таблицу:

ОАО «ОТЗ» становится единственным учредителем, участником (акционером) и обладает стопроцентным пакетом акций (долей) нового общества

Собственник не изменяется, т. к. акционеры ОАО «ОТЗ» становятся акционерами выделенного общества, при этом происходит конвертация (обмен) акций ОАО «ОТЗ» на акции выделенного общества в определенной пропорции

Высшим органом управления является его единственный акционер - ОАО «ОТЗ», в лице генерального директора (по ряду вопросов - в лице Совета директоров)

Высшим органом управления является общее собрание акционеров (акционеры ОАО «ОТЗ» после конвертации акций одновременно становятся акционерами нового общества), а между собраниями - свой Совет директоров

Состоит из имущества, внесенного учредителем в виде вклада в уставный капитал нового общества

Состоит из имущества, переданного ОАО «ОТЗ» в соответствии с разделительным балансом

Средства, переданные учредителем как вклад в уставный капитал нового общества, отражаются по статье «Долгосрочные финансовые вложения», при этом валюта баланса остается неизменной

Средства, переданные новому обществу по разделительному балансу, отражаются в виде уменьшения по соответствующим статьям баланса ОАО «ОТЗ»; происходит одновременная передача обязательств ОАО «ОТЗ» новому обществу; валюта баланса ОАО «ОТЗ» уменьшается

В собственность нового общества, как правило, не передаются, по-прежнему являются собственностью ОАО «ОТЗ»; используются новым обществом на основании договора аренды

Передаются в собственность нового общества в соответствии с разделительным балансом

Права и обязательства ОАО «ОТЗ» не переходят и не распространяются на новое общество; оно начинает работать с «чистым» балансом, без «дебиторки» и «кредиторки», имеющейся у ОАО «ОТЗ»; уведомление кредиторов ОАО «ОТЗ» не требуется

Каждому новому обществу передается часть прав и обязанностей ОАО «ОТЗ», включая долги; обязательно предварительное уведомление кредиторов.

Орган, принимающий решение об образовании нового общества

Совет директоров ОАО «ОТЗ» (на основании Ст. 6, п. 1 и Ст. 65, п. 16 Закона «Об акционерных обществах» и соответствующих статей Устава ОАО «ОТЗ»)

Общее собрание акционеров ОАО «ОТЗ» (на основании Ст. 103 и 104 ГК РФ, Ст. 48, п. 2 Закона «Об акционерных обществах» и соответствующих статей Устава ОАО «ОТЗ»)

Появление у акционеров ОАО «ОТЗ» права требовать выкупа акций

Появляется, если на собрании акционер голосовал против решения о реорганизации, либо не принимал участия в голосовании

Появление у работников исходных структурных подразделений права требовать приема их на работу в новое общество

Такого права не возникает, трудовой договор прекращается по инициативе администрации в связи с сокращением численности или штата работников (на основании Ст. 33, п. 1 КЗОТа)

Такое право возникает, поскольку при реорганизации предприятия трудовые отношения с согласия работника продолжаются (на основании Ст. 29 КЗОТа)

Среди основных причин, по которым нас однозначно не устраивал вариант разукрупнения акционерного общества путем его реорганизации, достаточно упомянуть две:

Высшим органом управления для вновь созданных дочерних обществ является собрание участников (акционеров), представленное единственным учредителем - материнским акционерным обществом в лице генерального директора или Совета директоров, что крайне важно для обеспечения управляемости самостоятельных юридических лиц, интересы которых порой диаметрально противоположны интересам основного акционерного общества. Что касается обществ, образованных путем выделения, то они находятся на одном иерархическом уровне с тем обществом, от которого они «отпочковались» и формально ему не подотчетны.

Выделяемые в процессе реорганизации общества наследуют не только права, но и обязательства, т. е. долги, а значит, в нашем случае, уже от рождения имели бы структуру баланса весьма далекую от оптимальной.

3. 2. Критерии оценки готовности структурных подразделений к юридической самостоятельности.

Вопрос о выборе структурных подразделений для создания на их базе дочерних предприятий является одним из ключевых. Слишком велика в данном случае цена ошибки. Какие подразделения могут стать дочерними обществами, а какие предпочтительнее оставить на более низких орбитах самостоятельности? Предварительная оценка подразделений по результатам обследования, проведенного консалтинговой фирмой, состоялась уже на начальной стадии разработки стратегии разукрупнения. Выяснилось, что практически все производственные подразделения завода в той или иной степени уже присутствуют на отдельных альтернативных рынках. А существующую практику выдачи подразделениям плана по выпуску нетракторной продукции, по мнению консультантов, можно считать началом движения руководства предприятия к бюджетному планированию в рамках формально не существующей дивизиональной структуры. Однако в рамках единой бизнес-единицы - ОАО «ОТЗ», в которой все вращалось вокруг одного монотовара - серийного гусеничного трактора, не могло быть и речи о какой-то серьезной диверсификации. По данным обследования была составлена так называемая схема рынков. Оказалось, что, помимо основного рынка - тракторного, мы вполне можем всерьез освоить такие рынки, как рынок инструмента и технологической оснастки, рынок ремонтно-строительных и ремонтных услуг, рынок специальных машин для энергетиков, рынок гостиничных услуг. На пятом году реформ мы, наконец, осознали, что акционерное общество - это не тракторный завод, а бизнес-система. При этом трактор уже стал рассматриваться не как центр мироздания, а как один из товаров, правда, доминирующий и обозначенный в основной миссии компании. Мы поверили в возможность найти для себя ниши на самых разнообразных рынках и занять там устойчивые позиции. Схема потенциальных рынков позволила провести первоначальный отбор резервистов для вывода на четвертую орбиту самостоятельности.

Кроме того, проведенное экспертное обследование показало, что обслуживающие и непроизводственные подразделения также могут функционировать «самостоятельно» в условиях рыночных отношений. Для таких подразделений основными заказчиками станут производственные подразделения завода.

Выяснилось, что ряд подразделений ОАО «ОТЗ» внутри своих структур имел прообразы служб, способных в случае перехода на дивизиональную структуру облегчить адаптацию подразделений к самостоятельности (полной или частичной). Это кустовые бухгалтерии и экономические бюро, цеховые группы механиков и энергетиков, конструкторско-технологические бюро. Таким образом, некоторые подразделения уже имели кое-что из «джентльменского набора» функций, необходимых для «автономного плавания».

Далее, каждое попавшее в состав резерва подразделение было подвергнуто тщательнейшему анализу на предмет оценки степени готовности к хозяйственной самостоятельности по следующим критериям:

степень вовлеченности в основное производство - чем меньше, тем легче (бесконфликтнее) переход к самостоятельности;

соотношение специального и универсального оборудования - чем больше универсального оборудования, тем легче найти альтернативный рынок;

степень износа оборудования - чем выше степень износа, тем менее конкурентоспособным будет производство;

имеющийся опыт работы на альтернативных рынках;

подготовленность руководителей для принятия ответственности и полномочий;

возраст персонала - чем моложе сотрудники, тем легче они могут приспособиться к новой форме работы и выдавать новые идеи;

степень зависимости от функциональных служб и других структурных подразделений завода;

размер ожидаемого эффекта от увеличения доходов и снижения затрат (оценка этого критерия является, пожалуй наиболее субъективной).

Для наглядности приведем упрощенный пример такого анализа.

Производственное подразделение по выпуску товаров народного потребления.

существующий рынок - товары народного потребления; 100% универсального оборудования; оборудование изношенное; имеется собственная служба маркетинга плюс помощь в поиске заказов оказывает отдел главного металлурга завода;

зависимость от других подразделений: от производственно-диспетчерского отдела - централизованный план; от отдела главного энергетика - энергоресурсы; от отдела материально-технического снабжения и отдела внешней кооперации - обеспечение материалами и покупными полуфабрикатами; от транспортно-технологического отдела - транспортные услуги и т. д.

формирование собственного финансового плана (бюджета);

создание собственной бухгалтерской и экономической служб для точного финансового учета и планирования;

договорная система отношений со службами снабжения и/или переход на собственное снабжение;

договорная система отношений с транспортно-технологическим отделом;

договорная система отношений с конструкторско-технологическими службами и службами подготовки производства и/или создание собственных служб;

договорная система отношений с подразделениями завода на обеспечение энергоресурсами, ремонтные работы и т. п.

Одна, на наш взгляд, важная рекомендация для руководителей: в процессе анализа и отбора подразделений-резервистов советуем осторожней пользоваться широко рекламируемыми сегодня консалтинговыми фирмами технологиями полностью формализованного подхода к проблеме определения оптимальной степени самостоятельности. Не забывайте, что управление - это в значительной степени искусство. И никакая, даже самая сложная, таблица экспертных оценок, суммирующихся в итоге с применением различных поправочных коэффициентов, не способна заменить напряженной творческой работы руководящего звена компании, опирающегося на свой опыт и интуицию. Кроме выше перечисленных факторов должны учитываться: психологический настрой руководителя и коллектива подразделения; наличие неформальных лидеров и их позиция; уровень консерватизма и настроение члена Правления, в службе которого находится данное подразделение; способность подразделения и его руководства к сопротивлению реформам, способность лоббирования своих интересов в руководящих органах акционерного общества; степень негативного воздействия на ситуацию в акционерном обществе последствий варианта полного провала проекта (анализ проектных рисков); наличие возможности страхования проектных рисков (например, поиск запасных вариантов покупки товаров и услуг, предоставляемых данным подразделением) и т. д., и т. п.

На следующем этапе анализа предстояло определить, какие из подразделений надо выводить на самостоятельность в первую очередь, какие - в последнюю, а какие лучше вообще не трогать.

Небольшое отступление. Продвигаться, на наш взгляд, требуется системно, поэтапно, шаг за шагом, помня, что всего лишь один серьезный провал может свести на нет всю работу и навсегда привить коллективу отвращение к каким бы то ни было реформам. Об этом же предупреждает один из пионеров реструктуризации - генеральный директор чебоксарского ОАО «Завод электроники и механики» С. Ляпунов: «Следует иметь в виду, что неудачные опыты по разукрупнению и «откат» на старые позиции создают психологические барьеры, которые в дальнейшем очень трудно преодолеваются и требуют много усилии от новых руководителей и консультантов». («Финансовые известия», № 30 (381), 24 апреля 1997 г.)

Если условно распределить протестированные подразделения по степени готовности к «автономному плаванию», то можно выделить следующие группы:

Так называемая «расстрельная» группа. В нее вошли те подразделения, ликвидация которых по экспертным оценкам прошла бы совершенно безболезненно (в краткосрочной перспективе) для деятельности головного предприятия, если не считать негативных социальных последствий - пополнение армии безработных. Практически все подразделения этой группы могли быть просто исключены из структуры акционерного общества, т. к. закрепленные за ними функции, не имели той степени важности для основной деятельности компании, чтобы ими нельзя было бы пожертвовать при угрозе банкротства. Образование на их основе дочерних обществ давало шанс членам коллективов не оказаться в числе сокращенных, а попытаться, объединив усилия, самостоятельно побороться за сохранение своих рабочих мест; завод же, в свою очередь, мог лишь пообещать оказывать поддержку, исходя из своих более чем скромных финансовых возможностей. В эту группу вошли такие подразделения, как цех товаров народного потребления, производство которых было убыточным, а объемы продаж незначительными; цех станков и приспособлений (в составе станко-инструментального завода), который располагался на отдельной площадке в новых корпусах, имел новое оборудование и столь малый уровень заказов, что не окупал и половины затрат на свое содержание; все производственные цеха второй промышленной площадки, работавшие в режиме пусконаладки и требовавшие постоянных финансовых вливаний, намного превышавших реальные возможности предприятия. Руководство ОАО «ОТЗ» морально было готово, в случае нежелания этих подразделений работать самостоятельно, исключить их из штатного расписания и законсервировать производственные площади на неопределенное время.

В следующую группу подразделений, близкую к «расстрельной», вошли оставшиеся за заводом подразделения социальной сферы предприятия. К слову сказать, мы не раз имели повод похвалить себя за правильное и своевременное решение 1993 года о передаче имеющегося у нас жилого фонда и детских дошкольных учреждений в муниципальную собственность. Тем не менее, оставшаяся за заводом малая часть социальной сферы (база отдыха, гостиница, санаторий-профилакторий, поликлиника, комбинат питания) лежала на плечах предприятия тяжелым грузом. Поэтому вся она была обречена на самостоятельность, а точнее сказать, на борьбу за выживание в условиях самостоятельности, и помочь дочерним обществам социальной сферы материнская компания могла лишь в пределах сумм, установленных сметами на содержание жилищно-коммунального хозяйства (в размере налога на ЖКХ) и социального страхования (в пределах возмещаемых затрат), все остальное зависело от умения, инициативности и грамотности их руководителей.

Третью группу составили подразделения вспомогательного производства - станко-инструментальный завод (за исключением цеха станков и приспособлений), ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный цеха. Руководство акционерного общества прекрасно понимало, что основному производству невозможно обойтись без услуг этих подразделений; но, в то же время, создав на их базе дочерние предприятия, мы рассчитывали добиться снижения затрат на выпускаемую ими продукцию и услуги, и тем самым снизить себестоимость основного товара - трактора. У завода с созданием таких «дочек» появлялась реальная возможность ликвидировать внутренних монополистов - т. е. структурные подразделения, назначающие цену на свою продукцию, исходя исключительно из затрат, а не из конъюнктуры рынка, и навязывающие объем заказа, обеспечивающий собственную загрузку, а не реальную потребность предприятия-заказчика. В новой ситуации у нас появлялась возможность выбора, и главным критерием этого выбора могла быть лишь стоимость услуг. Руководители этих подразделений с самого начала были проинформированы о принципиальной позиции руководства ОАО «ОТЗ» и прекрасно понимали, что в условиях рынка им придется поддерживать конкурентные цены на производимую продукцию и оказываемые услуги. В противном случае нам пришлось бы искать им замену на стороне, поэтому вся технология создания «дочек» на основе подразделений этой группы была ориентирована на снижение затрат.

В четвертую группу вошли подразделения, приниматься за которые можно было только после наработки определенного опыта, поскольку сбой в их работе мог привести к самым плачевным последствиям. Эта группа состояла из подразделений коммерческой службы (отдел внешней кооперации, отдел материально-технического снабжения, транспортный отдел, железнодорожно-грузовой цех, склады) и подразделения, определяющего товарную политику нашего акционерного общества (головное специализированное конструкторское бюро, включающее в себя экспериментальный цех и испытательную станцию). Замены этим подразделениям в окружающей нас внешней среде не существовало, и поэтому любой незначительный просчет мог обернуться остановкой производства или потерей конструкторского потенциала.

И, наконец, в пятую группу вошли те подразделения, которые решено было на первых этапах разукрупнения не трогать, а в дальнейшем, сохранив их в составе материнского общества, применить для них степень самостоятельности, соответствующую второй или третьей орбитам схемы разукрупнения (эта часть проекта в настоящее время еще находится в стадии реализации). В эту группу вошли все остальные подразделения завода (преимущественно цеха основного производства). В данном случае мнения руководства акционерного общества и консультантов совпали. Слишком велики были проектные риски, а ожидаемые плюсы юридической самостоятельности не так очевидны. По всем основным рассмотренным выше критериям оценки степени готовности к самостоятельности основные цеха получили рейтинги, свидетельствующие в пользу такого решения. Также принимались во внимание двойное налогообложение, существенное с учетом объема товарооборота основных цехов, и постоянные перебои с поставками материалов и комплектующих изделий, требующие частого оперативного вмешательства в работу цехов со стороны руководителей и специалистов основного предприятия, что не желательно по отношению к дочернему обществу.

Еще раз подчеркиваем, что у другого предприятия могут быть свои особенности. Так в Чебоксарском ПО «Промприбор» в дочерние фирмы были выведены, наоборот, некоторые цеха основного производства, а на базе остальных подразделений была создана система ЦФО [19]. Поэтому выбранные нами подходы не претендуют на какую-либо типичность, хотя, безусловно, могут применяться на практике.

Считаем необходимым привести ряд аргументов в защиту технологии поэтапного осуществления процесса разукрупнения:

Во-первых, как правило, предприятия, вставшие на путь разукрупнения (явно не от хорошей жизни) сталкиваются с дефицитом управленцев, готовых возглавить дочерние структуры. В нашей практике подразделение переводилось на самостоятельность лишь тогда, когда у руководства ОАО «ОТЗ» не оставалось сомнений в том, что его будущий директор способен взять на себя всю полноту ответственности за работу дочернего общества.

Во-вторых, на наш взгляд, нельзя без ущерба качеству одновременно заниматься созданием более двух (максимум - трех) дочерних обществ. Одна лишь проработка схемы оптимизации налогов применительно к конкретной «дочке» с привлечением экспертов-аудиторов отнимает уйму времени.

В-третьих, необходимо учитывать, что и самому хозяйствующему субъекту, проводящему разукрупнение, необходим период адаптации к внесенным в структуру изменениям: необходимо отладить документооборот, внести соответствующие коррективы в учет, формализовать новые взаимоотношения с бывшими структурными подразделениями через заключение договоров и т. д. Все эти специфические по отношению к каждому подразделению моменты должны решаться индивидуально, с учетом их особенностей. Существует, на наш взгляд, некая критическая масса нововведений за определенный отрезок времени, превышение которой запросто может привести к потере управляемости во всей системе.

В-четвертых, сопротивление старой организационной структуры управления процессу реформирования усиливается пропорционально количеству одновременно выводимых на самостоятельность подразделений.

Поэтому мы следовали народной мудрости - не гоняться за двумя зайцами сразу. В пользу такого подхода свидетельствует и негативный опыт разукрупнения Чебоксарского завода промышленных тракторов (ОАО «Промтрактор»), где практически одновременно на самостоятельность были выведены все структурные подразделения. Образовав почти 40 дочерних предприятий, руководство основной компании, очевидно находясь в цейтноте, не сумело осуществить весь комплекс необходимых подготовительных мероприятий, а лишь продекларировало и юридически зафиксировало их создание. Этого оказалось явно недостаточно для жизнеспособности новой структуры. Опыт «Промтрактора» скорее создал антирекламу разукрупнению (к нему не раз апеллировали противники реформирования ОАО «ОТЗ»).

Задумывая проведение разукрупнения и предварительно оценивая его сроки, руководство ОАО «ОТЗ» ориентировалось на период в два - два с половиной года.

3. 3. Выбор организационно - правовых форм дочерних обществ

При разработке концепции разукрупнения ОАО «ОТЗ» был использован широкий спектр организационно-правовых форм. Вопрос выбора той или иной формы общества очень важен. Казалось бы, чего проще: растиражировать стандартный Устав общества с ограниченной ответственностью, вписать туда разные наименования и отправить бумаги на регистрацию, но все это далеко не так. Создавая первые дочерние предприятия в конце 1996 года, мы еще не имели четких критериев выбора организационно-правовых форм, да и правовых знаний и опыта, честно говоря, не хватало. Приходилось отдавать дань традиции, останавливаясь на наиболее привычных формах - общество с ограниченной ответственностью (ООО) и закрытое акционерное общество (ЗАО). В тех случаях, когда они нас явно не устраивали, полагались на собственную интуицию. Конечно, учитывались такие факторы, как наличие четких законодательных основ функционирования той или иной организационно-правовой формы, величина минимального уставного капитала, даже престижность и распространенность ее в месте предстоящей регистрации. Детальное понимание особенностей существующих организационно-правовых форм пришло несколько позднее, а, главное, мы научились выбирать в каждом конкретном случае оптимальную организационно-правовую форму, наиболее полно отвечающую целям деятельности создаваемого дочернего общества и позволяющую ему максимально использовать преимущества юридической самостоятельности. Чтобы было понятнее, о чем идет речь, составим список наших дочерних обществ с указанием их организационно-правовых форм и объясним, чем мы руководствовались при ее выборе. Представим это в виде следующей таблицы:

Недостатки данной организационно - правовой формы

значительный объем внешних заказов или наличие реальной возможности существенного их увеличения;

необходимость в значительной величине уставного капитала как гарантии надежности для внешних заказчиков и потенциальных инвесторов;

потребность в значительных оборотных средствах для нормальной производственной деятельности, которые удобнее всего сформировать за счет уставного капитала - собственного источника.

наличие детально проработанной законодательной базы функционирования акционерных обществ;

привлекательность и ясность данной организационно - правовой формы для потенциальных инвесторов;

престижность формы ЗАО, ее более солидный имиджевый статус по сравнению с другими формами;

легкость и простота перераспределения или реализации пакета акций при необходимости (при угрозе ареста имущества ЗАО, при привлечении инвестора через участие в капитале и т. д.)

процедура государственной регистрации акций при учреждении общества требует затрат времени и усилий;

трудоемкость и длительность по времени процесса государственной регистрации выпуска акций при увеличении Уставного капитала

сравнительно небольшая численность подразделения;

работа на внутреннем рынке, т. е. почти стопроцентная загрузка заказами ОАО «ОТЗ»;

потребность в оборотных средствах не столь значительная

минимальный уставный капитал (не менее 100 МРОТ) не требует значительных отвлечений средств учредителя для его формирования;

существенно менее трудоемкая и требующая меньших временных и материальных издержек процедура изменения величины уставного капитала

при наличии нескольких участников могут возникать сложности в случаях перераспределения долей.

Но на сегодняшний день этот недостаток для нас не актуален, поэтому данная форма является преобладающей

используется для тех подразделений, основная цель создания которых - не получение прибыли, а выполнение функций некоммерческого характера, в частности, осуществление научно - исследовательской и опытно - конструкторской деятельности, обеспечение санаторно - профилактического лечения работников ОАО «ОТЗ» и граждан

позволяет использовать имеющиеся в законодательстве налоговые льготы, тем самым снижая налоговую нагрузку на ОАО «ОТЗ»;

наиболее полно соответствует целям создания таких дочерних обществ;

обеспечивает более либеральное отношение к структуре со стороны государственных, а главное фискальных органов

формально не позволяет рассматривать такие подразделения как центры прибыли и вынуждает при необходимости придумывать особые способы перераспределения дохода в интересах ОАО «ОТЗ»

используется для оказания целевой поддержки объединению ветеранов завода со стороны ОАО «ОТЗ»

наличие льготы по налогу на прибыль в части средств, перечисленных организациям социального обеспечения.

используется для адресной поддержки работников предприятия

Необходимо иметь в виду, что с изменением внешней среды могут изменяться и цели, стоящие перед дочерним обществом. Поэтому, если в процессе деятельности дочернего общества выявляется несоответствие его организационно - правовой формы поставленным целям или внешним факторам, то в рамках действующего законодательства, нами оперативно предпринимаются необходимые действия для устранения такого противоречия. Так было, например, с санаторием - профилакторием: первоначально он был создан в форме автономной некоммерческой организации, но когда мы убедились, что такая форма не позволяет финансировать его за счет сметы социального страхования, то пришлось ее изменить на форму некоммерческой организации-учреждения.

Критерии выбора наиболее оптимальной организационно-правовой формы могут изменяться с изменением действующего законодательства. Так, в 1996 году (до принятия Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью») мы избегали широкого использования формы ООО, опасаясь в дальнейшем каких либо неприятных сюрпризов со стороны законодателя, в то время как форма ЗАО казалась нам наиболее оптимальной для коммерческих дочерних обществ. Но в 1997-1998 годах ситуация изменилась. Необходимость в государственной регистрации выпуска акций при создании ЗАО или изменении величины его уставного капитала, процедуре длительной, сложной и трудоемкой вынудила нас изменить приоритеты при выборе в пользу формы ООО, к тому времени уже тщательно проработанной законодательно.

Выбор оптимальной организационно-правовой формы для дочерних обществ является важной составной частью нашей программы оптимизации налогообложения. Анализ налоговых льгот, предусмотренных для некоммерческих организаций-учреждений, занимающихся научно - исследовательской деятельностью и проектными работами, предопределил выбор такой формы для одного из важнейших структурных подразделений акционерного общества - Головного специализированного конструкторского бюро (ГСКБ).

Наш сегодняшний подход к выбору организационно - правовых форм достаточно прост: надо не бояться применять все, что предусмотрено законодательством, но применять с умом, подробно изучая специфические особенности каждой формы и, прежде всего, в части налогообложения.

Ниже приведена таблица, в которой представлены все дочерние структуры, созданные нами в процессе разукрупнения. Они сгруппированы по их организационно - правовой форме, с указанием исходного структурного подразделения акционерного общества.

Наименование структурного подразделения акционерного общества

Транспортный цех, отделы снабжения, железнодорожно-грузовой цех

ООО «Головной технический центр «Онежец - Сервис»

ООО «Комбинат общественного питания «Онежский»

Производственные подразделения второй промышленной площадки

НО-У «Головное специализированное конструкторское бюро Онежского тракторного завода»

Головное специализированное конструкторское бюро в составе завода

Заводская медико-санитарная часть и стационар

ОО «Совет ветеранов войны и труда Онежского тракторного завода»

Из приведенной таблицы видно, насколько глубоко процесс разукрупнения ОАО «ОТЗ» затронул структуру акционерного общества, радикально изменив систему управления и взаимосвязей, сложившуюся ранее.

Вслед за выбором организационно-правовой формы будущего дочернего общества следует разработка его бюджета или, как мы его еще называем, баланса доходов и расходов. Основой для его составления служит типовая форма, разработанная отделом управления акционерным капиталом ОАО «ОТЗ», в которой перечислены и сгруппированы по категориям статьи доходов и затрат. При условии, что структура баланса создаваемого общества за планируемый период не будет существенно меняться, разрабатываемый документ, включающий в себя бюджет продаж и все затратные бюджеты, одновременно является прогнозом отчета о движении денежных средств и средств в товаре, а также исходным документом для разработки финансового плана. Составление бюджета сразу же поручается руководителю и специалистам подразделения - будущей «дочки», это необходимо для проведения своего рода «шоковой терапии». Расчеты ведутся в реальной рыночной системе координат - с учетом всех налогов, всех затрат, с очень осторожной оценкой уровня доходов. Используется общеизвестный принцип составления подобных документов: расходы - по максимуму, доходы - по минимуму. Базовыми показателями большинства расходных статей бюджета являются соответствующие затраты структурного подразделения по данным бухгалтерского учета акционерного общества за последний отчетный период; часть из затрат определяется расчетным путем (например, затраты по отоплению, водопотреблению и водоотведению, пользованию телефонной связью и др.).

Доходная часть бюджета любого дочернего предприятия включает в себя две основные группы статей.

Во-первых, это заказ самого акционерного общества, представленный как в объемных, так и в натуральных показателях, своего рода «госзаказ» ОАО «ОТЗ» для «дочки».

Во-вторых - внешние заказы (заказы от других хозяйствующих субъектов).

Рассмотрим особенности определения объема заказов. Стадия разработки и утверждения «госзаказа» очень важна для дальнейшей деятельности предприятия. И завод, и его дочернее предприятие в равной мере заинтересованы в максимально точном определении объемов, необходимых для материнского общества услуг. Уже на этом этапе - этапе составления «госзаказа» - разрушается монополия исполнителя, ранее диктовавшего объемы выполняемых работ, исходя из своих внутренних интересов, и обнаруживается значительное снижение затрат ОАО «ОТЗ» за счет более внимательного отношения предприятия-заказчика к планируемым цифрам. Согласование объемов заказа сознательно было выведено из исключительной прерогативы руководителей функциональных отделов, в ведении которых находилось соответствующее подразделение (технических, производственного, социального); к этому процессу активно была подключена вся финансово-экономическая служба, дотошно вникающая в цены, тарифы, расценки, критически оценивающая объемы и номенклатуру планируемых услуг; на заключительной стадии заказ визировался функциональными директорами ОАО «ОТЗ» - членами Правления. Происходила как бы ревизия, проверка обоснованности заказываемых работ и услуг. Такой подход позволил с довольно высокой степенью точности ответить на вопросы: «Как будут загружены мощности дочернего предприятия заводским заказом?» и «В полной ли мере соответствует объем заказа потребностям, а, главное, финансовым возможностям завода?». Утвержденный «госзаказ» является гарантией оплаты со стороны основного акционерного общества определенного на год объема работ. Риск недовыполнения этой статьи доходов дочернего общества по вине материнской компании невелик. Совсем другое дело - внешние заказы, т. е. заказы, которые дочернее предприятие реально может получить от различных сторонних организаций, предпринимателей и граждан. За отправную точку принимался фактический уровень, достигнутый исходным структурным подразделением за предыдущий период (политика поиска, планирования, выполнения и стимулирования за достижение определенных объемов таких заказов осуществлялась на заводе на протяжении последних десяти лет). Но этот уровень мог быть принят в бюджете «дочки» лишь в качестве минимально допустимого. Одновременно перед руководителем будущего самостоятельного предприятия ставилась задача активного поиска новых заказчиков с целью существенного (в 1, 5 раза и более) увеличения достигнутого объема. Поначалу многие кандидаты в директора восприняли такую задачу как нереальную. Но, впервые составив баланс доходов и расходов своего подразделения с учетом утвержденного «госзаказа», они, как правило, получали существенный дефицит бюджета, который можно было ликвидировать только двумя путями - либо снижением затрат, либо увеличением доходной части. При этом их отношение к проблеме поиска внешних заказов кардинально менялось. А с учетом того, что дефицит «живых» денег ощущался в то время наиболее остро, директора осознали также жизненную необходимость в поиске исключительно «денежных» внешних заказчиков.

Не менее важным являлся вопрос о стоимости услуг дочернего общества. Наше требование было жестким - цена продукции (услуги) дочернего предприятия должна быть конкурентной. Мы не могли в нашей финансовой ситуации позволить себе покупать товары и услуги у своих «дочек» по завышенным по сравнению с рыночными ценам. Что касается ценовой политики по отношению к внешним заказчикам, то она проверяется «его величеством рынком» и ни у кого по этому поводу не было иллюзий. Такой жесткий подход сразу же декларировался и был известен будущим директорам. Выбор у них был невелик: либо, найдя реальные источники роста доходов и минимизировав затраты, представить руководству ОАО «ОТЗ» и защитить бездефицитный бюджет, либо обречь себя и свой коллектив на поиск нового места работы.

Теперь о расходной части бюджета дочернего общества. Здесь необходимо отметить, что нами в обязательном порядке проводился анализ всех расходных статей бюджетов «дочек». Их наиболее общий перечень приведен в Приложении 5. Прежде всего сравнивались фактические расходы структурного подразделения по аналогичным статьям затрат, и их превышение допускалось только после внимательного анализа и выявления объективных причин такого роста; уточнялись суммы тех затрат, которые в соответствие с принятой учетной политикой ранее относились на несколько подразделений завода либо учитывались в целом по ОАО «ОТЗ» (скажем в составе общехозяйственных расходов) - при этом проверялась правильность расчетов (например, правильность распределения производственных площадей между будущей «дочкой» и другими подразделениями, уточнялось время эксплуатации оборудования, используемого одновременно несколькими подразделениями и т. д.). Согласно нашей стратегии разукрупнения, руководитель дочернего общества имел право оказаться от всего того, что, на его взгляд, превращалось в условиях самостоятельности в ненужную обузу: излишние площади, оборудование, производственные запасы и т. п.

С учетом этих принципов и составлялись бюджеты дочерних обществ. Каждый проект бюджета тщательнейшим образом анализировался в отделе управления акционерным капиталом, многократно рассматривался у генерального директора, и все это делалось ради одной цели - достичь бездефицитности бюджета и убедиться в реальности ожидаемых доходов.

Приобретая опыт в составлении бюджетов, большинство руководителей подразделений быстро осваивали ранее непривычные для них рыночные понятия и уже вскоре легко ими оперировали. При этом заметно вырос уровень квалификации специалистов материнской компании. Достаточно сказать, что, если на составление бюджетов первых двух «дочек» мы потратили более трех месяцев, то сегодня разрабатываем их максимум за полтора.

Итак, главной задачей для руководителя дочернего общества стала разработка бездефицитного бюджета. Все мы понимали, что в условиях спада производства и снижения (а, зачастую, и полного отсутствия) платежеспособного спроса со стороны сторонних заказчиков, ориентироваться на увеличение доходных статей бюджета и строить на этом стратегию и тактику поведения дочернего общества на рынке, было бы неправильно и опрометчиво. Неоправданный оптимизм в ожидании внешних доходов мог очень скоро обернуться провалом плана по выручке и полной потерей управляемости. Поэтому, зная, что рассчитывать на существенное увеличение объема «госзаказа» или на многократный рост выручки от внешних заказчиков нельзя, главный упор делался на поиск резервов снижения издержек. Забегая вперед, следует отметить, что результаты работы по минимизации затрат, выполненной будущими директорами дочерних предприятий, превзошли даже самые оптимистические ожидания. Вскрылись такие резервы, о существовании которых никто и не догадывался, и которые никогда бы не обнаружились, продолжай мы работать по старому. Главной причиной этого явления, на наш взгляд, явилось изменение позиции руководителя производственного подразделения. Поставленный перед необходимостью перехода на самостоятельность уже через несколько месяцев и чувствующий всеми фибрами души неотвратимость приближения этого «часа Х», без пяти минут директор дочернего общества начинал отчетливо понимать, что спасение может быть лишь в добровольной сдаче всех резервов, которые он, как любой нормальный начальник цеха или отдела, копил про запас, на всякий случай, на «черный» день, облегчая себе жизнь, страхуясь от неожиданных авралов и прочих напастей. Получив на бумаге дефицит бюджета и понимая, что без его ликвидации у нового предприятия, а значит и у его коллектива практически нет шансов выжить в условиях рынка, чувствуя груз свалившейся на него ответственности, руководитель в процессе скрупулезнейшей инвентаризации всех своих затрат и революционной ломки стереотипов безжалостно выявлял тот «жировой запас», сохранять который в сложившейся ситуации уже не было смысла.

Проиллюстрировать все вышесказанное можно на конкретном примере. Так, при создании дочернего общества на базе транспортного цеха (ЗАО «Онежец-Авто») его директором была предложена наиболее радикальная программа снижения затрат, поначалу испугавшая даже авторов проекта разукрупнения. Так, например, он предложил в два раза сократить численность своего персонала (из 120 человек сокращению подлежало 60), при этом было гарантировано выполнение всех запланированных объемов грузоперевозок; было предложено изменить структуру парка автотранспорта с целью уменьшения количества марок автомобилей и снижения затрат на его обслуживание и ремонт; было предложено распродать весь резервный транспорт и транспорт, имеющий незначительную загрузку. По собственному признанию директора, ничего этого он бы не предложил и, тем более, не стал бы претворять в жизнь, если бы оставался по-прежнему в роли начальника транспортного цеха, для которого главной задачей являлось своевременное выделение транспорта по заявкам цехов и отделов в нужном количестве и в надлежащем техническом состоянии. Но, примерив на себя роль директора самостоятельного предприятия, отвечающего за все аспекты деятельности, и в том числе за выплату заработной платы и уплату налогов, он волей-неволей изменил свое отношение к работе. Надо сказать, что такой сильнейшей психологической ломки многие из руководителей, низвергнутые в пучину самостоятельности, никогда ранее не испытывали, и, к чести большинства из них, это испытание они прошли достойно.

Если обобщить наш опыт и сгруппировать по категориям наиболее часто используемые резервы, то получим следующую картину:

Резервы численности. Этот ресурс в большинстве дочерних предприятий был задействован одним из первых. Несмотря на то, что создание самостоятельного юридического лица требует осуществления дополнительных функций и, как следствие, дополнительной численности (бухгалтеры, маркетологи, экономисты и др.), тем не менее, почти каждое из дочерних обществ снизило свою общую численность по сравнению с имевшимся ранее структурным подразделением ОАО «ОТЗ». Руководители смогли реально оценить численность персонала, проанализировать загрузку и функциональные обязанности своих подчиненных. Помимо оптимизации численного состава, переход на самостоятельность позволил улучшить кадровый состав дочернего общества - ведь его директор получал возможность избавиться от недисциплинированных и неквалифицированных работников (подробнее об этом - в последующих главах).

Резервы площадей. Здесь также вскрылись существенные резервы в каждом подразделении - ни один из директоров «дочек» не желал платить арендную плату за те площади, использование которых считал неэффективным. В итоге выявилось существенное количество квадратных метров производственных площадей, от которых дочерние общества отказались. Это, в свою очередь, поставило перед технической службой акционерного общества задачу более рационального использования площадей, и в первую очередь, тех из них, которые ранее были закреплены за подразделениями - будущими «дочками». Директора были ориентированы действовать по принципу - «если данная площадь мне не нужна, то в аренду я ее брать не буду; что с ней делать - забота завода». От этого, конечно же, не пришла восторг техническая служба, у которой прибавилось «головной боли», но эффект был налицо. Кстати сказать, о таком резерве (излишние незадействованные производственные площади) говорили все, кто проводил аналогичный процесс разукрупнения. В ОАО «Промтрактор» (г. Чебоксары) директора дочерних обществ ожесточенно спорили по каждому метру площадей, особенно тех, которые использовались совместно несколькими «дочками»; там даже выявились приписанные в период строительства завода квадратные метры, числящиеся по документации, но отсутствующие в действительности.

Резервы оборудования. Обнаружились и резервы по оборудованию, закрепленному за подразделениями. Действовал тот же стимул - снижение арендных платежей. Причем, помимо сокращения количества станков и механизмов, которые дочернее общество готово было взять с собой на самостоятельность, параллельно проходил процесс реальной инвентаризации основных фондов, т. е. выявлялось и списывалось оборудование, существовавшее уже только на бумаге. Ранее заставить выполнить такую работу начальников цехов и их зампотехов было практически невозможно, несмотря на все усилия бухгалтерии; они просто-напросто никак не были в этом заинтересованы и действовали по принципу «собаки на сене». Теперь все залежи ненужного оборудования были разобраны - часть его была отправлена в металлолом, часть была выведена в консервацию, часть высвободившихся станков была реализована. Как видим, польза от такой ревизии была обоюдная: дочернее общество не обременяло себя излишними затратами, завод получал выгоду в виде пополнения ремонтного фонда и выручки за реализованное оборудование. Конкретных примеров сокращения количества оборудования можно привести достаточно много, но к наиболее ярким относится история с окрасочными камерами, эксплуатируемыми цехом товаров народного потребления. Будучи начальником цеха, его руководитель ни в какую не соглашался вместо двух камер использовать одну, выдвигая различные причины, всячески обосновывая их необходимость, требуя проведения ремонтов и т. д. Но с изменением правил игры его позиция поменялась на прямо противоположную. Теперь он наотрез отказывался брать одну из окрасочных камер в аренду, приводя совершенно иные доводы и обосновывая ее ненужность для своей будущей деятельности. И действительно, это предприятие (ООО «ТНП - Маркет») вполне нормально работает в настоящее время, эксплуатируя лишь одну окрасочную камеру. В процессе ревизии основных фондов обнаружился еще один примечательный эффект. Техническое состояние оборудования стало предметом дискуссий: с одной стороны, технари будущей «дочки» доказывали, что эти станки нельзя брать в аренду, т. к. они требует немедленного ремонта, с другой стороны, специалисты отдела главного механика справедливо возражали, что раньше такого вопроса не возникало. Казалось, что людей подменили - вчера они спокойно эксплуатировали оборудование, особо не заботясь о его состоянии, сегодня те же специалисты горячо ратуют за правильность соблюдения всех правил эксплуатации и обслуживания.

Резервы тепло-энергоресурсов. К крупным затратным статьям бюджета каждого дочернего предприятия относятся и так называемые коммунальные услуги, т. е. расходы на отопление, водоснабжение, электроэнергию и т. д. Поэтому вниманием эта категория затрат также не была обижена. Так как в силу технических причин и отсутствия потребности большинство из производственных корпусов не имело отдельных счетчиков, учитывающих расход ресурсов, то первоначально основой для составления баланса служили расчеты отдела главного энергетика. Пожалуй, впервые за все время своей работы начальники подразделений стали внимательнейшим образом разбираться в этих расчетах; они требовали объяснения по каждой цифре, спорили и доказывали ошибочность подходов энергетиков, уточняли мощности оборудования и коэффициенты его загрузки, т. е. заставили себя вникать в те вопросы, на которые ранее просто не обращали внимания.

Резервы совершенствования системы оплаты труда. Еще на стадии разработки бюджета дочернего предприятия его руководитель задумывался над проблемой выбора системы оплаты труда. Не секрет, что менять систему оплаты в таком крупном акционерном обществе, как ОАО «Онежский тракторный завод», гораздо труднее, чем внедрить новую систему во вновь образованном дочернем обществе. На заводе слишком много объективных и субъективных препятствий для оперативного изменения системы оплаты с целью снижения непроизводительных выплат. Это и наличие коллективного договора, и порой неуступчивая позиция профсоюзного комитета, и необходимость соблюдения установленного законодательством порядка изменения системы либо условий оплаты труда. В этом смысле руки директора дочернего общества изначально не были связаны ничем, кроме, конечно, законодательства. Поэтому при формировании бюджетов многих дочерних обществ уже закладывались несколько иные принципы оплаты труда, что повлекло за собой снижение непроизводительных выплат и, соответственно, привело к экономии по фонду оплаты труда. Похожие резервы вскрылись и при применении контрактной системы найма работников (главное здесь заключалось в том, что работник стал получать действительно заработанные деньги, исчезла уравниловка, перераспределились обязанности, премирование в дочерних обществах перестало быть автоматически начисляемой частью заработной платы - премию теперь стали действительно зарабатывать). Все это положительно сказалось не только на атмосфере внутри коллектива «дочки», но и на затратах дочернего предприятия.

Оптимизация налогообложения. Большое внимание уделялось и оптимизации налоговой нагрузки на дочернее общество. Здесь уже талантов и способностей его руководителя было недостаточно, поэтому к работе подключались специалисты службы финансового директора и главной бухгалтерии ОАО «ОТЗ», большую помощь оказывали и наши аудиторы, консультирующие по конкретным вопросам применения налогового законодательства. Выбиралась наиболее оптимальная с точки зрения использования налоговых льгот организационно-правовая форма. Легитимность схемы оптимизации налогов многократно проверялась с привлечением аудиторов. При необходимости проводились консультации и с работниками Госналогслужбы. Не менее важным был и вопрос о способах оплаты налоговых платежей, поскольку ликвидность денежной и неденежной форм оплаты может существенно различаться. Уже на этапе составления бюджета дочернего общества просчитывались варианты схем проведения зачетов по платежам в бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды. Было очевидно, что денежных средств на все не хватит, а допустить с самого начала деятельности «дочки» образование недоимки в бюджеты и фонды нельзя было из всех соображений (экономических, политических, психологических и пр.).

Кроме перечисленных выше, у каждого из дочерних предприятий были и свои специфические затраты, которые также внимательно анализировались и минимизировались.

Итак: составив в первом приближении бюджет дочернего общества и ужаснувшись при виде полученного дефицита (через это прошли все без исключения руководители), будущий директор вынужден был этот бюджетный дефицит ликвидировать путем поиска дополнительных доходов и минимизации затрат. Контроль за разработкой бюджета осуществлял отдел управления акционерным капиталом, тщательно проверяя обоснованность каждой суммы, и оказывая директорам необходимую методологическую помощь. Завершающим этапом разработки бюджета дочернего общества являлось его представление и защита на совещании у генерального директора ОАО «ОТЗ», где еще раз внимательно рассматривались все статьи доходов и расходов, уточнялись все неясные и спорные моменты. Утвержденный генеральным директором бездефицитный бюджет становился главным рабочим документом, который затем предоставлялся Правлению и Совету директоров ОАО «ОТЗ» для окончательного принятия решения об учреждении дочернего общества.

3. 6. «Правила игры». Система договорных отношений между основным и дочерними обществами

До принятия решения об образовании дочернего общества, кроме составления бездефицитного бюджета, необходимо было разработать систему договоров между материнским и дочерними обществами. Их разработка и согласование осуществлялись силами отдела управления акционерным капиталом в непосредственном контакте с будущими директорами дочерних обществ. Наша нормативная база состоит из пяти основных типов договоров (для сравнения, процесс разукрупнения ОАО «Промприбор», где наряду с дочерними обществами были образованы ЦФО потребовал разработки более 30 видов документов [19]). Мы заранее просим читателя не судить наши договора чересчур строго с позиций Гражданского Кодекса. Дело в том, что внутри нашей бизнес-системы в принципе невозможны какие-либо судебные разбирательства между сторонами. Последнее слово в любом конфликте - за учредителем. И поэтому некоторые из наших договоров больше похожи на совместные декларации прав и свобод, определяющие внутренние правила игры, чем собственно на договор в строгом его понимании.

Первый тип договора - это «Договор о взаимоотношениях». Классический его вариант приведен в Приложении 2; здесь мы лишь кратко определим цели составления такого договора.

Прежде всего, его заключение преследовало чисто психологические цели. И будущий директор дочернего общества, и его заместители, и весь коллектив его подразделения испытывали вполне объяснимый страх и неуверенность в собственных силах, в своей способности работать в условиях юридической самостоятельности. Поэтому наличие договора о взаимоотношениях, в котором декларировались самые общие принципы взаимодействия между материнской компанией и «дочкой» (в том числе принцип поддержки и помощи), способствовало созданию спокойной рабочей обстановки; руководитель и персонал подразделения, зная о наличии такого договора, и, веря в весомость подписи генерального директора под договорными обязательствами, чувствовали за своей спиной поддержку материнской фирмы. Но, кроме того, такой договор имел и чисто практический смысл. Его наличие позволяло формализовать правила игры между двумя родственными юридическими лицами, и руководствоваться ими в дальнейшей деятельности. Чем тщательнее проработан текст договора о взаимоотношениях, тем меньше вероятность возникновения конфликтных ситуаций в будущем. Причем договоры этого типа практически не затрагивали условий взаимных поставок продукции и услуг, а декларировали общие подходы к решению проблем, связанных с высокой степенью взаимозависимости двух субъектов хозяйствования, вовлеченных в процесс производства основного товара - трактора, имеющих единую службу охраны труда и техники безопасности, единую службу энергообеспечения, единую пропускную систему, единую коммерческую службу и т. д.; устанавливали некоторые социальные гарантии для коллектива дочернего общества, являющегося частью большого коллектива онежцев.

Надо сказать, что договоры, несмотря на их типичность, все же имели специфику, отражающую особенности взаимоотношений с конкретным дочерним обществом. В первую очередь это касалось различий в уровне их патронажа («опеки»). Так, например, мы очень внимательно продумывали вопросы применения для «дочки» тех или иных льгот. Не менее важным являлось и наличие каких-то ограничений, например, по величине самостоятельно заключаемых сделок (для легитимности такие ограничения должны быть обязательно отражены в уставах «дочек», в решениях учредителя, или же в контрактах с директорами, здесь же они фигурируют больше в качестве памятки для директоров «дочек»). При этом учитывались и возможности самого предприятия, и особенности характера его руководителя, и даже территориальная удаленность «дочки», т. е. выявлялись все возможные факторы, способные позитивно или негативно повлиять на деятельность дочернего общества. Постоянно балансируя между предоставлением полной свободы действий и введением жестких ограничений, мы в итоге составили такие договора о взаимоотношениях, которые третий год успешно применяются на практике.

Маленькое теоретическое отступление. Практика показала, что степень самостоятельности дочерних обществ (четвертая орбита схемы разукрупнения) также может варьироваться в достаточно широком диапазоне. Используя все возможности, предоставляемые единственному учредителю и участнику (акционеру) действующим законодательством, можно при необходимости относить к компетенции материнской компании практически все (и в т. ч. оперативные) вопросы деятельности «дочек». Это дает нам возможность использовать ситуативный подход, т. е. в каждой конкретной ситуации применять адекватный стиль управления (авторитарный, либеральный или демократический).

Вторую группу договоров составляют хозяйственные договора. Они могут быть самыми разными - это и договор поставки продукции, и договор оказания услуг, и договор комиссии, и договор абонентского обслуживания, и еще некоторые виды договоров, регулирующих различные аспекты хозяйственных отношений между ОАО «ОТЗ» и его дочерними обществами. Спектр этих договоров довольно обширен, но все они составлены в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

Для дочерних обществ, осуществляющих производственную деятельность, основным хозяйственным договором является договор поставки продукции. Помимо основной части, определяющей обязательства сторон и их ответственность, в каждом из таких договоров имеются приложения - спецификации, которые четко оговаривают количественные параметры, цены, сроки поставки, товарную номенклатуру и другие существенные условия. Основой для разработки этих договоров служит утвержденный заказ ОАО «ОТЗ» дочернему обществу («госзаказ»). Договорные спецификации составляются на квартал с разбивкой по месяцам и могут корректироваться по согласованию сторон. Такие договора заключены между ОАО «ОТЗ» и его дочерними структурами, поставляющими товары и услуги, используемые при изготовлении тракторов. Так, ООО «Энерголестрак» изготавливает и поставляет ряд узлов и деталей трактора; ЗАО «Онежец - Техинструмент» осуществляет обеспечение режущим инструментом, штампами, пресс-формами; ЗАО «Онежец - Техуниверсал» поставляет приспособления, нестандартное оборудование и оснастку. В договоре между ОАО «ОТЗ» и ООО «ТНП - Маркет» заказчиком уже выступает дочернее общество, а основное является поставщиком и обеспечивает его полуфабрикатами для производства товаров народного потребления. Наличие таких договоров облегчает взаимодействие, конкретизирует условия поставки того или иного товара, позволяет контролировать соблюдение этих условий и устанавливает границы и уровень ответственности сторон.

Достижению аналогичных целей служит и договор на оказание услуг. Услуги, оказываемые дочерним обществом основному или наоборот - основным дочернему, могут быть самыми разными, но правило здесь одно: все они должны оформляться договором, как минимум - рамочным соглашением. Это может быть договор на оказание ремонтно-строительных услуг (для ООО «Онежец - Строй»), на оказание услуг по капитальному ремонту оборудования (для ООО «Онежец - РемонтСервис»). В отношении дочерних обществ социальной сферы также действуют такие договоры. ООО «Уют - Сервис» имеет договор на оказание услуг по приему работников ОАО «ОТЗ» на базе отдыха и на размещение командированных лиц в гостинице «Онежец»; АНО «ОнегоМед» - договор на проведение профосмотров и поликлиническое обслуживание; НО - У «Санаторий-профилакторий «Онежец» - договор на обеспечение санаторного лечения; ООО «ОТЗ - Консалт» - договор на юридическое сопровождение и т. д.

Отдельные виды услуг, необходимые для дочерних обществ, оформлены договором на абонентное обслуживание - услуги по обслуживанию компьютерной техники, выполняемые отделом АСУ; услуги по поверке измерительных приборов со стороны отдела главного метролога; услуги центральной заводской лаборатории по замеру вредных факторов и анализу качественного состава материалов и т. п.

Следующим немаловажным и обязательным видом договора является договор аренды. В нем отражено все оборудование, используемое дочерним обществом в своей деятельности, и все занимаемые площади, как производственные, так и складские и вспомогательные. Договор аренды также составлен на основании соответствующих статей Гражданского Кодекса и включает в себя обязательные приложения, конкретизирующие перечень арендуемого имущества, величину арендной платы и сроки ее внесения. При проработке вопроса о величине аренды мы изначально стремились избежать излишней затратной нагрузки на дочерние общества, поэтому в первоначальный период их деятельности - период становления - арендная плата складывалась из двух составляющих: амортизационных отчислений и налога, начисляемого на арендуемое имущество. Вообще арендной плате как таковой мы придаем достаточно большое значение. Она имеет более широкий смысл, чем обычная плата за площади, оборудование и услуги. Дело в том, что, устанавливая размер арендной платы (естественно в разумных, обоснованных пределах), мы можем смещать центр прибыли в зависимости от обстоятельств в сторону основного либо дочернего общества. Если дочернее общество пользуется налоговой льготой, то прибыль ей не страшна. В противном же случае, прибыль лучше формировать в головном обществе, имеющем в своем распоряжении более квалифицированных специалистов по налогам (в т. ч. внешних консультантов, оплату которых могут позволить себе только крупные компании) и значительно большее поле для маневра финансовыми ресурсами с максимальным использованием предусмотренных налоговым законодательством льгот. Подчеркнем, что такой маневр возможен только в строгом соответствии с действующим налоговым законодательством, в противном случае штрафные санкции со стороны налоговой инспекции моментально сведут на нет весь эффект от оптимизации фискальной нагрузки. Причем при оценке легитимности применения какой-либо схемы оптимизации налогов, в отличие от принципа, декларируемого в налоговом кодексе, мы настоятельно рекомендуем любое закравшееся сомнение трактовать исключительно в пользу «налоговиков» - такой подход убережет вас от ненужных проблем.

В нашей практике применяется еще одна разновидность договора аренды. Это договор аренды транспортных средств без предоставления услуг по управлению и технической эксплуатации. Практически у каждого дочернего общества в пользовании имеется автотранспорт, оформленный таким договором. Наибольшее значение договор такого вида имеет для нашего дочернего общества, осуществляющего транспортные грузоперевозки - ЗАО «Онежец - Авто». Причем с нашей стороны потребовалось приложить немало усилий, чтобы соблюсти все требования, предъявляемые ГИБДД и транспортной инспекцией. Но все это вопросы решаемые, хотя и доставившие в свое время немало хлопот нашему транспортному отделу и руководству этого дочернего общества.

И еще одно «ноу-хау», которое мы используем при заключении договоров аренды - это установление срока действия договора. Вступивший в действие закон о государственной регистрации сделок с недвижимостью, под который подпадают и наши договора аренды, вынудил нас заключать их на срок 11 месяцев, чтобы избежать лишних расходов по регистрации. Сделать это не составило большого труда. Главное при этом - не забывать о необходимости своевременно их перезаключать.

Для дочерних обществ, финансируемых по смете или получающих дотации со стороны материнской компании, введение платы за пользование имуществом было признано нецелесообразным, так как привело бы только к ненужному завышению цен на их услуги. Поэтому в отношении таких обществ использовалась несколько иная схема предоставления в пользование имущества. Первоначально предполагалось оформлять договор безвозмездного пользования, но тогда ОАО «ОТЗ» вынужден был бы увеличивать налогооблагаемую базу как если бы это был договор аренды. В итоге был выбран простой способ закрепления имущества за дочерним обществом, не приводящий к дополнительным затратам. Имущество закреплялось непосредственно за директором «дочки» на условиях договора о полной индивидуальной материальной ответственности. Предварительная инвентаризация не оставляла неясностей по составу имущества, а директор таким образом становился полностью ответственным за его сохранность и состояние.

Одним из краеугольных камней стратегии разукрупнения ОАО «ОТЗ» является применение дифференцированного подхода к дочерним обществам в период их становления, что также нашло отражение в системе договорных отношений. Прежде всего, такой подход заключается в степени патронажа, а именно - в наличии определенных льгот, различающихся в зависимости от статуса дочернего предприятия и направленных на достижение определенных целей. Так, например, мы в течение двух лет поставляли полуфабрикаты для ООО «ТНП - Маркет» по фактически убыточным для ОАО «ОТЗ» ценам и при этом еще устанавливали для этой неблагополучной «дочки» минимально возможный размер арендной платы. Делалось это с единственной целью - обеспечить конкурентный уровень цены производимых товаров на период времени, необходимый для расширения номенклатуры производства, увеличения объемов продаж и снижения тем самым себестоимости за счет сокращения доли условно постоянных затрат (разумеется такая антикризисная программа у руководства ООО «ТНП-Маркет» имелась). По мере того, как рос объем производства и реализации, размер льгот постепенно снижался.

У читателя может возникнуть резонный вопрос: зачем в условиях острого дефицита финансовых ресурсов предоставлять льготы предприятию, отнесенному к так называемой «расстрельной» группе. Дело в том, что реальный размер предоставляемых льгот в данном конкретном случае не был значительным и соответствовал финансовым возможностям материнского акционерного общества, а политическую значимость сохранения всех созданных дочерних обществ для формирования позитивного отношения коллектива к разукрупнению трудно переоценить. И, кроме того, поставив во главу угла экономические факторы, мы, тем не менее, никогда не забывали, что и в предприятиях «расстрельной» группы работают онежцы, ежедневно сражающиеся за выживание, за сохранение своих рабочих мест в условиях агрессивной внешней среды. Приходилось часто спорить на эту тему с московскими консультантами. «Вы - сильная команда, но у вас есть один серьезный недостаток», - говорили они, «у вас слишком много «социализма». В условиях рынка нужно действовать более жестко». Опыт разукрупнения только укрепил нас в своей правоте. На наш взгляд, было бы грубой ошибкой при выборе степени «опеки» дочерних обществ игнорировать влияние неэкономических факторов. Не нужно забывать, что любое предприятие является сложной системой. Это живой организм, состоящий из множества подсистем, эффективное функционирование которых (в комплексе) определяет жизнеспособность компании. Вместе с тем, объем «материнской опеки» не может превышать ее реальных финансовых возможностей. В противном случае потонут все.

Пример дифференцированного подхода можно привести в отношении дочернего общества ООО «Энерголестрак», функционирующего на второй промышленной площадке. В конце 1996 года, разрабатывая бюджет ОАО «ОТЗ» на 1997 год и отчаянно сражаясь с его дефицитом (на карту было поставлено само существование основного акционерного общества) мы были вынуждены вычеркнуть из расходной части бюджета средства, запланированные на обеспечение жизнедеятельности производственных подразделений, расположенных на строящейся площадке, включая затраты на отопление и энергоснабжение. Выбора у нас тогда не было: или мы бросаем эту площадку (средств не хватало даже на нормальную консервацию объекта), или, как всегда, убаюкиваем себя надеждой на какое-то чудо (например, на государственную поддержку), и однажды в зимний морозный день, оставшись без оборотных средств и не закупив мазут, заморозим и строящийся, и основной производственные комплексы. Судьба имущественного комплекса стоимостью более одного миллиарда деноминированных рублей висела на волоске, когда директор строящейся площадки предложил третий вариант - переложить основные затраты по ее содержанию на дочернее общество ООО «Энерголестрак», выполнявшее в то время функции управления финансами второй площадкой (функции изоляции финансовых потоков от деятельности производственных подразделений площадки). Сопоставление затрат на содержание строящейся площадки с реально достижимым объемом реализации дочернего общества вызывало серьезные сомнения в том, что оно способно выжить. Но, тем не менее, имея в качестве альтернативы потерю имущественного комплекса (техническая служба прогнозировала разрушение неотапливаемых корпусов в зимнее время) и сокращение более 300 человек, Правление ОАО «ОТЗ» дало добро на такой эксперимент. При этом, стремясь минимизировать отвлечение средств материнской компании на поддержку рискованного мероприятия, объем финансовой помощи был крайне ограничен (льготные условия оплаты (рассрочка) потребляемого для отопления корпусов мазута). Но, благодаря оптимизму директора и героическому (не побоимся этого слова) настрою коллектива дочернего предприятия ООО «Энерголестрак», оно смогло выстоять, сохранить рабочие места, нарастить объемы производства и постепенно улучшить свои показатели. И хотя и на сегодняшний день это единственное из всех наших дочерних обществ, имеющее задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, мы считаем, что самый тяжелый для него этап уже позади. Пример этот приведен для того, чтобы читатель мог понять, что отношение к предоставлению тех или иных льгот дочерним обществам определялось, в первую очередь, финансовыми возможностями ОАО «ОТЗ». Если бы получилось так, что ООО «Энерголестрак» не смогло бы самостоятельно существовать и нести все возложенные на него расходы, то оно бы, в конце концов, обанкротилось. В данном случае головное предприятие не стало бы ему помогать, понимая, что на реальную финансовую помощь у него просто нет средств.

Льготы, зафиксированные договорами, могут быть самыми разными. В период, когда денежная выручка ОАО «ОТЗ» была минимальной, и почти 90 процентов расчетов осуществлялось в виде взаимозачетов и бартерных поставок, льготой считалась форма оплаты заказа, предусматривающая перечисление определенной суммы «живыми» деньгами ежемесячно, и сумма эта (или доля) могла фиксироваться в договоре о взаимоотношениях. Величина такой денежной оплаты зависела от многих факторов - категории дочернего общества, объема денежной выручки материнской компании, размера фонда оплаты труда дочернего общества, размера ее недоимки по платежам в бюджет и целого ряда других. Наличие такого обязательства со стороны ОАО «ОТЗ» поддерживало уверенность директоров в том, что их предприятия смогут удержаться на плаву, но поскольку такая поддержка была ограниченной, то они были вынуждены прикладывать все свои усилия на зарабатывание денежных средств.

Льготой, используемой всеми дочерними обществами и в настоящее время, является регулярное проведение взаимозачетов по встречным платежам.

Широко применяются регламентированные договорами льготы по услугам, оказываемым отдельными службами головного акционерного общества на безвозмездной основе. Это, прежде всего, консультирование директоров «дочек» по кадровым и правовым вопросам, помощь в постановке кадровой работы, хранение архивных документов, услуги службы охраны и т. д. На этапе становления дочерних обществ с целью повышения их конкурентоспособности на внешнем рынке было признано целесообразным избавить их от этих дополнительных затрат, что также нашло свое отражение в договорах.

Кроме формализованных в договорах льгот, система патронажа включает в себя финансирование бизнес-проектов дочерних обществ, осуществляемое материнской компанией на условиях возвратности средств в соответствии с утвержденными бизнес-планами, а также финансовую помощь в критических ситуациях.

Наличие целостной системы договоров, формализующих правила взаимодействия юридических лиц внутри бизнес-системы, на наш взгляд, является обязательным для всех предприятий, осуществляющих разукрупнение, и усилия по их разработке и совершенствованию не были потрачены зря. Наша система договорных отношений складывалась в течение почти двух лет. Ее принципиальное отличие от системы нормативных документов, разрабатываемых для функционирования ЦФО, состоит в следующем. В процессе преобразования структурных подразделений акционерного общества в самостоятельные бизнес-единицы без образования юридического лица их права и обязанности в составе акционерного общества существенно расширяются. Новые правила игры закрепляются в специально разрабатываемой нормативной базе. В нашем же случае внутрисистемная нормативная база была призвана лишь несколько уточнить права и обязанности вновь созданных юридических лиц, предусмотренные действующим законодательством, с целью облегчения их интегрирования в единую бизнес-систему и снижения вероятности возникновения конфликтов в процессе совместной деятельности. Очевидно, что эта задача значительно менее трудоемка.

Пару слов о разрешении споров между бизнес-единицами. Высшим арбитром во всех случаях, как мы уже отмечали, является учредитель. Возможность судебного решения в принципе исключена. Взаимные штрафные санкции внутри бизнес-системы с точки зрения управления финансами бессмысленны - они лишь увеличат налогооблагаемую базу. Поэтому, разрешая какой-либо спор, мы руководствуемся действующим законодательством в вопросе выявления нарушителя и определения степени его ответственности, и здравым смыслом в вопросе выбора меры воздействия. Намного эффективнее, на наш взгляд, расправиться решением учредителя с конкретным должностным лицом, чем, применяя санкции, ухудшать финансовое состояние одного из бизнес-звеньев, что в конечном итоге негативно отразится на всей системе.

Тексты уставов наших дочерних обществ в форме ООО и ЗАО достаточно приближены к типовым, за исключением особенностей, вызванных наличием единственного учредителя -участника (акционера). Пришлось повозиться с учредительными документами менее распространенных организационно-правовых форм (некоммерческие и общественные организации), но и с этой задачей мы успешно справились своими силами. В качестве взноса в уставный капитал в условиях острого дефицита денежных средств использовалось незавершенное производство исходного структурного подразделения, производственные запасы, корпоративные векселя и пр. Пожалуй, эта часть нашей работы была самой простой. Обращаем внимание читателя, что независимо от формы вклада в уставный капитал дочерних обществ (деньги, имущество, нематериальные активы, какие-либо права) НДС в данном случае начислять не нужно. Если налоговые органы будут утверждать обратное - не верьте.

3. 8. Проблема подбора топ-менеджеров и специалистов

Одной из самых важных проблем была проблема подбора руководителей дочерних обществ. Мы прекрасно понимали, что требования, предъявляемые к начальникам структурных подразделений ОАО «ОТЗ», существенно изменяются при их переходе на должности директоров самостоятельных юридических лиц. Роль руководителя значительно возрастает, ему дается больше прав, на него возлагается несомненно большая ответственность. Из линейного руководителя, каким является начальник цеха или отдела, ему предстояло превратиться в топ-менеджера отдельного юридического лица, способного самостоятельно принимать решения по широкому кругу вопросов, мыслящего другими категориями. Руководство предприятием - многофункциональная деятельность, существенно отличающаяся от всего того, что было хорошо знакомо обычному начальнику цеха.

Сложность заключалась и в том, что за предшествующие годы значительное количество квалифицированных и перспективных руководителей среднего звена ушло из акционерного общества, найдя более высокооплачиваемую работу. Та же причина - невысокая заработная плата - не позволяла нам подбирать достойных кандидатов на должности директоров дочерних обществ извне, да и уровень риска при использовании «варягов» растет. Поэтому при назначении директора «дочки» приходилось опираться на те кадры, которые имелись в наличии. Только на этих проверенных людей - патриотов завода, прошедших вместе с ним все тяжелейшие испытания последних лет, могло рассчитывать руководство акционерного общества. Конечно, прежде всего, рассматривалась кандидатура руководителя того структурного подразделения, на базе которого создавалось новое предприятие. Приходилось идти на риск: никто не мог предсказать, как пойдут дела у новичка-директора. Была организована специальная программа подготовки директоров и главных бухгалтеров дочерних обществ. Головное предприятие не поскупилось на оплату учебы, прекрасно сознавая, что эти средства обязательно окупятся. Практически все директора прошли двух-трех месячное обучение на базе республиканского центра непрерывного образования «КарелНОК» или в Институте управления и переподготовки кадров при Петрозаводском госуниверситете. Пройденный курс дал им основы рыночных отношений, помог разобраться в гражданском законодательстве, познакомил с экономическими и финансовыми категориями, приобщил к основным понятиям бухгалтерского учета и отчетности. Директор дочернего предприятия постепенно начинал представлять свои задачи и понимать тот объем функций, которые ему предстояло выполнять. Надо сказать, что процесс обучения являлся одной из обязательных стадий подготовки к образованию самостоятельного предприятия, поэтому многие вопросы, которые волновали будущих директоров, можно было выяснить у преподавателей или в процессе общения со своими же коллегами, и уже к началу своей практической деятельности они чувствовали определенную уверенность и имели определенную теоретическую базу.

По аналогичной схеме строилась и подготовка главных бухгалтеров дочерних обществ. Разница была лишь в одном: кандидатуру своего главбуха подбирал сам директор «дочки». Если на эту должность приглашался работник нашего акционерного общества, то его в обязательном порядке направляли на переподготовку, оплачивая учебу. Если же брался человек извне, то наши действия были иными: во-первых, проводилось обязательное собеседование кандидата с главным бухгалтером ОАО «ОТЗ», во-вторых, собирались сведения и рекомендации с мест предыдущей работы, в-третьих, если по всем параметрам кандидат нас устраивал, то на первые два-три месяца самостоятельной работы его оформляли по трудовому соглашению. Лишь после такой «проверки на дорогах» делался вывод о целесообразности использования конкретного человека на должности главного бухгалтера дочернего общества.

Такая система подготовки и отбора менеджеров для «дочек» вполне оправдала себя. Из всех назначенных директоров за более чем три года было заменено всего два человека; уволилось три главных бухгалтера. Учитывая всю сложность работы руководителей на таких должностях, мы считаем, что это неплохой результат.

Перевод персонала из структурного подразделения материнской компании в дочернюю - самый, на наш взгляд сложный и ответственный момент реформирования. С правовой точки зрения все выглядит довольно просто. Материнская компания издает приказ генерального директора об исключении из своего состава исходного структурного подразделения (см. Приложение 6). К тому времени дочернее общество, естественно, должно быть уже зарегистрировано. Часть работников получает от директора дочернего общества (как правило, своего бывшего начальника) предложение о переводе с их согласия в дочернюю структуру. Те, кто не желает работать в новом предприятии, или не получившие приглашения в новую структуру, увольняются в связи с сокращением штатов. Подход жесткий, в какой-то мере даже жестокий, но эта жестокость оправданная, поскольку на карту была поставлена судьба всего коллектива. При такой позиции руководства волей-неволей приходилось выбирать между перспективой остаться без работы и предлагаемым вариантом разукрупнения. Учитывая сложную ситуацию с рабочими местами в городе, мы были уверены, что большинство работников примут предложения о переводе в новые предприятия, и их директора не столкнутся с проблемой набора новых кадров и становления коллектива. Так и произошло на практике: лишь небольшое количество людей не захотело продолжать свою работу в «дочках» и, в основном, это были работники пенсионного возраста, подавляющее же большинство спокойно перевелось из ОАО «ОТЗ» в дочерние структуры.

В числе наших «ноу-хау» необходимо упомянуть систему так называемого двойного гражданства. Дело в том, что некоторые специфические функции, в частности связанные с конструкторской деятельностью и со строительством второй площадки, должны были быть обязательно закреплены за руководителями и специалистами соответствующих подразделений основного общества. Поэтому, чтобы не плодить лишнюю численность, эти подразделения были укомплектованы работниками, одновременно занимающими должности, соответствующие этим же функциям в дочерних обществах. Например, отдел главного конструктора в структуре ОАО «ОТЗ» состоит из главного конструктора - директора НО-У «ГСКБ-ОТЗ», его замов и начальников отделов, также занимающих должности в структуре НО-У «ГСКБ-ОТЗ». Реализация такой схемы позволила снять множество сложных и, на первый взгляд, неразрешимых вопросов.

3. 10. Преодоление сопротивления старой организационной структуры управления

Пожалуй, одна из наиболее серьезных проблем, которая возникает при реструктуризации компании - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных ретроградах, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии, созданном во времена плановой экономики и имеющем иерархическую структуру управления, при переходе к рынку образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность в цехах вспомогательных производств, возникающая при снижении объемов производства. Эти излишки, как уже отмечалось нами, практически невозможно полностью выявить традиционными административными методами. Во-вторых, это наличие подразделений, являющихся внутренними монополистами, на признаках которых мы также останавливались в предыдущих разделах. Довольно часто их услуги (например, транспортные) обходятся предприятию намного (порой в несколько раз) дороже реальной рыночной стоимости таких услуг. В-третьих, к резервам можно отнести наличие функциональных подразделений и отдельных работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к рынку. Вспомним Первый закон С. Н. Паркинсона: «численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется) «. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов. Как показывает опыт (и в том числе наш), значительная часть таких резервов вскрывается при внедрении дивизиональной структуры управления. При этом сокращается количество рабочих мест. Кроме того, происходит замена руководящих кадров, не способных работать в новых условиях. Прибавим к этому наличие устойчивых, привычных стереотипов поведения практически у каждого работника и станет ясно, почему планы внедрения дивизиональной структуры управления почти всегда встречают открытое или скрытое противодействие значительных слоев трудового коллектива (и в первую очередь руководителей).

Обобщая опыт реструктуризации российских предприятий можно сделать вывод, что решение о разукрупнении, как правило, принимается внешним управляющим, новым собственником или вновь назначенным генеральным директором. Так, из семи базовых предприятий Проекта «Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий» на четырех принятию решения о разукрупнении предшествовала полная или частичная смена собственника, на пяти - тотальная или частичная смена действующей команды менеджеров [19]. В этом случае обозначенная проблема решается быстро (внешнему управляющему нужен формальный положительный результат) путем силового подавления всяческой оппозиции. Негативным последствием такого варианта может стать некачественная проработка процесса реструктуризации, что, в свою очередь, может нанести серьезный урон жизнеспособности предприятия, а в крайних случаях привести к полному провалу реформ и навсегда дискредитировать идею разукрупнения в трудовом коллективе (о «валовом» подходе к созданию «дочек» на ЧЗПТ мы уже упоминали).

Случаи проведения реструктуризации отечественных предприятий по инициативе действующей команды менеджеров, осознавшей необходимость перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Приходится резать по живому, причиняя боль своим. А это всегда тяжело. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований.

При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки. Честно говоря, были моменты, когда у нас просто руки опускались: с одной стороны наэлектризованный коллектив, подогреваемый профкомом и неформальными лидерами, считающими себя экспертами в любых вопросах, с другой стороны - колеблющийся Совет директоров. Хорошо еще хоть органы власти не мешали, здраво рассудив, что, мол, хуже у них уже все равно быть не может - пусть себе экспериментируют. Но вместе с тем дискуссии на заседаниях Совета директоров, на многочисленных встречах в коллективах, на страницах заводской многотиражки заставляли нас постоянно искать новые аргументы в защиту предлагаемых реформ, снимать острые вопросы, вновь и вновь возвращаться к проверке легитимности предложенной схемы. Оглядываясь назад нужно признать, что активная деятельность оппозиции, так сильно раздражавшая нас в период реформ, с одной стороны способствовала более детальной проработке нашей концепции, позволив избежать множества ошибок, а с другой - снизила социальную напряженность в коллективе, направив накопившуюся энергию в русло конструктивной полемики.

Здесь необходимо сказать несколько слов о рабочей группе по реформированию структуры управления. Она была образована приказом генерального директора ОАО «ОТЗ» для координации всех работ по созданию дочерних обществ.

В состав рабочей группы вошли представители финансовой службы (финансовый директор, начальник отдела управления акционерным капиталом, главный бухгалтер) и службы директора по управлению персоналом (директор по управлению персоналом, начальник отдела кадров, начальник отдела труда и заработной платы); возглавил группу генеральный директор. Практически все вопросы создания дочерних обществ обсуждались на заседаниях рабочей группы, а принятые решения оформлялись протоколом, по уровню значимости эквивалентным приказу генерального директора.

Руководители других служб приглашались на заседания группы для консультаций и уточнения отдельных аспектов создания дочерних предприятий, но, не являясь членами рабочей группы, не могли оказать влияние на ее решения и заблокировать процесс разукрупнения, даже если при этом затрагивались интересы подчиненных им подразделений.

Созданием такой группы, в которую входили руководители, непосредственно контактирующие с голодным (в прямом смысле слова) персоналом и теряющими терпение фискальными органами (т. е. единомышленники, понимающие правильность выбранного направления и заинтересованные в скорейшем проведении разукрупнения), нам удалось избежать излишних дискуссий о целесообразности создания «дочек», сэкономить время и качественно проработать многие вопросы.

3. 11. Информационное обеспечение процесса разукрупнения

Большую роль в проведении разукрупнения играет информация и разъяснительная работа. В учебно-методическом пособии Института стратегического анализа и развития предпринимательства недостаточная информированность управленческой команды и коллектива в целом стоит первой среди типичных причин конфликтов в организациях в ходе подготовки и проведения программы разукрупнения [19]. С самого начала - с момента ознакомления Совета директоров ОАО «ОТЗ» с предлагаемой Правлением стратегией разукрупнения - была начата активная информационная кампания.

Мы прекрасно понимали, что совершенно новый и достаточно сложный для понимания процесс разукрупнения требует мощного информационного обеспечения. Необходимо было внятно и доступно объяснить, зачем все это делается, что и каким образом мы этим достигаем. Ответы на большинство вопросов, волей-неволей возникших при проработке процедуры создания дочерних обществ, были известны заранее; часть проблем проявилась в процессе обсуждения намеченного реформирования в трудовых коллективах. Значительную часть наших усилий пришлось потратить на преодоление скептицизма среди руководителей среднего звена; гораздо легче было отвечать на конкретные вопросы, волновавшие рядовых рабочих - относительно сокращения численности и технологии перевода персонала, социальных гарантий. Сложнее оказалось убеждать некоторых оппозиционно настроенных руководителей и специалистов в целесообразности намеченных реформ, так как у них порой преобладало лишь слепое отрицание, неприятие самой идеи, неверие в саму возможность провести задуманный вариант оздоровления предприятия. Их позиция заключалась в следующем: лучше умереть всем вместе, чем пытаться выжить порознь. Мы назвали ее принципом братской могилы. В отношении таких «идейных» противников пришлось применить чисто административный способ убеждения: после бесплодных разъяснений и споров генеральный директор ОАО «ОТЗ» без обиняков заявил, что не потерпит саботажа от руководителей любого ранга и расстанется с теми, кто не будет выполнять принятое решение. Такой подход был абсолютно оправдан в той ситуации, так как тратить самый важный ресурс - время - на убеждение и бесплодные уговоры было нельзя, иначе сама идея утонула бы в бесконечных дискуссиях.

Конкретные вопросы, волнующие работников акционерного общества и особенно тех, кто работал в реструктурируемых подразделениях, в письменном виде поступали в соответствующие отделы заводоуправления для проработки. Прежде всего, детально была продумана технология переоформления кадров, найдены ответы на все вопросы, связанные с сокращением численности и с соблюдением трудового законодательства. Надо сказать, что весь процесс перевода персонала проходил под бдительным контролем профсоюзного комитета, что не оставляло нам шанса на снисхождение даже при малейшей ошибке.

Следующая группа вопросов была связана с отношениями собственности - относительно основных фондов, состава уставного капитала и его величины, порядка оплаты за аренду имущества и коммунальные услуги и т. д. Все эти вопросы прорабатывались в отделе управления акционерным капиталом и главной бухгалтерии.

Немаловажно было правильно разъяснить коллективу, как будет использоваться имеющаяся в ОАО «ОТЗ» социальная сфера, смогут ли воспользоваться льготами, предусмотренными коллективным договором, работники дочерних обществ, каковы их права как членов профсоюзной организации - эти и многие другие вопросы возникали один за другим, и на все приходилось искать ответы.

Мы широко использовали имеющиеся возможности. На страницах заводской многотиражки «Онежец» тема разукрупнения была основной на протяжении почти двух лет. Уже самые первые статьи, написанные генеральным директором, финансовым директором, начальником отдела управления акционерным капиталом задали правильное направление обсуждению предстоящих перемен. Коллектив осознал, что принципиальное решение о разукрупнении принято, курс выбран, цели и задачи обозначены, и надо приложить все усилия для их достижения. Все неясные вопросы подлежали обсуждению, но обсуждению не демагогическому, а деловому, в результате которого можно было бы найти рациональное зерно, выбрать оптимальный путь решения возникающих проблем. Газета оказала большую помощь в разъяснении наших замыслов. Все последующие публикации, в которых отражалась реальная жизнь новых предприятий, начиная с их самых первых дней, способствовали тому, что каждое новое дочернее общество создавалось в более спокойных условиях: люди уже знали, что все не так страшно, что дочернее предприятие способно успешно работать, и тем самым эти публикации создавали благоприятный фон для дальнейшего проведения разукрупнения.

Серьезное внимание мы уделяли такому традиционному способу информирования как встречи в коллективах. Практически во всех образуемых дочерних обществах проводились общие собрания, специалисты заводоуправления объясняли суть проходящих перемен, отвечали на интересующие людей вопросы. Персонал подразделений получал возможность услышать четкие разъяснения, высказать свои опасения и сомнения, а нашей задачей было как можно более убедительно обосновать преимущества задуманных перемен, настроить коллективы на их спокойное и конструктивное поведение. При проведении таких собраний обязательно присутствие юристов, способных грамотно объяснить положения законодательства, связанного с трудоустройством в новом предприятии, права сокращаемых и обязанности работодателя и ответить на вопросы, неизбежно возникающие в таких случаях.

Необходимо отметить, что по причине вполне естественного страха персонал выводимых на самостоятельность подразделений обычно не приветствовал инициативу администрации. Этот страх не могли развеять даже самые убедительные аргументы. Он уходил только в процессе благополучной деятельности нового дочернего общества. Поэтому мнение коллектива в данном случае не являлось ключевым, и могло лишь на время отодвинуть принятие решение.

Стоит сказать несколько слов и о взаимодействии с профсоюзным комитетом акционерного общества. Несмотря на чрезвычайно сложную ситуацию с выплатой заработной платы и, соответственно, напряженность в отношениях между администрацией и профкомом, мы смогли добиться понимания. Конечно, потребовалось провести немало встреч с профсоюзными лидерами, подробно объяснить технологию разукрупнения, но эти усилия не были потрачены зря. Профсоюзный комитет поверил, что задуманное реформирование структуры способно улучшить ситуацию, и стал союзником администрации. Поддержка профкома позволила нам осуществить разукрупнение в полной мере и без серьезных конфликтов внутри коллектива.

Большое значение имеет и взаимодействие с государственными органами. С нашими планами мы ознакомили руководителей Правительства республики, что создало обстановку, если не благоприятствования проводимым реформам, то, как минимум, невмешательства во внутренние дела ОАО «ОТЗ». Понятны были наши действия и фискальным органам. Мы постоянно объясняли, что «дочки» в данном конкретном случае создаются не с целью ухода от налогов, а, наоборот, для создания условий для их полной и своевременной уплаты. Главный результат заключался в том, что нам поверили: поверили, что создание дочерних структур - это не способ перекачки активов из предприятия-должника, не способ перераспределения капитала в ущерб акционерам, среди которых находилось и государство, не способ ухода от налогов. Позднее, когда итоги деятельности и ОАО «ОТЗ», и его дочерних обществ со всей очевидностью показали правильность выбранного направления, наши реформы получили высокую оценку со стороны Правительства Республики Карелия.

В этой главе мы постараемся шаг за шагом описать последовательность действий при проведении разукрупнения по нашей технологии.

Шаг первый: выбор подразделений, на основе которых будут созданы дочерние предприятия и установление очередности создания «дочек». Критерии выбора могут быть различными (аналогичными нашим либо иными). В любом случае окончательное решение должно оставаться за генеральным директором.

Шаг второй: подготовка полного комплекта документов, необходимых для создания дочернего предприятия. И, прежде всего, разработка бездефицитного бюджета.

Шаг третий: рассмотрение подготовленных документов (проекта Устава, бюджета, проектов договоров) Правлением ОАО «ОТЗ», после предварительного их утверждения на заседании рабочей группы по проведению разукрупнения. Таким образом, документы, практически полностью проработанные на заседаниях рабочей группы под председательством генерального директора, выносились на рассмотрение Правления ОАО «ОТЗ», где их окончательно утверждали. При этом надо отметить, что представлял все документы будущий директор дочернего общества, при этом проходила и проверка готовности директора к самостоятельной работе. Этот момент достаточно важен, потому что позволяет вовремя выявить ошибку в выборе кандидатуры директора и подготовить замену.

Шаг четвертый: принятие решения о создании дочернего общества Советом директоров ОАО «ОТЗ». Документы, предлагаемые на рассмотрение Совета:

перечень имущества, передаваемого в виде вклада ОАО «ОТЗ» в уставный капитал дочернего общества;

бюджет дочернего предприятия с расшифровкой всех доходных и расходных статей;

краткая пояснительная записка с описанием тех мероприятий, в результате которых предполагается снизить затраты (повысить доходы).

Все эти документы членам Совета директоров представляет будущий директор дочернего общества. Происходит первое представление и разработанных документов, и самой кандидатуры директора перед высшим органом управления акционерного общества. Не всегда такая «презентация» у нас проходила гладко: возникали вопросы, на которые порой не было готовых ответов; высказывалось сомнение в успешной работе того или иного нового предприятия; был случай, когда в самый ответственный момент спасовал будущий директор дочернего общества и на прямой вопрос - готов ли он руководить предприятием? - засомневавшись в собственных силах, дал отрицательный ответ, из-за чего вопрос о создании этого общества был снят с обсуждения. Поэтому подготовке к обсуждению на Совете директоров надо уделять серьезное внимание.

Шаг пятый: проработка и заключение контракта с директором дочернего общества, выпуск приказа о назначении директора, подбор главного бухгалтера общества, его аттестация и временное оформление на работу по трудовому соглашению в основном обществе. При этом перед директором и главным бухгалтером ставится задача проведения регистрации нового предприятия.

Шаг шестой: издание приказа генерального директора ОАО «ОТЗ» о частичном изменении штатного расписания акционерного общества с целью исключения из него подразделения, на основе которого создается дочернее общество. Так как при создании практически всех наших дочерних обществ одним из путей снижения затрат являлась оптимизация структуры и выполняемых функций и, соответственно, сокращение численности, то приходилось решать множество связанных с этим вопросов. Необходимо учитывать требования федерального трудового законодательства о сроках предупреждения работников о сокращении их рабочих мест (за два месяца), поэтому этот период в любом случае приходится выдерживать и использовать для осуществления следующих шагов. К изданию приказа о сокращении и его выполнению нужно готовиться очень тщательно. Здесь крайне важно не упустить никого из списочного состава работников подразделения, особенно находящихся в длительных больничных или в отпуске по уходу за детьми; кадровая служба обязательно должна проконтролировать правильность формулировок в приказе по структурному подразделению об ознакомлении с предстоящим сокращением, проверить наличие подписей работников, подтверждающих их ознакомление с приказами. Помимо этого полезно заранее переговорить с каждым из работников, чтобы уточнить его намерения: будет ли он работать в новом предприятии или предпочтет попасть под сокращение. Мы старались избежать ситуации, когда работник, попав под сокращение и воспользовавшись всеми причитающимися ему в связи с этим льготами, мог снова быть принят на работу. На это у нас просто не было средств. Поэтому весь персонал был предупрежден о том, что устроиться на работу в дочернее общество можно исключительно переводом из основного. Нужно иметь в виду, что в отношении попавших под сокращение работников (не давших согласия на перевод или для которых не нашлось рабочих мест в новом предприятии), необходимо соблюсти все требования закона: получить согласие профсоюзного комитета; предоставить им возможность устроиться на имеющиеся вакансии в материнском обществе; обеспечить выплату окончательного расчета и выходного пособия. В момент оформления на работу в новое предприятие появляется возможность коренным образом изменить систему оплаты труда (что очень трудно сделать внутри головного общества) и тем самым узаконить нужную работодателю мотивацию труда работников. Процесс перевода, сокращения, оформления контрактов в обязательном порядке должен находиться под контролем кадровой службы и юристов, иначе вполне возможными становятся ошибки и недоработки, приводящие к конфликтным ситуациям и судебным разбирательствам.

Шаг седьмой: подготовка документов для государственной регистрации нового предприятия и проведение государственной регистрации. Здесь необходимо: правильно составить выписку из решения Совета директоров о создании дочернего общества и наделении его уставным капиталом; подготовить копию приказа о назначении директора общества; оформить акт о передаче имущества в уставный капитал и, при необходимости, подготовить заключение аудитора о рыночной оценке взноса в уставный капитал; оформить в окончательном виде Устав общества; уплатить регистрационный взнос и представить все это в регистрирующий орган. После получения свидетельства о госрегистрации остается оформить разрешение МВД на изготовление печатей, заказать их, открыть банковские счета, встать на учет в статистике, налоговой инспекции и внебюджетных фондах. Следует также иметь в виду, что если суммарная стоимость активов учредителя превышает 100 тысяч МРОТ, то необходимо в 15-дневный срок с момента государственной регистрации каждого дочернего общества уведомить федеральный антимонопольный орган о создании коммерческой организации. В противном случае вас может ожидать штраф в размере до 5 тысяч МРОТ.

Последовательно пройдя все семь этапов, можно с определенной долей уверенности (основываясь на собственном опыте) сказать, что новое предприятие окажется жизнеспособным.

4. Организация работы с дочерними обществами

Процесс создания дочерних обществ, если иметь в виду только организационную его сторону, не столь сложен, и набив руку после образования одной-двух «дочек», можно воспроизводить его сколь угодно много раз. Соблазн здесь довольно велик: быстренько разогнать все подразделения на самостоятельность, вручить бразды правления в руки новоявленных директоров, а дальше смотреть, что будет получаться. Такая технология, возможно, и имеет право на существование, например, когда предприятие находится под внешним управлением, и главной задачей внешнего управляющего является быстрое улучшение формальных показателей. В этом случае массовое создание дочерних обществ, на которые можно быстро переложить все затраты, тем самым избавив от них головное общество, вполне способно резко улучшить все финансовые показатели (коэффициенты). Правда, при этом возникает реальная угроза нежизнеспособности и последующего банкротства дочерних предприятий, созданных без серьезной подготовки. Проводя разукрупнение ОАО «Онежский тракторный завод», мы преследовали долговременные цели и старались уделить внимание всем аспектам создания дочерних обществ. Поэтому одновременно с образованием новых предприятий сразу же создавались технологии управления «дочками». Начинать приходилось с нуля, так как серьезного опыта управления предприятиями через вложенный в них капитал у руководства акционерного общества не было.

Прежде всего, мы сохранили созданную ранее рабочую группу по проведению разукрупнения; она лишь получила иное название - комиссия по работе с дочерними обществами. Эта комиссия была призвана разрабатывать правила игры для созданной бизнес-системы. Новая организационная структура требовала поиска новых подходов к управлению. Одним из результатов такого поиска стало введение понятия штабных отделов, т. е. отделов основного акционерного общества, одновременно являющихся заказчиками услуг, закрепленных за ними «дочек», строгими воспитателями, не позволяющими возобладать в молодых юридических лицах внутрикорпоративному эгоизму и добрыми «ангелами-хранителями», приходящими на помощь в критических ситуациях (так, по крайней мере, было задумано). Например, для дочерних обществ социальной сферы штабным отделом стал отдел социально-жилищного развития, для ООО «Онежец-РемонтСервис» (бывший РМЦ) и ООО «Онежец-Строй» (бывший РСЦ) штабным отделом стал отдел главного механика и т. д.

Постепенно, по мере приобретения опыта, на штабные отделы переводились функции управления дочерними обществами, ранее закрепленные за отделом управления акционерным капиталом; теперь уже штабные отделы контролируют оперативную деятельность дочерних предприятий, качество выполнения ими заводского заказа, оценивают работу руководителей «дочек». Отдел управления акционерным капиталом разрабатывает методологию взаимодействия с «дочками», идеологию наших взаимоотношений, решает наиболее общие вопросы, касающиеся всех дочерних предприятий, консультирует руководителей основного и дочерних обществ. Этот отдел также проводит экономический анализ результатов деятельности дочерних обществ на основе установленной отчетности.

Как видим, схема работы с дочерними предприятиями с течением времени изменилась: если раньше решения по всем вопросам взаимодействия готовились, обсуждались и принимались на заседаниях комиссии по работе с дочерними обществами, то теперь варианты решений прорабатываются штабными отделами, проходят необходимое согласование и выносятся на рассмотрение комиссии для окончательного утверждения. Таким образом, к поиску оптимальных способов решения возникающих проблем подключаются специалисты практически всех отделов основного общества. На этом этапе следует учитывать, что в стремлении осуществлять контроль за деятельностью «дочек» можно зайти довольно далеко и начать неоправданно вмешиваться в оперативное управление предприятием, тем самым принижая роль его директора и разрушая созданную с таким трудом бизнес-систему. Соблазн вмешаться у руководителей штабных отделов возникает достаточно часто, поэтому всегда надо чувствовать границу и ее не переходить. Таким сдерживающим началом у нас является отдел управления акционерным капиталом, без согласования с которым не может быть принято ни одно решение, затрагивающее деятельность любого дочернего общества.

Существует ряд показателей, директивно устанавливаемых для всех дочерних предприятий (обычно на полугодие). К таким показателям относятся объемы выручки от выполнения сторонних заказов, норматив дебиторской задолженности дочернего общества перед ОАО «ОТЗ» и удельный вес фонда оплаты труда в общем объеме выручки. Эти показатели и контроль за их соблюдением достаточно важны, так как отражают наиболее существенные для головного предприятия стороны жизни «дочки»: степень их финансовой устойчивости (заработок вне ОАО «ОТЗ»), состояние взаиморасчетов с ОАО «ОТЗ» (дебиторская задолженность) и структура себестоимости (доля фонда оплаты труда в выручке). Главная сложность заключается в правильном определении величины контролируемых показателей; для этого анализируются бюджеты дочерних обществ, оценивается реальность закладываемых в них доходов и обоснованность планируемых расходов, в частности, фонд оплаты труда. Проводится расчет потребности в оборотных средствах, необходимых для нормальной деятельности предприятия, и в случае их нехватки определяется норматив постоянной задолженности «дочки» перед заводом, при этом строго контролируется его соблюдение и при необходимости пересматривается (обычно в сторону уменьшения). Конечно, не остаются без внимания специалистов ОАО «ОТЗ» и состояние платежей в бюджет, и размер средней заработной платы работников, и структура кредиторской и дебиторской задолженности дочерних предприятий, и, безусловно, финансовый результат их деятельности, но анализируется все это не ежемесячно, а - поквартально и за год.

Система отчетности должна быть удобной, информативной, позволяющей делать выводы о положении дел. Отчеты, предоставляемые дочерними обществами, в обязательном порядке проверяются в штабных отделах, визируются и направляются в отдел управления акционерным капиталом. Здесь производится сверка плановых и фактических отчетных показателей, делаются предварительные выводы о состоянии дел, и с краткой пояснительной запиской сводная таблица показателей ежемесячно выносится на рассмотрение Правления акционерного общества. Правление в данном случае выполняет функции балансовой комиссии для директоров «дочек», оценивая качество их работы и устанавливая им размер премии (исключительно директорам, но не персоналу). Правление ОАО «ОТЗ» выступает и в роли высшего арбитра для разрешения любых конфликтных ситуаций, которые могут возникать между дочерними обществами и материнской компанией. Решение Правления ОАО «ОТЗ» по рассмотренному спору является окончательным и не подлежит обжалованию в иных органах. Такой подход заранее продекларирован сторонами во всех договорах о взаимоотношениях. Сделано это с целью предотвратить совершенно ненужные разбирательства по хозяйственным претензиям между дочерними предприятиями через арбитражный суд и, тем более, попытки предъявления судебных исков от дочерних структур к головному предприятию.

Для управления дочерними обществами нами был использован особый вид распорядительного документа - решение учредителя. По сути своей он является полным аналогом приказа генерального директора, но действует в отношении директоров «дочек». В Устав каждого дочернего общества и в каждый контракт с директором включена обязательность выполнения решений учредителя. Несоблюдение этого требования может послужить основанием для расторжения контракта и увольнения директора дочернего общества. Решения учредителя затрагивают стратегические вопросы управления дочерними структурами, задают правила игры и только в исключительных случаях вмешиваются в их оперативную деятельность. Кроме того, решения учредителя оформляются по всем вопросам, которые по Уставу входят в исключительную компетенцию ОАО «ОТЗ», как единственного участника (акционера) дочернего общества, например, относительно внесения изменений в Устав, увеличения уставного капитала, направлений использования прибыли и т. д. Они готовятся отделом управления акционерным капиталом, в обычном порядке согласовываются внутри акционерного общества (при этом согласование с руководителем дочернего общества проводится не всегда и не является обязательным), подписываются генеральным директором ОАО «ОТЗ» и направляются исполнителям. При необходимости подключается существующая система контроля за исполнительской дисциплиной, которая распространяется и на директоров дочерних обществ, и в случае нарушения сроков, предусмотренных решением учредителя, возможно депремирование руководителя «дочки».

Решение учредителя является документом особо важным, но не единственным, действующим в отношении дочерних обществ. Применяются и обычные виды распорядительных документов - протоколы совещаний у генерального директора или директоров по функциям, приказы и распоряжения по ОАО «ОТЗ», в которых, правда, обычно даются не прямые указания директорам «дочек», а рекомендательные, часто используются и устные распоряжения, т. е. работа во многом ведется точно также, как и с руководителями структурных подразделений акционерного общества. Все это вполне спокойно воспринимается директорами дочерних обществ, которые не находят в данной системе отношений какого-либо ущемления их самостоятельности. Нужно заметить, что любые попытки должностных лиц основного или дочерних обществ под формальным предлогом различной юридической принадлежности отказаться от выполнения закрепленных за ними сквозных межфирменных функций жесточайшим образом пресекаются генеральным директором, вплоть до увольнения виновного.

Позволяет контролировать положение дел в дочерних предприятиях и централизация отдельных функций. В большинстве дочерних обществ нет нужды иметь собственных специалистов по ценным бумагам, по лицензированию, юристов, инженеров по технике безопасности, программистов, свою охрану и т. д. Особенно важную роль играет взаимодействие с ООО «ОТЗ - Консалт» - дочерним обществом, осуществляющим юридическое сопровождение нашего предприятия. Порекомендовав дочерним обществам заключить договора на юридическое обслуживание с этой фирмой и введя обязательное согласование всех договоров и иных распорядительных документов с юристами, мы получили возможность своевременно предотвращать ошибки директоров «дочек», снижая вероятность появления безнадежных долгов и судебных издержек.

Под контролем специалистов ОАО «ОТЗ» находятся и такие важные вопросы как соблюдение техники безопасности, охрана труда, культура производства, состояние оборудования и территории.

Описанная нами система управления дочерними обществами ОАО «ОТЗ» достаточно проста, и в будущем она будет совершенствоваться. Но даже в таком виде используемая технология управления позволяет эффективно контролировать состояние дел в дочерних структурах и своевременно принимать нужные решения. Без построения надежной и устойчивой системы управления «дочками», обладающей четкой и оперативной обратной связью, нельзя считать процесс разукрупнения завершенным. От качества выполнения этого сложного и весьма трудоемкого этапа работ в значительной степени зависит жизнеспособность созданной бизнес-системы. Поэтому, приступая к реализации проекта разукрупнения, руководитель должен заранее продумать и технологию управления создаваемыми структурами.

5. Анализ итогов реструктуризации ОАО «Онежский тракторный завод».

Главным итогом реструктуризации явилось то, что нам удалось спасти основное акционерное общество от, казалось бы, неминуемого банкротства и, при этом не потерять ни одно дочернее предприятие. В настоящий момент 15 из 16 «дочек», образованных в процессе реструктуризации, не имеют задолженности ни по заработной плате, ни по платежам в бюджеты и внебюджетные фонды. Перед началом работы над концепцией разукрупнения, когда московские консультанты оценили нашу финансово-экономическую ситуацию, они честно сказали нам, что с такими показателями предприятия не живут, и шанса не помереть у нас практически нет, но за работу все же взялись. Глядя на график роста задолженности по заработной плате (Рис. 4), можно представить, как жилось коллективу онежцев в это тяжелое время. Долг по заработной плате составлял к концу1996 года более 9 месяцев, а доля денежной выручки продолжала неуклонно сокращаться. Слово «голод» многие заводчане употребляли уже в прямом, а не в переносном смысле. Во время эпидемии гриппа далеко не все могли себе позволить купить даже самые необходимые лекарства. А потребность в дорогостоящей операции для себя или для члена семьи становилась трагедией. Погрязшее в долгах акционерное общество чем могло помогало своим работникам, но его возможности были крайне ограниченными. У читателя может возникнуть резонный вопрос: как в такой ситуации смогла уцелеть действующая команда менеджеров? Другой завод уже давно бы лихорадило от забастовок и периодических смен руководства. Тем более, что у нас по Уставу были предусмотрены ежегодные выборы генерального директора общим собранием акционеров, большая часть которых - работники предприятия. Секрет прост. Во-первых, мы не воровали, и коллектив это знал. Во-вторых, заработная плата топ-менеджеров (генерального директора и членов Правления) не превышала трехкратного размера средней по заводу заработной платы, хотя была в три и более раз ниже, чем у руководителей такого ранга на других предприятиях. В-третьих, генеральный директор и члены Правления получали заработную плату последними. И, в-четвертых, с середины 1996 года мы имели конкретную, нестандартную, интересную, глубоко проработанную программу реструктуризации, смысл которой регулярно разъясняли работникам на многочисленных встречах с коллективами подразделений. Это была наша единственная палочка-выручалочка, так как веру в то, что помощь придет извне, все уже давно потеряли. И, несмотря на ужасные условия существования, люди нам поверили. Своим самоотверженным трудом они позволили Правлению осуществить задуманные преобразования и сохранить предприятие. Огромное им за это спасибо. Получили мы необходимый кредит доверия и от органов власти. Тем более, что альтернативной антикризисной программы для ОАО «ОТЗ» никто предложить не мог, а введение внешнего управления без такой программы - вещь достаточно вредная (неровен час и какая-нибудь мафия высосет из предприятия последние оборотные средства).

Конечно, чуда не произошло. Основное акционерное общество все еще продолжает находиться в зоне банкротства. Есть серьезные проблемы и у дочернего общества ООО «Энерголестрак». Тем не менее, анализ итогов реструктуризации ОАО «ОТЗ» дает нам основание заявить, что без реализации стратегии разукрупнения предприятие не удалось бы вывести из штопора. А сегодня уже без сомнения можно сказать, что ОАО «Онежский тракторный завод» будет жить и развиваться.

5. 2. Основные итоги хозяйственной деятельности и краткий анализ финансово-экономического состояния ОАО «Онежский тракторный завод» за период с 1996 по 1999 годы.

Итак, в 1997 году в сложнейшей финансовой ситуации, в условиях непрекращающегося трудового спора и постоянной угрозы банкротства, руководство ОАО «ОТЗ» осуществило первый этап разукрупнения предприятия путем создания 11 дочерних обществ. Процессом разукрупнения было охвачено примерно четверть персонала материнского общества. Основные цели проводимых реформ - создание заинтересованности подразделений ОАО «ОТЗ» в диверсификации производства и в освоении новых рынков, снижение затрат, активизация инициативы руководителей всех уровней путем делегирования им прав и ответственности.

Первые результаты реструктуризации удивили даже оптимистов. В выводимых на самостоятельность подразделениях происходили процессы, не запланированные разработчиками проекта разукрупнения (по крайней мере, на первый год их деятельности). Так, на 20 % сократилась их общая численность при одновременном росте объемов производства. На ряде дочерних предприятий выработка возросла в 2-2, 5 раза. Увеличился объем выполнения заказов, не связанных с производством трактора. Коренным образом изменилось отношение к труду. Показателен пример убыточного цеха станкостроения и приспособлений. Вновь созданное ЗАО «Онежец-Техуниверсал» в первый же год своей деятельности смогло обеспечить такой рост объема выполнения заказов, не связанных с ОАО «ОТЗ» (см. следующий раздел), что вынуждено было почти в два раза увеличить численность производственного персонала.

В 1998 году был проведен второй этап разукрупнения. В него была вовлечена примерно пятая часть оставшегося коллектива материнской компании. В настоящее время создано 16 дочерних обществ, в которых трудится 1214 чел. (37. 6%) из 3232 чел. коллектива онежцев (см. Приложение 8). Достаточно сложно оценить суммарный экономический эффект от реструктуризации. Почему, читателю станет ясно из следующей главы: в результате разукрупнения компании в ней произошли серьезные качественные изменения, поэтому простое сопоставление голых цифр вряд ли будет корректным. Тем не менее, проведенные исследования позволили оценить годовой экономический эффект, полученный от условного высвобождения численности персонала компании в период проведения реформ (условного, поскольку некоторые подразделения в режиме самостоятельности увеличивали и численность производственного персонала, и выработку, а объем производства тракторов за этот период времени вырос почти в два раза). Он составил порядка 16 млн. рублей (в масштабе цен 1998 года) или 22. 2% от добавленной стоимости ОАО «ОТЗ» за 1998 год. Можно с уверенностью сказать, что таких дополнительных затрат наше многострадальное предприятие уже бы не вынесло. А ведь это только одна из статей полученной экономии. В процессе реструктуризации было высвобождено свыше 500 единиц основных фондов. Так количество транспортных средств сократилось с 230 до 165 единиц.

Кроме того, напомним, что параллельно с разукрупнением Правление ОАО «ОТЗ» реализовывало целый комплекс антикризисных мероприятий (см. главу 1. 3.).

Ежегодно разрабатывались и внедрялись программы, направленные на снижение всех категорий затрат в головном предприятии (в них же в качестве составной части включались и мероприятия, осуществляемые в соответствии с проектом разукрупнения).

Серьезные усилия предпринимались и в области маркетинга основной продукции акционерного общества. Правлению ОАО «ОТЗ» удалось увеличить объемы продаж и производства тракторов (в натуральном выражении) в 1997 году на 30%, а в 1998 году еще на 25. 7%, выйдя на первое место по темпам восстановления производственного потенциала среди 14 тракторных заводов стран СНГ (см. Рис. 5). За прошедший 1998 год предприятия лесного комплекса России приобрели 910 тракторов марки «Онежец», что составило порядка 75% от общего объема закупок лесных тракторов.

Рис. 5. Рост объемов производства тракторных заводов в 1998 году (% к 1997 году)

Благодаря реализации выработанной антикризисной стратегии, главным звеном которой являлось разукрупнение акционерного общества, нам удалось переломить критическую ситуацию по заработной плате и налоговым платежам, достигнуть запланированного уровня рентабельности промышленного производства и отодвинуть угрозу банкротства (см. Рис. 6, 7, 8). Так, если в 1996 году календарная задолженность по заработной плате превышала 9 месяцев, то в настоящее время заработная плата в основном и дочерних обществах выплачивается вовремя. Если в 1996 году в бюджет и внебюджетные фонды предприятие сумело перечислить лишь 16% от начисленных налогов, то 1997 году - 68%, в 1998 году - 88%, а за 4 месяца 1999 года - 120. 6% от начисленной суммы. Что касается образованных дочерних обществ, то из шестнадцати только одно в настоящее время имеет недоимку (ООО «Энерголестрак»).

При поддержке Правительства Российской Федерации и Республики Карелия ОАО «ОТЗ» подготовило к постановке на серию новые более производительные машины, улучшающие условия труда лесозаготовителей, прошедшие обязательную сертификацию. Объем производства таких машин в 1999 году планируется увеличить в 4, 5 раза.

Из оставшихся серьезных проблем, которые акционерное общество не может решить своими силами, следует выделить одну, наиболее острую, - реструктуризацию просроченной кредиторской задолженности. Надеемся, что новому Российскому Правительству удастся, наконец, найти решение этой проблемы - актуальной для абсолютного большинства предприятий реального сектора экономики.

Нам, возможно, придется несколько разочаровать читателя, ожидающего увидеть в этой главе всеобъемлющий и скрупулезный анализ всех без исключения изменений (экономических, финансовых, кадровых, управленческих, технико-технологических, психологических, мотивационных и т. д.), произошедших в отпущенных на свободу структурных подразделениях. Для такого анализа у нас сегодня нет ни времени, ни средств, да и цели такой мы перед собой не ставили. Впереди еще много работы, а ресурсы (в том числе и людские) крайне ограниченны. И, кроме того, различие в подходах к формированию внутризаводских цен в структурных подразделениях и рыночных цен в «дочках» столь велико, что для корректного сравнения данных пришлось бы вводить массу поправочных коэффициентов, которые все равно бы не принесли полной уверенности в сопоставимости результатов. Тем не менее, ряд данных мы приводим ниже. Вспомним, что превращение структурных подразделений в дочерние общества преследовало две основные цели: повышение эффективности их деятельности и диверсификацию производства. Поэтому, в качестве показателей для оценки результатов разукрупнения возьмем среднемесячную выработку на одного работающего и объем внешних заказов за первый год деятельности в процентах к соответствующим показателям исходных структурных подразделений ОАО «ОТЗ». Данные приведены по основным дочерним обществам, имеющим базу для сравнения.

Цифры говорят сами за себя и в комментариях не нуждаются. Кроме приведенных показателей, необходимо также отметить рост денежной составляющей в выручке от внешних заказов во всех дочерних обществах; отсутствие задолженности по заработной плате и недоимки в бюджет и внебюджетные фонды в 15 образованных обществах (всего было создано 16 обществ); отсутствие убытков от основной деятельности в 13 обществах (в составе завода убыточными были практически все исходные структурные подразделения); конкурентные цены на продукцию и услуги всех без исключения обществ.

Перемены, произошедшие внутри выведенных на орбиту самостоятельности подразделений, невозможно представить при помощи одних лишь голых цифр. Со сменой правил игры произошли серьезные качественные изменения. Руководители подразделений, назначенные директорами дочерних обществ, в буквальном смысле слова преобразились. Заметно повысилась их экономическая грамотность. А приобретенный опыт самостоятельной хозяйственной деятельности в условиях нашего рынка (здесь как на войне: год считается за два) трудно переоценить. О росте их управленческого уровня можно судить хотя бы по уровню проблем, при решении которых они просят помощи у высшего руководства ОАО «ОТЗ». Если до реформ затрагивались в основном текущие технические, производственные и социальные вопросы, то сегодня это проблемы финансирования бизнес-проектов, проблемы, связанные с выбором системы оплаты труда, с ценообразованием, с разработкой социальной и кадровой политики коллектива. Практически вся текучка решается на уровне руководителей «дочек». Случаи, когда рабочие дочерних обществ обращаются с вопросами напрямую к руководству головного предприятия, крайне редки. Даже в условиях высокой социальной напряженности в дочернем обществе ООО «Энерголестрак», вызванной задержкой выплаты заработной платы, (из-за нехватки денежных средств), возникающие конфликты, как правило, разрешались без непосредственного вмешательства Правления ОАО «ОТЗ».

В условиях рыночной внешней среды руководители дочерних структур вынуждены были многое пересмотреть в своей деятельности. Приведем на первый взгляд незначительный, но весьма характерный пример. В ЗАО «Онежец-Техуниверсал» расчет в реальных ценах показал убыточность операции по сдаче в металлолом стружки - выручка от нее не покрывала транспортных затрат. Было принято решение заключить договор с организацией, которая будет забирать стружку бесплатно. И таких примеров море. Со временем директора дочерних обществ стали самыми главными сторонниками самостоятельности. Достаточно сказать, что ни один из директоров дочерних обществ, какие бы трудности не испытывало его предприятие, не заявил о необходимости возврата в лоно материнской фирмы. Ощутив себя настоящими руководителями, наши директора научились ценить полученную самостоятельность, замечая, насколько возрос их статус в акционерном обществе, насколько более интересной и творческой стала их работа. Некоторые, весьма консервативные руководители структурных подразделений, работая уже в качестве директоров дочерних обществ резко изменили свое отношение к разукрупнению и начали активно призывать руководство ОАО «ОТЗ» к более радикальным вариантам проведения этого процесса - вплоть до одновременного выведения на юридическую самостоятельность всех без исключения цехов и отделов. Все они на собственном опыте убедились, насколько эффективным может быть управленческое решение, если оно принимается своевременно, без длительных согласований с вышестоящим руководством. Перемены затронули практически весь персонал дочерних обществ. Своевременно выплачиваемая заработная плата, применение оптимальной системы оплаты труда, осуществление самостоятельной кадровой политики - все это не могло не сказаться на улучшении морального климата в коллективах, снижении текучести кадров, повышении качества продукции, росте инновационной активности работников. В условиях линейно-функциональной системы управления, где все виды ресурсов распределяются на вершине пирамиды, ни один, даже самый рентабельный вид деятельности, не мог конкурировать с основным тракторным производством. Теперь же в нашей бизнес-системе есть место самым разнообразным проектам: станция техобслуживания автомобилей, кафе, производство противопожарного оборудования и многое другое. Это особенно важно в постоянно меняющихся условиях нашего российского рынка.

Надеемся, читателю будет интересно узнать, что думают о результатах разукрупнения сами директора наших «дочек», принимавшие непосредственное участие во всех его этапах. Предоставим им слово.

(Автономная некоммерческая организация «ОнегоМед» образована в июле 1996 года на базе медико-санитарной части ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 48 до 30 чел., объем платных услуг населению за первый год деятельности возрос в 2. 8 раза. Основные виды деятельности: проведение профосмотров и поликлинического обслуживания работников основного и дочерних обществ, платные медицинские услуги населению. Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году - 273 тыс. руб., объем выручки от оказания услуг населению - 354 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

«ОнегоМед» - первая автономная некоммерческая организация в Карелии. В Министерстве юстиции мы получили свидетельство под номером один. Это хорошо. Помните, как у Роберта Рождественского: «Если вы есть - будьте первыми. Первым трудней и легче»... Даже наша первоначальная коммерческая деятельность дает результаты. Мы изыскали возможность и нашли деньги на оплату льготных и бесплатных рецептов для онежцев, а не обратились к заводу с протянутой рукой...

[Корр. ]: Как складываются ваши отношения с руководством завода?

[О. А. Лебедь]: Прекрасно. Нас понимают и стараются помочь. Поэтому мы очень признательны всем, кто идет навстречу...» (из интервью газете «Онежец» 29 ноября 1996 года, № 51)

«...За время, которое проработали самостоятельно, научились считать деньги... Причем мы стараемся уменьшить затраты ОАО «ОТЗ» на наше содержание: отказались от транспорта, установили водомерный счетчик, уменьшив тем самым плату за воду почти в 10 раз...Все время приходится думать о развитии нашей деятельности, иначе не выжить. Расширяем сеть платных лечебно-профилактических услуг. Стремимся повышать квалификацию наших работников. Мы стараемся, чтобы «ОнегоМед» жил и приносил людям пользу. Мы намерены выжить, а значит, будем расширять сферу платных услуг, повышать свое мастерство, обновлять оборудование и, конечно, оказывать квалифицированную медицинскую помощь работникам ОАО «ОТЗ» (из интервью газете «Онежец» 5 декабря 1997 года, № 40)

(Закрытое акционерное общество «Онежец-Авто» образовано в мае 1997 года на базе транспортного цеха ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась со 127 до 60 чел., выработка на одного работника за первый год деятельности выросла в 1. 73 раза, а объем внешних заказов - в 1. 47 раза. Основной вид деятельности: автотранспортные грузоперевозки. Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году - 3058 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов - 762 тыс. руб. Убытка от основной деятельности по итогам за 1998 год не имеет).

«Найти свою нишу на рынке автоуслуг, который в Петрозаводске перенасыщен, а цены минимальные - крайне сложно. Работать придется в условиях жесткой конкуренции. Нам нужно срочно изменить структуру парка. Парк ОТЗ явно не рыночный. Ряд машин применим только на внутризаводских перевозках. Например, ЗИЛу-130 трудно найти употребление где-то на стороне. Так что поначалу предстоит делать приобретения автотранспорта. Своими усилиями предстоит достраивать базу. Развитие, стабильная работа без нее невозможна. «(из интервью газете «Онежец» 25 апреля 1997 года, № 16)

«Как же живется коллективу, который уже полтора года функционирует самостоятельно? - По признанию его руководителя, директора ЗАО «Онежец - Авто» В. Н. Манылина, нелегко. Но теперь все карты в руках: самостоятельность придает азарта в постановке все новых задач и усиливает ответственность за их успешное осуществление. Первое из преобразований - внедрение автоматизированной системы обработки документации. Весь бухгалтерский учет и отчетность, обработка всей путевой документации, учет материальных ценностей, находящихся на складе компьютеризированы, а руководители и специалисты занимаются оперативной работой... Построены ремонтно-механические мастерские, крытая стоянка транспортных средств, реконструируется последняя часть основного здания. Строятся два пункта технического обслуживания и новый сварочный бокс... В текущем году наметили на 100 процентов обновить парк автопогрузчиков, занятых на подаче деталей. Приобрели новую спецтехнику: один автокран и одну автовышку, два тягача с изотермическими фургонами для осуществления коммерческих перевозок. Очень сильно изношен парк автомобилей, работающих на междугородних перевозках. Задача - обновить его хотя бы на 50 процентов за этот и следующий годы...

[Корр. ]: Как же складываются взаимоотношения с предприятием-учредителем и действительно ли на деле осуществляется та финансовая самостоятельность, которая провозглашается?

• Легко не бывает, но выкручиваемся. Денег нет - ищем возможности для всяких взаимозачетов, векселя - все идет в ход. Завод никак не вмешивается в нашу финансовую деятельность. Единственное право, которое за ним закреплено - это осуществление контроля за тем, куда и как расходуются средства, ведь он вложил 100 процентов уставного капитала при создании данного предприятия. В отличие от других предприятий автомобильного транспорта наше выглядит предпочтительнее за счет того, что у нас есть рынок предприятия-учредителя. Рынок продиктовал нам необходимость снижения цен и расценок на наши услуги, сегодня они у нас ниже, чем в других организациях. Это служит и заводу надежным основанием для взаимовыгодного партнерства. «(из интервью газете «Онежец» 23 октября 1998 года, № 36)

С. И. Матвиенко, директор ЗАО «Онежец - Техуниверсал»:

(Закрытое акционерное общество «Онежец-Техуниверсал» образовано в мае 1997 года на базе цеха станков и приспособлений ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала возросла с 54 до 76 чел. за счет увеличения численности основных производственных рабочих выработка на одного работника выросла в 2. 62 раза, объем внешних заказов в течение первого года деятельности увеличился в 3, 93 раза, а в течение второго года - еще в 2 раза. Основной вид деятельности: изготовление нестандартного оборудования и технологической оснастки. Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году - 2572 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов - 1425 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

«... Самое ценное в том, что создана слаженная команда. У нас полная взаимозаменяемость и доверие друг к другу... За май (1997г.) люди получили заработную плату, причем в полном объеме. И это действует лучше любой рекламы. Люди, уставшие от постоянного безденежья, впервые принесли в дом зарплату месяц в месяц. Появилась надежда на то, что так будет всегда. «(из интервью газете «Онежец» 4 июля 1997 года, № 22)

«...ЗАО «Онежец - Техуниверсал» сегодня - одно из успешно работающих петрозаводских промышленных предприятий - убедительное свидетельство того, что маленьким, компактным коллективам легче выжить. Более того, не только возродить, но и расширить производство, выпускать пользующуюся спросом продукцию, вовремя выплачивать людям заработную плату, увеличив количество рабочих мест вдвое. Это, конечно, при условии, что к руководству в нем придут умные, грамотные люди, не только хорошо знающие производство, но и умеющие заглядывать вперед, планировать свою деятельность, просчитывать каждый свой шаг, хорошо знающие законы рыночной экономики, которым предоставлено право самостоятельно решать многие вопросы... Довольны люди, вовремя получающие заработную плату, довольно и предприятие-учредитель, для которого дочернее предприятие не только по-прежнему выпускает традиционные виды продукции, составляющие половину производственной программы, но и сумело снять дополнительное бремя по своему содержанию и финансированию, более того, ЗАО «Онежец - Техуниверсал» исправно платит налоги в бюджет. Опыт успешно функционирующего предприятия особенно интересен на фоне умирающего радиозавода, рядом с которым оно находится...» (из статьи Т. Анхимовой в газете «Онежец» 17 июля 1998 года, № 26)

«...Из обычного структурного подразделения Онежского тракторного завода этот цех в мае 1997 года был преобразован в ЗАО «Онежец-Техуниверсал», дочернее предприятие завода. Оно обслуживает внутренние потребности ОТЗ в технологическом оборудовании, а также выпускает продукцию на «внешний» рынок, то есть за пределы завода. Объемы производства на «внутренний» и «внешний» рынки примерно одинаковы. В частности, мурманчане заказывают здесь оснастку для тралового флота, пожарные - специальные мониторы для быстрого автоматического тушения огня, организации инвалидов - различные приспособления. Специалисты предприятия надеются, что в недалеком будущем «онежское железо» выйдет на мировой рынок.

• Все, что вы сейчас видите, - результат грамотной политики руководства ОТЗ, - объясняет Ю. Неустроев, главный инженер ЗАО «Онежец-Техуниверсал». - Пару лет назад была разработана программа разукрупнения завода и создания на базе его структурных подразделений самостоятельных юридических лиц. Учредителем всех новых предприятий является головной завод. Первыми вышли в самостоятельное плавание наш цех и транспортный. У нас появился реальный интерес к поиску заказов на стороне, что невозможно было представить себе при старой системе. Начали считать и экономить деньги, сокращать непроизводительные расходы, подтянули дисциплину труда. И за год из убыточного цеха стали рентабельным предприятием...

Вот несколько цифр, характеризующих работу предприятия до и после реформы. Среднемесячный объем реализации продукции сторонним организациям и гражданам вырос с 13, 2 до 51, 9 миллиона рублей. Ежемесячная выработка на одного работающего с учетом всех мероприятий по увеличению производительности труда и сокращению лишних функций выросла в четыре (!) раза. Раньше станки в цехе выдавали 1800 нормочасов, сегодня - 8500... Здесь общая численность персонала выросла с 46 до 80 человек, так как объем производства растет. Но главное - нет долгов по зарплате и по налогам... «(из статьи В. Беркута «Индустриальный оазис» в газете «Наблюдатель», 24-30 ноября 1998 года, № 44)

(Общество с ограниченной ответственностью «Онежец-Строй» образовано в октябре 1998 года на базе ремонтно-строительного цеха ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 48 до 46 чел., выработка на одного работника выросла в 1. 2 раза, а объем внешних заказов - в 1. 31 раза. Основной вид деятельности: ремонтно-строительные работы. Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году (за IV кв.) - 465 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов - 25 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

«...Я считаю, что реструктуризация - очень правильное направление деятельности. Каждое предприятие должно научиться зарабатывать прибыль, а не жить за широкой спиной учредителя. Это трудно, но дорогу осилит идущий... Рынок строительных услуг достаточно плотно занят. Мы сегодня должны состязаться не только с крупными фирмами, но даже и с мелкими, уже сделавшими себе имя. Тем не менее, заказчиков на некоторые виды строительных услуг, а также на столярную продукцию, мы найдем. Нужно время, большая предприимчивость. Будем наращивать объемы за счет диверсификационных видов деятельности, т. е. за счет создания производств несвойственного нам строительного профиля. Например, откроем производство шлакоблоков для гаражного строительства... Учредитель может загрузить нас объемами и на двести процентов. Гарантированный рынок применения сил у нас есть. Без дела стоять не будем... Каждый представляет, что считать нужно не только рубль, но и копейку. Мы должны сейчас представлять, сколько стоит каждый час работы заказанного транспорта; стоимость лишней пары рукавиц, выданных сверх нормы будет вычтена из зарплаты. Строго экономить будем и краску, и кисточки, и все остальное. В общем, предстоит рачительное хозяйствование, настойчивый поиск различной работы вне завода, вплоть до выполнения евроремонта. Сладкое слово «свобода». Она дорого стоит. И мы это понимаем. «(из интервью газете «Онежец» 16 октября 1998 года, № 35)

(Общество с ограниченной ответственностью «Уют-Сервис» образовано в ноябре 1997 года на базе гостиницы и базы отдыха ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала увеличилась с 11 до 13 чел. выработка на одного работника выросла в 1. 96 раза, а объем внешних заказов - в 2. 3 раза. Основные виды деятельности: оказание гостиничных услуг и организация отдыха населения. Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году - 14 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов - 240 тыс. руб. Убытка по итогам деятельности за 1998 год не имеет).

«... Исполнился ровно год со дня образования дочернего предприятия ООО «Уют-Сервис», объединившего в своем составе заводскую гостиницу и базу отдыха «Плотина». Еще год назад расходы на содержание гостиницы и базы отдыха превышали доходы от их эксплуатации, убыток за год составлял более 111, 5 тысяч рублей. Это ложилось дополнительным бременем на плечи завода. Теперь это предприятие стало самоокупаемым... Практический опыт подсказывал, что прибыльность гостиницы и базы отдыха можно поднять, увеличив количество проживающих и отдыхающих. Для этого необходимо улучшить условия проживания и отдыха. Поменяли сантехнику, трубы, оборудовали две душевые кабинки на первом этаже гостиницы, душевую в номере люкс, заменили тепловой узел, сделали косметический ремонт помещений, приобрели новую мебель, ковровые покрытия, покрывала, сделали яркую неоновую вывеску у входа, поменяли светильники. Старую мебель из гостиницы увезли на базу отдыха, тем самым немного улучшив условия и там... Заводская гостиница второй в республике получила сертификат соответствия. С плановыми заданиями справляемся. Более того, ежемесячная выручка по гостинице увеличилась примерно в два раза, по базе отдыха - в четыре раза. И это только начало. Если раньше работники гостиницы действовали по принципу: чем меньше людей, тем меньше грязи, то теперь их зарплата впрямую зависит от этого показателя - чем больше номеров заселено, тем больше премиальные. Поэтому все заинтересованы в поиске клиентов и в хорошем их обслуживании. «(из интервью газете «Онежец» 6 ноября 1998 года, № 38)

(Общество с ограниченной ответственностью «Энерголестрак» образовано в мае 1997 года на базе производственных подразделений второй промышленной площадки ОАО «ОТЗ». В процессе реформирования подразделения численность персонала сократилась с 340 до 233 чел. выработка на одного работника выросла в 1. 74 раза, объем внешних заказов за первые 8 месяцев самостоятельной деятельности уменьшился на 30%, но уже в 1998 году возрос в 1. 1 раза по сравнению с дореформенным уровнем. Основные виды деятельности: изготовление комплектующих изделий для производства трактора, металлоконструкций производственного назначения, ремонт транспортных средств, производство специальной техники на базе тракторов ОАО «ОТЗ». Объем выручки от выполнения «госзаказа» в 1998 году - 8745 тыс. руб., объем выручки от выполнения внешних заказов - 3092 тыс. руб. По итогам работы за 1998 год имеет убыток от основной деятельности. Имеется недоимка в бюджет и внебюджетные фонды и просроченная задолженность по оплате труда, погашаемые в соответствие с согласованными графиками).

«...ООО «Энерголестрак» производит качественный ремонт сельскохозяйственных машин и агрегатов. Появился цех восстановления тракторов. Здесь - простор. Капремонт полностью переместился на вторую площадку. Достаточно прибыльный вид работ выполняется высококвалифицированными специалистами. Другой новый объект - участок расточных станков и обрабатывающих центров - объект особой значимости. Станки должны начать обработку деталей для колесного трактора. Далее, участок экспортных заказов. В минувшем году были установлены контакты с партнерами из Финляндии. Мы освоили бульдозерную установку для колесного трактора «Валмет». Продано на экспорт более 200 изделий. Отзывы хорошие. Так что в ООО «Энерголестрак» рассчитывают на экспортные заказы. Самый важный заказ для предприятия - изготовление двух «колесников» ТЛК - 4 - 01. Одно из важных направлений деятельности - изготовление технологического оборудования на лесовозный автопоезд на базе «Урала 4320», а также технологического оборудования на базе сельхозприцепов. Еще одно подразделение «Энерголестрака» - швейный участок. 16 наименований для трактора: чехлы, сумки, фартуки, шторки - в общем, все, что необходимо, шьется здесь для трактора. Объемы в этом подразделении растут, увеличивается и ассортимент изделий. Недавно швеи цеха разработали новые модели спецодежды: российский вариант и вариант на экспорт. На второй площадке произошли огромные (при нынешних условиях) перемены... Здесь многие учатся. Главный инженер, заместитель директора изучают финансовый менеджмент, главный бухгалтер и его заместитель - экономику и бухучет. Проведены занятия со сварщиками - продукция на экспорт должна быть выполнена качественно, а значит, красиво. В числе новых достижений - полная компьютеризация бухгалтерии. Это не дань моде, а острая необходимость. Подключилось ООО и к Интернету, без этого маркетологам, да и другим специалистам, трудно работать. Так, в общих чертах обстоят дела на второй площадке, там, где 5 мая 1997 года, почти два года назад, было организовано дочернее предприятие ООО «Энерголестрак». (из интервью газете «Онежец» 23 апреля 1999 года, № 15)

Типовой договор о взаимоотношениях между материнской компанией и дочерними обществами

Открытое акционерное общество «Онежский тракторный завод» в лице генерального директора ................................, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем ОАО «ОТЗ», с одной стороны, и ООО «... «в лице директора............................................................................, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Общество», с другой стороны, заключили настоящий договор о нижеследующем:

Стороны исходят из того, что данный договор является основой долгосрочного партнерского и делового сотрудничества с целью осуществления согласованных действий по следующим направлениям:

оказанию взаимных услуг и выполнению работ по заказам друг друга;

любым иным видам деятельности, не запрещенным действующим законодательством РФ, с целью увеличения эффективности использования основных средств и производственных фондов ОАО «ОТЗ», достижения их рентабельной работы и получения прибыли.

Взаимоотношения между ОАО «ОТЗ» и Обществом строятся на принципах экономической заинтересованности, взаимопомощи, на основе делового партнерства, доверия и сохранения конфиденциальности предоставляемых друг другу сведений.

ОАО «ОТЗ», являясь учредителем Общества, наделяет Общество уставным капиталом. Величина уставного капитала отражена в Уставе Общества. Имущество, переданное в виде вклада, является собственностью Общества и находится на его балансе. Увеличение или уменьшение уставного капитала Общества может производиться только по решению учредителя, т. е. ОАО «ОТЗ».

Имущество, созданное или приобретенное в результате хозяйственной деятельности Общества, является его собственностью.

Для осуществления Обществом производственной деятельности ОАО «ОТЗ» передает Обществу в аренду производственные площади и производственное оборудование. Передача имущества оформляется отдельным договором аренды, в котором определяется перечень такого имущества, порядок, условия и сроки внесения арендной платы, срок аренды и другие обязательства арендодателя и арендатора.

передать Обществу имущество в соответствии с договором аренды;

осуществлять отпуск тепловой энергии и сжатого воздуха в пределах фактически установленных и согласованных нормативов, рассчитанных исходя из планируемых объемов производства, отпуск воды и электроэнергии исходя из фактически потребленных Обществом объемов;

оказывать управленческие услуги, необходимые Обществу, а именно:

а). обеспечить хранение трудовых книжек работников Общества и их личных дел;

б). осуществлять информационное обеспечение Общества путем предоставления информации о ГОСТах, ОСТах, СТП, нормативных и законодательных актах РФ и РК и другой информации, имеющейся в распоряжении ОАО «ОТЗ»;

в). предоставить возможность пользования услугами внутризаводской АТС, предоставить возможность использования в производственных целях телефонных номеров, имеющих выход на межгород (при условии перезаключения договора с ГТС);

г). предоставить Обществу возможность пользования средствами связи (факс, телекс, телетайп, электронная почта);

Услуги, оказываемые в соответствии с п. п. 3. 1. 3. (а, б) осуществляются ОАО «ОТЗ» на безвозмездной основе, остальные - путем заключения отдельных договоров на обслуживание или оплачиваются Обществом по отдельным счетам.

Обеспечивать поставку металла, материалов и комплектующих в номенклатуре и количестве, необходимом для выполнения Обществом Заказа ОАО «ОТЗ» в соответствии с заявками Общества и в согласованные сроки. Обеспечивать поставку металла, материалов и комплектующих по цене приобретения с учетом транспортно - заготовительными расходов для выполнения Обществом заказов сторонних организаций и граждан.

своевременно определять объем заказа ОАО «ОТЗ», выполняемого Обществом, на планируемый год, производя его разбивку поквартально и помесячно;

не позднее, чем за 1 месяц до начала планируемого квартала (месяца), выдавать Обществу заказ ОАО «ОТЗ» и техническую документацию для его выполнения;

полностью и своевременно производить оплату выполненных по заказу ОАО «ОТЗ» работ и услуг, по согласованным сметам как денежными средствами, так и путем оформления взаимозачетов или встречной поставкой продукции;

обеспечить надлежащее хранение, учет и своевременную сдачу в госархивы документации Общества, подлежащей длительному хранению;

сохранить для работников ОАО «ОТЗ», перешедших на работу в Общество, в случае его ликвидации по решению учредителя, непрерывный стаж работы в ОАО «ОТЗ», а также обеспечить возможность первоочередного трудоустройства работников Общества на работу в ОАО «ОТЗ»;

обеспечить доступ работников Общества на территорию ОАО «ОТЗ» в соответствии с согласованным трудовым режимом работы Общества;

обеспечить охрану ТМЦ и арендуемого Обществом имущества на территории ОАО «ОТЗ»;

оплатить стоимость лицензий на основные виды деятельности Общества в первый год его деятельности.

самостоятельно осуществлять свою хозяйственную деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ;

обеспечить гарантированное выполнение заказа ОАО «ОТЗ», оговоренного договором об оказании услуг;

обеспечить выполнение срочных и аварийных заказов ОАО «ОТЗ» по согласованным сметам, отдавая им приоритет по отношению к плановым работам при соответствующей корректировке планового объема и сроков;

обеспечивать эффективное использование переданного в аренду имущества и оборудования, их технически грамотную эксплуатацию, а также сохранность и исправность;

внедрять новые технологии и модернизировать действующее технологическое оборудование только по согласованию с ОАО «ОТЗ»;

своевременно оплачивать отпущенную ОАО «ОТЗ» тепловую, электрическую энергию, воду, сжатый воздух, а также услуги, оказанные ОАО «ОТЗ» в соответствии с п. 3. 1. 3. (в, г) на основании выставляемых счетов либо в соответствии с рассчитанной и зафиксированной в договоре на обслуживание суммой;

вести бухгалтерский учет, бухгалтерскую и статистическую отчетность в соответствии с требованиями законодательства РФ, предоставлять государственным налоговым, финансовым и иным уполномоченным органам необходимую документацию;

предоставлять ОАО «ОТЗ» полную бухгалтерскую и финансовую отчетность не реже 1 раза в квартал, ежемесячно предоставлять отчет о производственной деятельности (по формам, утверждаемым Учредителем), а также любую другую информацию о работе Общества уполномоченным лицам ОАО «ОТЗ» (состав которых определяется приказом генерального директора) и давать необходимые разъяснения по предоставленным документам;

своевременно, в соответствии с договором аренды, вносить арендные платежи за используемые производственные площади и оборудование;

оплачивать пользование средствами связи, имеющимися в ОАО «ОТЗ»;

согласовывать с ОАО «ОТЗ» режим работы Общества с целью исключения непроизводительных затрат тепло- и энергоресурсов;

заключать сделки, связанные с отчуждением имущества Общества (кроме реализации товарной продукции) либо с предоставлением его в залог только по письменному согласованию с Учредителем;

на получение информации о деятельности Общества;

на осуществление контроля за финансовой деятельностью Общества путем проведения плановых и внеплановых проверок и ревизий;

контролировать качество и объемы выполняемых работ и услуг, оказываемых для ОАО «ОТЗ»;

на утверждение нормативов образования фонда потребления и фонда накопления Общества, а также на утверждение «Положения о порядке образования и расходования фондов Общества»;

на полное распоряжение по своему усмотрению прибылью Общества, оставшейся после уплаты налогов и образования предусмотренных фондов;

на подтверждение квалификации руководителей и ведущих специалистов, принимаемых на работу в Общество, путем проведения собеседования или аттестации главными специалистами ОАО «ОТЗ»;

на преимущественное право размещения и выполнения своих заказов, а также на преимущественное право приобретения и пользования товарами и услугами, производимыми Обществом.

на привлечение работников Общества для участия в производственных совещаниях и планерках.

участвовать через своих руководителей в производственных совещаниях и планерках, на которых рассматриваются вопросы, непосредственно касающиеся деятельности Общества, а также получать другую информацию о работе ОАО «ОТЗ»;

получать бесплатную консультационную помощь специалистов ОАО «ОТЗ» по вопросам, не требующим проведения расчетов, исследований и т. п.;

бесплатно пользоваться материалами архивов ОАО «ОТЗ», в том числе архивов отделов и других дочерних предприятий;

самостоятельно определять режим работы Общества, необходимый для выполнения производственного плана, при этом согласовывая его с руководством ОАО «ОТЗ»;

пользоваться всеми услугами, предоставляемыми работникам ОАО «ОТЗ» (питание в столовых; обслуживание в магазинах на территории ОАО «ОТЗ»; размещение заказов на изготовление тех или иных изделий в цехах ОАО «ОТЗ» и сохранение уровня цены при этом как для работников ОАО «ОТЗ» и т. д.);

Расчеты за выполненные услуги и произведенные товары могут производиться сторонами настоящего договора либо непосредственно после выполнения работы путем выставления счетов на оплату, либо в течение 10 дней после составления и утверждения ежемесячного (ежеквартального) отчета о производственной деятельности Общества и проведения сверки по оказанным друг другу услугам. Порядок проведения расчетов осуществляется в соответствии с утвержденным в ОАО «ОТЗ» «Положением о порядке проведения расчетов с другими юридическими лицами».

По согласованию сторон оплата услуг и выполненных работ может осуществляться, помимо денежных средств, неденежными формами оплаты: внутризаводскими чеками, векселями ОАО «ОТЗ», векселями других организаций, встречными поставками товаров, взаимозачетами и др.

Документация по взаимным расчетам ведется бухгалтерией Общества и главной бухгалтерией ОАО «ОТЗ»; оформление взаиморасчетов осуществляет отдел, по заказу которого Обществом выполнялась та или иная работа.

За нарушение взаимных обязательств, предусмотренных настоящим договором, а также в случаях, возникновение которых по вине одной из сторон приводит к нанесению ущерба или убытков другой стороне, виновная сторона несет ответственность в размере причиненных этим другой стороне убытков и уплаченных штрафов.

Все взаимные претензии, связанные с нарушением взаимных обязательств по настоящему договору, в обязательном порядке рассматриваются и решаются Правлением ОАО «ОТЗ». Решение Правления по спорным вопросам является окончательным. Если такое решение приводит к убыткам Общества, то ОАО «ОТЗ» как основное общество, имеющее право давать обязательные для исполнения указания, несет ответственность за последствия такого решения.

Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания и действует в течение неопределенного срока.

ОАО «ОТЗ» вправе внести изменения и дополнения в настоящий договор в одностороннем порядке, уведомив об этом другую сторону договора не позднее, чем за 10 дней до момента начала действия таких изменений и дополнений. Вносимые ОАО «ОТЗ» изменения и дополнения в текст настоящего договора не вступают в силу только в случае нарушения сроков уведомления. Изменения и дополнения, вносимые ОАО «ОТЗ», подписываются генеральным директором ОАО «ОТЗ» либо лицом его замещающим.

Общество вправе внести предложения о внесении изменений и дополнений в настоящий договор, направив их формулировку второй стороне договора. В течение 10 дней с момента получения таких предложений ОАО «ОТЗ» обязано их рассмотреть и направить письменное уведомление о принятии или непринятии предлагаемых изменений и дополнений. Предлагаемые Обществом изменения и дополнения действуют только при принятии их ОАО «ОТЗ».

Настоящий договор может быть расторгнут в одностороннем порядке по инициативе одной из сторон при условии уведомления об этом другой стороны в срок не менее чем за 30 дней.

Вопросы, не оговоренные в настоящем договоре, регулируются действующим законодательством РФ.

Настоящий договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из сторон.

Открытое акционерное общество «Онежский тракторный завод» в лице генерального директора ............................, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Арендодатель», с одной стороны и ООО «.... «............................................. в лице директора ......................................................, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Арендатор» с другой стороны, заключили настоящий договор.

Арендодатель обязуется передать Арендатору за плату, а Арендатор принять во временное владение и пользование здания, сооружения, оборудование и другие основные средства, именуемые в дальнейшем «имущество» в составе, оговоренном Приложением к настоящему договору.

Настоящий договор вступает в силу с 1 января по 1 декабря 199... г.

Арендодатель предоставляет Арендатору имущество в состоянии, соответствующем назначению имущества по передаточному акту, подписанному обеими сторонами.

Документация на имущество принадлежит Арендодателю, хранится у него и передается Арендатору только в случае невозможности использования имущества в соответствии с его назначением без этой документации.

Ответственность Арендодателя за недостатки сданного в аренду имущества.

Арендодатель не отвечает за недостатки сданного в аренду имущества, которые не были им оговорены при заключении договора или были заранее известны Арендатору.

Арендатор обязан своевременно вносить арендную плату за пользование имуществом.

Арендная плата устанавливается за все арендованное имущество в виде твердой суммы платежей, вносимых ежемесячно не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным, и составляет..... рублей (без учета НДС) в год, ..... рублей (без учета НДС) в месяц.

По согласованию с Арендодателем арендная плата может быть внесена в виде:

Предоставления Арендатором определенных услуг.

Доли продукции, полученной в результате использования арендованного имущества.

Возложения на Арендатора обусловленных договором затрат на улучшение арендованного имущества.

5. 4. Размер арендной платы может изменяться по соглашению сторон.

Арендатор обязан эксплуатировать арендованное имущество в соответствии с назначением имущества и требованиями Правил технического, противопожарного и экологического надзора.

Арендатор обязан предоставлять возможность осмотра арендованного имущества уполномоченным лицам Арендодателя.

Арендатор вправе по письменному согласованию с Арендодателем сдавать арендованное имущество в субаренду, при этом ответственность по договору перед Арендодателем несет Арендатор.

Арендатор вправе по письменному согласованию с Арендодателем вносить изменения в состав арендованного имущества, производить его реконструкцию, расширение и техническое перевооружение.

Арендатор обязан поддерживать арендованное имущество в исправном состоянии, нести расходы на его содержание, производить за свой счет текущий ремонт имущества согласно расчетов и плана ППР Отдела Главного Механика ОАО «ОТЗ». Капитальный ремонт имущества производит Арендатор за свой счет.

Улучшения арендованного имущества как отделимые, так и неотделимые без вреда для арендованного имущества, Арендатор производит только по письменному согласованию с Арендодателем за счет собственных средств.

При прекращении договора аренды Арендатор обязан вернуть Арендодателю арендованное имущество в составе, оговоренном Приложением № 1 к настоящему договору в исправном состоянии с учетом нормального износа.

При утере арендованного имущества Арендатор возмещает убытки Арендодателю в размере полной восстановительной стоимости утерянного имущества.

Любые изменения и дополнения в договоре действительны, если они изложены в письменном виде и подписаны обеими сторонами.

Вопросы, не оговоренные в настоящем договоре, регулируются действующим законодательством РФ.

Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из сторон.

Все взаимные претензии, связанные с нарушением взаимных обязательств по настоящему договору, в обязательном порядке предварительно рассматриваются и решаются Правлением ОАО «ОТЗ». Решение Правления по спорным вопросам является окончательным. Если такое решение приводит к убыткам Общества, то ОАО «ОТЗ» как основное общество, имеющее право давать обязательные для исполнения указания, несет ответственность за последствия такого решения.

Типовой договор аренды транспортных средств

транспортного средства без предоставления услуг по управлению и технической эксплуатации

Открытое акционерное общество «Онежский тракторный завод» в лице генерального директора ........................, действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Арендодатель», с одной стороны и ООО «...» в лице директора .............................., действующего на основании Устава, именуемое в дальнейшем «Арендатор» с другой стороны, заключили настоящий договор.

Арендодатель обязуется передать Арендатору за плату, а Арендатор принять во временное владение и пользование транспортные средства без предоставления Арендодателем услуг по управлению ими и их технической эксплуатации, именуемые в дальнейшем «имущество» в составе, оговоренном Приложением к настоящему договору.

Настоящий договор вступает в силу с момента подписания и действует в течение неопределенного срока.

Документация на оборудование принадлежит Арендодателю, хранится у него и передается Арендатору только в случае невозможности использования имущества в соответствии с его назначением без этой документации.

Ответственность Арендодателя за недостатки сданного в аренду имущества.

Арендатор обязан своевременно вносить арендную плату за пользование имуществом.

Арендная плата устанавливается за все арендованное имущество в виде суммы платежей, вносимых ежемесячно не позднее 10 числа месяца, следующего за отчетным и составляет ......... (.........................) рублей без учета НДС в год, ............... (..................) рублей без учета НДС в месяц.

Размер арендной платы может изменяться по соглашению сторон.

По согласованию с Арендодателем арендная плата может быть внесена в виде:

Предоставления Арендатором определенных услуг.

Доли продукции, полученной в результате использования арендованного имущества.

Возложения на Арендатора обусловленных договором затрат на улучшение арендованного имущества.

Арендатор обязан эксплуатировать арендованное имущество в соответствии с назначением имущества и требованиями Правил Технической Эксплуатации и Правил Дорожного Движения.

Арендатор обязан поддерживать арендованное имущество в исправном состоянии, нести расходы на его содержание и эксплуатацию, производить за свой счет текущий и капитальный ремонт имущества.

Ответственность за вред, причиненный транспортным средством.

Ответственность за вред, причиненный третьим лицам транспортным средством его механизмами, устройствами, оборудованием, несет Арендатор в соответствии с правилами главы 59 Гражданского Кодекса РФ.

При прекращении договора аренды Арендатор обязан вернуть Арендодателю арендованное имущество в составе, оговоренном Приложением к настоящему договору в том состоянии, в котором он его получил с учетом нормального износа.

11. 1. Любые изменения и дополнения в договоре действительны, если они изложены в письменном виде и подписаны обеими сторонами.

11. 2. Вопросы, не оговоренные в настоящем договоре, регулируются действующим законодательством РФ.

11. 3. Договор составлен в двух экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу, по одному для каждой из сторон.

11. 4. Все взаимные претензии, связанные с нарушением взаимных обязательств по настоящему договору, в обязательном порядке рассматриваются и решаются Правлением ОАО «ОТЗ». Решение Правления по спорным вопросам является окончательным. Если такое решение приводит к убыткам Общества, то ОАО «ОТЗ» как основное общество, имеющее право давать обязательные для исполнения указания, несет ответственность за последствия такого решения.

Структура баланса доходов и расходов дочернего общества (вариант)

1. 1. Выручка от выполнения заказов ОАО «ОТЗ»,

1. 2. Выручка от выполнения сторонних заказов,

Налог на имущество (2 % от остаточной стоимости)

Налог на пользователей автодорог (3 % от выручки)

2. 3. Платежи в фонды социального страхования и обеспечения, всего:

фонд обязат. медицинского страхования (3, 6 % от ФОТ)

приобретение материалов и комплектующих изделий

оплата электроэнергии (освещение и оборудование)

Расчет налога на добавленную стоимость, уплачиваемого в бюджет:

Отдельно подсчитывается величина налога в сумме выручки (см. раздел «ДОХОДНАЯ ЧАСТЬ «): 887 990 руб.

Подсчитывается сумма НДС в стоимости оплачиваемых товаров и получаемых услуг: 417 400 руб.

Определяется величина НДС, уплачиваемого в бюджет, как разница между

Результат по п. 3. заносится в раздел «РАСХОДНАЯ ЧАСТЬ» в п. 2. 1. (НДС)

Описание предмета: «Экономика предприятия»

Экономика предприятия - это наука, изучающая и раскрывающая социально-экономический и административно-хозяйственный механизм процесса создания необходимых людям материально-вещественных благ. За пределами производственного предприятия циркулирует лишь разнообразная информация о количестве, качестве и пропорциях производимой и потребляемой разнообразной продукции: пищи, одежды, жилищ, средств транспорта, связи, науки, медицины и др.

Существует множество понятий и определений, что такое экономика предприятия. Вот некоторые из них, сделанные рядом отечественных и зарубежных ученых: это наука, которая изучает действие экономических законов социализма в условиях промышленных предприятий и раскрывает частные закономерности развития предприятий, вытекающие из этих законов; это совокупность всех сторон хозяйственной деятельности - ее результатов; это ее хозяйственное состояние, свидетельствующее об уровне производительности труда, доходности или убыточности, уровне использования основных производственных фондов и др.; это наука, которая изучает методы совершенствования производства и наиболее рационального использования ресурсов предприятия; это совокупность методов, определяющих условия для создания, функционирования и развития предприятия; это общее исследование самого предприятия, его действия во внешней и внутренней среде, т.е. единого целого статического (физического) и динамического (функционирующего) элемента рыночного хозяйства; это правила экономической «игры» производителей, потребителей, покупателей, продавцов, банкиров, предпринимателей и т.д.; это оценка разных ситуаций в «жизни» предприятия с точки зрения рациональности распределения и использования производственных (ограниченных) ресурсов; это наука об управлении хозяйственной деятельностью предприятия; экономика предприятия понимается как экономическое управление предприятием; это то, что позволяет удовлетворять материальные потребности человека, чтобы он занимался возвышенными видами деятельности (наукой, культурой и т.д.); это виды деятельности, которые позволяют предприятию обеспечить потребителям материальные блага, а себе - материальные условия для жизни на Земле; это наука о поведении предприятия (фирмы) на рынках готовой продукции и рынках производственных факторов; это наука, которая дает рекомендации относительно центральных проблем предприятия: что производить, в каком количестве, для кого предполагается продукция, с помощью каких ресурсов производить, с какими издержками и с какой прибылью; это часть микроэкономики, которая изучает процессы принятия экономических решений отдельными экономическими субъектами - фирмами, потребителями и др.; это гармония теории на уровне предприятия как результата познания законов и закономерностей экономического развития и практики, которая формирует социальный заказ на теоретическое исследование, а затем опровергает или использует их, чтобы удачно вписаться в рыночные отношения; это элемент теории рыночной экономики.

Исходя из приведенных определений все смысловые значения сочетания слов «экономика предприятия» можно подразделить на три вида: хозяйство предприятия; вся деятельность предприятия, связанная с потреблением ресурсов, производством и реализацией продукции (услуг); наука, исследующая, изучающая как теоретические законы, так и конкретное состояние хозяйства предприятия.

Следовательно, как наука «экономика предприятия» неоднозначна: подразделяется на теоретическую экономику и конкретную (прикладную) экономику.

Экономика предприятия изучает не только то, что влияет на его деятельность, но и то, как само предприятие может изменить свое состояние в будущем, т.е. экономике предприятия присущи не только теоретический и прикладной аспекты, но и пространственно-временной аспект. Среда, в которой функционирует предприятие, определяет еще и рыночный аспект его экономики[7].

Таким образом, можно сказать, что современная экономика предприятия исследует, как решаются главные проблемы (что, как, когда и для кого производить), каким образом на их решение влияют различные факторы, условия, обстоятельства, какую роль в функционировании предприятия играют рынок, государство, банки и другие экономические и социальные институты; устанавливает причинно-следственные связи, которые объясняют наблюдаемые экономические явления, поскольку анализ причин и последствий процесса позволяет осуществить контроль за его результатами, чтобы действовать осознанно.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.