Нормативы для производственного и финансового планирования коммерческих предприятий - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Главным нормативом любой компании является норма прибыли на инвестированный капитал. Именно эта ставка служит основой расчета планового объема прибыли фирмы и определяющих ее показателей: объема продаж и суммы издержек.

Вторая группа нормативных характеристик - это продажные цены со скидками, находящиеся под постоянным контролем и вниманием руководителей компании, и себестоимость изделий или услуг, управлять которой часто не удается простыми способами. Предельные цены по многим видам изделий контролирует рынок. В руках менеджеров остается себестоимость. Наиболее сложно управлять себестоимостью на производственных предприятиях: здесь множество факторов нетехнического, а социального характера, связанных с отношением наемного персонала к своей работе. Это и интерес в доходах и развитии предприятия, желание эффективно работать, умение организовать труд подчиненных и многие другие. Здесь появляется третья группа нормативных характеристик, которые должны быть основой организации труда и заработной платы, обеспечивать рост производительности, совмещать рост зарплаты работников со снижением затрат на единицу изготавливаемой продукции.

У многих ведущих менеджеров предприятий сложилось четкое представление, что любое повышение зарплаты или выделение премии ведет к росту издержек фирмы, что в сегодняшних условиях совершенно недопустимо. Между тем увеличение издержек предприятия на 10% при росте объема производства, например, на 20% позволит, по-видимому, снизить себестоимость единицы продукции и, соответственно, увеличить прибыль от продажи каждого изделия. Это положение находит применение во многих торговых фирмах, где норма оплаты менеджера по продажам связывается с суммой реализации, которую он обеспечил. В производственных фирмах положение сложнее: часто очень трудно выделить персонал, который непосредственно обеспечил рост производительности.

Четвертая группа нормативных показателей связана с установлением оптимального уровня складских запасов. В первую очередь это касается запасов сырья и материалов: их размер определяется производительностью оборудования, объемами реализации и сроками поставки. Наиболее простой способ планирования поставок здесь - по «точке заказа». Величина страхового запаса зависит от стоимости простоя одного дня работы предприятия из-за отсутствия сырья.

Не менее важным является установление нормы запаса готовой продукции. При падении объемов продаж производство приходится останавливать из-за затоваривания складов готовой продукции. Здесь важно учитывать сезонный фактор, так как реальные объемы реализации разных изделий существенно различаются по месяцам.

Пятая группа нормативов обеспечивает эффективность управления денежными потоками. Еженедельные и ежемесячные нормативы денежных поступлений и платежей обеспечивают контроль за финансовой деятельностью подразделений и компании в целом. Важным показателем здесь также является предельный размер дебиторской задолженности по каждому покупателю. Торговый отдел обычно (при отсутствии норматива) стремится беспредельно повышать дебиторскую задолженность по крупным покупателям. Это может стать причиной больших потерь, как и произошло после августовского кризиса 1998 г.

На основе разработки нормативов по основным группам организационно-экономических и финансовых показателей может быть создана эффективная система бюджетирования отдельных предприятий и подразделений компании.

Такая система позволяет решить несколько смежных задач:

упорядочение работы как высших, так и менеджеров среднего уровня, т. е. уменьшение субъективности в управлении и принятии решений,

постановка четких плановых задач и обоснованное ограничение расходования средств дочерними предприятиями и филиалами в размерах утвержденного бюджета,

организация заработной платы и премирования не на основе всеобщего равенства или субъективных привязанностей директоров, а на базе выполнения плановых показателей, связанных с прибылью, объемом продаж и затратами компании в целом,

организация складского хозяйства в части сырья и материалов, обеспечивающая бесперебойную работу технологического оборудования, а также в части готовой продукции, позволяющая устранить затоваривание складов,

эффективное управление внутренними и внешними финансовыми потоками компании.

Однако при организации такой системы возникают легко устранимые технические и часто совершенно неустранимые психологические препятствия.

К существенным техническим препятствиям можно отнести разработку механизма определения вклада, который вносят дочерние фирмы в общую прибыль компании. На основе величины этого вклада можно строить нормативы оплаты труда и премирования. Практически надо для комплекса дочерних фирм, которые, хотя и являются формально самостоятельными юридическими лицами, на самом деле реально находятся под жестким централизованным контролем головного предприятия, определить внутренние цены. Действительно, если торговая фирма компании занимается реализацией продукции нескольких производственных предприятий этой же компании, то объем продаж по торговле будет равен сумме объемов реализации производственных подразделений (если расчеты вести в продажных рыночных ценах). Нам же нужно разделить прибыль компании между всеми участниками: изготовителями, транспортниками, продавцами, а также создателями новых товаров. Без внутренних цен здесь не обойтись. Как определить их величины для каждого подразделения?

Здесь есть несколько путей: по фактическим (плановым) затратам и нормативной прибыли; по среднестатистическим данным; пропорционально численности или используемым площадям; на основе нормативного разделения производственного процесса по стадиям.

Один из путей: предположим, что вся продукция производственного предприятия 1 млн. руб (по продажным рыночным ценам) продается торговой фирмой этой же компании. Дилерская скидка принятая в данном виде производства 20%. Тогда бюджет по реализации между этими двумя дочерними предприятиями мы можем разделить следующим образом: 800 тыс. руб производственное предприятие и 200 тыс. торговая фирма. Дальше проще: надо определить нормативный уровень затрат - себестоимость по двум этим фирмам. От нормативной себестоимости - прямой путь к расчету нормативов по производственным и торговым площадям, транспортным расходам, нормативам запасов и оплаты труда. Здесь появляются новые технические трудности, но они также разрешимы.

Другое дело - трудности психологические. Торговая компания обычно является ведущей, главной. А ее директор - генеральный директор всего холдинга. Наведение такого строгого порядка приведет к снижению его власти и имиджа продавцов, от которых как бы зависит вся жизнь компании, уменьшению субъективизма в принятии решений. Это генерального директора, а также менеджеров торговой фирмы не всегда устраивает. Особенно если это коснется перераспределения их фонда оплаты труда в сторону производителей. Поэтому величина дилерской скидки, указанной выше и принятой в расчетах, очень важна и подлежит долгому и трудному процессу согласования.

Разработка нормативной базы планирования предприятий - трудоемкая и долговременная работа. При этом надо учитывать два основных положения:

Множество технических трудностей легко преодолевается специалистами в этой области;

Более сложными для решения являются трудности психологические, возникающие всегда при совершенствовании систем управления предприятиями; их разрешение зависит не столько от специалистов, сколько от деятельности высшего управленческого персонала компании.

Описание предмета: «Стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.