Опыт комплексного реформирования промышленного предприятия - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

В настоящих материалах на основе практической работы, осуществляемой ИКФ «Новое решение» с мая 1998 г. на ЗАО «Сибкабель», систематизируются базовые принципы технологии комплексного реформирования промышленного предприятия.

Комплексное реформирование предприятия - это работа по созданию нового качества системы управления, перевод бизнеса из «пассивного» в «активное» состояние. Ведь если предприятие уже достаточно долго находится в состоянии сужающегося бизнеса, то можно предвидеть лишь дальнейшее ухудшение ситуации, причем точного прогноза спада не даст никто. Предприятие должно стать понятным, управляемым и прогнозируемым, и именно таким образом собственником была сформулирована задача управленческой команды, осуществлявшей работу на ЗАО «Сибкабель», с мая 1998 по май 1999 года.

Общая методология реформирования заключается в параллельном преодолении

Кризиса управленческих решений - выработка управленческого решения ради него самого, отсутствие реальной связи между управленческим решением и деятельностью предприятия

Преодоление каждого вида кризиса заключалось в переводе спада из неконтролируемых и непрогнозируемых форм в контролируемые. Следующим этапом является выработка программы замедления спада и создание условий для эффективного роста. Темпы преодоления каждого вида кризиса различались: если сама смена команды позволила взять под контроль принятие управленческих решений, то кризис стратегии развития преодолевается только сейчас.

Целью привлечения консультантов в управленческую команду было сокращение затрат на разработку эффективной программы преобразования, обеспечение концентрации руководства на быстром и эффективном внедрении согласованной программы. Рекомендации консультантов оценивались собственником только в рамках общего практического результата деятельности всей управленческой команды. Особенность роли консультантов при организации работ подобным образом - участие в выработке управленческих решений в режиме реального времени, не обладая непосредственными рычагами исполнительной власти и не подменяя эту власть.

Решение задачи наведения порядка как первоочередной для быстрой постановки предприятия в состояние «контролируемого ухудшения» обеспечивается жесткой централизацией управления. Набор чрезвычайных мер очевиден: концентрация управления финансами в одних руках и составление краткосрочного бюджета, единое руководство сбытом и снабжением для обеспечения контроля ресурсов, замена охраны. При этом происходит фактическая «примитивизация» управления. Затем, по мере реального овладения предприятием, происходит постепенное делегирование полномочий.

На этапе первоочередных мер консультантами осуществляется аудит управления для выявления причин неэффективности предприятия и разработки программы преобразований. Это - задача именно консультантов, потому что в рамках единой команды топ-менеджеры сосредоточены на решении оперативных задач. Кроме того, относительно «сторонний» взгляд позволяет оценить проблемы и возможности предприятия более комплексно и объективно. Основными сферами нашей диагностики и последующих преобразований на ЗАО «Сибкабель» являлись:

управление затратами и организация производства;

управление рыночными позициями и организация маркетинга.

В рамках этих направлений мы проводим также диагностику тех механизмов, на которых основана существующая система управления - управленческих процедур, структур и коммуникаций внутри предприятия.

Бюджет движения денежных средств и приравненных ресурсов

В качестве комплексного инструмента обеспечения прозрачности управления предприятием был выбран бюджет. Разработка бюджета включает в себя процедуры постановки целей, согласования интересов экономических групп внутри предприятия, делегирования полномочий, контроля. Организационным обеспечением служит создание проектной структуры - Бюджетного комитета.

Внедрение системы бюджетов началось с разработки краткосрочных (месячных) финансовых бюджетов. На предприятии были разработаны, постепенно внедрены и действуют следующие формы финансовых бюджетов:

Бюджет доходов и расходов. Основная цель внедрения данных бюджетов - планирование и контроль рентабельности предприятия.

Бюджет движения денежных средств и приравненных к ним ресурсов. Используется для планирования и контроля платежеспособности (ликвидности) предприятия.

Платежный календарь. Согласованный порядок осуществления платежей. Позволяет обозначить приоритеты платежей в зависимости от фактического выполнения плана поступлений.

Аналитический баланс по оборотному капиталу. Используется для оценки эффективности финансовой политики.

Организация систематического контроля и анализа исполнения бюджета предприятия обеспечила повышение прозрачности экономики предприятия как для менеджеров, так и для собственника. Сформирована система отчетов, включая ежедневные, которые действительно позволили организовать оперативный контроль и управление ресурсами предприятия.

При проведении реформ на предприятии неизбежны столкновение с инертностью существующих служб и структурных подразделений, нехватка квалифицированных кадров. Кроме того, в условиях спада каждая из служб предприятия стремится как-то стабилизировать свое положение, и нормальные коммуникации между ними затруднены. Поэтому организационным обеспечением новых направлений стали проектные структуры - просуществовавший в течение года Бюджетный комитет и сформированный в октябре 1999г. Маркетинговый комитет. Эти структуры позволяют организовать обсуждение и экспертизу выработанной топ-менеджерами и консультантами концепции и конкретных шагов реформ, определить ответственность служб и решить проблемы их взаимодействия, скорректировать формы документов. Комитеты перестают существовать, когда формируются процедуры регулярного управления и в структуре предприятия формируется служба, берущая на себя и грамотно исполняющая необходимые функции. Так, формирование бюджета предприятия сейчас стало одной из функций финансового директора. Маркетинговый комитет изживет себя, когда на предприятии будет сильная служба маркетинга.

Летом 1999 г. предприятие вошло в холдинг, что дало возможность обеспечить ритмичное снабжение основным сырьем. Сейчас ЗАО «Сибкабель» - управляемое предприятие, мобилизовавшее свои внутренние ресурсы, ориентированное на развитие.

Дальнейшее развитие системы управления заводом осуществляется преимущественно по трем направлениям:

развитие функции стратегического маркетинга и управление рыночными позициями;

совершенствование организации и технологии производства.

Описание предмета: «Стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.