Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Глава I. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы

Перед рассмотрением отдельных проблем, связанных с управлением персоналом, подбором оптимальных методов управления, оценкой специфики управления персоналом консалтинговых фирм, представляется необходимым уделить некоторое внимание проблеме мотивации, являющейся одной из базовых по отношению к вопросам эффективного воздействия на деятельность любого человека.

1. 1. Мотивация поведение и ее влияние на выбор путей эффективного управления

Так, в частности, именно с проблемами мотивации связана одно из основных сложностей в сфере управления персоналом - одно и то же управляющее воздействие может являться в приложении к одним группам или субъектам персонала эффективным, а по отношению к другим - принципиально неэффективным.

Одной из причин такого различия является неодинаковая мотивация деятельности у различных людей и групп. Рассмотрим данный аспект несколько более подробно.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действия человека определяются его побуждениями (потребностями). Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

В частности, теории мотивации используют понятия «потребность» и «вознаграждение», причем потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Обычно выделяют первичные и вторичные потребности.

Первичные по природе своей являются физиологическими: человек не может обойтись без еды, воды, одежды, жилища, отдыха и т. п.

Вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, т. е. являются психологическими: потребность в привязанности, уважении, успехе.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но, как уже указывалось, в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Так, например, высокооплачиваемый работник, не испытывающий материальных затруднений, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значимыми для себя, чем деньги, которые он получил за сверхурочную работу на благо организации.

Также, для высокообразованного и интеллектуально развитого специалиста, работающего в престижном научном учреждении, значительно более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получал бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Вообще, можно сказать, что «внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, удовлетворение от общения и дружеских отношения с коллегами, тогда как «внешнее вознаграждение» - это зарплата, продвижение по службе, символы служебного стажа и престижа.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной в дальнейшем. С развитием личности расширяются потенциальные возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения бесконечен.

В то же время, для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников, в противном случае результатом может оказаться неэффективное руководство и даже возникновение конфликтной ситуации негативного плана.

Приведем пример - молодой сотрудник начал свою рабочую карьеру в фирме, причем на первых порах его деятельность (в отличие от деятельности других, более опытных сотрудников) подвергалась жесткому и постоянному контролю. В ходе работы новый сотрудник проявил себя как высококвалифицированный специалист, успешно решил поставленные перед ним задачи, доказал способность к творческому, неординарному подходу, продемонстрировал полное соответствие и равенство (иногда даже превосходство) своих рабочих возможностей возможностям других сотрудников.

Руководство фирмы, понимая необходимость поощрения успехов молодого сотрудника, повысил ему заработную плату, не изменив порядок его работы.

Тем не менее, несмотря на полученное поощрение, сотрудник вскоре значительно охладел к работе, начал поиски нового места деятельности, начал проявлять раздражительность, даже агрессивность в общении со своими старшими коллегами, небрежность, халатность. Попытки применения карательных мер привели лишь к отдалению позиций конфликтующих сторон и, в конце концов - к увольнению сотрудника.

В итоге, фирма потеряла ценного сотрудника, который мог бы стать одним из ведущих специалистов, как в силу своей квалификации и интеллектуальных данных, так и в силу молодости и потенциала совершенствования.

Причина же возникновения проблемы на уровне взаимоотношений между личностью и группой, а также между личностью и организацией в целом, заключалась всего лишь в неверном выборе средств управления, поощрения, не соответствующих мотивационным установкам нового сотрудника.

Так, по данным социологических опросов, для сотрудников молодых возрастных групп в сфере высококвалифицированного, управленческого или творческого труда («белые воротнички») основным стремлением является не столько получение большего количества денег (хотя, разумеется, и это тоже), а подтверждение его статуса в коллективе, соответствовавшего его представлениям о своих качествах, как специалиста и личности. Получение денежного повышения не решало данной проблемы, тогда как сохранение мелочного контроля, предполагавшего его необходимость, демонстрировало сохранение за ним низкого, неравного статуса, противоречащего его собственным представлениям о своих возможностях.

Естественным следствием стало формирование у сотрудника представлений о том, что его «затирают», не хотят признавать в нем равного - а отсюда уже недалеко и до появления мыслей о злонамеренности подобного поведения («боятся за свои места», «ставят меня на место, потому что я умней и квалифицированней» и т. д.), а следовательно - до формирования враждебности по отношению к коллегам, организации, предлагаемой работе (тем более, что успех в работе все равно не приносит желаемых плодов).

В то же время, простое снятие контроля за работой молодого специалиста, постановка его в равные условия с остальными сотрудниками, даже сопровождаемое лишь устным поощрением без материального, денежного подкрепления, могло бы привести к совершенно обратным результатам - убедившись, что его, более молодого и менее опытного, приняли как равного в результате демонстрации им своих способностей, квалификации, умения работать, молодой сотрудник и далее стремился бы к повышению своего статуса, реализации своих потребностей к самоуважению, признанию коллег и т. д., именно через механизм улучшения работы.

Данный пример является лишь одним из вариантов связи между мотивацией поведения и методами управления персоналом, демонстрирующим необходимость четкого анализа мотивационных предпочтений всех участвующих в процессе управления сторон.

Вообще говоря, существует множество теорий мотивации труда. Одна из таких теорий, теория МакКлелланда делает упор на потребности высшего уровня: власть, успех и причастность. У разных людей может доминировать та или другая из них. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Подавление данных стремлений неизбежно приведет к конфликту либо в форме внутриличностного, либо в более открытой форме проблемы между личностью и организацией. Естественно, при предоставлении таким людям большей степени самостоятельности и возможности доводить дело до конца, причины возможного проблемы исчезнут, а сам конфликт просто не возникнет.

Мотивация на основании потребности в причастности характерна для людей, заинтересованных в развитии личных связей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи друг другу. Таких сотрудников следует привлекать к работе, которая даст им возможность широкого общения, поскольку отсутствие таких возможностей станет причиной формирования внутриличностного конфликта, который непременно скажется на деятельности сотрудника.

В целом, как представляется, можно попытаться выделить некоторые (естественно, отдельные, а не все) мотивационные аспекты, воздействующие на процесс управления, формулируя их «от противного» - то есть, путем выделения тех моментов, отсутствие которых приводит к неэффективности управления:

Поскольку важным аспектом для каждого человека (хотя и важным в различной степени) является самоутверждение и утверждение в коллективе, каждый сотрудник организации в той или иной форме нуждается в возможности показать, на что он способен и что он значит для других, а следовательно - необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможностей принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

Поскольку отсутствие соответствия ощущаемого и организационно навязанного статуса в коллективе непременно приведет к конфликту сразу на нескольких уровнях, нельзя разрушать возникающие неформальные группы (именно для них характерно наибольшее соответствие демонстрируемой иерархии статусов к ощущаемой членами группы «истинной» иерархии), если они не наносят реального ущерба целям организации.

Поскольку практически у каждого наличествует стремление к самовыражению, а лишение его такой возможности приведет к негативному результату - следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание иметь собственную точку зрения на различные предметы (в этом случае, разумеется, есть риск возникновения проблем из-за высказывания членами группы совершенно разных мнений, однако такой конфликт часто будет иметь лишь позитивный результат, тогда как обратная политика приведет к замене подобных «внешних» конфликтов, конфликтами скрытыми, однозначно негативными).

Поскольку по тому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации - следствием может оказаться ложное представление о заниженном значении мнения работников для администрации, а следовательно - и о заниженной оценке каждого из работников, что, в случае противоречия с уровнем самооценки, приведет к недовольству, негативному отношению к действиям руководства, а, следовательно - к неэффективности управляющего воздействия.

Поскольку успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу, служит для личности доказательством различий между ее системой ценностей и системой ценностей тех, кто оценивал ее успех, сотрудники, добившиеся успеха, должны получать соответствующее подтверждение высокой оценки их успеха со стороны организации (от устного поощрения до предоставления дополнительных прав и полномочий, продвижения по служебной лестнице).

Разумеется, упомянутыеаспекты являются, как уже упоминалось, лишь отдельными частными случаями, касающимися мотивационных причин эффективности или неэффективности управляющего воздействия. В целом же, к сожалению, следует отметить, что, хотя очевидно, что поведение человека, его адекватная реакция на то или иное внешнее воздействие, склонность к выбору тех или иных тактик поведения в коллективе и в отношениях с руководством и т. д., определенным образом зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности, однако, даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно.

Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем, не может быть использован как для анализа причин возникновения проблем в сфере управления персоналом, так и для выбора путей наиболее эффективного управления - в частности, существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (группа теорий процесса мотивации).

Иерархическая теория потребностей Маслоу.

Одним из первых, кто осознал законы построения человеческих потребностей был Абрахам Маслоу (1908-1970). Важным было то, что он предположил, что не сама потребность движет человеком, а степень ее удовлетворения. Кроме того, он выстроил в иерархию всю совокупность потребностей, обозначив доминирование неудовлетворенных над удовлетворенными. Маслоу выделил два больших вида потребностей - первичные (врожденные) и вторичные (социально приобретенные). К первичным потребностям он отнес физиологические и экзистициальные, к вторичным - социальные, престижные, духовные. Потребность каждого нового уровня становится актуальной только лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Таким образом, можно сказать, что только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида. Интенсивность потребности зависит от занимаемого ее места в общей иерархии. Например, первичные потребности выступают доминантой поведения то тех пор, пока они не удовлетворены хотя бы на минимальном уровне. Кроме того, они независимы друг от друга и от высших потребностей. Дыхание не зависит от голода и потребности в признании. Напротив, высшие потребности зависят от низших и, к тому же, их нельзя полностью удовлетворить. Если низшие потребности в одинаковой мере свойственны любым людям, то высшие потребности присущи в неодинаковой степени. С социальной точки зрения гастрономические предпочтения индивида говорят о нем гораздо меньше, чем то, как он проводит свободное время. Таким образом, высшие потребности выступают индикатором дифференсации людей. С другой стороны, чем выше уровень потребностей человека, тем больше роль самого человека в их формировании. Т. е. потребности движут человеком, а он формирует их. Вот почему молодежь, имеющая высокий уровень образования, часто разочаровывается в труде, если ей предлагается рутинная, малоквалифицированная работа. Отсюда ясно, что более долгим окажется выбор профессии, который воспринимается молодым человеком как фундаментальный вопрос поиска своего места в жизни. Видимо этим объясняется более позднее превращение в кадрового работника, частая перемена места работы в период до 30 лет.

Все высшие потребности возникают циклически на более высоком уровне. Если речь идет о статусных потребностях, то в начале своей карьеры человек довольствуется малым: невысоким заработком, равным статусом с другими. Однако по мере служебного роста претензии возрастают, прежний статус равного не устраивает, он стремится выделиться, оказать больше влияния, иметь более высокий заработок, престижные знакомства.

Двухфакторная теория мотивации Херцберга.

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Исходя из этой теории, существует два вида независимых друг от друга факторов, влияющих на поведение людей в организации.

Содержание работы - достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность

Условия работы - политика компании, технический надзор, отношения с руководством, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь

У человека существует не одна система потребностей, а две качественно разные. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность - функция условий труда. Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Таким образом, если задача менеджера в стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы - улучшение условий труда, повышение зарплаты. Однако, эти действия не могут привести к повышению производительности. Оказывается, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного передела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое хорошая жизнь. Деньги Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность.

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы. Речь идет не только о роли денег в мотивации поведения. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на операции, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, возникает чувство бессмысленности труда, падает удовлетворенность работой.

К сожалению, в данной работе совершенно невозможно изложить все разнообразные теории данной направленности, поскольку само по себе такое рассмотрение должно служить темой не менее обширной работы.

В то же время, данный подход к рассмотрению закономерностей возникновения реакций на управляющее воздействие является также совершенно не единственным - не менее важным является и рассмотрение закономерностей, связанных с самим существованием социальных групп и их особенностями.

1. 2. Социальные группы и эффект, оказываемый ими на управляющее воздействие

Прежде чем переходить к влиянию групповой структуры на систему управления персоналом, приведем определение социальной группы. Вообще говоря, группой принято называть любую совокупность людей, выделенных по каким-либо социально значимым критериям. Само подобное определение понятия группы уже, с одной стороны, отражает всеобъемлющий и фундаментальный характер данного понятия (поскольку, таким образом, любое объединение людей в рамках общества необходимо рассматривать прежде всего именно как группу), а с другой - определяет крайне высокую степень разнородности и «разноуровневости» социальных групп, которые могут различаться как по размерам, по типу критерия выделения, так и по типу идентификации с группой - от любителей пельменей (социальная категория - искусственно сконструированная социальная группа), до административно-государственной элиты.

Одна из ключевых черт социальных групп заключается в том, что в каждой группе совокупность общения, взаимодействия между их членами некоторым образом (например, тематически или стилистически, качественно или количественно и т. д.) отличается от системы общения с не входящими в группу индивидами. Некоторые авторы усиливают данный момент, указывая, что общение с индивидами, не входящими в группу является значительно менее выраженным как в качественном, так и в количественном ключе, однако эта точка зрения представляется правомерной только в случае, если группа выделена по каким-либо чрезвычайно значимым, основополагающим социальным критериям. Действительно, поскольку каждый человек может быть одновременно отнесен к целому ряду выделенных групп, члены которых не совпадают, становится очевидным, что только в отношении некоторых (а не всех) групп имеет смысл говорить об общем ограничении общения рамками группы.

В то же время, помимо понимания социальных групп в широком смысле, существует и иное понимание группы - понимание ее как совокупности людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной группе и считаются ее членами с точки зрения других людей.

Для данных групп принципиальным моментом является, в частности, членство, чувство принадлежности к данной группе, причем практическое значение данного момента в отношении управления персоналом крайне велико.

Так, если среди персонала фирмы имеются сформировавшиеся группы, при разработке управляющего воздействия необходимо учитывать не только личную реакцию объекта управления, но и реакцию группы, которая может выражаться весьма разнообразно. В частности, при произведении неприятных для кого-либо одного члена группы управляющих воздействий. руководство должно быть потенциального готово столкнуться с ответной отрицательной реакцией не только самого данного члена группы, но и всей группы - причем эффективность перенесения на групповое отношение личного неприятия будет тем эффективней, чем более высокое неформальное положение в групповой иерархии будет занимать тот член группы. реакция которого была первичной.

Напротив, группа может и нивелировать отрицательную реакцию отдельных своих членов на управляющее воздействие со стороны руководства, если причиной частной отрицательной реакции являются личные свойства членов группы, оцениваемые в группе как маловажные или негативные.

В среде персонала фирмы практически во всех случаях существуют группы различных уровней. В частности, принято выделять первичные и вторичные группы.

Первичная группа состоит из небольшого числа людей, между которыми устанавливаются взаимоотношения, основанные на их индивидуальных особенностях. Данные группы не отличаются высоким числом членов, поскольку личные взаимосвязи между всеми членами могут быть реально установлены лишь при условии малого числа входящих в группу.

В то же время, первичные группы характеризует общее единство реакции на внешнее воздействие (включая управляющее), причем общность реакции далеко выходит за рамки функциональных или частных прагматических интересов отдельных членов группы. Именно в данном случае особенно ярко проявляется совокупный ответ группы на управляющее воздействие (воспринимаемое как позитивное или негативное), адресованное одному из членов группы. Особенностью, вытекающей из личностного характера взаимоотношений в данной группе является и то, что в этих группах наблюдается выраженный перенос реакции на внешнее воздействие - в качестве иллюстрации можно указать, что ошибка руководителя, ненамеренно задевшего личные чувства одного из членов данной группы сможет привести к формированию изначально негативного отношения к его поведению в целом. В последнем случае, даже позитивные действия руководителя впоследствии могут оцениваться членами группы как неискренние, вызванные какими-либо тайными «негативными» причинами.

Другим вариантом являются вторичные группы, которые образуются из людей, между которыми почти отсутствуют эмоциональные отношения, а взаимодействие обусловлено стремлением к достижению определенных (часто узкофункциональных) целей. Естественным следствием такой функциональности основы объединения является и то, что в этих, группах основное значение придается именно отдельным функциональным качествам членов группы, а не их личностным качествам.

Разумеется, поскольку основа объединения вторичной группы функциональна, можно ожидать, что и групповой эффект в данном случае будет проявляться лишь в узкой сфере, а не во всей системе поведения членов группы. Так, например, в этом случае значительно меньшее значение имеет личное отношение членов группы к элементам процесса управления - гораздо более важно то, как данные управляющие воздействия влияют на достижение групповых целей.

Иными являются и способы воздействия на вторичную группу - если в приложении к первичной группе наиболее эффективным коммуникативным средством может быть личная беседа (именно при личном общении достигается наиболее полное понимание, осознаются нюансы личного отношения, мотивировок и т. д.), то в приложении ко вторичной группе данная методика коммуникации малоэффективна. Причина этого заключается как в том, что личное общение в данном случае не «передается» всей группе (поскольку в рамках вторичной группы внутреннее личное общение слаборазвито), так и в том, что достижение «полного понимания», обозначение не только сути управляющего воздействия, но и его мотивов, причин, личного отношения руководства к проводимым действиям, в этом случае малозначимо - вторичную группу, при рассмотрении ее в целом больше интересуют именно узкофункциональные аспекты управляющего воздействия. Таким образом, групповая структура персонала во многом определяет также и способы коммуникации. В случаях вторичных групп коммуникация часто носит более формальный характер и осуществляется с помощью письменных документов или телефонных звонков.

С другой стороны, не следует преувеличивать обезличенность вторичных групп, и их ограниченность от первичных. Реальные границы меду первичными и вторичными группами часто размыты, а наиболее частой является ситуация, при которой значительная по численности вторичная группа включает в себя ряд более мелких первичных групп.

Влияние групповой структуры персонала на эффективность управляющего воздействия крайне многогранна. Так, например, первичные группы способны оказывать значительное влияние на производительность персонала в целом - например, «излишний» (с точки зрения группы) трудовой энтузиазм индивида может стать причиной формирования ярлыка «выскочки», который обусловливает негативное отношение, наличие социального давления со стороны группы. Результатом такого социального давления может быть как отказ индивида от первоначальной модели поведения, так и резко выраженный личностный конфликт в коллективе персонала фирмы.

Весьма интересным моментом является и поддерживающая, нивелирующая роль группы, существенно ослабляющее эффективность методов морального давления со стороны руководства.

Так, еще в 1959 году был проведен ряд классических экспериментов, результаты которых показали, в группе испытуемым было легче преодолевать отрицательные эмоции: ни успокаивались, отвлекались от грустных мыслей и получали дополнительную информацию. Следствием такой ситуации является и тот факт, что в случае, когда отношение группы и отношение руководства к поведению какого-либо члена группы отличается, применение моральных средств давления со стороны руководства оказывается малоэффективным - действительно, для члена группы значительно более важной оказывается моральная поддержка в рамках группы, чем негативное влияние со стороны руководства. отношение к которому более функционально и слабо затрагивает личностную самооценку. Аналогично, стремление обеспечить моральное стимулирование со стороны руководства при отсутствии такой же оценки со стороны группы, не только не может обеспечить эффективное стимулирование, но может даже стать причиной обратного эффекта (поскольку оценка стимулирующих средств со стороны группы, воспринимаемая членом группы как наиболее значимая, будет, скорее, отрицательная)

Напротив, в случае, если оценка группы и руководства совпадает, моральные методы управляющего воздействия становятся крайне эффективными.

Наконец, следует также отметить, что влияние групповой организации персонала на эффективность управляющего воздействия со стороны руководства сказывается и за счет того, что группой создаются определенные рамки «одобряемых», «правильных» реакций для членов группы. В 1951 году Соломоном Эшем был проведен ряд экспериментов относительно воздействия группы на поведение ее членов. Не останавливаясь на их сути и методах, можно указать, что результаты данных экспериментов убедительно свидетельствовали, что группа оказывает существеннейшее влияние на реакцию своих отдельных членов, стимулирует объединение точек зрения и препятствует проявлению независимой реакции на внешнее воздействие.

Подводя итог данного раздела, можно указать, что групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т. д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

1. 3. Совокупность объективных факторов, влияющих на эффективность управления персоналом

Помимо аспектов, рассмотренных ранее, существует также и подход, согласно которому при выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, а из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде нескольких основных групп:

ограниченность ресурсов;

взаимозависимость задач;

несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

статусы;

плохая коммуникация;

черты характера индивидов.

Следует отметить, однако, что в реальности формирование негативных реакций происходит под действием нескольких причин, принадлежащих к разным группам (то есть, причины, принадлежащие к разным группам, не являются взаимоисключающими).

Рассмотрим приведенные ранее группы факторов, являющихся источниками негативных реакций, более подробно.

Как уже указывалось ранее, одним из наиболее распространенных и достаточно очевидных источников проблем в коллективе фирмы, приводящих к соответствующим проблемам в управлении персоналом, является конкуренция за ограниченные ресурсы, к которым можно отнести бюджетные фонды, рабочее пространство (помещения), технические службы обеспечения и др.

При этом очевидным является тот факт, что вероятность возникновения негативной ситуации и интенсивность ее протекания тем больше, чем более ограничены и важны связанные с определенными потребностями соперничающих сторон ресурсы.

В качестве примера подобной ситуации, возникающей из-за ограниченных ресурсов, можно привести ситуацию, когда в организации проявляется недостаток средств технического обеспечения и каждый сотрудник пытается для выполнения своих должностных задач получить контроль над данными техническими средствами, или хотя бы осуществлять пользование ими наибольшее время. В случае, если данный дефицит является действительным (то есть, выполнение своих задач всеми сотрудниками на данной технологической базе действительно объективно невозможно) данная ситуация может резко сократить эффективность работы персонала и ухудшить отношения в коллективе (а именно такому эффекту призвано противостоять эффективное управление персоналом).

Следующей достаточно обширной группой факторов, способных служить причинами негативных ситуаций в коллективе персонала, является взаимозависимость задач.

Факторы, составляющие данную группу, наиболее ярко проявляются в тех случаях, когда успешное выполнение поставленной задачи двумя индивидами или двумя группами каким-либо образом взаимосвязано. Вероятность возникновения проблем взаимоотношений в этом случае достаточно велика в ситуации, когда стороны преследуют различные цели и (или) имеют разные приоритеты и тем выше, чем более различны поставленные сторонами цели.

Как правило, проблемы, основной причиной которых является рассматриваемая нами группа факторов, возникают между взаимозависимыми отделами с очень узкой специализацией. В качестве стандартного примера возникновения подобной проблемы можно привести конфликт между различными подразделениями, составляющими единый рабочий цикл, но, вследствие неудачного построения системы целей и приоритетов, считающими свои цели различными (точнее, защищающими свои узкие групповые интересы, в ущерб общим).

В этом случае, проблема в коллективе персонала, резко снижающая эффективность управления, в большинстве случаев является следствием предпочтения узких тактических интересов интересам долговременным, стратегическим (или просто результатом не осознания собственных стратегических интересов).

Как представляется, достаточно широко распространенной группой факторов является несовершенство должностных (функциональных) инструкций.

Факторы данной группы могут являться причиной управленческих проблем в ситуации, когда отсутствует четкое определение прав и обязанностей, то есть в ситуациях с совпадающей (пересекающейся) ответственностью или отсутствием конкретной ответственности за определенные функции.

Интересно, что при этом, причинами возникновения проблем может служить как попытка отказа от функций в работах, которые кажутся одной из сторон бесперспективными, так и обратная ситуация, когда одна сторона пытается подчеркнуть свои функции в общей работе, ставить себе в заслугу достижение успеха или уклоняться от ответственности за провал в совместной деятельности.

К проблемам может привести также несоответствие между характером работы и статусной иерархией. Такие проблемы могут происходить как между группами внутри организации, так и между отдельными индивидами, причем в последнем случае причинами служат, как правило, нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений и назначении на должности, условия труда, статусные символы.

Еще одной группой причин возникновения управленческих проблем являются, как представляется, причины, связанные с плохой коммуникацией.

Так, в частности, неполная коммуникация между индивидами или группами в составе организации может, с одной стороны, стать серьезным препятствием во взаимоотношениях сторон, цели и взгляды которых, по сути, не различаются, а с другой - стать существенным препятствием для прохождения неискаженной управляющей информации.

С другой стороны, возможно возникновение обратных ситуаций, в которых управленческая проблема провоцируется излишком информации, наличествующей у сторон, излишней «прозрачностью» коммуникативных связей.

Так, в частности, информация об одной из сторон, не являющаяся в действительности необходимой для обеспечения взаимодействия сторон, может быть функционально вредной, обнаруживая неравенство или ценностные различия между сторонами, и вызывая, таким образом, возможность возникновения враждебного отношения в коллективе, снижающего работоспособность персонала и требующего компенсаторного управленческого влияния.

В качестве примера подобной ситуации можно привести предоставление информации о личной жизни и других подобных характеристиках индивидуумов, а, в некоторых случаях, и предоставление информации об отдельных аспектах внутриорганизационной жизни.

Рассмотрим пример управленческой проблемы, связанной с фактором неэффективности коммуникативной системы, и подразумевающий несколько возможных методов решения. Одним из широко известных и, к сожалению, достаточно распространенных вариантов проблем в сфере эффективного управления персоналом в организациях является проблема, причины которой лежат в противоречии самостоятельной оценки личностью ее ценности и ценности ее деятельности в организации и оценки данных аспектов со стороны организации.

В данном случае проблема принимает форму проблемы - то есть наиболее острой проблемы, не просто снижающей эффективность позитивного управляющего воздействия, но и способной негативно воздействовать на деятельность всего персонала. Помимо общего проблемы между личностью и организацией, из данных причин может также вытекать и выраженный межличностный конфликт (в начале, как правило, односторонний), проявившийся в силу того, что одна из сторон считает себя также или более достойной тех благ, которые являются прерогативой другой стороны - то есть, по сути, конфликт на почве зависти.

Следует отметить, что данная форма проблем совершенно не обязательно является следствием каких-либо негативных личных качеств личности (то есть, общий стандарт «зависть - плохое качество» в данном случае не работает), поскольку оценка своего вклада и вклада других личностей, соотношение этих вкладов и оценка вознаграждения, последовавшего как реакция организации на данный вклад, являются совершенно естественными и практически непременными элементами существования личности в коллективе - очень трудно представить себе индивида, который вообще равнодушен к тому, что его деятельность оценивается неадекватно деятельности других членов группы.

Особенно частым является возникновение данных проблем в случаях, когда эффект работы каждого отдельного индивидуума качественно сходен, а количественно трудно определим, поскольку в этом случае большинство личностей априори склонно считать свой вклад аналогичным или превышающим вклады других членов группы. Естественно, что такая ситуация с меньшей вероятностью может возникнуть в случае, когда результат деятельности нагляден и может быть количественно или качественно однозначно сравнен. Так, в частности, при сдельной работе мастеров, производящих какие-либо конкретные вещи, критерием объективного сравнения для каждой личности может быть количество произведенных вещей, а потому при соответствии уровня поощрения уровню производства, реальные проблемы взаимоотношения могут возникнуть разве что в силу действительно негативных личных качеств одной из сторон.

Совершенно иначе дело обстоит, например, в сфере управленческой, административной деятельности, где лица, занимающие равное должностное положение и выполняющие сходную по направленности работу, в большинстве случаев не имеют возможности действительно объективно оценить вклады друг друга и их соотношение.

В этом случае любое изменение системы поощрения по отношению к одной из сторон часто вызывает проблемную ситуацию, поскольку (в случае, например, позитивного изменения - увеличения зарплаты, выдачи премии и т.) вторая сторона считает себя не менее достойной поощрения и воспринимает ситуацию как являющуюся следствием заниженной оценки его личных и деловых качеств, несправедливую в целом - в результате, необходимое управленческое действие оказывается несущим также негативную составляющую, существенно понижающую общую эффективность решения.

Разберем данную ситуацию и возможные методы ее решения на примере какой-либо отдельно взятой организации, в которой наличествуют сотрудники-управленцы А, В и С.

При повышении заработной платы сотруднику А или любом ином дополнительном поощрении данного сотрудника, сотрудники В и С считают себя несправедливо обойденными, что выражается в появлении элементов негативного отношения к руководству организации, а в большинстве случаев и к сотруднику А. Аналогичная ситуация, естественно, возникла бы и в случае поощрения какого-либо другого из данных сотрудников.

В то же время, отсутствие поощрений сотрудников неминуемо привело бы к возникновению негативного отношения у всех троих, поскольку, таким образом, они не находили бы подтверждения позитивной оцени проделываемой ими работы, достигнутых ими успехов.

Рассмотрим возможные методы разрешения данной проблемы.

Вариант 1. Формирование из сотрудников А, В и С единой команды, поощряемой за успехи не лично, а в целом.

Несмотря на кажущуюся эффективность такого решения, на деле данный подход во многих случаях может привести к падению уровня личной инициативы у каждого из сотрудников, исчезновению склонности к самостоятельному принятию решений и новациям, а, следовательно, и к общему снижению эффективности работы.

Немаловажным моментом в данном случае будет являться и то, что в большинстве случаев сознательная деятельность при таком механизме поощрения может оказаться направленной на минимизацию собственного вклада в общую деятельность (получение поощрения все равно не зависит от уровня личного вклада, а его повышение вызывает чувство неудовлетворенности, поскольку личность считает, что таким образом она вносит в общий успех некоторую долю неоцениваемого вклада).

Необходимо также отметить и то, что в некоторых случаях применение метода формирования единой команды с командным поощрением просто трудно осуществимо технически, поскольку, несмотря на общие качественные характеристики работы сотрудников, реальная сфера их деятельности может весьма существенно различаться - например, два менеджера младшего звена могут курировать отдельные элементы совершенно различных общих направлений, но при этом выполнять, по сути, практически одинаковую работу, занимать одинаковую ступень в иерархии организации, а, следовательно, иметь возможность подсознательно соотносить вклады друг друга и применяемые к ним поощрения.

Именно в силу этого, данный метод разрешения проблемы далеко не всегда будет являться эффективным, хотя его отдельные элементы и могут часто применяться в совокупности с другими методами.

Вариант 2. Метод разрешения данной проблемы по-японски.

Организация может поставить получение поощрения в зависимость не от результатов работы, вклада сотрудника в общий успех, а от каких-либо иных факторов, которые могут быть легко подвергнуты количественной оценке, то есть, позволяют сотрудникам провести их объективное сравнение и убедиться в отсутствии проявленной к ним несправедливости.

В частности, именно данный подход применяется в системе служебного продвижения, принятого во многих японских фирмах (более подробно данный пример будет рассмотрен далее).

Как показывает практика, применение данного метода действительно разрешает проблемы подобного типа, однако, необходимо отметить, что его эффективное применение возможно лишь в условиях длительного формирования «не-личностной» системы ценностей и стандартов, в условиях, когда фактор, избранный организацией в качестве определяющего в системе поощрений, не только является легко количественно анализируемым, но и воспринимается сотрудниками как справедливый, соответствуя их стандартам восприятия.

Так, в частности, применение японского подхода в условиях, скажем, США, где социальные традиции построены на принципах личной гонки за успехом и поощрения личного вклада, представляется малоэффективным, поскольку большинством сотрудников такой подход к поощрению будет сам по себе восприниматься как неправильный, несправедливый, не соответствующий общим стандартам и нормам.

Естественно, данный метод также имеет некоторые недостатки даже в случае, когда его применение возможно.

В частности, продвижение по служебной лестнице вне зависимости от реальных способностей и достигнутых успехов, может привести к ситуации, когда не только развитие, но и нормальное функционирование организации окажется под угрозой, поскольку функции принятия решений на различных уровнях могут перейти к лицам, не обладающим нужными способностями или, по крайней мере, обладающими более низкими способностями по отношению к способностям иных членов группы. Для того чтобы избежать подобного эффекта, применяют несколько достаточно сложных систем, среди которых можно назвать систему параллельного продвижения, однако, даже это не ликвидирует потенциальных возможностей возникновения негативных последствий.

Вариант 3. Наконец, способ решения проблем подобного типа может основываться на выявлении истинной общей причины возникновения проблемы, которая заключается не в противоречии представлений личности о ее вкладе и оценки данного вклада организацией, не в невозможности объективного соотнесения уровня вкладов отдельных лиц самой по себе, а в противоречивости ситуации, когда личность или группа не имеют возможности объективно соотнести свой вклад со вкладом другой стороны, но имеет возможность объективно и количественно сравнить уровень поощрения этого вклада со стороны организации.

Естественно, что теоретически такое противоречие может быть устранено лишь двумя различными способами, однако, поскольку обеспечить возможность объективного соотнесения уровня вклада часто нереально, фактически, остается лишь один путь - устранить и возможность соотнесения сторонами проблемы уровня получаемых ими поощрений.

Конкретным выражением данного пути решения проблемы является, в частности, широко известная практика выдачи сотрудникам заработной платы в конвертах, что, при условии одновременного формирования стереотипа о неприличности, неэтичности прямого выяснения вопросов, касающихся уровня оплаты другого лица, практически полностью ликвидирует возможность сравнения сотрудниками реального уровня оценки организацией их вкладов, что, соответственно, ликвидирует и почву для дальнейшего развития или самого возникновения подобных конфликтов.

Интересно, что, таким образом, подлинной причиной проблем данного типа, является избыток получаемой сторонами информации, излишняя коммуникативная прозрачность.

Продолжая рассмотрение факторов, влияние которых необходимо учитывать при принятии управленческого решения в отношении персонала, необходимо отметить, что возможность возникновения проблем отчасти может быть обусловлена личностными чертами индивида или сторон. В частности, по результатам одного из исследовательских отчетов, опубликованного еще в конце 60-х годов, можно сказать, что низкая эффективность управляющего воздействия более вероятна, когда стороны характеризуются сильным догматизмом, авторитаризмом и отсутствием самооценки.

Представляется очевидным, что на возникновение проблемы влияют также потребности и ценности индивидов, - например, служащие, предпочитающие работать независимо, с высокой степенью вероятности будут конфликтовать с руководителем, практикующим тотальный контроль и авторитарный стиль руководства, управления персоналом, тогда как для личностей, предпочитающих роль ведомого, результатом предоставления им свободы деятельности будет внутриличностный конфликт, который может постепенно перерасти и в скрытое недовольство руководством.

Глава II. Примеры выбора методических систем управления и тактика сторон управленческого процесса

2. 1. Наиболее распространенные варианты тактики сторон управленческого процесса

Еще одним важным моментом, требующим пристального внимания в процессе контроля за эффективностью управления персоналом, в процессе выбора наиболее эффективных методов управления, является аспект, связанный с тем, что процесс управления персоналом есть процесс социально-личностного взаимодействия, а следовательно - существенным образом зависит от тактики сторон, участвующих в этом взаимодействии.

При этом, рассматривая возможные варианты тактик сторон в ходе управленческой деятельности, следует учитывать, что применение стороной какой-либо одной тактики в чистом виде является достаточно редким явлением - даже в случае, когда какая-то тактика используется в качестве основы, в нее могут быть привнесены элементы других тактических построений.

Тем не менее, как представляется, выделение основных типов тактики поведения является не только возможным, но и методически полезным, поскольку не только дает возможность лучше осознать суть ключевых методов, лежащих в основе тактики любого межличностного, межгруппового поведения, но и позволяет выявить некоторую зависимость возможности разрешения проблемы от выбранных сторонами тактических моделей.

Так, в частности, одной их тактических моделей поведения, применяемых одной из сторон (управляемой) в ходе процесса управленческих взаимоотношений, является смирение.

Смирением или капитуляцией называется такой поведенческий ответ, при котором одна сторона немедленно капитулирует перед требованием или уступает в просьбе другой стороны.

Смирение наиболее вероятно тогда, когда проблема не является значимой для стороны по сравнению с важностью поддержания хороших отношений с руководством или в рамках группы. Такая реакция также вероятна в случае, когда другая сторона имеет безусловную власть, а для покоряющейся стороны не существует никакой возможности компромисса или уклонения.

Другим вариантом тактики является уклонение и избегание.

Уклонение (прерывание отношений) может быть формой реакции на реальное возникновение проблемы или даже на потенциальную возможность проблемы как для одного, так и для обеих сторон.

Так, например, если два индивида находятся в состоянии конфликта, то один из них может покинуть организацию либо они могут просто избегать друг друга. Взаимное избегание может быть эффективным средством решения конфликта, если выполнение обеими сторонами своих организационных функций не требует их взаимодействия, тогда как в противном случае оно становится просто невозможным - еще более невозможным такое решения является для взаимоотношений начальник-подчиненный во всех случаях, кроме ситуации, когда подчиненный является незаменимым и необходимым специалистом.

Еще одной распространенной тактикой для участников может стать установка на игнорирование существующих разногласий, старание уладить возникающие противоречия личностных и групповых реакций на какое-либо управляющее действие путем сглаживания противоречий и тактики примирения.

Существует множество примирительных средств, которые участник проблемы может применить для улучшения отношений с другой стороны, не вступая при этом в конфронтацию по основным вопросам, причем основные примирительные тактики включают следующие элементы:

Выражение желания сотрудничать, поддерживать гармоничные отношения с другой стороны.

Комплименты и подчеркивания достижений другой стороны.

Избегание проявлений враждебности, угроз в адрес другой стороны (даже в случае, если управленческий арсенал средств воздействия дает реальные инструменты открытого давления).

Стимулирование примирительных действий другой стороны, путем подчеркнутого внимания к малейшим проявлениям таких действий, акцентированного приветствования их, немедленного отклика.

Подчеркивание общих качеств, достоинств и общих интересов обеих сторон.

Предложение особенной помощи другой стороне.

Соглашение не допускать проблемы ценностей или личных предпочтений.

Как представляется, если причина проблема не связана непосредственно с функциональными обязанностями сторон и наличием объективно неустранимых разногласий (например, жесткой конкуренции за ограниченный ресурс), сглаживание может быть эффективным средством избегания эскалации открытой враждебности и недопущения прекращения функциональных отношений.

Другим вариантом тактики сторон является попытка убедить другую сторону изменить свою позицию, применяя аргументацию различного плана.

Иногда выделяют некоторые общие способы убеждения, которые могут быть представлены в виде различных акцентов в аргументации.

В частности, такие акценты могут быть направлены на то, чтобы:

обосновать фактические доказательства на которых основывается ваша позиция;

подвергнуть сомнению информацию на которой основывается позиция оппонента и указать на ошибки в его логике;

указать возможные недостатки предложений другой стороны, которые могли быть не замечены оппонентом;

показать, каким образом ваше предложение будет выгодно другой стороне;

показать что ваше предложение соответствует уже существующим прецедентам, поддерживается опытом применения аналогичных решений.

В то же время, нельзя не отметить, что успех тактики убеждения во многом зависит от изначальных установок сторон - так, если обе стороны твердо убеждены, что их позиции и цели несовместимы, то вероятнее всего, что применение тактики убеждения будет неэффективно.

Одной из самых эффективных внешне и самых неэффективных в реальности является тактика управления персоналом, основанная на применении силы, в ходе которой реакцией на возникающие в ходе управления проблемы является оказание сильного давления на другую сторону.

К сожалению, силовая тактика часто применяется именно в случаях наиболее классической модели построения управляющих взаимоотношений - в случае взаимоотношений начальник-подчиненный.

В этих условиях, оказание силового давления применяется начальником для устранения разногласия, как тактика «устранения» проблемы, требующая наименьшего внимания, понимания и усилий.

Разумеется, когда такая тактика применяется для поддержания существующей иерархической системы, она представляется достаточно оправданной - ни одна организация не может позволить себе разрушение внутренней структуры внутренними же проблемами взаимоотношений с персоналом.

В то же время, в большинстве остальных случаев данная тактика реально не приводит ни к устранению проблем, ни к его функционализации - напротив, проблема «заталкивается вглубь», принимает скрытую форму, отличающуюся наибольшей негативной и наименьшей позитивной направленностью.

К тому же, силовым методом практически невозможно устранить причины проблемы, поскольку такая тактика может быть направлена, как правило, лишь против симптомов, но не против причин, вызвавших возникновения проблем.

Следующая рассматриваемая тактика - компромисс, характеризуется неполным принятием другой точки зрения.

Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро решить проблему взаимодействия к удовлетворению обеих сторон.

В то же время, использование компромисса на ранней стадии проблемной ситуации, возникшей по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив, то есть, существенно снизить важный позитивный эффект проблемы ради устранения его внешних негативных аспектов.

В целом, компромисс может быть определен как процесс взаимных уступок до тех пор пока не будет достигнуто соглашение. Компромисс может быть использован для разрешения проблем имеющих, по меньшей мере, одно взаимоприемлемое решение - то есть, по сути, должно существовать хотя бы одно потенциальное решение, которое обеспечивает каждой стороне достаточно выгод для того, чтобы она могла удовлетворить свои минимальные требования.

Основную цель каждой стороны при компромиссе обычно можно определить, как получение максимума возможных, при данных обстоятельствах, преимуществ, не обращая внимания на то, какие преимущества получит другая сторона.

В целом, компромисс может быть эффективным методом для решения определенных видов управленческих проблем, однако во многих случаях его применение неэффективно.

Наконец, как представляется, крайне интересной тактикой, обеспечивающей значительную возможность позитивного для обеих сторон разрешения управленческих проблем, является совместное решение проблемы.

Совместное решение проблемы представляет собой попытку найти решение, которые примеряет или интегрирует потребности других сторон.

При этом проблема воспринимается как общая и стороны объединяются в поиске решения, которое было бы удовлетворительным для обеих сторон. Подразумевается, что во время совместного решения проблемы происходит открытый, честный обмен информацией о фактах, потребностях и чувствах сторон.

При этом каждая сторона пытается понять проблему с точки зрения другой стороны и выяснить какие потребности другой стороны должны быть удовлетворены любым решением.

В то же время, нельзя не отметить, что совместное решение проблемы действительно эффективно может быть применено лишь в условиях отсутствия прямого противоречия целей (например, если истинные цели сторон не включают принесение сознательного вреда другой стороне).

Так, например, при межличностном конфликте, построенном на желании «выжить» из организации другую сторону, в силу противоречия моральных стандартов, применение такой тактики не принесет никаких успехов, несмотря на ее «позитивный» характер (такой конфликт по самой своей сути негативен и подразумевает лишь возможность применения модели «выигрыш-проигрыш»).

Интересным способом анализа совокупности основных тактик, позволяющим рассмотреть мотивацию выбора той или иной тактики, является, так называемая, двумерная модель тактик, определяющая выбор стороной-участницей проблемы тактики соотношением двух мотивов - желания удовлетворить собственные интересы и желания удовлетворить интересы другой стороны.

Рассматривая эти два мотива как независимые, можно прийти к выводам, что, например, «силовое давление» отражает желание удовлетворить только свои собственные интересы, в то время как «смирение» отражает доминирование желания удовлетворить интересы другой стороны.

Точно так же, «избегание» или «уклонение» отражают незначительно желание удовлетворить совместные интересы обеих сторон, тогда как «совместное решение проблемы» отражает выражено желание удовлетворить интересы обеих сторон.

Наконец, «компромисс» показывает умеренное желание удовлетворить интересы обеих сторон, а «убеждения» находятся между «силовым давлением» и «компромиссом», поскольку доминирующий мотив в этом случае заключается в том, чтобы удовлетворить свои собственные интересы, но убеждающая сторона при этом пытается показать что принятие ее предложения так же выгодно и другой стороне (или по меньшей мере будет безвредным по отношению к ней) - то есть, демонстрирует небезразличие к удовлетворению интересов другой стороны.

Как уже указывалось, выбор сторонами различных тактик существенно влияет на эффективность управления. Тем не менее, определяющую роль в данной сфере, как представляется, играет все же правильный выбор собственно методов управления персоналом.

Рассмотрение методов построения систем управления персоналом удобно проводить на различных примерах, приводимых далее.

В качестве одного из примеров построения высокоэффективной системы управления персоналом можно привести социально-кадровую управленческую политику, осуществляемую японскими фирмами.

Особенно интересными, как представляется, являются две отличительных особенности кадровой и социальной политики японских предпринимателей, позволяющие добиться высокой эффективности управляющих действий.

Так, например, традиционно, в Японии крайне значительную роль в системе ценностей и стандартов каждого конкретного человека, играют «чувства клана», которые еще в первой половине нашего века были ориентированы на семью. Принадлежность к клану, семье, играла огромную роль в жизни японцев, что, в сочетании с естественным стремлением каждой японской фирмы сформировать представление не о семье, а о работе, как о главном элементе в жизни индивидуума, могло бы вызывать (и вызывало) существенные проблемы в управлении персоналом.

Ответом стала политика, особенностью которой является акцентированная ориентация на семейственность и клановость внутри каждой фирмы, будь то крупный концерн или мелкое частное предприятие. В данном случае, вся социальная политика фирмы направлена на то, чтобы фактически подменить кровно-семейные отношения отношениями производственно-семейными, что, в принципе, является в известной мере традиционным для Японии, учитывая особенности сельскохозяйственного общинного земледелия.

Успех данной политики оказался чрезвычайным. Иллюстрацией такого успеха, в частности, является то, что в Японии нормальным и обычным считается определение статуса человека по статусу компании, в которой он работает, причем положение его в данной компании играет, конечно, существенную, но не полностью определяющую роль (из всех развитых современных стран, только в Японии принятым и нормальным описанием человека не только в формальных лозунговых заявлениях внутри предприятия, но и в обществе в целом может быть определение «человек Мицубиси», в то время как в Соединенных Штатах выражение «человек Дженерал Электрик» звучало бы несколько странно и малоинформативно).

Подобная ситуация, заставляющая отождествлять успех компании со своим личным жизненным успехом, несомненно, значительно повышает эффективность трудовой отдачи, уровень энтузиазма и лояльности.

Осуществляя данную политику последовательно, японские фирмы стараются окончательно ликвидировать возможность противоречий между приверженностью семье и работе, добиваясь возможно более полного слияния одного с другим. Проявлением этого является тот факт, что японские предприятия обычно организуют отдых своих служащих, что не имеет такого значения для большинства американцев и европейцев.

Ключевым элементом в японской политике формирования взаимоотношений руководства и персонала является также принятый в Японии особый тип найма, носящий название системы «пожизненного найма». Суть системы «пожизненного найма» состоит в том, что компания принимает сотрудника на работу на срок до его выхода на пенсию по старости, что в сочетании с тем фактом, что пенсионное обеспечение в Японии выплачивается по большей части за счет компаний, в которых работал сотрудник, действительно обеспечивает наемному работнику определенный уровень принадлежности к данной фирме - «клану».

При этом, система «пожизненного найма» совмещается японскими предпринимателями с системой последовательного продвижения по иерархической лестнице компании, в которой ступень, занимаемая сотрудником в служебной иерархии, прямо зависит от срока его работы в данной фирме.

Нетрудно заметить, что сочетание этих двух принципов гарантирует практически любому работнику фирмы не только жизненную стабильность, но и достижение определенной социальной ступени почти независимо от личных успехов и способностей (хотя, конечно, выдающиеся способности сотрудника все же способствуют его продвижению в служебной и социальной иерархии).

Подобная система служит действенным материальным подкреплением уже упомянутого принципа корпоративной семейственности, гарантируя с помощью прямых материальных стимулов отсутствие проблем, основанных на зависти к карьерному продвижению сослуживцев, на мнении индивидуума о недооценке руководством фирмы заслуг и способностей данного индивидуума, на внутренней борьбе за личный успех, а не успех фирмы. Естественно, что при отсутствии таких внутренних конфликтов, лояльность сотрудников, также как и их стремление добиться максимального успеха для предприятия, в котором они работают, оказывается на крайне высоком уровне.

Социально кадровая и управленческая политика японских фирм демонстрирует и некоторые другие достаточно интересные, и даже уникальные примеры построения эффективной системы внутреннего управления.

Так, еще одной уникальной особенностью социально-кадровой и управленческой политики, распространенной среди японских предпринимателей, является высокая степень неформальной доверительности между руководством и персоналом, нанимающим и нанимаемым, основанная на «доверии по умолчанию», являющемуся практически уникально японским явлением.

Так, если при составлении договоров о найме в странах Западной Европы и США условия найма оговариваются максимально строго, то договор найма, заключаемый при приеме на работу в Японии может не включать (и обычно не включает) многих ключевых положений, подразумеваемых обеими договаривающимися сторонами, причем примером «доверия по умолчанию», показывающим глубину влияния данного принципа, является тот факт, что главный принцип «пожизненного найма» - обязательство компании трудоустраивать работника до выхода на пенсию при любой экономической конъюнктуре и не разрывать контракта иначе, чем в случае абсолютно чрезвычайных обстоятельств - не фиксируется в договоре найма.

Таким образом, сама возможность возникновения проблем из-за недостаточной коммуникативной обеспеченности, недостаточной информированности сторон или подозрений во взаимном неучете интересов другой стороны, ликвидируется за счет формирования в общественном сознании стандартов безусловного доверия, связывающего как сотрудников, так и руководство организации (разумеется, поддержание данного состояния возможно лишь в условиях, когда ни одна из сторон не злоупотребляет доверием другой).

Важность проведения данной политики, обеспечивающей отсутствие многих форм внутренних проблем, ярко иллюстрируется тем, что огромная, признаваемая практически всеми специалистами роль особого отношения японцев к своему труду, к успешной деятельности компании, к которой они принадлежат, в общем успехе экономики страны, приобрела такое значение лишь с формированием упомянутой выше системы, с созданием атмосферы сочетания «производственной семейственности» и «промышленного демократизма».

Доказательством этого служит тот, часто не рассматриваемый факт, что подобное отсутствие негативно действующих внутренних проблем в организациях, отношение японцев к своему месту работы, к своей «производственной семье» и работе в целом, отнюдь не является реально традиционным и характерным, как некая особенность японцев вообще.

В частности, Харуо Симада, в своей работе «Причины развития японской экономики» говорит о том, что «вплоть до первых лет эпохи Сёва» (то есть до середины двадцатых годов нашего века) «японские рабочие и служащие отличались частыми переходами с одной работы на другую, невысокой преданностью предприятию, низкой производительностью труда. В то время японские предприниматели и лидеры общественного мнения страны все время призывали их учиться трудолюбию у американских рабочих. «

Разумеется, данный пример далеко не исчерпывает возможности построения эффективных систем управления персоналом, однако, как представляется дает хорошее представление о механизме действия некоторых методов и должном системном подходе в этой области.

Другим примером выбора эффективных методов является построение системы управления персоналом на основе принципов выделения специфики восприятия управляющего воздействия, которое будет рассмотрено далее.

Глава III. Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке

Начиная рассмотрение специфики управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке, следует, видимо, подчеркнуть, что эти особенности, в первую очередь, вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке.

Действительно, они являются теми определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала, своеобразие методов воздействия на персонал и т. д. Именно поэтому, прежде чем переходить к социологическим характеристикам персонала консалтинговых фирм, работающих в России, мотивация основных выделяемых групп персонала, существующей практике управления, следует уделить внимание специфике деятельности консалтинговых фирм и ее связи с особенностями управления персоналом этих фирм.

3. 1. Связь особенностей управления персоналом в консалтинговых фирмах со спецификой деятельности фирм

Консалтинговый бизнес в Росси является весьма молодой и интенсивно развивающейся отраслью услуг. Высокая динамичность данного бизнеса связана сразу с двумя основными причинами - с практически полным отсутствием в России какой либо системы консалтинга, ориентированной на рыночную экономику, а также и с высокой потребностью в консалтинговых услугах, создавшейся в условиях развития отечественной молодой переходной экономики.

Среди ключевых услуг, оказываемых консалтинговыми компаниями можно назвать аудит, налоговое и финансовое консультирование, юридические услуги, управленческий консалтинг, другие консультационные услуги, обеспечивающие возможность ведения цивилизованной рыночной деятельности.

Уже само перечисление услуг, оказываемых консалтинговыми фирмами, позволяет выделить некоторые особенности данного бизнеса, играющие огромную роль в отношении формирования системы персонала и управления им.

Так, во-первых, консалтинговыйбизнес является бизнесом интеллектуально насыщенным - ясно, что оказывать консультационные услуги можно лишь при условии, что квалификация, уровень профессиональной подготовки, уровень образования является существенно более высоким, чем средний по отрасли услуг. Одновременно, ясно также и то, что квалификация должна постоянно повышаться в соответствии с новейшим опытом, а образовательный и интеллектуальный уровень должен обеспечивать не только возможность глубоко освоить базовые знания, но и возможность постоянного развития, овладения новым опытом (последнее требует также и соответствующего психологического склада).

Показательным моментом являются, например, требования к кандидатам, среди которых одними из наиболее распространенных являются: желание постоянно учиться и расти, способность работать как лично, так и в команде, творческие возможности, желание и возможность совершенствоваться в профессии, возможность мотивировать других, а также наличие высокого уровня образования, знание иностранного языка, компьютерная грамотность и т. д.

С другой стороны, консалтинговый бизнес полностью зависит от квалификации персонала - никакое техническое обеспечение не в состоянии обеспечить компании выигрышное положение в консалтинговом бизнесе при условии низкой квалификации персонала.

Важным моментом является и «штучность» производимых консалтинговыми фирмами услуг, а равно и высокое значение репутации, имиджа фирмы на рынке.

Последний момент принципиален как в силу высокого значения доверия к консалтинговой фирме уже на стадии выбора клиентом потенциального консультанта, так и в силу того, что ошибка или недобросовестность в оказании отдельной консалтинговой услуги в рассматриваемом бизнесе может стать причиной формирования представления о данной фирме, как о неспособной выполнять данные услуги вообще.

Интересно, что косвенным следствием данной особенности является необходимость поддержания особенно доверительной и благожелательной атмосферы и внутри персонала консалтинговой фирмы - наличие внутренних конфликтов, взаимного недоверия или негативной личной оценки может в данном случае переноситься на фирму в целом.

Достижение же такой внутренней доверительности, атмосферы единства в консалтинговом бизнесе, напротив, существенно затруднено по целому ряду причин.

Во-первых, в отличие от предприятий, основывающихся в своей деятельности на вложениях в техническое оснащение, производственные или информационные мощности, консалтинговые фирмы не имеют возможности «привязать» своих сотрудников невозможностью использования своей квалификации «на стороне». Напротив, в данном случае сами сотрудники, их интеллектуальные возможности и являются главным «капиталом» фирмы - а следовательно, зависимость фирмы от отдельных сотрудников в данном случае может оказаться даже больше, чем зависимость сотрудников от фирмы.

Одновременно, люди, обладающие достаточными способностями для ведения успешной деятельности в сфере консалтинга часто высоковостребованы и в других отраслях бизнеса, причем высокий интеллектуальный уровень позволяет этим специалистам легко осознавать как особенности своего положения, так и вытекающие из этого возможности.

Часто консалтинговые компании вообще рассматриваются именно как школа для специалистов высочайшего класса - получив уникальный опыт работы с множеством клиентов, высокую квалификацию, подтвержденную как документально, так и самим опытом работы в качестве консультанта, сотрудники получают возможность перейти на работу в иных, неконсалтинговых компаниях (переходя, как правило, на более высокую должность).

Подтверждением этого служат и статистические данные, свидетельствующие о том, что текучесть кадров в консалтинговых организациях существенно выше, чем в целом по промышленности. Так, в среднем, даже в «старых» и стабильных консалтинговых компаниях текучесть составляет около 20% в год.

С другой стороны, сама принадлежность к социальному слою, характеризуемому высоким уровнем интеллектуального развития, образования, квалификации, предполагает некоторое снижение управляемости, увеличение способности критически оценивать деятельность руководства, предугадывать и использовать управляющее воздействие именно в собственных целях.

Наконец, в ряде случаев консалтинговая компания бывает вынуждена пользоваться услугами специалистов, нанимаемых для решения отдельных проблем, - в последнем случае возможность как-либо воздействовать на этих временных сотрудников со стороны компании резко сокращается, поскольку компания безусловно заинтересована в выполнении таким специалистом своей работы. тогда как специалист практически не заинтересован ни в чем, кроме получения договорной оплаты своей деятельности.

Специфика консалтинговой деятельности проявляется также и в том, для фирм, занятых в этой сфере, характерно особое устройство иерархической системы - особенностью данной иерархии является то, что чем выше позиция, тем выше уровень профессиональных знаний и навыков (в обычной компании данная ситуация необязательна - менеджер может не быть специалистом, оставаясь управленцем общего профиля). Следствием такого положения является дополнительная сцепленность системы стимулирования именно с образовательными, интеллектуальными, квалификационными характеристиками сотрудников, тогда как характеристики, отражающие многие иные качества, отходят на задний план.

Весьма значимым моментом является также и общее крайне высокая процентная доля специалистов среди персонала консалтинговых компаний - как показывает практика крупнейших консалтинговых компаний, идеальное соотношение специалистов и персонала, обеспечивающего бизнес-процессы, в среднем пять к одному. Это обусловлено тем, что именно при таком количестве вспомогательного персонала происходит оптимальная, экономически целесообразная загрузка специалистов.

Еще одной особенностью, обусловленной спецификой консалтинговой деятельности, является ненормированность рабочего дня, рабочей нагрузки в целом - если в busy-season (январь - апрель), рабочий график очень напряженный, то в другие временные периоды рабочая нагрузка может существенно снижаться, что заставляет некоторые фирмы даже применять методику «плавающих штатов» (хотя, как представляется, это является нерациональным моментом в стратегической перспективе).

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего по сфере услуг;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Прямым отражением специфики консалтинговой деятельности является и своеобразие социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, которые могут использоваться для выработки конкретных рекомендаций в области методики управляющего воздействия.

3. 2. Обоснование методики сбора информации

Для выявления типовых социологических характеристик персонала консалтинговых фирм, работающих на российском рынке, в работе использовалась методика выборочного группового анкетирования (анкета в приложениях) сотрудников данных фирм (см. список в приложении), в ходе которой случайно выбранным сотрудникам предлагался целый ряд вопросов, позволяющих оценить как некоторые социальные характеристики сотрудников, так и их отношение к отдельным типовым формам управляющего воздействия.

Выбор именно данной методики сбора первичной информации был обусловлен простотой, оперативностью, малыми денежными затратами, возможностью проводить анкетирование с помощью электронной почты (получено около 25% анкет), 100% возвратом анкет.

Анкета была разработана так, чтобы на ее заполнение ушло минимальное время и состоит из 20 вопросов. Ориентировочное время на заполнение 5-7 минут.

Полученные в ходе анкетирования данные статически обрабатывались путем получения простого среднего, а также и путем выявления корреляций между отдельными ответами с помощью программного комплекса SPSS 7. 0

Анкетированию были подвергнуты сотрудники восьми случайно консалтинговых фирм, действующих на московском рынке консультационных услуг, отобранных с помощью справочника «Адрес - Москва 1998». Общее число анкетированных сотрудников составило 140 человек (срез иерархических систем фирм отражен соотношением ответов на вопрос о принадлежности к официальной иерархической системе фирмы - высокое положение в иерархии фирмы занимали 25% анкетируемых, среднее - 50% анкетируемых, низкое - 25%).

Опрос был проведен с автором помощью с помощью двух специально отобранных и подготовленных анкетеров в период с 10 по 30 апреля 2000 года.

Несмотря на то, что опрос проводился только в Москве и не включал в себя опрос персонала «Большой пятерки» (Пяти крупнейших интернациональных конаслтинговых групп, контролирующих по данным ж. Эксперт около 75 % доходов от этого вида деятельности в России), его можно считать условно - репрезентативным, т. к. более 75 % компаний сосредоточено именно в этом регионе (ж. Аудит Top 100 - аудит).

Возможно, в будущем данное исследование можно было бы дополнить с помощью данных, полученных посредством глубинного, неформализованного опроса руководителей кадровых служб. Но, на данном этапе, автор не располагал такой возможностью.

3. 3 Некоторые социологические характеристики персонала консалтинговых фирм, работающих в России и мотивация основных выделяемых групп

На основании анализа полученных данных удалось установить следующие закономерности.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 75% персонала консалтинговых фирм, действующих на российском (московском) рынке, относятся к возрастной категории от 20 до 35 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным.

Интересным моментом оказалось и то, что данная закономерность продолжала, в целом. сохраняться не только в целом, но и при переходе на уровень отдельных фирм - так, в компании Институт Экспертизы Рынков и Содействия Инвестициям персонал данной возрастной категории составлял также 75%, в компании «Никойл» - 80%, в компании Институт Прямых Инвестиций - 80%, Институт Фондового Рынка и Управления - 80%, 70% - Национальное Агентство Оценки и Консалтинга, 85% - Столичное Аудиторское и Столичное Юридическое Партнерство, Вега-аудит - 70%. Особый интерес к данному совпадению возрастных показателей вызывает то, что упомянутые компании имеют отличный срок работы на российском рынке, а следовательно - однотипность возрастных характеристики сотрудников не может быть вызвана одновременностью начала деятельности в бизнесе.

Показательным моментом в данном случае является практическое отсутствие среди сотрудников консалтинговых фирм как лиц в возрасте 20-25 лет, так и лиц старше 35 лет. В первом случае это может быть объяснено затруднительностью достижения достаточного для деятельности специалиста-консультанта сочетания опыта и квалификации в этом возрасте (особенно, учитывая, что одним из почти необходимых условий данной работы является наличие хотя бы одного высшего образования - а следовательно, активная работа может быть начата таким сотрудником не ранее 21 года). Во втором же случае, объяснением достоверно малого процента людей возрастных категорий старше 35 лет может быть лишь переход данных сотрудников на иную работу с использованием накопленного в консалтинговой фирме опыта и квалификации.

Интересным моментом в данном случае является то, что согласно анкетным данным, более 70% опрошенных сотрудников связывают свое будущее именно с работой в сфере консалтинга - такой показатель не соответствует реальной указанной ситуации, характеризующейся отказом от работы в сфере консалтинга подавляющей частью сотрудников, перешедших в возрастную категорию старше 35 лет.

Совмещая эти данные с данными о продолжительности работы анкетированных сотрудников (менее года -7%, 1-3 года - 50%, 3-5 лет - 25%, более 5 лет - 18%), можно судить о динамичности собственно кадрового состава консалтинговых фирм (это вытекает уже из того, что средняя продолжительность работы на российском рынке фирм, в которых проводилось анкетирование, составляет 5 лет), но и о вывод о динамичности господствующих среди персонала консалтинговых фирм представлений о своей связи с консалтинговой деятельностью (а опосредованно - и с работой в данной консалтинговой фирме).

Подтверждением того, что текучесть кадров в консалтинговых фирмах является следствием именно карьерного роста, а не просто неудовлетворенности работой в данной сфере служат данные ответа на вопрос о том, удовлетворен ли анкетируемый работой в сфере консалтинга.

Анкетируемым были предложены следующие варианты ответов:

да, удовлетворен полностью (33%);

в целом, удовлетворен, по материальным соображениям (17%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа меня интересует (25%);

в целом, удовлетворен, поскольку эта работа дает возможности профессионального и карьерного роста (25%);

не удовлетворен, однако намерен продолжать работать в этой сфере (0);

не удовлетворен и намерен найти иную работу (0).

Сходным образом, показательными оказались и данные, представленные в ответах на следующий вопрос:

Считаете ли Вы оплату Вашей работы соответствующей Вашему труду?

да (85%) нет (15%)

Как представляется, представленные ответы дают возможность не только установить полное статистически достоверное господство удовлетворенности своей работой в этом бизнесе, но и выявить некоторые важные моменты, позволяющие разрабатывать методы эффективного воздействия на персонал этих фирм.

Так, например, крайне интересным моментом является существенное (почти в 1, 3 раза) превосходство числа сотрудников, акцентирующих внимание на интересе к работе или на карьерных соображениях, над числом сотрудников, продемонстрировавших в ответе главенство материальных соображений (то есть, соображений, связанных с высоким уровнем оплаты).

Разумеется, это отнюдь не означает, что материальное стимулирование сотрудников консалтинговых фирм окажется эффективным только в 17% случаев, однако такое распределение акцентов в представленных ответах может свидетельствовать о значительных возможностях моральных и карьерных методов стимулирования, превосходстве эффективности данных методов стимулирования над простым материальным стимулирование более чем для половины сотрудников.

Доказательством последнего тезиса являются и данные о прямом предпочтении различных средств стимулирования анкетируемыми сотрудниками консалтинговых фирм.

Для выявления данного отношения анкетируемым предлагался следующий вопрос:

Предположим, что Вам в качестве поощрения за хорошую работу предложили бы альтернативные варианты поощрения. Выберите, какой вариант представляет для Вас наибольший интерес?

премия в размере полугодовой оплаты (27%);

повышение оплаты на 1/4 (46%);

повышение в должности, без повышения оплаты (27%).

Как видим, в данном случае число респондентов, избравших как наиболее предпочтительный метод стимулирования метод, не связанный с материальным стимулированием, превышает четверть персонала фирмы, причем особенно высок данный процент в приложении к сотрудникам возрастной категории 20-25 лет (в этом случае он достигает 38%). В то же время, выбор большинством сотрудников не разового материального стимулирования, а стимулирования, которое является в полной мере выгодным только при условии ориентации на длительное сотрудничество с данной фирмой, также может быть воспринят как доказательство того, что материальные средства стимулирования в приложении к персоналу консалтинговых фирм должны дополняться средствами стимулирования моральной и карьерной сферы.

Интересные данные были получены также и по характеристикам, отражающим семейное положение сотрудников консалтинговых фирм и их половую принадлежность.

Так, с одной стороны, подавляющее число сотрудников данных фирм являлись мужчинами (85%), что позволят сделать вывод о сложившемся в консалтинговой сфере стереотипе.

С другой стороны, семейное положение сотрудников консалтинговых фирм не характеризовалось выраженным предпочтением какого-либо одного положения.

Так, на вопрос о семейном положении анкетируемые ответили следующим образом:

не состою в браке; (34%)

состою в браке, но детей не имею; (16%)

состою в браке и имею детей. (50%)

Интересно, что в данном случае отсутствовала и какая-либо корреляция между семейным положением и возрастной категорией анкетируемых - показатели по различным возрастным категориям оказались крайне близки и статистически однородны.

Несмотря на это, сам факт наличия 50% сотрудников, имеющих детей, позволяет говорить о некоторых дополнительных условиях работы с персоналом. Так, с одной стороны, как правило, семейные сотрудники, имеющие детей, склонны к более стабильной трудовой деятельности, реже меняют место работы, однако с другой стороны - они имеют меньшие возможности к работе только на долговременную перспективу - необходимым моментом становится обеспечение определенного стабильного уровня дохода в настоящем.

Несколько отличными от ожидаемых оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала консалтинговых фирм, действующих на российском рынке.

С одной стороны, подавляющее число сотрудников имели одно российское высшее образование (70%), а еще 15% - несколько высших образований (только 15 % оказались имеющими лишь среднее образование, что примерно соответствует уже упоминавшемуся разграничению сотрудников на специалистов и «обслуживающий персонал»).

С другой стороны, среди анкетируемых лишь 2% сотрудников оказались имеющими ученую степень (в странах Запада наличие у консультанта степени доктора является весьма распространенным, а наличие такой степени у старших сотрудников консалтинговых фирм - почти обязательным).

Крайне интересными с точки зрения разработки методик эффективного управления персоналом, явились ответы на следующую группу вопросов анкеты:

Проводите ли Вы время отдыха (свободные вечера, выходные дни, отпуск) со своими коллегами по работе и как часто?

часто отдыхаю в компании с друзьями по работе; (30%)

иногда отдыхаю с коллегами по работе; (40%)

никогда не отдыхаю с коллегами по работе. (30%)

Как Вы оценили бы свои отношения с большинством коллег, с которыми Вам приходится постоянно и непосредственно работать?

как близкие дружеские; (10%)

как отношения хороших знакомых; (40%)

как доброжелательные, но чисто деловые; (40%)

как напряженные; (10%)

как откровенно недоброжелательные (0.)

Важно ли для Вас мнение коллег по вопросам, которые не относятся к работе?

да, очень важно; (10%)

важно, но не слишком; (40%)

важно только в отдельных редких случаях; (40%)

совершенно неважно. (10%)

С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива. С другой стороны, по представленным данным можно судить о существующей групповой структуре персонала консалтинговых фирм - так, как минимум 10% персонала можно с уверенностью квалифицировать как членов первичных групп, причем именно к этому положению тяготеет еще 40% персонала (такое положение характерно для формирования первичных групп внутри вторичных, функциональных).

Следует отметить, что учитывая высокое значение индивидуальности в данной сфере деятельности. роль индивидуальной квалификации. интеллекта, умения работать, отнесение половины персонала к категориям членов первичных групп или групп, приближающихся к первичным по уровню личной связанности, является крайне высоким показателем - в этом случае любое управленческое решение, принимаемое руководством должно быть ориентировано на обязательность ответной групповой. а не индивидуальной реакции, что в условиях уже указанной низкой зависимости сотрудников от конкретной консалтинговой фирмы означает практически полную невозможность использования жестких методов давления на персонал.

С другой стороны, такое положение означает возможность оказания эффективного управляющего влияния на персонал путем воздействия на лидеров неформальных групп, сложившихся в коллективе, а равно и путем стимулирования общей доброжелательной, дружеской атмосферы внутри коллектива (система неформального управляющего воздействия).

Не менее важный материал для анализа возможных методов управления представляется и другим блоком вопросов:

Как Вы оценили бы свою рабочую нагрузку?

как недостаточную; (0)

как нормальную; (70%)

как завышенную, но допустимую; (20%)

как чрезмерно завышенную. (10)

Достаточно ли Вам времени, которое Вы проводите вам остается помимо того времени, которое Вы посвящаете работе?

достаточно; (0)

в целом, да, за исключением отдельных периодов; (40%)

недостаточно; (55%)

настолько недостаточно, что это создает проблемы вне работы (5%).

Как Вы относитесь к сверхурочной работе?

положительно; (10%)

положительно, если она дополнительно оплачивается; (30%)

отрицательно. (60%)

Как видим, даже при условии оценки рабочей нагрузки как нормальной, большинство сотрудников указывает на существование проблемы недостаточности свободного времени, причем для 60% даже существование дополнительной оплаты не может изменить негативного отношения к сверхурочной работе.

С другой стороны, процент сотрудников, которые положительно относятся к сверхурочной работе при условии ее дополнительной оплаты, а также считают, что свободного времени им как правило, хватает, также достаточно велик (30-40%).

В данных условиях, с одной стороны. возрастает роль мер стимулирования, включающих в себя предоставление дополнительных дней отдыха, организации отдыха сотрудников, а с другой - растут требования к избирательности в ходе осуществления распределения обязанностей между сотрудниками фирмы - если в случае верного распределения эффективным средством управления становится материальное стимулирование, то в противном случае оно станет малоэффективным, приведет (особенно в условиях отмеченной ранее групповой реакции) к возникновению конфликта между персоналом и руководством.

Многие аспекты, касающиеся выработки методов управления как персоналом вообще, так и персоналом консалтинговых фирм уже были рассмотрены в данном разделе и в предшествующих разделах, однако некоторые сферы управления персоналом остались за пределами внимания. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел работы.

3. 3. Возможные методы управления персоналом консалтинговых фирм и существующая практика управления персоналом фирм, действующих в России

Важным элементом системы управления персоналом является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам. Ранее уже указывались основные требования, предъявляемые консалтинговыми компаниями к новым молодым сотрудникам, однако произведением простого отбора на основании тестов или иного способа выяснения соответствия/несоответствия, эффективная система отбора не ограничивается.

Поскольку консалтинговые компании в силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны - Финансовая Академия, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически исключает привлечение руководящих, «старших» сотрудников со стороны - вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой - тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;

фактора высокой текучести кадров;

фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Заключение

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть ключевые моменты, затронутые в данной работе, а также и сделанные выводы по рассматриваемой теме.

Среди общих факторов, влияющих на систему управления персоналом, можно выделить мотивацию, групповую структуру и объективные условия.

Мотивационные теории позволяют выявить наиболее эффективные методы воздействия на отдельного индивида и социальную группу, указывая как на приоритет в системе потребностей управляемых объектов, так и на способы, которые воспринимаются объектом как наиболее адекватные, соответствующие его системе внутренних стандартов.

Групповая структура персонала может играть крайне существенную роль в определении реакции персонала на управляющее воздействие, диктовать методы воздействия, способы обеспечения эффективной коммуникации и т. д. Одновременно, наличие групп увеличивает устойчивость коллектива к внешним воздействиям (в том числе и управляющим) и усиливать обратное влияние коллектива на руководство.

При выборе эффективных методов управляющего воздействия следует исходить не столько из субъективных аспектов, представляющих личную и групповую мотивацию сотрудников фирмы, но и из учета объективных факторов, которые оказывают влияние на формирование реакции.

Так, все существующее разнообразие факторов являющихся источниками негативных реакций может быть теоретически представлено в виде некскольких основных групп:

ограниченность ресурсов;

взаимозависимость задач;

несовершенство должностных (функциональных) инструкций;

статусы;

плохая коммуникация;

черты характера индивидов.

Особенности управления персоналом в консалтинговых фирмах, действующих на российском рынке вызваны самой спецификой консалтинга и фирм, работающих на данном рынке, причем эти особенности являются тем определяющими факторами, отражением которых становится своеобразие социального состава персонала и своеобразие методов воздействия на персонал.

В целом, можно заключить, что специфические условия консалтинговой деятельности диктуют следующие особенности, оказывающие затем влияние на систему управления персоналом:

образовательный, интеллектуальный, квалификационный уровень персонала значительно выше среднего и соответствует самым высоким стандартам;

эффективная и долговременная консалтинговая деятельность на рынке возможна лишь при условии оптимального использования интеллектуального, творческого, образовательного потенциала каждого специалиста-сотрудника;

практически неприменимы никакие меры воздействия, связанные с формальным контролем за деятельностью персонала (например, введение нормированного рабочего дня или использование критериев оценки, основанных на внешних общих качествах сотрудников), поскольку высокоинтеллектуальная деятельность не может быть эффективно проконтролирована таким образом - а следовательно, не может быть построена и формальная система поощрений/наказаний;

низкая зависимость персонала от фирмы и высокая зависимость фирмы от персонала - такое соотношение существенно ослабляет возможности оказания давления на сотрудников со стороны руководства.

Ключевыми факторами, воздействующими на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм являются следующие:

фактор опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

фактор высокой текучести кадров;

фактор индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

фактор высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллктива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом консалтинговых фирм является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии - как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Список используемой литературы

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы, М., 1990

Барбер Б. Структура социальной стратификации и тенденции социальной мобильности / Американская социология, 1972

Бородкин Ф. М., Корняк Н. М., «Внимание: конфликт!» Новосибирск, «Наука», 1989

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. -М.: Изд-во МГУ, 1995

Зигерт В., Ланг Л. «Руководить без конфликтов» М. «Экономика», 1990

Комаров М. С. Социальная стратификация и социальная структура/ Социологические исследования № 7 1992

Кравченко А. И. Социология, Екатеринбург., 1998

Крупнов В. И., Крупнова И. А. «Менеджмент в бизнесе» М.: «Новости», 1997

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992

Радугин А. А, Радугин К. А. Социология, М., 1999

Руткевич М. Н., Филлипов Ф. П. Социальное перемещение, М., 1970

Смелзер Н. Социология, М., 1994

Сорокин П. А. Социальная стратификация и мобильность, М., 1992

Тернер Дж. Структура социологической теории, М., 1985

Юри У., Фишер Р. «Путь к согласию или переговоры без поражения», Москва, Наука, 1990

Харуо Симада. Причины развития японской экономики. 1994. «Япония о себе и о мире» № 3

Дэниэл Окимото, МВТП и наукоемкое производство, 1993, «Япония о себе и о мире» № 12

Софуто Индасутори-но дзидай. Иноуэ Рюитиро, Такуэти Хироси хэн. Токио, Тикума Себо, реф. перевод. 1980

Burke W., Organization development: principles and practices. Boston, 1992

Handy Ch., Understanding Organizations. London, 1993

Yukl G., Wexley K. Organization behaviour. N. Y. 1984

Wilkes M., Crosswait B., Professional Development: the Dynamics of success, London, 1987

Seiler J. A., «Diagnosing Interdepartmental Conflict», Harvard Business Review, 1963, Sep. -Oct.

Strauss Anselm. «Tactics of lateral relationship: the purchasing agent», Admin. Sci. Quaterly, vol. 7

Lawrence P. R., Lorsh J. W., Organisation and Environment, Harvard, 1967

Ardrey R., The Territorial Imperative, N. Y., 1965

Walton, Dutton, «The Management of Interdepartmental Conflict», Admin. Sci. Quaterly, March, 1969

Dalton M., Man Who Manage, N. Y., Wiley, 1959

Thomas J. M., Bennis W. G., Management of Change and Conflict, Penguin, 1972

Walton R. D., Mc Kersie R. B., A behavioral theory of labor negotiation, N. Y., 1965

Blake R. R., Mutton J. S. The Management Gride, Нouston, 1964

Serrif M., Serrif C. W., An Outline of Social Psyhology, N. Y., 1956

Zaleznik A., «Pawer and Politics in Organisational Life», Harvard Business Review, 1970, May- June.

Mc. Kensey Report on Computer Utilization, 1968, Mc Kensey and Company Inc.

Описание предмета: «Менеджмент персонала»

Литература

1. Е.А. Закаблуцкая. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. – СПб.: Речь, 2009. – 160 с.
   
2. А.Я. Кибанов. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. – М.: Проспект, 2012. – 48 с.
   
3. Г.И. Колесникова, И.А. Кабарухина, В.Н. Мирошниченко. Социология и психология семьи. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 512 с.
   
4. Фамилистические исследования. Том 2. Миллион мнений о семье и о себе. – М.: КДУ, 2009. – 380 с.
   
5. М.Ю. Тихомиров. Собственность и иные вещные права на жилые помещения. – М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2011. – 112 с.
   
6. В.А. Стуканов. Основы теории автомобильных двигателей и автомобиля. – М.: Форум, Инфра-М, 2010. – 368 с.
   
7. С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, Д.С. Загутин. Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 350 с.
   
8. Управление персоналом. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2015. – 498 с.
   
9. Ольга Зонова und Марина Белошапко. Оценка факторов, влияющих на деловую активность организации. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 116 с.
   
10. Юлия Мартюгова. Прогнозирование факторов, влияющих на формирование прибыли. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 144 с.
    
11. Инна Анатольевна Кулькова. Управление трудовым поведением:. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 332 с.
    
12. Людмила Борисовна Дамдинова. Факторы, влияющие на перенос и отложение Be из рудоносных растворов. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 160 с.
    
13. Алексей Клыков. Факторы влияющие на накопление рутина в растениях гречихи. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 172 с.
    
14. С.И. Самыгин, Г.И. Колесникова, С.Н. Епифанцев. Социология и психология управления. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 254 с.
    
15. В.А. Алексеенко. Безопасность жизнедеятельности. Природные и техногенные факторы. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 270 с.
    
16. И.Н.Ким, Т.И.Ткаченко, Е.А.Солодова. Технология рыбы и рыбных продуктов. Санитарная обработка. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2017. – 315 с.
    
17. Е.Ю. Кашаева. Убеждающее воздействие в сфере делового общения. – М.: РИОР, 2018. – 144 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.