Современная практика управления - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Индустрия моды нацелена на изменения. То, что вы собираетесь произвести, а затем и продать, должно быть абсолютно точно угадано. То, что изготовлено летом, продается следующей весной и вам надо угадать, будет это продаваться или нет. Вы рискнули большими средствами, чтобы закупить сырье, оплатить работу и сложили на склад то, что планируете продать. А вдруг это «не пойдет»? Имеем огромный риск огромного капитала.

Правильное решение, а решение о выборе коллекции является решением стратегического порядка, принять непросто. В его подготовке участвуют многие, в первую очередь - отдел маркетинга, а также художники- модельеры. Все руководители высшего звена в нашей организации сознают, что этот выбор -одна из главнейших управленческих задач, это узел, вбирающий в себя все - и коллекции, и статистику продаж, и мотивацию сотрудников.

Расскажите подробнее о работе Вашей маркетинговой службы, очевидно, что именно там начинаются прогнозы деятельности организации на будущее.

Да, это действительно так. Именно в отделе маркетинга собирается и анализируется информация о потребностях рынка, о тенденциях его развития. Наши маркетологи и художники-модельеры объезжают весь мир, посещая специализированные выставки, участвуя в показах мод.

Конечно, мы должны абсолютно точно понимать, на какой сектор рынка работаем. Если работать на богатых людей, то это одни приемы: вы должны участвовать в мероприятиях для богатых, ваша одежда должна быть ими носима.

Мы же ориентируемся на массового покупателя, и здесь другие приемы. Наш покупатель - в основном женщины различного возраста, которые хотят выглядеть хорошо и модно одетыми, и чтобы это было им по карману. Поэтому с помощью различных инструментов мы показываем, что именно в наших изделиях соотношение цена-качество является оптимальным. Для нашего сектора рынка очень важна цена. Одежда «Панинтер» имеет успех потому, что у нас это соотношение - оптимальное. Достигнуть этого непросто - мы ищем наиболее подходящее для наших целей трикотажное полотно во всем мире, организовали собственное красильное производство, в общем - любыми способами стараемся снизить издержки.

Мы стремимся к вертикальной интеграции, контролю над всей технологической цепочкой - от вязания полотна, его окраски и отделки, раскроя и пошива готовых изделий до их продажи.

Результаты различных исследований, наблюдений и другие данные, собранные маркетологами, ложатся в основу прогноза развития. Он составляется на три года. Конечно, в этот прогнозный план, по мере необходимости, вносятся коррективы, но в целом развитие производства следует этим прогнозам.

В отделе маркетинга у нас работает 5 человек. Работа отдела оценивается количеством непроданных в сезон изделий или количеством продаваемых ниже себестоимости изделий после окончания сезона на распродажах. Если это количество составляет 5% от общего объема изделий - это неплохой показатель, если 20% - то это говорит о том, что надо срочно принимать меры.

Интересно, что у вас в тесной связи работают художники-модельеры и маркетологи. Очевидно, что это одна из составляющих Вашего успеха. Работа Ваших художников-модельеров высоко оценивается не только потребителями, но и специалистами. Вячеслав Зайцев так сказал о «Панинтере»: «Мы должны вырабатывать позицию нашей российской моды. Чтобы нам не выглядеть смешными где-нибудь на серьезных показах, нам нужно быть одетыми не «а ля рус», а с хорошим, благородным вкусом. Душа в одежде должна быть русская. Щедрая, широкая, теплая, нежная, радостная! В этом и будет - русская мода! Все это есть в «Панинтере». Каким секретом обладают ваши художники?

Художникам я лично уделяю колоссальное внимание. Главным художником-модельером у нас работает Владимир Зубец. Именно он стал энтузиастом создания на базе нашего концерна Дома Моды «Эвентай» («эвентай» в переводе с французского означает веер). Это было в 1995 году. С тех пор состоялась не одна презентация коллекций В. Зубца и у нас в стране и за рубежом. И, что чрезвычайно важно и для него лично, его идеи имеют практическое промышленное воплощение! Не каждый художник может этим похвастаться.

Сейчас в магазинах появилась новая молодежная коллекция «Эйфория-2000», которая пользуется огромным успехом. Мы стремимся сделать моду - индустрией. И наши усилия оправданы.

Коллекцию создают художники. Но нельзя отдавать им на откуп все, так как творческий процесс не имеет конца, а это противоречит интересам производства. Поэтому окончательные решения о запуске коллекции в производство принимаются на художественном совете. В нем наряду с художниками участвуют и маркетологи, которые вносят свои коррективы в зависимости от требований рынка, а также руководители производства.

Чрезвычайно важно, чтобы этот процесс сотрудничества не останавливался. Я бы его сравнил с вечно вращающимся колесом. Конечно, и здесь есть свои сложности. Трудно подобрать хороших художников, хороших маркетологов. Но, как мне кажется, мы эту проблему решили.

Таким образом, разработав стратегический план, вы, очевидно, планируете работу на год?

Да, на нашем предприятии осуществляется планирование на год вперед с разбивкой на кварталы. Отдел планирования насчитывает 6 человек. Кроме производственных планов, календарных и функциональных, существуют планы работы менеджеров всех уровней. Они планируют свою работу на неделю.

Вот вы сказали, что у вас решена проблема с хорошими специалистами. Каким образом Вы подбираете кадры и что положено Вами в основу работы с ними?

Вторая часть управления, для меня не менее важная, чем планирование, это работа с людьми. Это основа основ. Здесь талант руководителя проявляется в наибольшей степени. У меня есть даже такая теория, что руководитель не должен быть специалистом - иначе он будет подавлять.

Работа с людьми - это работа высшего класса, она требует интуиции. Изменения в атмосфере, царящей в коллективе, я всегда чувствую, и они являются для меня сигналом к пониманию, что надо вмешаться. Мотивация, я считаю, это не только стабильное рабочее место и зарплата во время. Это ещё и здоровая атмосфера в коллективе, а для высших менеджеров - ещё и творческая атмосфера. Наш коллектив - не спонтанная кооперация, это плод трудной и кропотливой работы, которая продолжается вот уже десять лет.

Когда на предприятие впервые организовался отдел кадров, то его сотрудники начали проводить тестирование вновь принимаемых, приглашали кандидатов на собеседование. Действовали по современным методикам, описанным в литературе и предлагаемым на различных курсах по управлению персоналом. И набрали по хорошим данным тестов такой неподходящий народ, что я вынужден был вмешаться и изменить схему приема: теперь вначале претендент беседует со своим непосредственным потенциальным руководителем, и если он его берет, то уже тогда дальше работает отдел кадров. Важно, чтобы человек подходил по «полю». Я сам сразу интуитивно понимаю, ну, процентов на 90, - подходит новый человек нам или нет. По крайней мере, через 2-3 недели мне уже четко понятно, что за человек пришел, какой у него потенциал, куда он может двинуться.

Создание работоспособного коллектива - важнейшая задача. За эти годы мною создан творческий, работоспособный коллектив, который работает в любых условиях и делит со мной все тяготы и прелести предпринимательства.

Ваше предприятие частное, и Вы единственный владелец предприятия, хозяин. Как Вы заинтересовываете руководителей высшего звена?

Мои функции руководителя кардинально изменились. Из театра одного актера-кукольника, держащего все нити в руках, мы превратились в ансамбль солистов. Партитура и режиссура предлагаются мной, но собственную партию каждый творчески ведет сам.

Руководители высшего звена получили самостоятельные участки, за которые полностью отвечают. И это колоссальный стимул, так как они становятся соучастниками, а не просто наемными работниками.

Менеджеры участвуют в распределении прибыли. Распределение прибыли между высшим руководством происходит гласно. Все знают, кто, сколько получает, и сколько получаю я. Все прозрачно. Метод получения денег в конвертах для нашей организации неприемлем.

В приемной на стендах изображена структура Вашего предприятия. Как она видоизменяется с постоянным ростом концерна?

Структура наша достаточно проста. Она построена по линейно-функциональному принципу. Всего три уровня. Самый верхний - стратегическое управление. Этим занимаюсь я. Далее, тактически-стратегические наработки реализует финансовый директор. Следующий, третий уровень - начальники цехов, это оперативные менеджеры.

С ростом компании структура кардинально не меняется, добавляются лишь новые звенья, например - новый магазин, или новый цех.

Под новые задачи создается дополнительная материальная база, приобретаются автомобили, компьютеры и т. п. Глубоко убежден, что нельзя заниматься многими вещами сразу. Надо быть специализированным, иначе ты проиграешь.

А как же тогда Ваше Мащерово, где находится предприятие по выпуску молочной продукции? Причем молоко, творог, сливки, йогурты пользуются большим спросом не только из-за сравнительной дешевизны, но и из-за высокого качества этих натуральных продуктов.

Деревня Мащерово под Клином и производство, которое я там создал, - не диверсификация деятельности. Скорее, это мое хобби.

Там находится мой загородный дом, где я отдыхаю. Там, на русских просторах, среди великолепной природы, хорошо пишется. Я очень люблю эти места.

Каким образом осуществляется контроль деятельности предприятия?

Контроль осуществляется посредством цифр. Непрерывно осуществляется сбор информации для того, чтобы понять: что происходит на предприятии. Этой цели служит развитая компьютерная сеть, охватывающая все функциональные подразделения. Сеть состоит из 270 персональных компьютеров.

В основном это инструменты управления ценой. Если какое- то изделие плохо расходится, то цена на него уменьшается, и наоборот. Это очень важный узел. Каждое утро на моем столе лежит сводка работы за прошедший день, неделю, месяц, состоящая из пятнадцати показателей. Ясно понимая значение каждого, я тем самым «держу руку на пульсе» концерна.

При необходимости вмешиваюсь и корректирую ход событий.

Кроме того, в организации работает внутренний аудит, проводящий непрерывные финансовые проверки.

Контроль деятельности менеджеров происходит путем отслеживания выполнения планов, которые составляются на неделю. Причем контроль за выполнением этих планов -жесточайший.

Таким образом, не прямыми измерениями количества затраченного труда, а путем маркетинговых инструментов производится контроль за деятельностью предприятия в целом и отдельных его частей. Такой контроль, на мой взгляд, не подавляет инициативу, способствует развитию творческой атмосферы и дисциплинирует.

Обсудив с Александром Степановичем его подходы к управлению, можно сделать выводы о том, что только методы управления, учитывающие постоянно изменяющуюся внешнюю среду и позволяющие адекватно реагировать на эти изменения, являются эффективными. Невозможно отрицать и роль личности лидера, энергичного и целеустремленного, имеющего желание не только заработать, но и рационально израсходовать полученную прибыль - развивать производство, создавать продукцию, пользующуюся спросом. Таким образом, маркетинговая стратегия, о которой в последнее время так много пишут и говорят, как о новом инструменте эффективного менеджмента, здесь налицо. И опытом концерна «Панинтер» могут воспользоваться все, кто стремится к успеху.

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.