Направления совершенствования рабочей мотивации - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Налицо симптомы известной корпоративной болезни - демотивация работников. Стоит ли, однако, громогласно «пенять на зеркало»? Не секрет: пассивность и равнодушие персонала не в последнюю очередь связаны с недостаточной психологической компетентностью самих руководителей, недооценивающих важность мотивирования подчиненных, а главное - практически не владеющих приемами мотивирования. Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «Мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос «Как вы мотивируете своих сотрудников?» ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Между тем в западном менеджменте «Мотивирование подчиненных» выступает ключевой управленческой компетенцией. В той или иной формулировке она непременно входит в корпоративные модели компетенций (то есть приоритетные стандарты управленческого поведения, которые должны демонстрировать менеджеры) ведущих мировых компаний - Xerox, Coca Cola, Сedbery, Shell и др.

На основе учета базовых факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов эффективной работы) крупные корпорации проводят систематические мониторинги «мотивационного фона». Подобные мониторинги являются непременной составляющей процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по указанию и для информирования высшего корпоративного руководства.

Если результаты подобных замеров оказываются настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации. Причем не связанные с материальным стимулированием. По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Итак, какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач?

Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит прежде всего от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату - росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентови т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза».

Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

На чем люди базируют свою уверенность или скепсис в возможности добиться поставленных руководством задач? В первую очередь, безусловно, на оценке собственной профессиональной компетентности. Сюда же добавляется оценка наличия необходимых внешних ресурсов: материальных, финансовых, информационных.

Вспомним традиционные сетования: «Нам бы такие же деньги (компьютеры, полигоны, лаборатории), как им (американцам, европейцам, японцам, конкурентам) - мы бы горы свернули... «Немалую роль играет и оценка степени личного контроля над ситуацией, отсутствие внешних неконтролируемых помех.

Психологами обнаружено, что центральное место в процессах профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует данный менеджер.

Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны, как результат грубых просчетов руководства коммерческой службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к данным менеджерам обстоятельств. Например, низкой платежепособностью основной массы покупателей. Понятно, что склонность валить неудачи на внешние факторы, рождает у работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?

Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и неуспеха существует известная «асимметрия». Причем она бывает двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи, а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные тенденции рынка и т.д. В полном согласии с известной поговоркой, что у победы всегда много родителей, а поражение оказывается сиротой...

Бывает и наоборот. Неуверенные в себе профессионалы даже честно заслуженный успех упорно приписывают везению или участию коллег и упорно отказываются принимать похвалу руководства. Почему они это делают? Из опасения столкнуться в следующий раз с заданием, которое они якобы «не потянут» и получат взыскание.

Иначе говоря, при выборе профессиональных целей и стандартов их выполнения в первую очередь ими движет не стремление достичь успеха, а желание избежать неудачи. Если работник, ориентированный на достижения, думает: «Если быть, то быть первым», - его мотивированный страхом неудачи напарник озабочен тем, «как бы не оказаться последним».

Какие следствия вытекают из этого для руководителей? Начинайте работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед с вновь привлеченными специалистами сообщайте им о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируйте в них установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании.

Но несмотря на высоту заданной планки, у работников должна быть уверенность в ее преодолимости. В противном случае главным побудительным мотивом для них становится не достижение успеха, а избежание провала. Как усилить веру сотрудников в способность выполнить порученное?

Начните с себя. Будьте образцом уверенности и энтузиазма для окружающих. Руководители порой не представляют, сколь сильно их настрой передается подчиненным. Если первое лицо не верит в успех сформулированной стратегии или достижимость планируемого проекта, стоит ли удивляться пораженческим настроениям внутри его команды?

Введите среди своих заместителей и помощников «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся повлиять на ход событий». Отнюдь не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.

По возможности старайтесь не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой будут открещиваться их более уверенные и амбициозные коллеги.

Действенными «лекарствами» против неуверенности исполнителей в своей компетентности являются специально организованная система наставничества (предполагающая прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников), а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги не только предоставляют работникам эффективные модели делового поведения, но и активно стимулируют их на использование новых навыков в своей дальнейшей работе. Уверенность способствует успеху, а пришедший успех закрепляет и усиливает профессиональную уверенность.

Чем будет определяться уверенность работника в том, что достигнутые им результаты не останутся без внимания со стороны руководства? Важными параметрами любой работы являются степень ее законченности, а также измеримости и наглядности получаемых результатов.

Американский мультимиллиардер Полл Гетти как-то остроумно заметил: «Работа в крупной организации подобна поездке по железной дороге - то ли это вы делаете сто миль час, то ли вы просто сидите, а поезд делает сто миль в час!» Действительно, в больших организациях деятельность не только отдельных специалистов, но даже целых подразделений носит по отношению к итоговому продукту компании сугубо промежуточный характер и как бы «растворяется» в общем результате.

Вполне естественно, что руководство организации в первую очередь уделяет внимание успехам и сбоям «на выходе», а не результативности работы подразделений «малой видимости». Возникает парадокс: чем безотказнее функционируют такие подразделения, тем меньше шансов у их сотрудников и руководителей быть замеченными и отмеченными вышестоящим начальством.

Порой лишь серьезный сбой в их работе позволяет наглядно увидеть и оценить действительную значимость этих «незаметных» звеньев организации. Результаты? Люди чувствуют себя малозначимыми «винтиками» корпоративного механизма и потому испытывают равнодушие к достижениям или неполадкам в его работе. Между тем нетрудно представить, сколь многое зависит порой, например, от такой «незначительной» функции, как правильность оформления тех или иных документов или своевременность передачи их по назначению.

Что можно порекомендовать руководителям для повышения уровня мотивированности таких сотрудников, не чувствующих своей лепты в «выходе» компании? Возьмите за правило периодические посещения бэк-офисных и инфраструктурных подразделений. Подобные визиты оказывают мощный мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством вашего внимания к их повседневной работе.

Доходчиво объясняйте, каким образом выполняемые или предстоящие задачи того или иного отдела впишутся в приоритетные задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала не забудьте подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих «незаметных» подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение лиц, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более осмысленное и заинтересованное отношение к выполняемой работе.

Другая болезнь крупных организаций - чрезмерное дробление различных видов и участков работы. В маленькой фирме, насчитывающей всего несколько сотрудников, каждому работнику приходится «тянуть» целые направления и нести за них всю полноту ответственности.

По мере укрупнения компании деятельность большинства ее специалистов и даже представителей менеджерского звена приобретает все более и более «усеченный» и рутинный характер. Все это приводит к тому, что специалисты «не видят за деревьями леса», то есть общефирменных целей и приоритетов, и откровенно тяготятся однообразием своей работы.

Руководителю следует проанализировать, нельзя ли объединить в рамках одной должности сразу несколько смежных участков работы, придав деятельности соответствующих специалистов более разноплановый и, главное, завершенный характер. Одним из наиболее эффективных путей повышения осознанности отношения исполнителей к работе и их заинтересованности в ее успехе выступает так называемая «вертикализация» рабочей нагрузки.

Речь идет о том, что менеджеры передают подчиненным часть своих полномочий и ответственности, расширяя зону их самостоятельности. В результате вчерашние малоинициативные исполнители резко «прибавляют в работе», проникаясь сознанием того, что теперь они способны участвовать в принятии ответственных решений. Последнее значительно повышает их профессиональное самоуважение, способствует росту идентификации с компанией, готовности внести максимальный вклад в ее успехи.

Вертикализация нагрузки позволяет преодолеть и другой серьезный мотивационный барьер, а именно - пресыщение однообразием и рутиной. Она является естественным средством обогащения содержания работы, поскольку благодаря ей люди приобретают новые для них навыки принятия решений, планирования и контроля.

Как наложить вышесказанное на практику управления? Расширяйте сферу контроля и влияния своих заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения в тех случаях, которые прежде требовали вашего участия или одобрения. Усильте в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий.

Фиксируйте ситуации, когда сотрудники добиваются успехов в решении делегированных задач, и высказывайте свои позитивные оценки достигнутых результатов. Порой сотрудники «перерастают» свою нынешнюю должность, но сомневаются в способности справиться с более ответственной работой. В подобных случаях им особенно важны «благословение» и поддержка руководства. Демонстрируйте талантливым сотрудникам, что рассматриваете их в качестве первых кандидатов на выдвижение.

С этой точки зрения, эффективная система мотивирования сложилась в USAID- американской международной организации, специализирующейся на продвижении знаний в различных областях технологий и общественной деятельности. При подписании контракта каждого работника уведомляют о том, что в случае освобождения вышестоящих позиций в любом отделе, он имеет возможность участвовать в конкурсе на ее замещение. И быть избранным на искомую должность при условии наилучшего соответствия требованиям position description.

Что касается уже работающих сотрудников, самое удобное время для формулирования ожиданий руководителя - ежегодные отчеты о проделанной работе или аттестации. В том же USAID существует одиннадцатиступенчатая классификационная сетка (grade-step system), в которой первый грейд - уборщик помещения, третий - ресепшионист, шестой - секретарь, десятый - специалист в определенной области (экология, банковский бизнес, здравоохранение) и т.д. Каждая из этих ступеней включает одиннадцать шагов, различающихся размером оклада. Условием продвижения специалиста на очередной шаг является успешное прохождение специальных периодических аттестаций.

Вряд ли кто-то будет спорить, что люди различаются в своем отношении к различным формам поощрения: то, что эффективно срабатывает по отношению к одному работнику, оказывается малодейственным по отношению к другому. Специалисты по управлению организационным поведением выделяют два принципиально различных класса стимулов трудовой деятельности: внешние и внутренние.

В первом случае отношение управленца или специалиста к тому, что он делает, зависит не столько от специфики самой работы, сколько от того, в какой мере ее выполнение гарантирует высокий заработок или перспективы карьерного роста. Хрестоматийный пример - кредо героя комедии «Горе от ума»: «главное - досталось б в генералы!».

К числу внешних мотиваторов относятся также чувство долга, желание «не ударить в грязь лицом» (качественная работа - дело профессиональной чести) или трепетное стремление оправдать своим усердием доверие любимого шефа.

Одним из наиболее устойчивых внутренних стимулов выступает «мотивация компетентности» - стремление максимально реализовать свои способности и квалификацию, непрерывно повышать уровень профессионализма.

Главный инженер крупного оборонного предприятия, талантливый конструктор, распоряжением министерства назначен генеральным директором. На должность главного инженера приглашен бывший руководитель другого, расформированного предприятия. Через некоторое время новый директор обращается к коллеге с предложением... поменяться местами. И, получив его согласие, ходатайствует перед головным руководством о том, чтобы вновь вернуться в главные инженеры, добровольно освободив более престижное директорское кресло.

Парадокс? Ничуть. Для настоящих профессионалов (к коим, безусловно, относится герой данного сюжета) - трагедия, если их творческий потенциал остается невостребованным и нереализованным. Кстати, вышестоящее начальство пошло ему навстречу, сочтя его доводы убедительными.

Конечно, чаще всего профессиональные стимулы работников носят комплексный характер и не сводятся к какой-либо единственной форме вознаграждения. Поэтому для умелого мотивирования подчиненных найдите ответы на следующие вопросы: какие стороны выполняемой работы являются для ваших сотрудников самыми привлекательными и почему? Лучше вознаграждаются или наиболее престижны? Предоставляют возможности профессионального развития или шансы карьерного роста?

Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы. Нужно помнить и другое - чрезмерное увлечение руководителей каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его действенности.

Каждый профессионал неизбежно соотносит весомость своего вклада в выполнение работы (времени, энергии, опыта и квалификации) с величиной получаемого вознаграждения. Причем последнее включает в себя не только прямые выплаты, но и целый ряд других моментов -например, возможность профессионального и должностного роста, публичное признание коллег и руководства.

Сопоставление имеет и такой аспект. Профессионалы сравнивают величину получаемого вознаграждения с вознаграждением коллег, а также сотрудников других организаций равного с ними статуса, квалификации, опыта и т.д. Интересно, что подобное сопоставление происходит постоянно и распространяется даже на относительные «мелочи», значимость которых для работников часто недоучитывается их руководителями.

Речь может идти, в частности, о распределении новой оргтехники и служебного транспорта или персональном составе группы отъезжающих в престижную загранкомандировку. Если, по мнению работника, его вклад существенно перевешивает величину поощрения или ему «недодают» по сравнению с другими, он чувствует себя ущемленным, и его рабочий энтузиазм падает. «Начальство меня не ценит», «Меня держат за наивного дурачка, на котором можно пахать даром», «Шеф думает, что я не могу найти ничего получше и потому вынужден мириться с нынешней работой... «- вот типичные рассуждения обиженных. Безусловно, дальнейшее развитие событий будет зависеть от конкретных особенностей работника и ситуации. Одни «убавят» в работе, другие отправятся «на разборку» с руководством, третьи пересмотрят весомость собственного вклада и убедят себя в том, что получают по заслугам.

Почему происходят подобные конфликты? Часто работники и их руководители измеряют ценность данного специалиста различными мерками. Сами профессионалы склонны ставить во главу угла именно те из присущих им характеристик, по которым они превосходят коллег. В результате одни работники преувеличивают ценность диплома престижного ву?а, другие - роль профессионального стажа (за одного «обстрелянного» трех «необстрелянных» дают!), третьи - факт работы в известных компаниях.

Как избежать расхождения оценок подчиненных и руководителей? Уже в момент найма четко обговаривайте с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. В дальнейшем также полезно периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада.

Сравнивайте точку зрения подчиненного с собственной оценкой. Если мнение работника относительно сложившегося дисбаланса кажется вам обоснованным, будьте готовы пересмотреть свою позицию и предоставить ценному специалисту дополнительное вознаграждение, льготы и преимущества. В противном случае постарайтесь убедить его, что он переоценивает свою роль и ему следует умерить исходные амбиции.

Говорят, нет ничего практичнее хорошей теории. И это не пустая декларация. Современная корпоративная психология предлагает широкий спектр технологий управления рабочей мотивацией.

Кстати, многое здесь могут сделать сами менеджеры после прохождения так называемых центров развития «Мотивирование подчиненных», проводимых многими бизнес-школами и тренинговыми фирмами, в том числе нашей компанией. В ходе подготовки менеджеры не только изучают закономерности профессиональной мотивации, но и получают возможность оценить уровень развитости компетенции «Мотивирование», усилить ее - овладеть широким спектром практических навыков мотивирования и влияния.

Другим эффективным способом совершенствования мотивационной деятельности руководителей выступает коучинг - индивидуализированная технология развития менеджерского потенциала. Она предусматривает диагностику сложившегося у данного управленца стиля мотивирования, составление совместно с консультантом плана развития (многие из входящих в подобные планы мер мы обсуждали выше) и отслеживание успешности развития в ходе периодических сессий. В отличие от центров развития, рассчитанных на управленцев самых разных уровней, коучинг в первую очередь адресован менеджерам высшего звена.

Безусловно, описанные программы дают максимальный эффект, будучи подкрепленными мерами общеорганизационного порядка и, в частности, соответствующей «доводкой» корпоративной культуры организации. В первую очередь речь идет о росте информационной открытости руководства компании по отношению к работникам, гарантиях профессионального обучения и должностного роста.

Иногда, впрочем, и этого мало. Порой первые лица компании сталкиваются с необходимостью в сжатые сроки «выстроить» мотивацию всей организации в едином направлении, сфокусировать общекорпоративные усилия на нескольких ключевых направлениях работы, обеспечивающих компании стратегический прорыв.

В подобных случаях задачи руководителей более всего напоминают задачи полководцев накануне решающего сражения, когда после выбора направления главного удара необходимо не только соответствующим образом сосредоточить войска, но самое главное - воодушевить людей, сформировать у них настрой на победу, готовность приложить максимум усилий для ее достижения.

Отвечая подобным запросам, корпоративная психология, в дополнение к рассмотренным выше «персонализированным» техникам, разработала специализированные «макротехнологии» мотивирования. Последние работают в общекорпоративном масштабе и потому позволяют одновременно воздействовать на весь персонал компании.

Всемирно известный производитель намеревается резко упрочить конкурентные позиции на различных географических рынках. Проанализировав ситуацию, правление этой компании приходит к выводу, что критическими для успеха являются три компетенции: «Ориентация на достижение», «Гибкость» и «Ответственность».

Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых инноваций? Как, наконец, наполнить общекорпоративные приоритеты личностно-значимым содержанием, превратить их из тех, что знают, но не применяют на практике, в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?..

Президент компании записывает специальное видеообращениые к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые по принципу «сверху вниз», когда рядовые участники семинаров для высшего и среднего менеджмента выступают далее в роли соведущих (вместе с внешними консультантами) семинаров для собственных отделов.

В ходе семинаров участники заинтересованно обсуждают и конкретизируют суть новых компетенций применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения, производят самооценку и оценку подразделения в целом по каждой из трех новых компетенций и, самое главное, намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые компетенции включаются в число приоритетных стандартов последующих аттестаций персонала. На них же «завязывается» и система материального/нематериального стимулирования...

Итог? Двукратный рост рыночной стоимости акций компании. Что это: экзотическая западная технология, не приложимая к российским реалиям? Отнюдь. В настоящее время аналогичный проект прорабатывается для кредитного блока крупнейшего отечественного банка, руководство которого решило разработать модель компетенций для своих менеджеров и специалистов, а также донести новые компетенции до каждого работника центрального офиса, отделений и региональных филиалов.

В мотивационном менеджменте крайне важен и учет так называемого отраслевого фактора. Последний предполагает «увязывание» модели стимулирования со спецификой работы и задачами тех или иных специалистов. О чем идет речь?

Грамотная стандартизация любой деятельности по продуктивности, качеству и срокам исполнения позволяет в каждом конкретном случае выделять и целенаправленно «подкреплять» именно те стандарты рабочего или управленческого поведения, которые ведут к успеху. Последнее же способствует резкому повышению эффективности управления исполнением.

Эффективное управление рабочей мотивацией, независимо от используемых подходов и конкретных технологий, отнюдь не предполагает деструктивного манипулирования работниками с целью выжать из них максимум возможного. Задача ответственного менеджмента и специалистов по организационному поведению иная - сделать структуру профессиональной мотивации работающих в организации людей более зрелой и устойчивой, способствовать гармонизации интересов компании и отдельных работников. Именно первые лица организации в силах сделать так, чтобы их сотрудники признали: работа - лучший способ убить время!

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.