Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

1. Особенности российского менеджмента

1. 1. Методологические принципы формирования российского менеджмента

Важнейшим фактором, влияющим на специфику менеджмента, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования российского менеджмента. Его становление зависит, во-первых, от уровня развития товарного производства. Менеджмент как форма управления имманентно присуща товарному производству. Наличие в Российской Федерации переходной к рынку экономики означает в то же время и процесс формирования менеджмента. Во-вторых, от уровня технического и технологического развития общества. Так, революция в системе управления, произошедшая в 19 - начале 20 века, была вызвана переходом от ремесленного к машинному производству. Изменилась система управления и при переходе к конвейерному производству. Меняется она и с переходом к новейшим автоматизированным и информационным технологиям.

1. Концепция копирования западной теории менеджмента. Она не учитывает особенностей российского менталитета. России «надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой... «1. Для овладения теорией надо будет лишь перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем, ничего не меняя, использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты и привычки бездумного копирования западного опыта. Но она несет и большую опасность. Достаточно вспомнить использование неадаптированной к условиям России теории «монетаризма», концепций «шоковой терапии», ваучеризации и т. д. Можно спрогнозировать новые потрясения, которые ждут Россию при осуществлении данной концепции.

2. Концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т. е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. При этом возникает важная проблема, какую из западных теорий менеджмента мы будем адаптировать? Системы управления Японии, США, Западной Европы сильно отличаются между собой. Какой из данных вариантов принять за аналог? Но при любом выборе мы рискуем использовать теорию, учитывающую специфические особенности, условия функционирования экономики, уровень социально-экономического развития данных стран, ментальность их жителей. Здесь целесообразно вспомнить слова М. Вебера: «Капитализм западного типа мог возникнуть только в западной цивилизации» 2.

В России конца 80-х годов опоздание или уход с работы ранее установленного срока, мелкое воровство, низкое качество продукции - стали нормальным явлением и сохранились вплоть до сегодняшнего дня. Исходя из этого в систему национального менеджмента придется вносить поправки на борьбу с опозданиями, «несунами», вводить новые методы повышения качества.

В результате адаптированные теории, слабо учитывающие специфику российской действительности, не смогут дать российской экономике то, что от них ожидают.

3. Концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений западной и восточной школы менеджмента. И первое, и второе одинаково неприменимо. Необходимо отметить, что еще А. Маршалл утверждал, что: «Экономическая наука это не совокупность конкретной истины, а лишь орудие для открытия конкретной истины» 3. На наш взгляд это высказывание полностью можно перенести и на науку менеджмент. Поэтому, российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие специфике российского менталитета.

1. Закон соответствия менеджмента и менталитета.

В настоящие время общепризнанно, что национальный и региональный менталитеты - важнейший фактор, влияющий на формы, функции и структуру управления. Однако констатации этого факта еще недостаточно. Между менеджментом и менталитетом существует более глубокая сущностная взаимосвязь.

Существует ряд определений менталитета: менталитет - «совокупность исторически сложившихся психологических особенностей поведения нации» 4, - «своеобразная память народа о прошлом, психологическая детерминанта поведения миллионов людей, верных своему исторически сложившемуся «коду» в любых обстоятельствах... «5, - «... определенное социально-психологическое состояние субъекта - нации, народности, народа, его граждан, - запечатлевшее в себе (не «в памяти народа», а в его подсознании) результаты длительного и устойчивого воздействия этнических, естественно-географических и социально-экономических условий проживания субъекта менталитета» 6.

В этих определениях речь идет не только о психологической, но и о социально-психологической природе менталитета. Буртенко А. П. и Колесниченко Ю. В., основываясь на исследованиях Л. С. Выготского, отмечают генетические, исторические, природно-климатические источники этого явления, выделяя главным образом менталитет как «код», детерминирующий социальное поведение отдельного человека и нации.

По нашему мнению, менталитет - подсознательная социально-психологическая «программа» действий и поведения отдельных людей, нации в целом, проявляемая в сознании и в практической деятельности людей. Источник ее формирования - совокупность психологических, социально-экономических, природно-климатических явлений, действующих на протяжении длительной эволюции страны.

Проявление биопсихологической программы поведения людей сказывается на различных сферах человеческой деятельности: быту, общении, производстве. Значительное влияние она оказывает на управление. Так, анализируя формы и методы управления в разных странах, мы не можем не учитывать немецкую пунктуальность, английский консерватизм, американский прагматизм, японский патернализм, российскую расхлябанность. Человек не может быть свободным от общества, от самого себя, своей ментальности. При этом он всегда находится в определенной иерархической системе: или подчиняет и руководит, или подчиняется. Даже в одиночестве он руководит своими действиями, поступками, исходящими подсознательно из его ментальности. Следовательно, управление есть форма выражения ментальности.

Если человек привык к групповой жизни, то специфической основой, формирующей систему управления, является опора на коллектив, коллективный контроль и принятие решений. Если в обществе установилась система ценностей, основанная на индивидуализме, обостренном чувстве собственного достоинства и т. д., то каркасом несущей конструкции, вросшей в систему управления, является опора на индивидуальные качества, использование индивидуальных форм контроля.

Не исключено, что в стране «лимония» или «банания» главной отличительной чертой менталитета будет леность ее жителей, вызванная обилием лимонов и бананов. В таких условиях система управления будет неизбежно отражать это качество. Менеджеру, желающему добиться определенного результата, придется использовать для принятия и реализации управленческих решений жесткий контроль, вводить четкий график работы, специальные методы стимулирования, трансформирующие ленивого работника.

Преобладание трудолюбия, бережливости, пунктуальности и т. д. также будут определять формы и методы управления, пронизывать поведение, действия управленцев. Последним необходимо учитывать их, играя на человеческих слабостях и сильных сторонах характера как на клавишах «фортепьяно».

Таким образом, управление - форма проявления внутренней, глубинной социально-психологической программы, заложенной в человеке. В этом качестве менталитет - всеобщая основа поведенческого менеджмента, его элемент, его существенная сторона. В этом проявляется соответствие менеджмента менталитету.

Наличие соответствия не отрицает противоречий между менеджментом и менталитетом. Мусульмане оставляют работу и молятся не в момент перерыва, а когда необходимо творить намаз, чем вызывают сбой в рабочем ритме. В Турции, Иране, Афганистане, Ичкерии предпочтут при продвижении по службе не самых способных, а «единоверцев». Противоречия возникнут, если начать осуществлять наказание на производстве без учета законов шариата, при построении системы управления без опоры на коллективизм, уважения к старшим. Африканцы, нанимаемые европейцами на работу, уходили с нее, когда это не сочеталось с их обычаями и традициями. Они искренне не понимали, почему должны работать в это время.

Россияне при строительстве «ВАЗа» быстро получали извещение об увольнении от фирмы «Фиат» не потому, что плохо работали, а в силу того, что опоздать на работу на 30 минут, уйти на 15 минут раньше на обед, «покурить», когда хочется, считалось для них естественным. Русский менталитет не был совместим с итальянским. В результате используемая система управления оказывалась непригодной для наших рабочих.

Итак, «менталитет-менеджмент», их соотношение, соответствие и противоречие выступает как содержание и форма, как сущность и явление. Они находятся в неразрывной объективно обусловленной, постоянно повторяющейся взаимосвязи, которую можно квалифицировать как «закон соответствия менталитета и менеджмента». Соответствие между менеджментом и менталитетом обуславливает относительно устойчивую систему производства, сглаживает противоречия между управляемыми и управляющими, способствует преодолению кризисных ситуаций. Соответствие между менеджментом и менталитетом - одна из основополагающих черт равновесия социальных систем, характеризуемых отсутствием социальных конфликтов. Пример этого, экономическое развитие США, Франции, Англии и Германии в 90-х годах 20 века.

Противоречие в системе «менталитет-менеджмент» является одной из причин, обуславливающих зарождение и продолжительность социально-экономических кризисов. Яркий пример Россия, где переход к рынку и связанная с этим необходимость реформирования системы управления предполагает приведение ее в соответствие со спецификой российского менталитета.

2. Формы проявления закона соответствия менеджмента и менталитета

Закон соответствия менеджмента менталитету означает, что определенной ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы менеджмента. Исходя из этого, составим общую таблицу соответствия менеджмента менталитету.

Таблица 1.

Соответствие менеджмента менталитету

№

Черты менталитета

Обусловленные ими особенности управления

1

Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства

Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности - двигатель карьеры

2

Стремление к обособленности

Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест, учитывающее независимость работника; управленческое решение зависит от чувства собственного достоинства работника

3

Прагматизм

Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного, основного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, когда это мешает достижению поставленной цели

4

Практицизм

Формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями

5

Рационализм

Главной чертой управления становится выбор оптимального решения; формирование оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; отсутствие излишеств и нагромождений в системе управления

6

Стремление к богатству (алчность)

Дисциплина и рост в карьере определяется уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основной мотив управленческих решений - деньги

7

Пунктуальность

Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученных заданий; высокий уровень дисциплины; слаженность систем управления

8

Консерватизм

Неприемлемость нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда, установившейся производственной структуры

9

Леность

В управлении необходим пресс - давление; низкая производительность труда, в т. ч. и управленческого; стремление к изменению в производстве, тогда когда это обеспечивает минимум затрат

10

Трудолюбие

Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу

11

Аккуратность

Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества

12

Бережливость

Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий

13

Группизм

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы

14

Патернализм

Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя: быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных

15

Высокая приспособляемость к новизне

Восприимчивость нововведений, быстрое их внедрение

16

Христианство - протестантское направление

Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважением и поклонением богатству; в управлении возможно достижение целей любыми средствами

17

Христианство - православное направление

Стремление к трансцендентному; осуждение богатств; пуританство

18

Ислам

Авторитет руководителя по возрасту; религия первична, производство вторично; опора на общину; дисциплина

19

Синтоизм

Обостренное чувство экологической безопасности; использование энергосберегающих и материалосберегающих технологий

20

Буддизм

Производство - вторичное дело, деньги также, религия, вера - цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве

Таблица не претендует на законченность. Попытки составления подобных таблиц под таким ракурсом нам на данный момент не известны. Хотя надо отметить, что ряд ученых, таких как У. Оучи, Г. Хофстид, А. Наумов и т. д. отмечают влияние национальных особенностей на управление. Но в своем подходе они значительно укрупнили характерные национальные особенности каждого народа. К тому же они не были представлены как формы проявления закона соответствия менеджмента менталитету и не рассматривались как всеобщая нормативная база структурированного подхода к определению особенностей менеджмента в каждой стране.

Значение табл. 1 не исчерпывается отдельными примерами соответствия. В рамках рассматриваемого закона она выступает как упорядоченная система обособленных элементов соответствия. Каждая отдельная строчка выступает как нормативная клеточка. Из них можно конструировать оптимальную - абсолютную систему менеджмента, которая предполагает полное соответствие менеджмента менталитету для жителей данной страны. Она позволит создать теоретическую модель национального менеджмента, устранить в ней имеющиеся несоответствия, выявить научно обоснованный ориентир преобразования существующей системы менеджмента.

Например, теоретическая модель системы менеджмента, основанной на клеточках 1, 3 и 16, будет выглядеть так (табл. 2):

Таблица 2.

Проектируемая система менеджмента

№

Черты менталитета

Обусловленные ими особенности управления

1

Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства

Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности - двигатель карьеры

3

Прагматизм

Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного, основного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, когда это мешает достижению поставленной цели

16

Христианство - протестантское направление

Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважением и поклонением богатству; в управлении возможно достижение целей любыми средствами

Характеризуя идеальную модель менеджмента в данной стране, мы можем констатировать, что ей присущи: ориентация на личность, формальные взаимоотношения на производстве, управленческие решения ориентированы на применение современных систем управления, использующих материальную заинтересованность рабочих. Дисциплина на производстве поддерживается размером оплаты труда. Авторитет руководителя зависит от уровня его доходов. Продвижение по службе определяется личными качествами руководителя. Контроль на производстве носит индивидуализированный «характер».

Правдивость или ошибочность созданной модели сложно проверить на практике. Поэтому составим конкретные таблицы на примере США и Японии.

Анализ соответствия менеджмента менталитету Японии представлен в табл. 3.

Таблица 3.

Соответствие менеджмента менталитету в Японии

№ /

Черты менталитета

Обусловленные ими особенности управления

1

Группизм

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы

2

Бережливость

Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий

3

Аккуратность

Высокое качество; имеет место высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества

4

Практицизм

Формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями

5

Высокая приспособляемость к новизне

Восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий

6

Патернализм

Личные неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных

7

Трудолюбие

Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу

8

Синтоизм

Обостренное чувство экологической безопасности; использование энергосберегающих и материалосберегающих технологий

9

Буддизм

Производство и деньги - вторично, религия, вера - цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве

Доминирующая черта японского менталитета - группизм. Его корни глубоко уходят в традиции рисосеяния. «Возделывание риса на японских островах всегда требовало колоссального труда, поэтому рисосеятели сливались в артели, члены которых поддерживали друг друга. С течением времени возникла специфическая групповая активность - известный японский группизм» 7. Психология группизма проникла во все сферы производственной и социальной жизни. Она вылилась в систему порядка с ярко выраженной подчиненностью лидеру и уважением к старшему. Японцы благодарят своих руководителей, как дети - родителей. У них подавлен эгоцентрический момент. Ради коллектива рабочие в Японии готовы пожертвовать всем. «Фирма дает нам жизнь; фирма нас кормит и поит, мы обязаны ей всем и если надо отдадим ей все, что имеем» 8, - говорят они.

Психология группизма - фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор. Так «... в концерне «Мауусита Дэнкни» рабочего уволили за распространение в цехе газеты коммунистов «Акахата». Он обратился в суд, по решению суда концерн восстановил рабочего на работу, но подверг его типичному общинному наказанию. У входа на завод, подле проходной, построили домик - однокомнатную будку. Строптивому рабочему было сказано, что отныне его производственное задание находиться весь рабочий день в будке и ничего не делать. Зарплату он получал исправно наравне с членами его бригады. Через месяц этого работника отправили в больницу с тяжелым нервным расстройством»9.

Психологию группизма дополняют и усиливают такие черты национального характера как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Например, лес, приходивший из России, они использовали на 102%, делая дополнительно брикеты для отопления из коры. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.

Используя национальные особенности характера, менеджеры строят свою стратегию управления и принятия управленческих решений. При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий как тренер лишь изучает подробности реальных обстоятельств, анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа. А те уже сами принимают необходимое решение, пронизанное коллективизмом и корпоративным духом. Для японского работника фраза управляющего «поступайте, как считаете нужным» содержит весь перечень необходимой информации для ведения производства. Они действуют как футболисты или хоккеисты на спортивных площадках, чутко воспринимают все нюансы ситуации, реакцию своих коллег и свою собственную подчиняют потоку общего поведения.

В отличие от японцев, европейцы и американцы - эгоисты. Они не долго помнят оказанную услугу, сдержаны на похвалу и благодарность, 99, 9% из них считают, что своим успехом они обязаны только самим себе.

Доктор Антони Гриноул (психолог, работающий в университете штата Огайо) считает, что эгоцентрический сдвиг в переистолковании событий, чтобы выставить себя в благоприятном свете, - свидетельство здоровой психики.

Американцы - снобисты, любят ездить в 1-м классе, им недостаточно иметь то, что они имеют. Они общительны, ибо без этого не пробиться в деловой мир. Оптимизм, уверенность в себе - залог успешной карьеры. От них часто слышишь: «O. К. ! No problem». Американец, даже если он знает, что не сможет выполнить приказание шефа, ответит: «Это я беру на себя» и тем самым докажет репутацию делового человека.

Американская нация, как ни какая другая, подвластна культу денег. Доллар для них больше, чем средство покупки. Шелест долларовой купюры звучит приятнее любой музыки. Новинки - электронные и пластиковые карты конечно хорошо, но наличные долларовые купюры лучше.

Американцы не любят работать на одном месте. Есть примеры, когда люди по 30 раз за жизнь меняют свою работу. Исходя из этого, составим таблицу соответствия менеджмента менталитету в США.

Таблица 4.

Соответствие менеджмента менталитету в США

№

Черты менталитета

Обусловленные ими особенности управления

1

Индивидуализм

Индивидуальный характер принятия управленческих решений; ориентация на личность и личные способности; оплата и продвижение по службе определяется личным вкладом; индивидуальная ответственность; четко формализированный процесс контроля

2

Повышенное чувство обособленности

Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест, учитывающее независимость работника; на управленческое решение влияет чувство собственного достоинства работника

3

Прагматизм

Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного, основного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, когда это мешает достижению поставленной цели

4

Практицизм

Формирование нестандартной системы управления, приведение ее в соответствие с конкретными целями и заданиями; отсутствие утопизма в управленческих решениях

5

Рационализм

Главной чертой управления становится выбор оптимального решения; формирование оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; отсутствие излишеств и нагромождений в системе управления

6

Стремление к богатству (алчность)

Дисциплина и рост в карьере определяется уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; основная направленность управленческих решений - делать деньги

7

Трудолюбие

Дает возможность высокой производительности при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу

8

Христианство - протестантское направление

Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважением и поклонением богатству; в управлении возможно достижение целей любыми средствами

Анализ данной таблицы показывает, что главная основа, на которой базируется система управления США, - обостренное чувство индивидуализма. Его корни связаны с историей развития Америки. В период активного заселения основной контингент составляли авантюристы, стремящиеся к самовыражению в Новом свете. Ими использовались любые способы достижения поставленных целей. Главная из них - быстрое обогащение. С течением лет это стало основополагающим для американцев. На этой основе и стала формироваться система управления в США.

Задача управления в этой системе - не просто работа с людьми, а с личностями. Американский менеджер - индивидуалист. Борьба за прибыльность предприятия для него не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Американские менеджеры «объясняют свою высокую занятость вопросами компании не столько долгом перед ней, обществом и даже не увеличением потребностей его семьи, а стремлением к самовыражению, удовлетворению потребностей своего «Я» 10.

Управляющий должен знать степень честолюбия подчиненных, их возможности и способности. Опытный менеджер играет на этих клавишах, как на пианино. В своей игре он учитывает стремление американцев к обогащению. Используя этот стимул, менеджер может повысить производительность, качество продукции, ее конкурентоспособность.

Управленческие решения принимаются им строго индивидуально. Американский менеджер готовит ежедневно перечень вопросов для работников, которыми они должны заниматься. Продвижение их по службе зависит от собственного вклада в фирму. Рабочие и управленцы замыкаются на себе, на своей карьере. Для функционирования производства, достижения общей цели существует четкая регламентация действий, обязанностей и ответственности каждого индивида.

Итак, основа американской системы управления - психология индивидуализма. Она проявляется во всех формах и видах американского менеджмента, пропитывает всю его структуру.

Проведем параллели между американской и японской системами управления. Их сравнительная характеристика дана в табл. 5.

Таблица 5.

Сравнительная характеристика систем управления Японии и США

Параметры оценки менеджмента

ЯПОНИЯ

США

Демократизм управления

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

Индивидуальный характер принятия решения

Форма ответственности

Ответственность коллективная

Ответственность индивидуальная

Формализация систем управления

Нестандартно гибкая система управления

Строго формализированная структура управления

Формы контроля

а) неформальная организация контроля;

б) коллективный контроль

а) четко формализованная процедура контроля;

б) индивидуальный контроль руководителя

Влияние возрастных параметров на служебный рост

а) замедленная оценка работы и служебный рост;

б) продвижение по службе по старшинству и стажу работы;

в) долгосрочная занятость руководителя в фирме

а) быстрая оценка результата, ускоренное продвижение по службе;

б) деловая карьера обусловлена личными результатами;

в) найм на работу на короткий период

Приоритетные качества руководителя

Основной критерий руководителя - умение координировать и контролировать деятельность подчиненных

Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива

Критерий оценки труда

Оплата труда по показателям работы группы, службы, стажу

Оплата труда по индивидуальным достижениям

Специализация руководителя

Подготовка руководителей универсального типа

Подготовка узкоспециализированных руководителей

Различие национального менталитета данных стран формирует специфику японского и американского менеджмента. Особенности японского менеджмента вырастают из опоры на коллективизм, возрастные качества, традиции японской культуры.

Особенности американского менеджмента вытекают из индивидуализма, повышенного чувства собственного достоинства, стремления к независимости, свободе. Это дополняется большой степенью прагматичности, отсутствием идеализма.

Влияние менталитета на национальные системы управления проявляется в том, что западные и восточные менеджеры по-разному подходят к вопросам «кооперации и конкуренции». В Японии эти два понятия совместимы. Японцы считают, что можно одновременно и конкурировать, и сотрудничать («и-и»). Американцы считают, что конкуренция и кооперация являются несовместимыми («или-или»). При кооперировании они стремятся к индивидуальной выгоде, тогда как японцы более расположены к поиску взаимовыгодных решений благодаря конфуцианству11.

Различия национальных систем менеджмента проявляются и в их несовместимости. Попытки американцев перенять некоторые приемы и элементы японского менеджмента проваливаются. Так, например, провалилась попытка американских менеджеров принять на свое вооружение систему «канбан». Ее идея: «производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы к моменту сборки готового изделия, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы к моменту изготовления деталей» 12. Использование этой системы позволяет снизить издержки, повысить производительность и качество продукции.

Но лишь отдельные американские предприятия смогли добиться этого. Причина - отсутствие приверженности работников к групповым усилиям, к специфике групповой атмосферы на производстве. Более того, система «канбан» непрерывно укрепляет групповые узы и создает все более благоприятные условия для повышения производительности труда и качества продукции. Следовательно, в США была предпринята попытка использования управленческой системы, адекватной психологии группизма, а американский эгоизм - превалирование своего «Я», отторг ее. Американская система менеджмента оказалась невосприимчивой к применению японских форм и методов управления. Это была операция по пересадке органов, оказавшаяся неудачной из-за несовместимости «тканей».

Однако в Японии оказываются удачными некоторые элементы американского менеджмента. По нашему мнению, это объясняется двумя факторами. Первый - высокая приспособляемость и гибкость японской нации: «Японец - христианин по вере, буддист по философии и синоист по взглядам на общество» 13. Второй - развитие японского менталитета в сторону индивидуализации. Это обусловлено: 1) экономическим ростом; 2) становлением международных рынков и увеличением контактов японцев с другими нациями; 3) общечеловеческой тенденцией к индивидуализму, которая находит выражение во все большей индивидуализации личности в обществе. В изменяющемся японском менталитете отмечают увеличение стремления к личной свободе. Все более яркое выражение получает прагматизм, происходит некоторое отрицание корпоративного духа. Японский менталитет все больше приобретает характерные черты американского и западноевропейского. Это и приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Возникает необходимость приведения их в соответствие путем реконструкции японского менеджмента. Так, нередким явлением в системе японского менеджмента становится отказ от пожизненного найма и системы оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции. Принимаются и воплощаются программы сокращения работников, дослуживших до пенсионного возраста, в виду проблемы старения нации14.

Таким образом, изменение японского менталитета вызывает изменения в системе менеджмента. Причем все явственнее становится движение последней в направлении приобретения все более и более американизированных черт.

Национальный менеджмент нельзя рассматривать как нечто статичное. Он выступает как динамичная развивающаяся система. Понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета.

3. Основные направления развития теории и практики российского менеджмента

Основная проблема состоит в следующем: должна ли Россия слепо перенимать теорию японского, американского и т. д. менеджмента и применять их на практике? Результат копирования чужого опыта мы уже видели на примере США. Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Коль любить, так без рассудку,

Коль грозить, так не на шутку,

Коль ругнуть, так сгоряча,

Коль рубнуть, так уж сплеча,

Коли спорить, так уж смело,

Коль карать, так уж за дело,

Коль простить, так всей душой,

Коли пир, так пир горой.

Учитывая крайности русской души, мы считаем, что положения западной теории и практики менеджмента могут быть доведены до абсурда. Достаточно вспомнить: 100%-ую коллективизацию, решение о расширении посевов кукурузы от Кушки до полярного круга, сухой закон и антиалкогольную кампанию конца 80-х годов, которая обошлась стране примерно в 150 млрд. долларов, мелиорацию, программу построения рыночной экономики в России за 500 дней и т. д.

Не надо думать, что использование этого качества русской души приносило только отрицательный результат. Опираясь на него, Россия ставила и решала задачи, которые были не под силу и более мощным государствам. Создание атомной и водородной бомбы, освоение космоса не были случайными, они обусловлены крайностью, широтой и долготерпимостью русской натуры, способностью ее к самопожертвованию. По нашему мнению, используя это качество, Россия, даже при учете ее нынешней бедности, могла бы стать мировой супердержавой, применяющей у себя новейшие достижения НТП.

Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета:

1-западники;

2-славянофилы;

3-евразийтство.

Западники (П. Я. Чаадаев, А. И. Герцен, В. Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т. д.). В настоящие время прозападные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников. Они считают западную ментальность единственно верной, доминирующей и основополагающей при формировании новой системы экономических отношений. По мнению западников, «россияне и американцы имеют чуть ли не совпадающий менталитет. Внедрение у нас американских принципов хозяйствования и их стиля жизни... «15 преподносятся как выход из создавшейся критической ситуации.

Славянофилы (А. С. Хомяков, И. В. Киреевский, К. С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что «менталитет россиян - главное препятствие американизации России. Он является причиной провала экономических и социально-политических реформ Ельцина. Любые попытки осуществить перемены в России, если они пренебрегут менталитетом россиян, обречены на неудачу» 15.

Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. По нашему мнению, Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Последняя не отрицает влияния на русскую ментальность как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало «синтезированную» культуру. Бердяев отмечал: «... Противоречивость русской души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в ней восточного и западного элемента».

От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционные времена общинные традиции были определяющими. В ходе столыпинских реформ произошел скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917г. тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в динамике ментальности. В таких условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с ним оказалась безуспешной. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества.

Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться, превращался в «винтик». Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в теории «Х» Мак Грегора. Она оказалась особенно актуальной для нашей страны, где объектом управления стал работник безыинициативный. Инициатива стала наказуема, а ее «виновники» наталкивались на недоброжелательное к себе отношение, которое вызывалось самим фактом проявления несанкционированной свыше самостоятельности16.

Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики. Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. Причем надо учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, мы считаем, что основная тенденция становления русского менталитета - постепенное и неуклонное движение к индивидуализму в сторону американизированной ментальности. Это и показано на рис. 1:

Японская Российская Американская

ментальность ментальность ментальность

Рисунок 1. Место и тенденции развития российской ментальности

Дуализм российского менталитета, его динамика, тенденция становления позволяют смоделировать систему менеджмента, адекватную российскому менталитету. В нем выделяются следующие синтезирующие блоки (см. табл. 5).

Таблица 6.

Основные прогнозируемые черты российской системы управления

№ блока

Характерные черты менталитета

Предпосылки использования данных форм менеджмента

Особенности управления в зависимости от черт менталитета

1

Группизм

Там, где преобладает коллективизм

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы

Индивидуализм

Регионы с более развитой рыночной экономикой

Ориентация на личность; индивидуальный контроль; оплата по личному вкладу; личные способности - двигатель карьеры

Трудолюбие

Наличие трудолюбивого контингента

Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу

2

Леность

Контингент людей, не желающих работать

В управлении необходим пресс - давление; низкая производительность труда, в т. ч. и управленческого; стремление к изменению в производстве тогда, когда это обеспечивает минимум затрат

3

Преобладание авторитарных форм мышления

Производственная необходимость

Авторитарный стиль управления; строгий контроль; ограничение самостоятельности

Анархизм

Недоверие к управляющим работникам

Форма управления без четко выраженной власти, стимулирование развития личностного фактора

4

Практицизм

Наличие практичных работников

Формирование нестандартной системы управления; рациональность системы управления; неформальные отношения между управляющими и работником

Устремленность к трансцендентному

Коллективы ученой интеллегенции

Мягкость (мечтательность) в управлении; попустительство в отношении работника; расплывчатость (неопределенность) системы управления

5

Стремление к новому

Коллектив творческих людей

Предоставление свободы действия творческим личностям, поощрение неординарных поступков

Догматизм

Религиозная среда

Затрудненное восприятие нового; отрицание достижений НТП, трудности с их внедрением

6

Настойчивость

Контингент настойчивых людей

Стремление к достижению цели; поиск новых путей для достижения поставленной цели

Расхлябанность

Контингент «расхлябанных» людей

Отсутствие ясных целей, воли и желания их осуществлять

7

Атеизм, нигилизм

Среда неверующих

Почти полное отсутствие моральных ценностей в формах и методах управления

Христианство - православие

Религиозная среда

Осуждение богатств; пуританство; презрение грязных денег; учет общественного мнения

Первый синтезирующий блок «группизм (коллективизм) - индивидуализм» предполагает самый широкий спектр используемых приемов и методов управления. В каждом отдельном случае необходимо учитывать их соотношение и, в зависимости от этого, пытаться определить структуру управленческих решений; сочетание коллективной и индивидуальной ответственности; коллективного и индивидуального контроля; бригадной и индивидуальной оплаты труда и т. д.

Другой противоречивый блок - соотношение трудолюбия и лености. Контраст русской души как никакой другой впитывает в себя это противоречивое единство. С одной стороны, нужен «кнут» и «кулак», чтобы работать. С другой, мы имеем примеры высочайшего трудолюбия, которыми по праву восхищается весь мир. В этом случае наиболее эффективным окажется «пряник». Высокая и соответствующая трудолюбию и таланту оплата труда. По существу такая оплата перестала действовать еще с 1917 года. Тем более она не действует сейчас, когда заработная плата вообще не выплачивается годами. Громадную и, можно сказать, определяющую роль реализации системы оплаты «по труду и таланту» для возрождения и развития российской экономики нам еще только предстоит увидеть.

В современной России еще не прошла ностальгия по «сталинским» временам, когда решения диктовались «железной» волей руководителей. Нельзя исключать их действия там и тогда, где сильны традиции авторитаризма, но слаба производственная и технологическая дисциплина. Авторитарный стиль руководства бывает необходим в оборонной промышленности при выполнении срочных и сверхсрочных заказов.

Еще недавно в СССР «железной рукой» пытались руководить художниками, писателями, им устраивали бульдозерные атаки на выставках, а наиболее строптивых высылали за пределы страны. Как показывает практика, в этой сфере управление необходимо, но с известной долей анархизма, где художник сам выбирает, что, где и как ему делать.

В формируемой системе управления мы должны учитывать и соотношение таких качеств, как настойчивость, стремление к осуществлению цели и имеющуюся расхлябанность, доходящую до своих крайней формы - преступная халатность, взрывы, пожары и т. д. Последняя должна искореняться специальной системой управленческих мер, использующих как коллективные, так и индивидуалистические меры воздействия экономических и правовых факторов.

В России уживаются рядом догматизм и стремление к новому. Аскетизм и безудержное мотовство, огромная набожность и ничем не прикрытый воинствующий атеизм и безбожие. И все это может причудливо сочетаться в одном коллективе в самых различных соотношениях.

Поэтому особенность русского менеджмента видится нам в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Его формирование должно начаться с микроуровня, т. е. строиться конкретно на каждом предприятии и учреждении. Это значит, что наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: 1) устоявшийся дуализм менталитета; 2) его различия в разных регионах; 3) огромные просторы страны.

Для ее реализации необходимо налаживание общероссийской психологической службы, имеющей свои отделения в каждом регионе, на каждом крупном предприятии. В задачи этой службы на макроуровне будет входить создание общероссийской и региональной карт ментальности. Это поможет социально-психологическим службам предприятий выявить соотношение психологических качеств работников, на основе которых и будут моделироваться конкретные системы управления, учитывающие двойственность и соотношение противоречивых сторон российской ментальности.

Формирование российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплату согласно ему. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления надо как можно сильнее учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

В крупных городах с развитой психологией индивидуализма все чаще отношения строятся на практицизме, все больше проявляется стремление к обогащению. Система формирующегося российского менеджмента должна учитывать это, отличая и отмечая лиц, у которых преобладает индивидуальная ментальность. Таким людям лучше всего поручать индивидуальные участки работы, где они могли бы проявить все свои способности и получать зарплату в соответствии с ними.

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты и т. д.

При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента - движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.

Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяев отмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом деятельности. Христианство в своей сущности нежелательно относится к жадности, власти «желтого дьявола». Отсюда еще одна черта русского менталитета: люди могут работать не столько ради денег, а для осуществления какой-либо общественной, политической или религиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально-экономическому развитию и в наши дни.

Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, - важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.

Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение» 17. Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому мы можем добавить к высказыванию Тейлора следующее: «... искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».

Инфраструктура и особенности развития российского менеджмента.

Современный менеджмент, в зависимости от того где он развивается и формируется, имеет ряд общих и специфических особенностей.

Общие черты отражают этап цивилизации, общественно-экономическую формацию, модель экономики, социально-экономические потребности управления, уровень развития научно-технического прогресса и ряд подобных факторов.

К специфическим чертам относятся: национальные особенности общества, исторические особенности его развития, географические условия, культура и другие подобные факторы.

Реальный менеджмент, который сформировался в каждом конкретном обществе имеет в своем составе всегда общие и особенные черты в различных сочетаниях.

Очевидно, что правомерно по аналогии говорить и о российском менеджменте. Понимание такого подхода имеет большое значение и поэтому нельзя механически переносить особенные черты менеджмента из одной культуры в другую. Это означает, что знать, понимать и учитывать специфику России при использовании опыта и концепций зарубежного управления, это значит создать условия для более полной реализации идеи менеджмента. Состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют выделить 4 основных особенности российского менеджмента:

1. приоритеты в проблематике, акценты внимания и усилий.

Наиболее актуальными проблемами управления в России становятся конверсионные процессы. Антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.

2. инфраструктура менеджмента, социально-экономические и политические условия его существования.

Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, в которой формируется российский менеджмент.

Здесь можно выделить 3 основных группы факторов:

а) факторы менталитета (ценности, национальные традиции и культура),

б) факторы общественного сознания, т. е. осознание практики зарубежного и отечественного направления (система подготовки менеджеров),

в) факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний.

3. комплекс факторов затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России: факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развитие социально-экономических знаний;

4. культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять.

Можно выделить 2 отношения к менеджменту в России:

а) полное отрицание необходимости внедрения менеджмента. Сторонники этого подхода говорят так: У нас свой путь и поэтому мы неприемлем западных моделей управления. Такое управление, якобы, не приживется в России, т. к. у нас сформировалась своя культура.

б) довольно разговоров о российской специфике.

Типология менеджмента, критерии типологического анализа.

приоритеты в

средствах

управления

роль рынка в

управления

степень организационной жесткости

распределения полномочий

роль менеджера

приоритет мотивации

специфика объекта управления

приоритеты в

организации управления

управление конфликтностями (опасность кризиса)

потенциал

научности

командное

управлении

планово-

директивное

регламентированное

высоко централизованное

автократическое

административный менеджмент

управление отраслевыми комплексами

функционально-

производственное управление

вероятностно-

кризисное управление

политизированное управление

экономическое управление

маркетинговое

нормативное

децентрализованное

коллегиальное

менеджмент естественный

управление диверсифици-

рованными компаниями

управление по

результатам (маркетинг)

предкризисное управление

научно-

концептуальное управление

Социально-

экономическое управление

целевое

социально-

регулируемое

гибкое управление

корпоративное

мотивационный менеджмент

управление

проектами

стратегическое

управление

антикризисное

управление

эмпирическое

управление

технократическое управление

проблемно-

ориентированное

распорядительное управление

ситуационное управление

либеральное

антимотивационный менеджмент

управление предприятием

(фирмой)

программно-

целевое управление

управление стабилизацией

прогматическое управление

1. 2.

2. Менеджмент на ООО

2. 1.

Общая характеристика ЗАО «Ниеншанц»

«Ниеншанц» - это крупная, развивающаяся компания, опытный системный интегратор, занимающий весомую долю ИТ-рынка Северо-Запада России. Компания «Ниеншанц» была основана в январе 1991. Но идея создания собственного бизнеса родилась у учредителей существенно раньше, еще в конце восьмидесятых. История компании началась вскоре после того, как в России стала возможна предпринимательская деятельность. ИТ-бизнес был выбран неслучайно, т. к. он был и остается одной из самых интересных и динамично развивающихся отраслей экономики во всем мире.

В момент основания руководство компании «Ниеншанц» приняло решение о том, что вся полученная прибыль должна использоваться для развития бизнеса, а предлагаемые решения будут ориентированы на потребности рынка.

Историю фирмы можно представить поэтапно.

Январь 1991

регистрация фирмы «Ниеншанц».

Август 1992

проведена первая закупка комплектующих и компьютеров на внешнем рынке, организована собственная сборка.

Лето 1993

организована сеть дилеров на Северо-западе России, включая Архангельск, Вологду, Мурманск.

Декабрь 1994

фирма «Ниеншанц» сертифицирована как авторизованный дилер Microsoft (Microsoft Authorized Dealer). Основаны дочерние компании: «Кардинал» (Новосибирск, 1993), «Офис СПб» (Санкт-Петербург, 1994), «Inpro Computer Systems» (Москва, 1994).

Апрель 1996

продана первая тысяча компьютеров марки FAVOURITE.

Май 1996

компьютеры FAVOURITE сертифицированы Госстандартом России на соответствие требованиям электробезопасности и допустимому уровню электромагнитных излучений.

Октябрь 1997

фирма «Ниеншанц» зарегистрирована в государственном Реестре учетной регистрации как производитель компьютерной техники, разработаны технические условия ТУ 4013-001-11129042-97 на выпускаемую продукцию, сертифицированы все модели системных блоков FAVOURITE.

Январь 1998

получен Диплом Торгово-промышленной палаты РФ за реализацию проекта по продвижению торговой марки компьютеров FAVOURITE.

Апрель 1998

совместно с исследовательской фирмой «Гэллап СПб» проведено обширное исследование компьютерного рынка с целью определения новой корпоративной стратегии компании.

Май - июнь 1998

в фирме «Ниеншанц» начаты масштабные изменения с целью оптимизировать организационную структуру.

Август 1998

проведена реорганизация компании с целью повышения эффективности и конкурентоспособности, образованы два отдельных дивизиона: по работе с дилерами (оптовые поставки) и по работе с корпоративными клиентами.

Сентябрь 1998

начат прием на работу новых сотрудников для усиления важнейших отделов.

Сентябрь 1998

разработана миссия компании на корпоративном рынке и план развития, результатом которых стал ряд партнерских соглашений с ведущими мировыми вендорами компьютерной техники.

Июнь 1999

открыт отдел медицинской и лабораторной техники.

Октябрь-ноябрь 1999

компания объявляет о смене фирменного стиля и начале новой масштабной рекламой кампании. Задача этих акций - связать в одно целое имя «Ниеншанц» и понятие «системная интеграция».

Январь 2000

отдел системной интеграции ЗАО «Ниеншанц» получил три новых лицензии, которые разрешают осуществление деятельности по: строительству зданий и сооружений, проектированию зданий и сооружений, эксплуатации инженерных инфраструктур городов и других населенных пунктов.

Апрель 2000

открытие новых направлений в отделе СИ:

- системы защиты информации;

- оборудование для систем электронного документооборота;

- программное обеспечение корпоративных информационных систем.

Май 2000

открыто направление «Технические средства корпоративной безопасности».

Июнь 2000

проведен первый практических семинар для ИТ-специалистов, послуживший началом комплекса мероприятий по продвижению услуг по КИС и САПР на рынок Северо-Запада.

Ноябрь 2000

отдел лабораторной и медицинской техники ЗАО «Ниеншанц» получил Федеральную лицензию на реализацию медицинской техники и изделий медицинского назначения.

Март 2001

19 марта «Ниеншанц», в числе других компаний-сборщиков Санкт-Петербурга, получил сертификат, удостоверяющий статус фирмы, как Microsoft OEM System Builder Member.

Март 2001

«Ниеншанц» объявляет о расширении зоны присутствия на компьютерном рынке и открывает московский филиал.

Итак, начав свой бизнес как компания по сборке компьютеров, «Ниеншанц» ориентировался на розничную продажу компьютеров, комплектующих и периферии. Было принято решение закупать необходимые для сборки комплектующие за рубежом. И уже в первые годы работы на рынке компании удалось наладить стабильный канал поставок комплектующих, зачастую прямо от производителей. С 1993 года продукцию компании составляет также лабораторная техника. А в 1994 в составе ЗАО «Ниеншанц» появился отдел промышленных компьютеров. Компания поставляет аппаратные решения для задач промышленной автоматики, а также осуществляет комплексные поставки современных средств автоматизации на базе PC:

Аппаратные решения задач автоматизации и управления технологическими процессами (компьютеры, процессорные платы, корпуса, пассивные шины, блоки питания, рабочие станции и переносные защищенные компьютеры, системы сбора данных);

Комплексные услуги по поставкам оборудования и контрольно-измерительных приборов;

Услуги по разработке локальных и распределительных систем сбора и обработки данных и управления технологическими процессами для различных промышленных устройств и объектов.

В 1995 было запущено сборочное производство. Это событие положило начало продвижению на российский рынок персональных компьютеров под собственными торговыми марками 'Favourite' и 'Nienschanz'. Уже в 1996 году была продана первая тысяча компьютеров марки 'Favourite', сертифицированных Госстандартом России на соответствие требованиям электробезопастности и допустимому уровню электромагнитных излучений.

В 1998 году производственная стратегия уступила место развитию услуг в области системной интеграции.

В 1999 по результатам маркетинговых исследований была выявлена потребность в поставках медицинского, лабораторного и аналитического оборудования, которое может быть интегрировано в информационные системы больниц, лабораторий и промышленных предприятий и контролирующих организаций. Руководством компании «Ниеншанц» было принято решение об открытии нового направления деятельности, учитывавшего, что это одно из самых перспективных направлений. В результате был создан отдел лабораторной и медицинской техники и получена лицензия на осуществление медико-технической деятельности. Основным принципом работы отдела является оснащение медицинских учреждений и лабораторий предприятий «под ключ». В настоящее время можно выделить следующие направления поставок:

Медицинское оборудование;

Общелабораторное оборудование;

Аналитическое оборудование и измерительная аппаратура.

В этом же году в рамках дивизиона оптовых продаж было открыто подразделение оптовых продаж, торгующих офисной мебелью. Клиентами компании являются сети мебельных салонов в Москве и регионах России, а также ведущие российские фирмы, торгующие офисной мебелью. Компания «Ниеншанц» также работает по созданию пневмоамортизаторов - комплектующих для офисных кресел, причем занимает в этом направлении значительную долю российского рынка.

С 2000 года «Ниеншанц» активно внедряет комплексные решения по созданию информационных систем, в том числе на уровне прикладного программного обеспечения. В сферу ключевых компетенций компании входят:

Системы автоматизированного проектирования;

Системы электронного документооборота и организации деловых процессов;

Системы управления корпоративными знаниями и информационные порталы;

Системы планирования ресурсов предприятий;

Системы управления гостиницами;

Системы учета, тарификации и биллинга в корпоративных телекоммуникационных системах.

Сегодня в проектах, реализуемых компанией, используется как техника собственного производства, так и продукция других вендоров - Compaq, HP, IBM, открываются новые направления деятельности, заключаются договоры о сотрудничестве с компаниями-лидерами в сфере информационных технологий.

Таким образом, продукция и услуги компании ориентированы на корпоративных клиентов. Это связано с предоставлением максимально высокого качества, а следовательно, высокой цены. Частные же лица зачастую предпочитают наиболее оптимальное для них сочетание цены и качества - достаточно дешевую продукцию.

За эти годы компания изменилась качественно и количественно, у нее появилась собственная производственная база, современная структура. Сложилась команда профессионалов, работающих на благо наших клиентов и задающих ритм развития компании.

Анализ системы планирования

Планирование - это процесс обработки информации с явно выраженной направленностью на обоснование предстоящих действий, целевое ориентирование, рациональность, упорядочение организации и характера действий. Планирование служит для подготовки решений.

Первым этапом стратегического планирования является определение миссии организации. Миссия компании «Ниеншанц» на корпоративном рынке была сформулирована в 1998 году: предоставлять корпоративным клиентам комплексные интеллектуальные услуги по внедрению и интеграции компьютерных технологий в системе производства и управления с целью повышения эффективности их деятельности на долговременной и взаимовыгодной основе.

Миссия компании содержит в себе задачу фирмы, внешнюю среду по отношению к фирме, а также культуру и репутацию организации. Рассмотрим подробнее.

Руководителями компании были установлены следующие задачи:

Найти своих клиентов и научиться выживать на рынке и зарабатывать деньги.

Предлагать такие компьютеры, которые наилучшим образом решали бы задачи клиентов.

Всю полученную прибыль направлять на развитие бизнеса.

Можно выделить и такие задачи, как обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений, перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития, координация деятельности структурных подразделений и работников организации, информационное обеспечение работников организации. Эти задачи тесно переплетаются с целями организации.

«Успешность и лицо компании определяют люди, которые в ней работают» - этот непреложный постулат лег в основу принципов подбора персонала «Ниеншанц»: основными требованиями к кандидатам являются наличие высокого уровня знаний в предметной области и технологиях, владение нормами деловой этики и нацеленность на результат.

За 11 лет жизни компании удалось создать мобильный, высококвалифицированный коллектив, который является носителем одного из главных конкурентных преимуществ «Ниеншанц» - умения получать, усваивать и применять полученные знания во всех предлагаемых клиентам проектах. Необходимо отметить, что руководство компании стремится создавать и поддерживать дружественную атмосферу в общении между сотрудниками.

Как уже было сказано, «Ниеншанц» находится на российском рынке 11 лет и за это время сумела зарекомендовать себя надежной, высокопрофессиональной компанией, располагающей к доверию. «Высокое качество техники, грамотная проработка проектов, постоянная готовность пойти на встречу заказчику при решении сложных проблем, высокий профессионализм, полная прозрачность переговоров, открытость позиции, своевременное исполнение взятых на себя обязательств, комплексное сервисное обслуживание выгодно отличают ЗАО «Ниеншанц» от других системных интеграторов и производителей компьютерной техники», - заявляет зам. начальника автоматизации Санкт-Петербургского филиала «Альфа-банка». Такого мнения придерживаются все клиенты компании (см. Приложение1).

Компания имеет свой логотип, сайт в сети Internet: www. nnz. ru. Оформление выполнено в холодных цветах: оттенки синего и серого. Стиль строгий, деловой, подчеркивающий серьезность намерений организации. В 1995 году появилась собственная торговая марка - российские бренды 'Favourite' и 'Nienschanz'. Торговый знак 'Favourite' зарегистрирован в комитете Российской Федерации по патентам и товарным знакам.

Внешняя среда организации зависит от того, как компания себя позиционирует. Первое время «Ниеншанц» работала, как с частными лицами, так и с корпорациями. Сейчас же ориентация исключительно на корпоративных клиентов Санкт-Петербурга и Северо-Запада, в связи с высокой конкуренцией со стороны Москвы и невыгодностью работы с частными лицами. В Санкт-Петербурге также есть конкуренты (среди которых можно выделить компьютерную фирму «Эврика»), оказывающие влияние на деятельность «Ниеншанц». Однако компании удается удерживать лидирующее положение, т. к. обороты конкурентов значительно меньше и много средств тратится на рекламу.

Среди факторов внешней среды, кроме конкурентных, можно также выделить экономические и международные, в частности курс доллара, т. к. все расценки выражены в условных единицах. При повышении курса увеличиваются цены, что приводит к падению объема продаж, а следовательно, выручки. Влияние же политических факторов минимально, т. к. ЗАО «Ниеншанц» является коммерческой организацией, деятельность которой напрямую не зависит от органов власти.

Организацию можно также проанализировать на объект стратегически сильных и слабых сторон. При анализе компании «Ниеншанц» были выявлены многие позитивные моменты по различным направлениям.

К сильным сторонам в области маркетинга можно отнести высокую долю рынка и хорошую конкурентную способность, разнообразие ассортимента изделий и услуг, высокое качество, осуществление предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов. Много средств выделяется на рекламу. Фирма получает высокую прибыль, которую потом направляет на дальнейшее развитие бизнеса.

Стратегически сильные стороны можно выделить также и в других областях. Для начала рассмотрим управление производством. Необходимо отметить, что снижение цен на крупные партии товаров возможно, хотя фирма предпочитает поддерживать цены на уровне, в связи с высоким качеством предоставляемых услуг. Система поставщиков компании «Ниеншанц» с каждым годом возрастает (см. Приложение2). Сомнений в современности оборудования быть не может, т. к. фирма имеет дело с инновационными технологиями. В «Ниеншанц» существует адекватный механизм контроля над входящими материалами и выходящими изделиями. Этим занимается созданная в 1995 году исследовательская лаборатория «Ниеншанц-Лабс».

Компании «Ниеншанц» имеет свой собственный бренд (марка 'Favourite'), придерживается определенного имиджа в оформлении и поведении с клиентами и партнерами. За годы работы фирма заслужила хорошую репутацию как в отношении достижения своей цели, так и в отношении качества реализации проектов заказчиков.

И наконец, человеческие ресурсы. Подборка штата сотрудников осуществляется очень тщательно. В зависимости от специальности требуются такие знания, как владение английским языком на хорошем уровне, опытное пользование ПК, опыт проведения переговоров, знакомство с компьютерным, телекоммуникационным и сетевым оборудованием ведущих фирм производителей, общее знание компьютерного рынка, знание основных направлений развития информационных технологий.

Не последнее значение отводится личным качествам сотрудников. Помимо коммуникабельности, энергичности и настойчивости особо выделяется умение планировать свое время по приоритетам его использования. Поощряется инициатива в сотрудниках, стремление узнавать новое, приобретать опыт и внедрять его на практике. Приветствуются успешные, амбициозные люди, которые ориентированы на продвижение по карьерной лестнице. Образование основных сотрудников должно быть обязательно высшим с обязательным опытом работы на аналогичных позициях (от года до трех). Существует эффективная система вознаграждения занятых в производстве и исследовательской деятельности работников. Менеджеры среднего и высшего уровня «воспитываются» внутри организации, т. е. в «Ниеншанц» спланирован порядок преемственности руководящих должностей.

Стратегические альтернативы в целом положительны, скорее всего это экономический рост, может быть несколько ограниченный, ввиду постоянно меняющейся рыночной ситуации в России. Однако нельзя не сказать, что в целом стратегия «Ниеншанц» максимально продумана, что позволяет ей оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации и стабильно существовать.

Анализ организационной структуры

На схеме представлена оргструктура ЗАО «Ниеншанц».

Как известно, от внутренней организации фирмы во многом зависит ее успех на рынке. Возможно, именно благодаря своей четко организованной, спланированной и хорошо отлаженной структуре фирма «Ниеншанц» вот уже 11 лет занимает достойное место на рынке компьютерной техники Санкт-Петербурга и Северо-Запада.

Организационная структура любой фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Важной функцией организационной структуры является также координация и контроль.

Высшее руководство компании «Ниеншанц» представлено генеральным директором. В его задачи входит:

выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития фирмы, исходя из основных направлений ее хозяйственной деятельности;

определение структуры капитала и распределение ресурсов;

осуществление внутрифирменной координации деятельности всех подразделений;

контроль над выполнением исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.

Внутрифирменная координация осуществляется путем определения в рамках общих целей конкретных заданий (директив) каждому подразделению на основе принятия долгосрочных и текущих планов развития.

Выполнение поставленных задач и директив возлагается генеральным директором на высшее исполнительное звено в лице директора дивизиона и начальника отдела директоров (линейные подразделения).

Директор дивизиона (производственного отделения) обладает полной самостоятельностью в решении текущих оперативных вопросов в рамках вверенных ему подразделений. Дивизион как самостоятельное хозяйственное подразделение несет всю ответственность за результаты своей деятельности: рентабельность производства и в конечном итоге получение прибыли. Самостоятельность дивизиона распространяется на такие виды деятельности, как маркетинг, научные исследования и разработка новой продукции, производство (включая технологию), сбыт, учет и отчетность (см. схему). Но это отделение может производить капитальные затраты без соответствующего одобрения высшей администрации лишь в пределах установленной суммы; оно не принимает участия в процессе разработки долгосрочных планов, предоставляя для этого лишь необходимую информацию.

Отдел директоров занимается обеспечением внутренних потребностей организации (подбор и расстановка кадров, внутреннее обслуживание, коммуникации и т. п.).

С расширением масштабов деятельности фирмы возросла потребность в обеспечении более тесных функциональных связей между их отдельными подразделениями, в усилении координации их действий, направленных на обеспечение прибыли и рентабельности для компании в целом. С этим связано повышение значения функциональных служб (отделов). Их роль сводится к подготовке информации и рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений высшим руководством. Важным направлением деятельности функциональных служб является учет и контроль, в особенности финансовый, за выполнением производственными отделениями поставленных перед ними задач (финансовый отдел и бухгалтерия).

Характерным является предоставление руководителям высшего и среднего звена большой самостоятельности в решении всех вопросов, относящихся к их компетенции, при полной личной ответственности за порученное дело. Тем самым высшее звено (генеральный директор) разгружается от значительного объема текущей оперативной работы и сосредотачивает свое основное внимание на вопросах долгосрочного планирования, координации и контроля за деятельностью подчиненных ему звеньев, совершенствования персонала. Этот процесс носит название делегирование полномочий, который также дает штатному сотруднику шанс, оценив свои реальные возможности, продвигаться по службе, что имеет место в компании «Ниеншанц».

Основой кадровой политики организации является поощрение руководством стремления персонала к росту и к тому, чтобы люди шли на повышение в другие отделы. Имеется практика не давать повышения тем руководителям, которые не занимаются подготовкой собственных преемников.

Несравненным преимуществом представленной оргструктуры является и то, что диапазон контроля не выходит за пределы шести объектов.

Таким образом, мы видим, что оргструктура ЗАО «Ниеншанц» эффективна, так как она соответствует следующим основным принципам:

структурные блоки ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций;

ориентация на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля;

подразделения структуры сопряжены по целям, решаемым проблемам и задачам;

каждый работник несет ответственность за порученное дело и имеет возможность для проявления инициативы;

в цепочке команд каждый член организации отчитывается перед одним руководителем;

норма управляемости не превышается.

Анализ системы контроля

Контроль - постоянный процесс, обеспечивающий достижение организацией принятых целей развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем (в числе проблем - отклонение от плановых заданий и стандартов) и изменений внешней среды.

Контроль - это комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа. Цель функций контроля - обеспечение эффективного осуществления всех основных функций менеджмента.

Среди задач контроля можно выделить:

сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах,

оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонения от стандартов - плановых заданий, нормативов,

анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности,

прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснования необходимости принятия корректирующих воздействий.

Как видно, существует ряд отличий контроля от учета и анализа. Например, если учет и анализ отражают деятельность всей управляющей системы в целом, то контроль проводится строго целенаправленно. Таким образом, контролируется воздействие на систему, проводится сортировка этих воздействий и их оценка.

В большей степени контроль, учет, анализ являются частью заключительного этапа управления.

Контроль как система, включает в себя цели, методы, принципы и процесс контроля.

Как правило, цели контроля фокусируются вокруг задачи обеспечения единства решения и исполнения, а также исправление ошибок и недоработок. В компании «Ниеншанц» конкретной целью контроля выступают такие задачи, как эффективное использование ресурсов организации: материальных, финансовых и трудовых.

Основным методом контроля является проверка, которая сочетает в себе документальный анализ с изучением дел непосредственно на месте. Цель проверки заключается в том, чтобы детально выяснить положение дел и создать все условия для оперативного исправления недостатков по мере их возникновения. В компании «Ниеншанц» осуществляются коллективные, плановые проверки, посредством ежегодной аттестации сотрудников.

В проведении контроля «Ниеншанц» придерживается определенных принципов. Прежде всего, можно выделить принцип постоянства, который заключается в том, что контроль, как таковой, в организации был всегда и будет. Отсутствие контроля приводит к общему «расслаблению», результатом которого является неполноценное и некачественное выполнение своих обязанностей.

Важным принципом осуществления контроля является проведение его в условиях публичности и гласности. Персоналу организации заранее объявляется о проведении предстоящей проверки, что дает им возможность подготовиться, в том числе психологически.

В «Ниеншанц» проводится текущий контроль, который осуществляется руководителями в процессе исполнения плановых заданий. Развитая система планирования и стройная система организации позволяет проводить контроль на предельно высоком уровне. Текущий контроль позволяет своевременно выявлять отклонения и выполнить задачи в полном объеме нужного качества и в установленные сроки.

В процессе контроля в компании «Ниеншанц» можно выделить три этапа, на каждом из которых реализуется комплекс различных мер:

выработка стандартов и критериев,

сопоставление фактических результатов с ожидаемыми,

принятие корректирующих мер.

Первый этап процесса контроля непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе компания устанавливает стандарты и критерии оценки деятельности, которые определяются при планировании. Стандарты отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении фактических и достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе компания определяет интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряет фактически достигнутые результаты и выявляет существенные отклонения, требующие принятия конкретных мер.

На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений, устранение которых требует от менеджера конкретных решений. Линия поведения руководителя зависит исключительно от конкретной ситуации. Иногда лучше отказаться от принятия каких-либо мер, потому что они повлекут за собой ряд других осложнений. В «Ниеншанц» проблемы решаются оперативно по мере их возникновения.

Система контроля имеет социально-психологический аспект, т. е. сам факт существования контроля воздействует на сознание и поведение персонала, на его отношение к своим обязанностям. Персонал компании «Ниеншанц» положительно воспринимает контроль, т. к. он проявляется в умеренной, а не жесткой форме и позволяет сотрудникам продвинуться по служебной лестнице.

Анализ механизма принятия решения

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения какой-либо возникшей в организации проблемы. Действия, как правило, нацелены на приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

В то же время, комплексные проблемы следует формализовывать, т. е. количественно определять разницу между фактическим и желаемым состояниями объекта по его параметрам. Целесообразно также выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности, степени риска. Так происходит и в анализируемой нами организации. Непродуманные действия со стороны менеджеров всех уровней повлекли бы дополнительные проблемы, однако, этого не происходит. Существующие проблемы практически всегда успешно решались посредством их тщательного анализа, определения приоритетов, разбиения на части.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

В компании «Ниеншанц» в основном решения принимаются рационально и на основе полученного опыта, если этот опыт действительно был. Однако в некоторой степени присутствует и интуиция. Как правило (не в рамках конкретной фирмы, а вообще) подобное «шестое чувство» посещает представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Здесь можно проследить некоторую закономерность: интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого, используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. В целом, данный способ принятия решений не очень надежен. Руководство компании «Ниеншанц» осознает это, поэтому доля таких решений невысока.

Существует и другая градация управленческих решений. Это такие решения, на характер которых во многом влияет личность менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

В «Ниеншанц» все менеджеры внимательно и критически относятся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Поэтому их можно отнести к уравновешенным решениям. Тем более что обычно, прежде чем приступить к принятию решения, руководители имеют сформулированную исходную идею.

С полной уверенностью можно отвергать наличие в организации таких решений, как импульсивные, инертные и рискованные, не являющиеся достаточно обоснованными и надежными.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Таковых, наверное, нет вообще, что не удивительно. Направление деятельности фирмы предполагает быстрое принятие решений в связи с постоянно меняющимся окружающим экономическим пространством. Медлительность не приемлема в «Ниеншанц».

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. В «Ниеншанц» большинство решений принимаются таким способом. Независимо от того, насколько дорог этот метод, руководство предпочитает тщательно проверить сложившуюся ситуацию, взвесить все положительные и отрицательные стороны и на основе полученных данных принять правильное решение.

В «Ниеншанц» как и в любой другой фирме, конечно же, существуют проблемы, решение которых требует от руководства высокого профессионализма. К числу таких проблем можно отнести незначительный сбой в поставках и несоблюдение сроков выполнения заказов. В основном проблемы создаются из-за поставщиков. Хотя не последнюю роль здесь играет большая загруженность отдела заказов в компании. Среди проблем можно выделить и чрезмерные издержки, которые можно было бы сократить, тем самым, снизив цены. Однако «Ниеншанц» ставит своей целью достижение высокого качества выпускаемой продукции, поэтому не экономит на издержках.

Такие же проблемы, как низкая прибыль, вялотекущий сбыт, низкая производительность труда, а также многочисленные конфликты и большая текучесть кадров для компании не характерны.

Для решения вышеперечисленных проблем консультанты извне практически не приглашаются, т. к. руководство компании в состоянии само справится с ними.

Для решения проблем, связанных с персоналом, проводятся различные обучающие семинары, тренинги (например, тренинги по продажам), а также курсы для руководителей.

Анализ системы мотивации и оплаты

Деятельность любой организации во многом зависит от того, как работают люди, занятые в производстве. Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять или стимулировать их выполнять ее. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации - процесса побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

Самым первым примером мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и наказания, который применяется и сейчас.

В компании «Ниеншанц» метод наказания практически не используется. Для отбора сотрудников существует ежегодная аттестация. Она позволяет естественным путем отсеять тех работников, которые не справляются со своими обязанностями в связи с напряженным и интенсивным ритмом компании. Есть люди, которые не могут работать в таком ритме, они просто не выдерживают и уходят. Однако есть и те, кто уходит с повышением, если находит более выгодные для себя условия работы.

Несмотря на отвержение принципа наказания, широко используется принцип вознаграждения. Этот факт свидетельствует о профессионализме руководства, которое понимает, что стимулирование текущей работы необходимо, т. к. рано или поздно отсутствие его приводит к игнорированию работниками повседневной деятельности. Подходящим способом такого стимулирования является выплата премий за успехи в текущей работе, даже если изначально работники и не склонны к отлыниванию от нее. Размер премии в «Ниеншанц» зависит от занимаемой должности, от того, была ли выполнена задача в уставленные сроки, от качества работы. Как правило, премирование работника проводится по итогам квартала, размер которой иногда достигает 100%. Некоторые должности, например, менеджер по работе с корпоративными клиентами в Московском филиале, предполагают компенсационный пакет.

Заработная плата сотрудников поддерживается на среднерыночном уровне. Принцип такой: поскольку компания известная и работать в ней престижно, она не стремится завлекать и удерживать сотрудников только деньгами. В более привилегированном положении сотрудники, занимающиеся проектной деятельностью, их заработная плата находится на верхней границе рынка. Для особо ценных сотрудников заработная плата устанавливается персонально решением правления. Так, средняя заработная плата специалистов колеблется в пределах от 300 до 800 у. е., а менеджеров - от 300 до 1800 в зависимости от уровня управления.

Также фирма предоставляет работникам разнообразные дополнительные льготы, содержащие в себе элемент нефинансового вознаграждения: пользование служебными автомобилями (что может избавить работника от необходимости покупать личный автомобиль), установка компьютеров на дому, оплата мобильной связи и др.

Другой привлекательной стороной работы в компании является возможность продвижения по служебной лестнице. Повышения осуществляются периодически и их получают наилучшие из работников по результатам ежегодного тестирования. Развитие карьеры в «Ниеншанц» можно представить в виде схемы.

Продвижения по службе осуществляются относительно нечасто, что еще раз подчеркивают профессионализм руководства, т. к. это создает конкуренцию между работниками, что может играть отрицательную роль там, где важное значение имеют сотрудничество и дух команды.

Работа в компании интересна. Постоянно разрабатываются и реализовываются новые проекты, перенимается передовой опыт, внедряются новейшие технологии, развиваются все новые направления. Именно это выгодно отличает «Ниеншанц» от других. Люди охотно сюда идут и мало уходят. Текучесть кадров порядка 15%.

В компании ведется постоянная работа по повышению квалификации сотрудников, регулярно проводятся:

внутренние семинары продукт менеджеров и технических специалистов,

семинары с привлечением специалистов по бизнес технологиям,

Сервис инженеры, а также продукт менеджеры и инженеры отдела системной интеграции регулярно проходят обучение в образовательных центрах ведущих производителей компьютерной техники.

Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Структура должностных обязанностей зависит от многих факторов: характер проектов, на которых специализируется фирма (например, от работников службы сбыта будут ожидать не только продажи продукции, но и сообщений о запросах потребителей) и масштаб деятельности организации (например, функции управления, сбыта и маркетинга в «Ниеншанц» как крупной фирме разделяются между различными людьми).

Из вышесказанного можно сделать вывод, что в области управления перед ЗАО «Ниншанц» стоит задача стать местом, лучшим для работы.

Анализ коммуникаций

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Поэтому коммуникации можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние - это коммуникация между организацией и ее окружением (средой). Факторы внешней среды оказывают всевозрастающее влияние на деятельность организации. Эти факторы (потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и определяют состав и содержание внешних коммуникаций (рис.).

Рассмотрим внешние связи ЗАО «Ниеншанц».

С самого начала своей деятельности фирма работает с зарубежными поставщиками, список компаний, дистрибутором которых является «Ниеншанц», ежегодно пополняется новыми известными именами. Среди партнеров «Ниеншанц» - такие крупные корпорации, как ASUS, Powercom, SOYO, Quantum, Microsoft. Эти и другие компании предоставляют ЗАО «Ниеншанц» наилучшие условия по ценам и доставке, что способствует поддержанию совместного бизнеса. Полный список партнеров фирмы (см. в приложении2).

Клиентная база тоже представлена большим количеством организаций (см. приложение1). Все они отмечают высокий профессионализм, своевременность и надлежащее качество выполняемых работ и производимого оборудования. Полная прозрачность переговоров, открытость позиций, постоянная готовность пойти навстречу заказчику при решении сложных проблем выгодно отличают ЗАО «Ниеншанц» от других системных интеграторов и производителей оргтехники.

При организации работает научно-исследовательская лаборатория «Ниеншанц-Лабс», результаты исследований которой регулярно публикуются в компьютерных изданиях Санкт-Петербурга в виде аналитических и обзорных статей, высокое качество и актуальность которых снискало им признание читателей.

В компанию обращаются за оптовыми партиями комплектующих многие другие российские фирмы.

Вся компьютерная техника, которая производится и поставляется компанией «Ниеншанц», обеспечена гарантийным и послегарантийным обслуживанием. Гарантийное и сервисное обслуживание компьютеров осуществляет Сервис-центр, имеющий соответствующие сертификаты Росстандарта на проведение ремонтных работ и обслуживание вычислительной техники.

В Сервис-центре работает «горячая линия» для клиентов, где на любые вопросы отвечают специалисты, имеющие большой опыт работы с различным компьютерным оборудованием. Развитая система учета обращений клиентов по всем видам техники, находящейся на обслуживании, позволяет отслеживать различные проблемы, возникающие при эксплуатации оборудования. Накопленный опыт множится с каждым выездом инженера к клиенту, что сокращает время ремонта и позволяет решать многие проблемы по телефону.

Постоянное повышение квалификации инженеров Сервис-центра дает возможность обеспечивать клиентов ЗАО «Ниеншанц» сервисом высокого уровня.

Также к средствам коммуникации с внешней средой можно отнести:

общение с потребителями с помощью разнообразной рекламы;

предоставление в налоговую инспекцию письменных отчетов;

формирование собственного имиджа в сфере отношений с общественностью, осуществляя благотворительную деятельность;

участие в международных выставках и т. п.

Внутренние коммуникации - это коммуникации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями.

Данная схема, являющаяся теоретической, в компании «Ниеншанц» реализуется на практике.

В рамках вертикальных коммуникаций информация перемещается внутри организации с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и восходящей.

По нисходящей информация передается с высших уровней на низшие, играя роль прямой связи. Таким путем рядовые сотрудники получают план заданий на месяц, изменение технологии, план вывода оборудования на ремонт и др.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию обратной связи, информирует руководство о состоянии дел на нижних уровнях.

Горизонтальные коммуникации (короткие каналы связи) обеспечивают достоверность и своевременность поступающей информации. Общая тенденция заключается в роли усиления непосредственного координирования действий не соподчиненных подразделений организации.

Именно создание и поддержание дружественной атмосферы в общении между сотрудниками и наличие обратной связи с руководством компании являются приоритетными направлениями в кадровой политике ЗАО «Ниеншанц». Хорошая информированность подразделений о работе друг друга и организации в целом достигается путем распространения ясной и достоверной информации по каналам внутренних коммуникаций, где важную роль играет корпоративный Web-сервер и Intranet.

Специфика российского менеджмента

Основываясь на критериях анализа, предложенных на лекциях по менеджменту, а также ознакомившись с курсовыми проектами, размещенными на сайте и представленными на презентации от 25. 05. 2002, мы проанализировали российский менеджмент, сравнили его с американским и японским и сделали следующие выводы.

В большинстве рассмотренных фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер. Решения принимаются менеджерами на каждом уровне управления, причем выше стоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных. Хотя и это имеет место, но создает много проблем. Стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством. Индивидуальный характер принятия решений наиболее ярко просматривается в таких фирмах, как «Бекар», «Ниеншанц», «Ладога-Изоляция». Исключения составляют фирмы «Гжель» и «Строй Люкс», в которых наряду с индивидуальными решениями применяются решения, основанные на единогласии, что свойственно японскому менеджменту.

Говоря о руководстве, необходимо отметить, что российский топ-менеджер сочетает в себе качества как японского менеджмента, так и американского: приветствуется профессионализм, инициатива; умение осуществлять координацию действий и контроль. В частности, в компании «Ниеншанц» инициативе отдается предпочтение. Это связано с существованием конкуренции в карьерном росте. Подобный механизм действует также в фирме «Леотек».

В то же время невозможно точно сказать, каких руководителей готовят в организациях: универсального типа или узкоспециализированных. Так, например, в фирме «Гжель» менеджеры универсальны, тогда как в автобусном парке № 5 - узкоспециализированы, о чем можно судить из того факта, что в 2001 году смежным профессиям было обучено лишь 3 человека. Примером фирмы с узкоспециализированными руководителями является также фирма «Ниеншанц».

Структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки плановые, о них персонал предупреждается заранее. Такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту. Исключение составляет фирма «Гжель», где практикуются неформальные проверки. На наш взгляд это немаловажно, так как способствует эффективному выявлению недостатков. Контроль чаще всего индивидуальный, что также способствует карьерному росту. Осуществляется быстрая оценка работы сотрудников. Например, в фирме «Ниеншанц» проводится ежегодная аттестация, посредством которой осуществляется «естественный отбор» персонала.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям («Сардис», «Ниеншанц», «Леотек» и «Монблан»), реже по результатам работы группы («Гжель»). Особое место занимают государственные организации (на примере автобусного парка № 5), где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии - общие для всех.

В большинстве российских фирм найм на работу осуществляется на длительный период, что не свойственно ни американскому, ни японскому менеджменту. Работник имеет право свободно перейти на другую работу с лучшими условиями труда. В тоже время его не могут уволить без серьезных на то оснований. Нельзя не отметить тот факт, что в России отношения с подчиненными носят формальный характер. Однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Таким образом, сопоставляя российский менеджмент японскому и американскому, можно сказать, что российский менеджмент сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу нормально функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Приложение 1. Клиенты компании «Ниеншанц»

РВСН

Государственная налоговая инспекция по Санкт-Петербургу

ГП Топливная энергетическая компания

Михайловская Артиллерийская академия

ООО «Катерпиллар Тосно»

ЗАО «Алкетель»

«Transas Marine»

Отель «Невский палас»

Ленинградская АЭС

Космодром «Плесецк»

«Lucent Technologies, SPb»

Российская Академия Наук

АБ «Балтийский банк»

АБ «Северный Дорожный банк»

ЗАО «Web plus»

ООО «Крес Нева»

ОАО «Электросила»

Пивоваренная компания «Балтика»

ОАО «Святогорск»

ОАО «Акрон г. Новгород»

ОАО «Ленсвязь»

АО «Петрохолод»

ЗАО «Кшришнефтеоргсинтез»

ГУП «Водоканал СПб»

ООО «СЦС Совинтел»

«Союз-Квадро»

Северо-Западная Лесопромышленная компания

Академия им. Макарова

Ростелеком ТЦМС - 23

ЗАО «Раском»

Северо-Западный GSM

Северо-Кавказский GSM

АО «Санкт-Петербургский ММТ»

Рыбокомбинат «Пищевик»

Кондитерская фабрика им. Самойловой («Красный Октябрь»)

Машиностроительный завод «Арсенал»

ЦНИИ «Гранит»

ООО «Текс»

ОАО «Новая сила»

ОАО «Эра-Хенкель»

АБ «ИБГ НИКоил» филиал «Северо-Западный»

Санкт-Петербургское отделение ОАО «Альфа-Банк»

ОАО «Газ»

Петербургкомстат

Гостиница «Пулковская»

ЗАО «East Ref Oy»

ГП НПО «Аврора»

ГП Институт Географического приборостроения

ОАО «Котласский ЦБК»

ОАО «Целлюлозно-картонный комбинат» (Братск)

УВО при ГУВД Санкт-Петербурга и Ленинградской области

МВД республики Саха (Якутия)

АКБ «Промторгбанк»

АОЗТ «Птицефабрика Роскар»

Физико-технический институт им. А. Ф. Иоффе

РАН ВСЕГЕИ им. А. П. Карпинского

АБ «Торибанк»

СПбГТУ

СПбГИТМО

ГУП СКБ «Титан»

ЛЕНЭНЕРГО

АОЗТ «Корниловский фарфоровый завод»

ООО «Юнит-Вест»

НИИФ СпбГУ

ОАО «Архангельский ЦБК»

ОАО «Петролеспорт»

ОАО «Русские самоцветы»

Кольская АЭС

Представительство института «Открытое общество» Фонд Содействия

ОАО «СПБ Картонно-полиграфический комбинат»

ЗАО «Петроскан»

МНТЦ

Приложение 2. Статус компании «Ниеншанц»

Авторизованный сетевой партнер 3СОМ

Авторизованный партнер компании 3М

Сертифицированный сетевой дизайнер инсталлятор АМР

Официальный дистрибьютор ASUSTeK Computer Inc.

Официальный дистрибьютор Belden Wire & Cable

Ассоциированный партнер Cabletron Synergy-Plus

Авторизованный дистрибьютор Chieftec Industrial Co.

Авторизованный реселлер Cisco Systems

Авторизованный дилер Compaq

Сетевой реселлер Hewlett-Packard

Авторизованный реселлер IBM

IPI-партнер Intel

Дилер компании Lucent Technologies

OEM-партнер Microsoft

Официальный дистрибьютор PLANET

Официальный дистрибьютор Powercom

Сертифицированный инсталлятор Siemon

Официальный дистрибьютор SOYO

Авторизованный партнер Весть-Метатехнология

Список используемой литературы

Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник 3-е. изд. перераб. И доп. - М., Юнити, 2001. - 501с.

Искусство менеджмента. Практич. пособие/ Пер. с англ. - М., «Финпресс», 1998. -272с.

Милгрои П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. /Пер. с англ. под. ред. И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т. 2. 422с.

Общий менеджмент. Дайджест учебного курса/Под. ред. А. К. Казанцева. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 2001. - 252с.

Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник, 2-е изд., - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. - 464с.

2. 2.

Заключение

Каким бы деформированным ни был наш рынок, он уже вывел на авансцену хозяйственной жизни новых персонажей: предприниматель, брокер, лоббист, аудитор, консультант, специалист по PR, риэлтер, финансовый аналитик: Приведенный список довольно пространен, но внимательный читатель, наверное, обратил внимание на один пробел: а где же - менеджер? Попробуем ответить.

Во-первых, менеджер существовал и в плановой экономике. Генеральные директора предприятий, их заместители по экономике играли важнейшую роль в хозяйственной жизни. Развитие отечественной теории и практики управления, попытки заимствования богатого зарубежного опыта (чаще неудачные), тем не менее позволяли этой категории лиц относить себя по формальным критериям к менеджменту. Однако их целевой функцией был план. Ключевые отношения строились не с акционерами, потребителями, поставщиками, финансовыми институтами, а с отраслевыми ведомствами, региональными партийными комитетами, органами планирования, снабжения, ценообразования.

Во-вторых, в первые годы реформ менеджеры плановой экономики проходили ускоренный процесс «сепарации». Часть из них стремилась овладеть собственностью, другие боролись за сохранение и выживание политическими методами, пытаясь противостоять меняющейся среде, третьи создавали собственные предприятия, некоторые сходили «с круга». Их самоидентификация оказалась разрушенной.

Однако завершение периода ускоренного раздела госсобственности, а также финансовый крах 1998 г., подорвавший роль «олигархов», относительная стабилизация правил игры, в том числе и корпоративного контроля, повысили и спрос на менеджеров - профессионалов, но уже новой, рыночной формации. Расширяется пространство их деятельности: реструктуризация компаний, поиск рыночных ниш и платежеспособных потребителей, определение конкурентных преимуществ фирмы, развитие новых продуктов.

Менеджеру в России сегодня гораздо труднее, чем его партнеру в стабильной рыночной экономике. Международные сопоставления стилей управления (проект GLOBE по 60 странам) свидетельствуют, что «ориентация на будущее» - последний приоритет российского менеджера, а умение работать в условиях неопределенности - основное его преимущество. Российский менеджмент находится в состоянии постоянного кризисного управления. Следствием этого являются такие его отрицательные черты, отмечаемые иностранными экспертами, как блокирование с конкурентами партнера, немотивированный отказ от контрактов, неумение достигать компромиссов, авторитаризм, излишняя засекреченность, недостаточная деловая культура.

И тем не менее менеджер приходит на смену олигарху. В этом главная позитивная тенденция. Поскольку менеджер, как правило, имеет более длительные горизонты интересов, он больше заинтересован в упорядочении внешней среды. Конечно, менеджер может выиграть от недобросовестной конкуренции, но такие стратегии краткосрочны и хорошо известны в нарождающемся сообществе профессионалов.

Консолидация класса управляющих будет происходить на более широкой базе, поскольку в отличие от планового хозяйства рыночная экономика, сохраняя отраслевую специфику, не имеет жестких межотраслевых барьеров. Топ-менеджер поэтому неизбежно становится большим универсалом.

Нам предстоит жить в переходной экономике достаточно долго. В связи с этим настоящий профессионал вынужденно должен быть лидером трансформации, постоянно выстраивать цели своей фирмы. Менеджмент должен обладать способностью учиться деловой этике, акцентировать свою позитивную роль в связях с общественностью. Менеджеры должны представлять как направления мировой экономики с ее глобализацией и информатизацией, так и тенденции политической и экономической динамики России.

Осознается ли российским менеджментом собственная роль, текущие проблемы и важность разворачивающихся процессов? Наверное, еще не в полной мере. Однако есть и обнадеживающие признаки. Судя по последним публикациям, а среди них стоит отметить статьи Дмитрия Зеленина, одного из топ-менеджеров «Норильского Никеля», такое понимание уже витает в воздухе. Несколько акцентируя, но по сути справедливо, Зеленин говорит о «революции управляющих» в российской экономике. Для того чтобы она реально состоялась, предстоит многое сделать. Но начинать, видимо, следует с создания профессиональной ассоциации менеджеров, способной консолидировать и выражать их интересы, формировать позитивное восприятие менеджмента в обществе.

Список использованной литературы

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. С.П. Кущ, М.М. Смирнова. Маркетинг на b2b рынках. Отношенческий подход. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 272 с.
   
2. Становление трудовых отношений в постсоветской России. – М.: Академический проект, 2004. – 320 с.
   
3. Е.Л. Шекова. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. – СПб.: Лань, 2004. – 192 с.
   
4. В.А. Баринов, В.Л. Харченко. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 288 с.
   
5. Под редакцией В.И. Королева. Основы менеджмента. – М.: Магистр, 2008. – 624 с.
   
6. Александр Фридман. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя. – М.: Добрая книга, 2013. – 496 с.
   
7. В.Л. Харченко. Стратегический менеджмент. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011. – 384 с.
   
8. Александр Яныхбаш. 101 совет по тайм-менеджменту. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 64 с.
   
9. Г.С. Ферару. Экологический менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 528 с.
   
10. В.Г. Белолипецкий. Финансовый менеджмент. – М.: КноРус, 2008. – 448 с.
    
11. Н.М. Авсянников. Маркетинг в образовании. – М.: Издательство Российского Университета дружбы народов, 2007. – 160 с.
    
12. В.С. Балабанов, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. Инновационный менеджмент. – М.: Российская академия предпринимательства, Наука и образование, 2008. – 256 с.
    
13. В.Г. Белолипецкий. Финансовый менеджмент. – М.: КноРус, 2006. – 448 с.
    
14. И.В. Белых. Правовые основы муниципального менеджмента. – М.: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2010. – 208 с.
    
15. Н.В. Дмитриева, Н.А. Зайцева, С.В. Огнева, Р.Н. Ушаков. Гостиничный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2015. – 352 с.
    
16. Теория антикризисного менеджмента. Учебник. – М.: Магистр, Инфра-М, 2015. – 624 с.
    
17. С.Н. Чудновская. История менеджмента. Учебник и практикум. – М.: Юрайт,Тюменский государственный университет, 2017. – 296 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.