Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

ГЛАВА III. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ

3. 1. Коммуникации в управлении

Понятие о коммуникации. Основная задача любого руководителя - сделать все необходимое, чтобы добиться установленных организацией целей. Руководитель любой организации должен располагать точной информацией, получаемой из различных источников, для принятия эффективных решений. Коммуникационные процессы, налагаемые руководителем, являются важным связующим звеном между руководителем, его подчиненными, его коллегами и внешним окружением. Важной задачей является передача информации конкретным потребителям таким образом, чтобы те правильно восприняли эту информацию и поняли её потенциальную полезность. Это очень существенно, так как при плохом представлении даже самая ценная информация может оказаться бесполезной, хотя она несёт определенный смысл, который должен был вызвать у потребителей такую же реакцию, если бы они сами непосредственно наблюдали события, составляющие суть информации. Успех управления во многом зависит от правильного построения коммуникационных процессов.

Применение теории коммуникации может оказать существенное влияние на организацию управления. Классическая теория коммуникации была разработана К. Шенноном и с некоторыми видоизменениями применяется сейчас во многих областях науки и техники.

Коммуникация может быть определена, как использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения общей или частичной информации относительно объекта или события. В этом определении подчеркивается три аспекта коммуникации. Первый - о том, что некоторые люди используют слова, буквы или символы при общении с другими. Второй - существуют объекты, о которых очень важно получить общую или частичную. информацию. Третий - в коммуникации могут участвовать двое или более человек.

Слово «коммуникация» имеет латинское происхождение от слова «communis», обозначающее «общий. «Посылающий (руководитель) старается установить «общение» с кем-либо (подчиненным, вышестоящим лицом, коллегой). Он стремится вникнуть в информацию, отношения или идею. Заинтересованность в коммуникации привела к попыткам разработать модели процесса. Существует бесчисленное множество моделей коммуникационного процесса, в основном они различаются по терминологии и по количеству элементов и с точки зрения дисциплин, от которых они произошли.

Существует определение коммуникации в общих выражениях как процесса передачи информации от одного человека (трансмиттера) к другому (приемнику) с целью сообщения определенного смысла. Трансмиттер рассматривается как источник или коммуникатор, в то время как принимающий воспринимается как место назначения информации, как потребитель. Модель коммуникационного процесса представлена в следующей схеме.

Трансмиттер располагает определенной информацией, которую он намерен передать принимающему (приемнику). Для того, чтобы передать информацию, он должен закодировать информацию с помощью какого-либо языка. Язык - это система знаков, сигналов или кодов, которая на основе определенных правил заменяет одно значение другим.

После того, как сообщение закодировано, его необходимо передать принимающему каким-либо образом или через какие-то каналы связи. По получении сообщения от отправителя по каналу связи принимающий должен раскодировать его для того, чтобы понять смысл. Принимающий воспринимает сообщения различными способами, а его ответ может быть устным, письменным или просто эмоциональным. Это ответное действие (реакция) воспринимается трансмиттером в виде ответной связи, и это завершает процесс. Обратная связь может быть направлена к началу другой коммуникации, в которой процесс повторится.

Как видно процесс коммуникации может аффектироваться шумом (помехами) на любой стадии, и это может несколько исказить сообщение или обратную связь или может полностью испортить их.

Поскольку целью является по возможности эффективная коммуникация информации, и поскольку при этом возникают помехи, препятствующие процессу коммуникации, менеджер должен при проектировании в работе коммуникационной системы стараться минимизировать эти помехи. Для этого он может в первую очередь установить, что создает помехи, а после определить, где и когда могут возникнуть помехи в коммуникационной системе. Знание этих факторов дает возможность ему использовать устройства, минимизирующие эти помехи. Одним из таких устройств является механизм обратной связи, который может сразу определить место помех в коммуникационной системе, а следовательно, и содействовать их элиминации.

Модели коммуникации К. Шеннона включают пять элементов: источник информации, передатчик, канал связи, приемник, место назначения и потребитель информации. Следует заметить, что модель Шеннона была разработана для электронных схем связи, и при применении ее в социальных и общественных сферах она может претерпевать определенные изменения. При разработке модели коммуникации для управления необходимы такие элементы, которые больше всего используются при описании управленческой деятельности, как процесса коммуникации.

Элементы коммуникации.

В условиях организации источником обычно является член организации, располагающий идеями, информацией, намерениями и имеющий желание установить коммуникацию.

Кодирование.

Источник пытается установить «общение» со своим предполагаемым приемником. Найдя источник, можно перейти к процессу кодирования, который преобразует идеи источника в систематическую совокупность символов: в язык, выражающий цели (намерения) источника. Тогда можно сказать, что функция (назначение) кодирования заключается в том, чтобы обеспечить форму, в которой идеи и цели могут быть выражены в виде блока информации, предназначенного для передачи.

Передаваемый блок информации.

Передаваемый блок информации - это то, что предназначено для эффективной передачи предполагаемому приёмнику, а форма, которую принимает блок информации, в значительной степени зависит от используемого канала (средство передачи).

Канал (средство передачи).

Каналы относятся к носителям блоков информации, передаваемых от источника к приемнику. В условиях организации они могут принять форму беседы наедине, письменного сообщения, телефонного разговора, устного сообщения, неофициальной коммуникации, общего собрания и многого другого.

Приемник-дешифратор.

Для того, чтобы процесс коммуникации был завершен, передаваемый блок информации должен быть раскодирован таким образом, чтобы быть приемлемым для приёмника (принимающего). Каждый принимающий интерпретирует (декодирует) передаваемый блок информации с точки зрения своего предыдущего опыта и представлений. Чем тщательнее декодируется передаваемый блок информации, тем эффективнее коммуникация.

Обратная связь.

Источник надеется, что его передаваемый блок информации будет обладать высокой степенью «точности». Так как точность (правильность) передаваемого блока информации редко бывает реальной, то весьма желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Цепь обратной связи обеспечивает канал (передачу) для ответа (реакции) получающего, который дает возможность источнику определить был ли получен передаваемый блок информации и вызвал ли он желаемую реакцию.

Шумовые помехи.

Аварии (поломки), взаимные помехи или шумовые помехи могут произойти в процессе коммуникации. Шумовые помехи можно определить как факторы, которые снижают качество сигнала (передачи). С точки зрения бихевиоральной науки, (шумовые) помехи включают все факторы, которые могут снизить точность (правильность) передаваемого блока информации. В рамках организации это может произойти в результате влияния многочисленных факторов. Например:

Шумовые помехи.

Неправильная интерпретация приемником (получающим) и/или посылающим.

Различные значения, придаваемые одним и тем же словам различными людьми (семантические проблемы).

Влияние времени.

Различия в пониманиях начальников и подчиненных своего должностного положения неминуемо усугубляют отсутствие (пробел) коммуникации между начальниками и подчиненными.

. Оценки стоимости со стороны принимающего.

Это определяет полную стоимость передаваемого блока информации до того, как будет принята (получена) приемником вся коммуникация. Оценки стоимости обычно дают возможность получающему слышать только ту часть передаваемого блока информации, которую он желает слышать. Составные части коммуникации не могут рассматриваться как отдельные предметы, объекты (нечто реально существующее) или люди. Скорее всего они дают наглядное представление о тех действиях, которые должны быть выполнены для достижения коммуникации. Коммуникация может происходить между начальником и подчиненным (нисходящая), подчиненным и начальником (восходящая), между лицами, занимающими равное иерархическое положение (горизонтальная), или может происходить между одним начальником и большой группой подчиненных, но элементы, называемые как источник, кодер, декодер и приемник, должны всегда присутствовать. Более того, передаваемые блоки информации всегда должны присутствовать и существовать в каком-либо канале.

Для руководителя любой организации для эффективной коммуникации необходим каждый элемент коммуникационного процесса. Например, нетрудно убедиться, что крайне важно правильное декодирование передаваемого блока информации. Однако, по мнению многих практиков и теоретиков, форма, которую принимает коммуникация, должна в основном зависеть от того, что известно о принимающем. Это требует того, чтобы руководитель мысленно представил себя на месте принимающего (начальника, подчиненного, коллеги) для того, чтобы представить, каким образом будет принят его посылаемый блок информации. Другими словами, руководитель должен в основном ориентироваться на получателя, а не на источник. Как источник, руководитель должен не только «говорить одним языком» с получателем, но и убедиться, что он не будет противоречить его представлениям. Таким образом, очень важно, чтобы начальник понимал и оценивал процесс декодирования-получателя и важность обратной связи. Рассмотрим, более подробно каждый из этих аспектов.

Декодирование и прием.

Специалисты по коммуникации соглашаются с тем, что наиболее важным фактором, нарушающим «общность» коммуникации между источником и приемником, является изменение (отклонение), которое имеет место при кодировании и декодировании. Если процессы кодирования и декодирования однородны, то коммуникация наиболее эффективна. Если они теряют однородность (становятся разнородными), то коммуникация может быть нарушена. Это происходит потому, что успехи общества, окружение, опыт, словарный запас языка, объем знаний, интересы, отношения, понятие о ценностях, личных качествах и цели каждого человека постоянно изменяются. Это создает препятствия для эффективной коммуникации, что находит свое выражение в нарушении взаимосвязи между кодированием и декодированием. В условиях организации это может быть выражено неудачей попыток кодировщика (начальника) понять, что декодировщик (подчиненный) истолковывает ситуации совершенно в другом смысле, а поэтому он (начальник) не делает попыток лучше понять декодировщика.

Окружности на диаграмме обозначают накопленный опыт двух лиц, участвующих в коммуникациях. Если область совпадения достаточно обширна, то эффективность коммуникации достижима. Если окружности не совпадают ту часть передаваемого блока информации, которую он желает слышать.

Составные части коммуникации не могут рассматриваться как отдельные предметы, объекты (нечто реально существующее) или люди. Скорее всего они дают наглядное представление о тех действиях, которые должны быть выполнены для достижения коммуникации. Коммуникация может происходить между начальником и подчиненным (нисходящая), подчиненным и начальником (восходящая), между лицами, занимающими равное иерархическое положение (горизонтальная), или может происходить между одним начальником и большой группой подчиненных, но элементы, называемые как источник, кодер, декодер и приемник, должны всегда присутствовать. Более того, передаваемые блоки информации всегда должны присутствовать и существовать в каком-либо канале.

Для руководителя любой организации для эффективной коммуникации необходим каждый элемент коммуникационного процесса. Например, нетрудно убедиться, что крайне важно правильное декодирование передаваемого блока информации. Однако, по мнению многих практиков и теоретиков, форма, которую принимает коммуникация, должна в основном зависеть от того, что известно о принимающем. Это требует того, чтобы руководитель мысленно представил себя на месте принимающего (начальника, подчиненного, коллеги) для того, чтобы представить, каким образом будет принят его посылаемый блок информации. Другими словами, руководитель должен в основном ориентироваться на получателя, а не на источник. Как источник, руководитель должен не только «говорить одним языком» с получателем, но и убедиться, что он не будет противоречить его представлениям. Таким образом, очень важно, чтобы начальник понимал и оценивал процесс декодирования-получателя и важность обратной связи. Рассмотрим, более подробно каждый из этих аспектов.

Значение обратной связи. Как уже говорилось, очень желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе. Разумеется, обратная связь дает возможность начальнику определить, насколько эффективны его коммуникации и «уточнить передаваемый блок информации» в будущих коммуникациях.

В условиях организации обратная связь может быть осуществлена многими путями. При коммуникации в виде разговора с глазу на глаз администратор может добиться непосредственной (прямой) обратной связи в виде устного обмена мнениями с принимающим (и) или в виде более деликатных средств, таких как выражение на лице несогласия или непонимания. Или же в противном случае администратор будет вынужден обратиться к непрямым (косвенным) средствам обратной связи. Например, падение производительности, увеличение числа прогулов (отлучек) и текучесть рабочей силы или недостаточная координация (согласованность) между отделами могут указывать на нарушение коммуникаций. Эффективный руководитель старается быть осведомленным о результатах своих коммуникаций и оценить значение коммуникации в достижении целей организации.

Сеть коммуникаций

Существует множество видов схем сетей коммуникаций для посылки и приема передаваемых блоков информации. Некоторые сети (системы) обладают большей проводящей способностью для определенных факторов таких, как количество или качество информации. Леавитт провел ряд исследований в отношении различных сетей (систем), их способности передавать информацию и сделал оценку эффективности различных сетей (систем) коммуникаций. На рис. 3. 6 представлены четыре сети (системы). Каждую из этих конфигураций можно преобразовать в обычные схемы организации. Например, колесо напоминает обычную организационную иерархию, в которой четыре подчиненных А, В, Р и Е подотчетны своему начальнику С.

«У» может быть интерпретирована как два начальника отделов, подотчетных своим начальникам соответственно их уровней в организации С, Р, и Е. Аналогично этому, цепь представляет собой цепь команд.

Для проведения этого эксперимента было привлечено несколько групп служащих. Каждому члену группы вручалась карта, содержащая только один из пяти символов: окружности, звезды, треугольники, квадраты и плюсовые знаки. Задание заключалось в том, чтобы определить какой был общий символ на всех пяти картах. Группы повторяли этот вид заданий 15 раз со сбором данных относительно таких факторов, как были ли их решения правильными, взаимоотношения членов группы и сколько потребовалось времени для принятия решения группой.

Леавитт обобщает результаты следующим образом: «Мы можем в общих чертах охарактеризовать все возникающие различия следующим образом: с одной стороны, структура в виде окружности является активной, неорганизованной, лишенной руководителя, своевольной, хотя такая структура и удовлетворяет членов группы. С другой стороны, структура в виде колеса, является менее активной, имеет определенного руководителя, хорошо и стабильно организована, менее своевольна, но не удовлетворяет большинство членов группы».

В этом интересном эксперименте важными моментами были следующие:

Структура сети (системы) коммуникаций имеет влияние на точность пере даваемых блоков информации.

Структура сети (системы) коммуникаций оказывает влияние на выполнение работы группой.

Структура сети (системы) коммуникаций имеет влияние на удовлетворенность работой членов группы.

Перечисленные выше пункты должны помочь руководителю в разработке точной и ориентированной на работу сети (системы) коммуникаций, которая окажет положительное влияние на удовлетворенность работой служащих.

Таким образом, структура сети является потенциально важным компонентом взаимодействующих структур, которые существуют в рамках организаций.

Влияние некоторых факторов организационной структуры на коммуникации

Иерархическое положение

Должность отдельного человека в официальной организации связана с коммуникациями. В большинстве организаций поток информации направлен сверху вниз или от начальника к подчиненному. Исследования западных теоретиков показали, что люди на более высоком иерархическом уровне более склоны к коммуникациям. Во многих организациях склонны считать, что установление коммуникаций представляет собой вертикальное действие, направленное сверху вниз. Однако при рассмотрении коммуникации необходимо иметь в виду существование трех потоков информации. В большинстве организаций эти потоки происходят вместе или в различное время в течение рабочего дня.

Два уровня, которым уделяется сравнительно немного административного внимания, представляют собой горизонтальный и направленный вверх потоки коммуникаций. Наиболее легким путем обдумывания коммуникаций является рассмотрение (обзор) приказов, инструкций (команд) и тактических указаний, связанных с работой, и необходимых сообщений, идущих от техника (мастера) к вице-президенту. Это несложное представление о коммуникациях между коллегами и коммуникации, устанавливаемые между подчиненными.

Исследования показали, что чем квалифицированнее в техническом отношении коллеги, тем чаще они консультируются друг с другом, и люди склонны обращаться за консультациями к лицам равным по должности.

Официальное ограничение горизонтальных консультаций в организации препятствует свободному обмену информацией. Во многих случаях необходимо избегать зависимости от вышестоящих лиц в смысле получения информации и консультаций. Таким образом, оказывается, что в интересах руководителей способствовать потокам коммуникаций во всех трех направлениях: нисходящих, восходящих и перекрестных, Коммуникации в каждом из этих трех направлениях происходят одновременно. Необходимо также иметь в виду, что количество коммуникаций в каждом из этих трех направлений является фактором, с которым приходиться считаться.

Личные качества и восприятие.

Восприятие служащих организации частично определяется многими структурными и личными факторами. Изменение представлений (понимания) человека может быть вызвано изменениями в получаемой информации или изменениями в рабочей среде, окружающей человека. Восприятие человека также зависит от его предыдущего опыта и личных качеств.

В успешных организациях приказы (указания) главы администрации в основном фильтруются, а затем воспринимаются. Процесс фильтрации «Стимул» здесь может быть истолкован как формулирование главой администрации указания, могущего привести к повышению качества результатов сообщений, полученных им от своих подчиненных. Человек, которому предъявлено это требование, находится под влиянием своего восприятия сущности информации. Человек может отвергнуть, изменить или преувеличить (приукрасить) полученную информацию, это, без сомнения, зависит от его личных качеств.

Руководство.

Обычно полагают, что коммуникация «начальник- подчиненный» представляет собой двустороннюю информационную систему, которая позволяет свободно течь информации в обоих направлениях: вверх и вниз. Между тем руководитель, используя свое положение (должность), оказывает влияние на направление и поток информации. Так как вполне возможно искажение передаваемого блока информации из-за наличия помех, то руководитель может установить правила, в соответствии с которыми передаваемые блоки информации относительно персонала или выполняемой работы должны течь в определенном направлении и следовать в определенной последовательности. Если группа находит действия руководителя уместными, то она, возможно, последует его предписаниям (налагаемым условиям).

При этом нельзя недооценивать значение взаимопонимания между начальниками и подчиненными.

В реальной жизни между начальниками и подчиненными не существует полного взаимопонимания и согласованности, так как на пути к этому существуют различные коммуникационные препятствия.

Динамические условия.

В стабильной организации, в которой происходят незначительные изменения в технологии и составе персонала, можно разработать коммуникационную систему, которая из-за шаблонности передачи и содержания блоков информации может привести к взаимопониманию между взаимодействующими сторонами. Однако эта относительная легкость разработки коммуникационной сети (системы) не подходит для динамической организации.

Динамическая организация - эта организация, в которой должна быть передана нешаблонная информация для достижения целей организации. Так, торгово-промышленной фирме для нового вида продукции с единственными в своем роде техническими характеристиками могут потребоваться новые коммуникационные каналы для разработки, производства и сбыта этой продукции. Канал может передавать высоко техническую информацию во время фазы разработки. Таким образом, уникальность продукции требует изменения коммуникационной сети (системы), которое необязательно в организации со стабильными условиями.

Система неофициальных сообщений.

Руководство организации обычно осведомлено о том факте, что системы неофициальных коммуникаций существуют во всех организациях, и во многих случаях неофициальная система оказывается более точной и эффективной, чем официальная система. Система неофициальных сообщений (виноградная лоза) является основной неофициальной коммуникационной системой, которая оплетает. всю организацию и оплетает нисходящие, восходящие и горизонтальные официальные каналы.

Система неофициальных сообщений, обладая гибкостью и затрагивая личности, распространяет информацию гораздо быстрее, чем самая эффективная управленческая коммуникационная система.

Таким образом, во-первых, это наиболее скорая форма коммуникации. Во - вторых, все виды информации передаются при помощи этой системы.

В-третьих, поток информации не следует по установленному образцу. И, наконец, эта система пользуется дурной славой из-за того, что она искажает информацию. Так как эта система является неофициальной, то для нее не существует официальных сфер (линий) полномочий (ответственности) и подотчетности. Поэтому каждый человек, участвующий в этой системе, может изменять передаваемые блоки информации по своему усмотрению.

Как правило, лиц, пристрастных к такого рода информации, особенно привлекают данные о заработной плате, подробности продвижения по службе, данные, касающиеся личных сторон жизни, таких, как семейные отношения и т. п. В силу своих качеств эта система неофициальных сообщений может искажать любые передаваемые блоки информации.

Улучшение коммуникаций в организации.

Не существует единого рецепта, который может быть применен для всех организаций для установления эффективных коммуникаций.

Для целей оценки коммуникации в организации лучше всего рассмотреть те препятствия, которые обычно ассоциируются с посылкой и приемом передаваемых блоков информации в организации.

Понимание всех этих искажающих факторов служит основой улучшения коммуникационной системы. Пренебрежение и игнорирование этих факторов может привести к замедлению, громоздкости и искажению, а то и к полной ошибочности передаваемых блоков информации. Если эти искажающие факторы принимаются во внимание, то оценку можно дать в отношении:

лиц, осуществляющих коммуникацию. Какое они занимают положение (должности) в иерархии? Какое они занимают положение в схемах статуса организации?

каналов. Какая форма каналов (средства передачи) должна быть использована? Какой объем коммуникаций может быть допустим для канала?

передаваемого блока информации. Каким образом он должен быть закодирован? Какой вид языка должен быть использован? Для чего предназначен передаваемый блок информации?

После рассмотрения искажающих факторов могут быть рассмотрены различные технологии для коммуникации.

Ясная (понятная) и точная коммуникация может сообщить принимающему (приемнику) намного больше, чем просто сказанное или написанное, а затем переданное ему. Руководитель должен пересортировать технологии таким образом, чтобы улучшить понимание передаваемых блоков информации между ним и его начальниками, подчиненными и коллегами.

Таким образом, руководитель должен быть очень восприимчивым к самым различным факторам. Лицо, осуществляющее коммуникацию, должно принимать во внимание коммуникационную сеть (систему), иерархическое положение, личные качества принимающего и его восприятие, динамическую сущность условий среды, окружающей организацию, а также искажения, которые вносит неофициальная система сообщений. Постоянная осведомленность об общем окружении, в котором должна осуществляться коммуникация, дает возможность руководителю разработать, внести нужные изменения и претворить в жизнь коммуникационные системы, которые способствуют принятию эффективных решений.

Эффективность межличностных коммуникаций и пути ее повышения.

Управление в организации осуществляется через людей. Т. к. коммуникация - это передача информации от одного субъекта к другому, и в качестве субъектов выступают главным образом отдельные личности, то коммуникация приобретает межличностный характер. И успех в управлении во многом зависит от эффективности межличностной коммуникации, от эффективного общения.

Основы эффективной коммуникации. Коммуникация может считаться эффективной, если она дает результаты, отвечающие целям организации. Как уже было сказано, имеет значение не только передача информации, но и ее прием. Поэтому, важно определить, понята ли информация и получить реакцию получающего ее. Следовательно, процесс коммуникации должен обеспечивать условия для обмена информацией между отправителем и получателем. Эта двусторонняя связь и служит основой эффективного процесса управления.

Чтобы двустороннее общение было эффективным, каналы общения должны быть открыты всем членам организации. Общение развивается, как уже говорилось, в трех направлениях: вверх, вниз и вдоль.

Коммуникация по нисходящей. Эта форма коммуникации относится к руководству людьми, и управление будет эффективным, если будут приняты во внимание проблемы общения, направленного вниз. Рост и сложность современной промышленности и коммерческой деятельности усложняет процесс управления, делают актуальным создание эффективных средств передачи информации низшим звеньям. Своевременная и точная передача информации подчиненным во всех звеньях предприятия как бы избавляет их от страха и подозрения, которые иногда рабочие испытывают к своему начальнику. Это вызывает у них чувство сопричастности, гордости за свой труд и чувство собственного достоинства. В конечном счете, эффективное общение сверху вниз помогает подчиненным понимать, принимать и реагировать на все изменения в деятельности организации.

Коммуникация по восходящей. Поток информации, идущий от рабочих к руководство организации, не так принят, как общение, идущее вниз. К сожалению, достаточно распространенной является точка зрения, что общение - это односторонний процесс. Между тем коммуникация, направленная вверх, показывает насколько правильно воспринимаются идеи, идущие вниз.

Кроме того, она дает возможность рабочим участвовать в работе своего подразделения и тем самым выполнять решения и поддерживать тактику, выработанную совместно с руководством. Рабочий может высказать ценные мысли по поводу повышения эффективности производства. Благодаря восходящим коммуникациям руководителю удается избежать многих конфликтных ситуаций.

Горизонтальная коммуникация в организации осуществляется между теми, кто находится на одинаковом уровне иерархии управления, а также общение с людьми, не относящиеся к этой организации. Продольное общение позволяет начальникам одних отделов общаться с начальниками других отделов, что дает возможность им координировать свою деятельность. Работники отдела сбыта могут общаться со своими покупателями, инспектора с заведующими хозяйствами и т. д. Таким образом, наличие канала общения между различными звеньями с целью решения многих проблем и передачи информации, представляющей общий интерес, способствует их согласованной работе.

Информация и средства общения. Нет твердых правил для определения, какая информация нужна. Тем не менее, определение того, в чем нуждается и что хочет узнать каждое подразделение организации, может послужить полезным руководством к выбору, развитию и использованию средств общения, направленного вверх, вниз и по горизонтали.

Используется много способов и средств распространения информации. Некоторые основные официальные средства, используемые для верхнего, нижнего и по горизонтальным линиям приводятся ниже.

Средства коммуникации по нисходящей:

Непосредственные личные контакты начальника и его подчиненных в форме приказов, указаний, просьб и т. д.;

Ориентировочные материалы и планы служащего;

Доски для вывешивания графиков, письменных объявлений, извещений и общей информации;

Справочники, указатели, письменные указания, директивы и методики;

Журналы и газеты служащего;

Финансовые отчеты и другая информация об успехах предприятия;

Письма служащим;

Вкладыши в чековые конверты;

Различные аудио-визуальные средства, такие как государственные адресные системы, кинофильмы, слайды, плакаты, вывески, схемы и т. д.

Средства коммуникации по восходящей:

Система поощрения рационализаторских предложений, где служащие могут выразить свои мысли, мнения и критические замечания;

Официальный разбор жалоб;

Обследование морального состояния и общения;

Открытые совещания руководства со служащими;

Публикации объединения и его представительство;

Письма редактору газеты предприятия;

Рабочие комитеты.

Средства горизонтальной коммуникации:

Конференции, совещания и групповые собрания;

Программа профессиональной подготовки;

Встречи с руководителями объединений и другими не связанными с учреждением группами;

Переговоры о заключении коллективного договора между различными звеньями предприятия и организованном труде;

Ежедневное координирование действий между начальниками различных отделов и центральным аппаратом.

Барьеры межличностных коммуникаций. Эффективность процесса межличностных коммуникаций основана на том, чтобы каналы общения на всех уровнях были открыты. Когда эти каналы закрыты, коммуникация перестает нормально функционировать. Существует много препятствий к эффективной коммуникации, таких как дистанция между руководителями и подчиненными, семантика, акустика и множество других.. Но самое большое препятствие к эффективной коммуникации - это позиция (отношение), взятая по отношению к различным объектам, вопросам и событиям. Позиция в равной мере относится как к отправителю, так и к получателю. Уже по тому, как сделано сообщение: устно, письменно или визуально - можно судить об отношении отправителя к тому, кто получает это сообщение. С другой стороны, позиция получателя к сообщению или отправителю может быть выражена в форме сопротивления, желания или пассивного безразличия.

Отношение и поведение руководителя играет особо важную роль в достижении эффективной коммуникации. Если он нервничает во время беседы или проявляет нетерпеливость, сердится или расстраивается по поводу обсуждаемого вопроса, это создает непреодолимый барьер в общении между ними в будущем. Если он полагает, что знает, о чем думают и что чувствуют подчиненные, или в силу преувеличения своих служебных обязанностей считает, что он не должен выслушивать жалобы, это приводит к тому, что работники не будут больше обращаться к руководству со своими жалобами. Руководители часто отказываются быть в курсе личных вопросов своих подчиненных, что может повлиять также на желание подчиненных обращаться по вопросам, связанным с их работой. Так как вопросы работы и личные вопросы часто тесно связаны, то трудно обсуждать одни без других.

Отношение руководителя проявляется и в том, какое значение он придает общению и времени, потраченному на него. Руководитель, который прислушивается к людям и старается работать с группой людей, придает большое значение общению и не жалеет на него времени. А тот руководитель, который большинство проблем решает сам и позволяет своим подчиненным действовать по-своему, не уделяет внимания общению.

Когда работники бывают эмоциональны, откровенно проявляют свои чувства, когда их что-либо не удовлетворяет, это тоже создает еще один барьер к двустороннему общению. Руководитель должен прислушиваться к мнению своих подчиненных, тогда он сможет понять, что же работники хотят ему высказать.

Рекомендации к достижению эффективной межличностной коммуникации.

Для эффективной коммуникации нужно взаимопонимание между тем, кто дает информацию, и тем, кто получает ее. Так как это происходит через двустороннее общение, то ответственность за правильное восприятие информации ложится на того, кто ее дает.

Основная причина плохой коммуникации - это недостаток опыта и взаимопонимания • между отправителем и получателем сообщения. Чтобы сообщение было принято верно, необходимо, чтобы отправитель и получатель разговаривали на одном языке. Ввиду того, что квалификация двух людей не может быть совершенно одинаковой, символы отправителя никогда не совпадают полностью с символами получателя. Поэтому такие факторы, как образование, опыт и социально-экономический статус получателя, следует принимать во внимание, если сообщение должно быть понято. Кроме того, следует знать отношение (позицию) получателя, т. к. оно определяет реакцию получателя на сообщение.

Следующее, что нужно для эффективной коммуникации по нисходящей, это правильное использование символов. Если руководитель использует слова в письменной и устной форме, то он должен выбирать знакомые и конкретные слова для получателя. Если не удается избежать технических терминов и слов, имеющих несколько значений, он обязан их объяснить.

В визуальном общении знаки, жесты, картины и другие неустные символы используются для передачи информации. Визуальные символы более эффективны в передаче чувств, намерений, эмоций отправителя, чем простые слова.

Чтобы сообщение было лучше понято, необходимо сочетание слов и визуальных символов.

Передача информации более эффективна, если используется более одного средства общения или повторяется часто одно и тоже средство.

Чем официальнее происходит передача информации, тем она эффективнее. Однако сообщение гораздо лучше достигает цели, если оно передается работнику от непосредственного начальника.

Там, где требуется утверждение, эффективной оказывается устная беседа лицом к лицу, чем другое средство, т. к. у руководителя появляется больше возможностей наблюдать за реакцией и использовать сообщение с пользой для дела.

Большое значение в достижении эффективной межличностной коммуникации имеет выбор времени. Здесь придерживаются следующих правил:

Выбор времени должен быть таким, чтобы руководители среднего звена услышали сообщение раньше своих подчиненных.

Все, кому адресуется данное сообщение, должны получить его в одно и то же время.

Передача информации должна быть рассчитана по времени таким образом, чтобы одно сообщение не было перепутано с другим.

Информация должна быть передана вовремя, чтобы избежать слухов, сплетен и догадок.

Рекомендации по достижению эффективной коммуникации по восходящей

Общение снизу вверх должно быть продолжительным.

Сообщение должно последовательно пройти от звена к звену до тех пор, пока информация не достигнет лица, который должен принять меры.

Для полного взаимопонимания руководитель должен выслушать все то, что говорит ему подчиненный.

Слушание должно быть восприимчивым и объективным. Объективность достигается тем, что руководитель проявляет творческое и доброжелательное отношение к критике своей работы, внимателен к сообщениям снизу, слушает и тех, с кем он не согласен, а также проявляет желание исправить ошибку, если видит что не прав.

Именно на руководителе лежит ответственность по принятию необходимых мер. Внимательное слушание и обнадеживающие замечания часто заставляют работника считать, что его предложение будет принято без рассмотрения его стороны. Чтобы этого избежать, руководитель должен совершенное точно сформулировать свое мнение по этому вопросу.

Кроме формальных коммуникаций, обусловленных официальной структурой организации, существует неформальная коммуникация, которая принимает много форм. Здесь мы коснемся двух из них.

Клика. Человеческий инстинкт подсказывает людям с общими интересами объединяться в группы. До некоторой степени в этом нет ничего плохого. Неформальное общение, возникающие случайные беседы между членами организации могут способствовать согласованной работе. Однако, когда связи, объединяющие членов группы, становятся важнее цели учреждения, то группа становится кликой и способствует разрушению планов и снижает авторитет учреждения. Группировки существуют во всех учреждениях, но оказываются вредными, если не достает сильной официальной коммуникации.

Следующим видом неформальной коммуникации, существующим во всех организациях, являются слухи, сплетни, догадки. Он основан на фактах, услышанных, увиденных кем-то, но извращенных после передачи. Такая информация безвредна до тех пор, пока она не становится главным источником информации в организации. Несмотря на то, что от них нельзя избавиться, руководители должны контролировать такую информацию, создавая и поддерживая систему эффективной формальной коммуникации.

3. 2. Принятие решений

Понятие решения.

Решения являются одной из важнейших составных частей процесса управления. Весь процесс управления представляет собой непрерывную цепь решений разной сложности и важности, различающихся по своему характеру, продолжительности влияния, затрагиваемым уровням и выполняемым функциям. Количество решений, вырабатываемых в каждом органе управления, чрезвычайно велико. Но есть общие черты решений, которые позволяют их определенным образом классифицировать.

Можно выделить два основных подхода к понятию «решение». В первом решение представлено как результат акта выбора одной альтернативы из возможных, а «принятие решений» выступает в виде процесса выбора этой альтернативы. Так, Г. Саймон, делая в процессе решений акцент на финальный акт выбора среди альтернатив, выделял в этом процессе три фазы.

Первая характеризуется интеллектуальной активностью и поиском в окружающей среде условий, требующих решений, вторая - выработкой решений, т. е. определением возможных курсов действий, третья окончательной оценкой и выбором варианта решения. Во втором решение определяется как вся совокупность действий и мероприятий не только по принятию решений, но и по его реализации. Так, Б. Гурней выделяет четыре основных элемента, характеризующих решение. Во- первых, признаком решения является наличие выбора, когда принимающее решение лицо имеет несколько вариантов возможного поведения. Во-вторых, выбор должен быть сознательным, т. е. основанным на мыслительном процессе. Инстинктивный акт или необдуманное, импульсивное действие не является решением. В-третьих, выбор должен быть ориентирован на одну или несколько целей. И, в-четвертых, выбор должен завершаться действием, т. е. решение должно вызвать цепь целенаправленных действий по его осуществлению.

Второй подход более верен, так как решение есть органическое неразрывное единство принятия и реализации решения.

Место решений и их использование в процессе управления определяются соответствием принятых решений целям функционирования организации, для которой они принимаются. Необходимо выделить также такую черту управленческого решения, как его директивность и обязательность, которая как бы автоматически порождает действие управляемой системы по осуществлению принимаемых директив, команд, предписаний.

Одним из характеристик управленческого решения служит определение системы средств осуществления намеченной задачи, лиц, ответственных за соответствующие действия, и сроков исполнения решений. И, наконец, необходимо упомянуть о таком свойстве решений, как наличие системы правил, определяющих порядок разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены.

Классификация решений.

Как уже говорилось, решения весьма многообразны и многочисленны. Поэтому необходима их классификация с целью упорядочить существующее множество решений и обнаружить тенденции их развития. В научной литературе используются самые различные критерии для классификации. Так, Б. Гурней классифицирует решения по признаку их важности и по признаку уровня принятия решения. Причем, автор сам подчеркивал относительность данных критериев.

Представляется более правильной классификация по критериям, свойственным всем видам управленческих решений, а не только отдельным из них. В качестве таких критериев можно назвать следующие: субъектно-объектные отношения, содержание решений, форма решений и время действия решений.

Субъектно-объектные отношения выражают не только общие черты, но и особенности различных систем управления.

Например, возможны разные субъекты управленческих решений и один объект управления. Допустимо также воздействие на один объект решений разного содержания и с неодинаковыми методами регулирования тех или иных явлений. Возможен такой вариант, что иногда объект, по которому принимается решение, может находиться в пределах соответствующей системы управления, либо быть шире ее и испытывать поэтому воздействие различных систем управления.

Другая разновидность решений, классифицируемых по субъектно- объектному признаку - решения, изданные субъектом, который одновременно выступает и как объект. Имеется в виду участие работников и его отдельных групп в подготовке и принятии тех или иных решений.

Вторым признаком классификации решений является разграничение их по содержанию. Здесь также есть несколько аспектов, один из которых охватывает сферы отношений, регулируемых этими отношениями. Можно выделить решения экономические, социальные, по организационным вопросам и др.

По степени сложности различают простые, сложные и уникальные. В зарубежной литературе данная разновидность классификации решений довольно тщательно разработана Так, Г. Саймон выделяет два основных вида решения - программированные и непрограммированные. Первые отличаются элементами известного шаблона и повторяемости, что облегчает формализацию приемов их разработки и принятия и в меньшей степени требует творческих элементов. Для второй разновидности решений характерен выбор задач оригинального свойства, стратегического значения, основывающихся на оценке новых явлений и постановке неизвестных ранее задач. Здесь необходим прежде всего творчески - аналитический подход.

Решения различаются и по удельному весу содержащихся в них элементов, и по самой своей направленности, в зависимости от того, на какой стадии управленческого процесса они возникают и для решения какой задачи они предназначены. Здесь можно выделить решения постановочные, регулятивные, контрольные, организационные и т. д.

В целом, классификация решений по их содержанию помогает правильно подходить к оценке форм, методов и средств, необходимых для выполнения той или иной задачи, возникающей в процессе управления.

Третьим классификационным признаком решения служит форма. Различают письменную и устную форму решений. Преобладающей формой решений являются письменные решения. Эта форма является наиболее существенной, поскольку вносит элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации.

Классификация решений по форме позволяет их разграничивать в зависимости от порядка разработки и принятия. Отсюда выделяют индивидуальные (единоначальные) и групповые (коллегиальные).

Первая охватывает решения, принимаемые уполномоченными должностными лицами в пределах своей компетенции. Вторая включает решения, вырабатываемые совместно, это расширяет возможности углубленного анализа проблем и сопоставления разных мнений, увеличивает число обсуждаемых вариантов, уменьшает риск ошибки. Следующий признак классификации - отличие решений по времени действия. Постановка каждой задачи должна соизмеряться со средствами их выполнения и с предвидением реальных сроков осуществления. Поэтому решения по длительности могут существенно отличаться друг от друга.

По времени исполнения различают оперативные, тактические, стратегические. Можно также выделить непрерывно действующие решения и решения с прерывным сроком действия, которые возникают лишь для осуществления определенных задач в определенный отрезок времени.

И, наконец, можно выделить кратковременные или разовые решения, которые принимаются для осуществления какой-то конкретной задачи в пределах сравнительно большого отрезка времени. Как правило, это задача, решение которой влечет за собой постановки близких или аналогичных задач.

В классификации решений по времени действия выражается принцип их цикличности, определенная хронологическая последовательность, временные рамки которой неизбежно должны учитываться в процессе управления.

Надо отметить, что теория решений зародилась в годы второй мировой войны и была связана с методом исследования операций. Оптимальные решения выбираются из большого числа вариантов, отражающих ряд взаимосвязанных факторов. Впоследствии получают более широкое применение методы сетевого планирования и управления, теория игр и т. д. Наиболее ярким представителем теории решений является Г. Саймон, который разработал ее на основе современных исследований в области экономики, математики и психологии. Моделирование человеческой деятельности, по его мнению, открывает новые возможности для более гибкой и рациональной адаптации людей и организаций в меняющихся условиях. Цельность его концепции объясняется во многом строгой увязкой между собой таких элементов, как цель, динамичность внешней среды, организация и ее уровни, иерархия лиц, волевой момент, оценка и выбор альтернативы, критерии выбора и оптимизации, количественное выражение процессов управления, моделирование.

Теория решений направлена на создание логичной и всеохватывающей концептуальной схемы, опирающейся на разные науки и факты действительности и на разрешение технических задач. Вместе с тем признается, что при принятии сложных решений имеется множество факторов и взаимосвязей, которые трудно вырыть в количественной форме, поэтому создание точных моделей требуемых решений оказывается в ряде случаев неразрешимой задачей. «Выручают» опять - таки опыт, интуиция менеджера.

Концепция решений, предложенная Г. Саймоном, оказалась весьма жизнеспособной. Определяются новые сферы ее применения. Первоначально складываясь применительно к потребностям военной организации, затем она охватывает сферу деловых отношений и государственного управления.

Процесс принятия решения.

Можно выделить такие этапы процесса принятия и реализации решения

Возникновение проблемы.

Осмысливание проблемы.

Поиск решения.

Принятие решения. V. Реализация решения.

Оценка результата. Приведенная последовательность этапов процесса принятия и реализации решения не означает, что руководитель обязан выполнить все эти этапы и подэтапы, чтобы прийти к хорошему решению.

Ряд из подэтапов может быть опущен. Так, цель и задача могут быть очевидны или заданы (например, в приказе «разработать к данному числу проект мероприятий» цель и задача даны). Альтернативных вариантов в силу ряда причин (например, отсутствия необходимой информации) может не быть. Задача может быть столь стандартна, что нет нужды придумывать что-то новое, и руководитель просто использует уже встречавшийся ему способ деятельности, что снимает необходимость в проведении этапа «выбора окончательного решения».

Тем не менее, выделение этапов и подэтапов процесса принятия и реализации решения позволяет:

легче отбирать, анализировать и оценивать как сами возможные варианты решений, так и мотивы, побудившие их выбрать;

легко находить причину затруднений в выработке решений;

легко определить причины отклонений в ходе реализации решения;

проанализировать склонности руководителя к использованию тех или иных способов и средств решения проблем с целью обучения.

Не следует рассматривать приведенную последовательность как заданную раз и навсегда. Эти этапы в ряде случаев проходят перпендикулярно, а не параллельно или сплетаются еще более сложными способами.

Проблема возникает обычно под воздействием внешней среды из- за несовершенства протекания самих материально-вещественных процессов, когда их результаты отклоняются от запланированных параметров, т. е. когда имеет место разрыв между желаемым состоянием системы (целью) и ее фактическим состоянием. Процесс управления в этом случае рассматривается как последовательное принятие решений по возникающим проблемам.

Проблемы могут быть разделены на четыре типа: стандартные, хорошо структурированные, слабо структурированные, неструктурированные.

Решение стандартных проблем отличается ясностью и однозначностью целей, альтернатив и требуемых затрат. Для разработки их применяются заранее выработанные процедуры и правила, например, известные методики составления бизнес-плана, расчет потребности в оборудовании, в материалах, в рабочей силе, исходя из заданной производственной программы.

Хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения, элементы которых, а также связи между ними, хорошо изучены и могут быть выражены количественно. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и экономико-математических моделей. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.

Слабо структурированные проблемы, как правило, связаны с выработкой долгосрочных курсов действий, каждый из которых затрагивает многие аспекты деятельности организации и реализуется поэтапно. Например, определение стратегии технического перевооружения производства, совершенствование организации управления и т. п. Эти проблемы содержат наряду с хорошо изученными, количественно формализуемыми элементами также неизвестные или неизмеряемые компоненты, отличающиеся значительной неопределенностью. Они решаются с помощью методов системно, анализа, сочетающих в себе сложные математические расчеты с большим объемом субъективных суждений руководителей и специалистов.

Неструктуризованные проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных курсов действий. К ним можно отнести формирование программ научных исследований, разработку социальных программ и т. п., при решении которых какая бы то ни была формализация выбора наилучшего курса действий не может быть оправдана, что не означает игнорирование количественной информации и расчетов.

При решении неструктуризованных проблем суждения, опыт, интуиция руководителей и квалифицированных специалистов приобретает решающее значение. Правильная организация экспертных спросов, квалифицированная обработка данных, четкая формулировка руководящих и основополагающих правил для решения проблем во многом обеспечивают выработку рациональных решений.

Стандартные и хорошо структуризованные проблемы относятся к числу программируемых, а слабо структуризованные и неструктуризованные проблемы являются непрограммируемыми. Такое деление является достаточно условным, так как в процессе все более глубокого изучения, осмысливания и анализа проблемы она из неструктуризованной может превратиться в слабоструктуризованную, а в некоторых случаях и в стандартную.

Вместе с тем даже в принятии программируемых решений роль субъектного фактора, искусства руководителей и специалистов достаточно велика.

Целесообразно различать два аспекта работы по подготовке решений. Один из них касается «конструирования» самого проекта, его моделирования, другой - соответствующих процедурных правил и организационных мероприятий.

Выбор методов подготовки и обоснования решения зависит от характера решаемых проблем. Сообразно вышеприведенной классификации могут быть использованы и четыре типа методов решения проблем: стандартные процедуры и правила определения решений, экономико-математические методы поиска оптимальных решений, системный анализ для построения рациональных альтернатив, экспертно-интуитивные методы принятия решений.

Поскольку решения направлены прежде всего на поиск и разрешение задач в той или иной обстановке, внимание во многом концентрируется на новых методах их разработки. Отсюда попытки некоторой формализации встречающихся ситуаций, которая позволяет типизировать их и определять наиболее характерные признаки. В результате осмысливания проблемы порождается цель (иногда цели) будущего решения и его содержание.

Выбор и обоснование решения. Методы выбора и обоснование рациональных решений являются важнейшим компонентом процесса принятия решения в управлении. Усложнение управленческих ситуаций, резкое возрастание объемов информации, на основании которой принимается решение, требуют использования экономико-математических методов и компьютеризации процесса анализа и выбора решения.

Методы выбора решения сами по себе еще не гарантируют правильности решения. Ответ, являясь единственно верным для данной задачи, может быть неверным решением управленческой проблемы в том случае, если при формулировании задачи были допущены ошибки. Поэтому следует уделить должное внимание как методам, используемым на стадии подготовки решения, так и методам, связанным с разработкой критерия оценки решения.

Так, на этапе анализа проблемы и ситуации, в которой приходится принимать решение, чаще применяются методы математической статистики, позволяющие на основе соответствующей обработки статистических данных выявить общие тенденции, установить реально значимые связи, проверить некоторые предположения относительно вида реальной зависимости между факторами и т. п.

На этапе формулировки управленческой задачи используются математические модели в зависимости от содержания управленческих проблем. Учитывая, что модели во многих случаях отражают реальную действительность лишь в первом приближении, на данном этапе большое место занимают методы теории вероятностей, статистические модели.

На этапе выбора методов решения задачи, нахождения вариантов решения, разработки конкретного проекта могут использоваться методы математического программирования и теории игр. Выбор наилучшего варианта из нескольких альтернатив не всегда обязателен, решение может однозначно зависеть от того, какое значение имеют входные параметры (модель типа «затраты - выпуск»). В этом случае для решения применяются методы матричной алгебры и математического анализа.

Использование формальных и эвристических методов. Различают две группы методов выбора решений: методы нахождения решении путем формализации задачи и дальнейшего ее решения средствами математики и методы выбора решения, имеющие эвристическую оценку, т. е. такие методы выбора решения, которые базируются на интуитивно-логических заключениях. Надо отметить, что по мере совершенствования формальных методов управления роль человека в принятии решений не только не уменьшается, но и возрастает, поскольку он высвобождается от выполнения работы формализуемых процедур.

При принятии решения очень важно обеспечить правильное сочетание формальных и неформальных методов, максимально использовать те возможности, которые несет с собой автоматизация процессов принятия решений, но и не следует переоценивать эти возможности.

Моделирование процесса принятия решения. Моделирование заключается в том, что создается модель, т. е. нечто похожее на реальную систему и сохраняющие существенные свойства ее как оригинала. Модели могут быть физическими, аналоговыми и математическими.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель представляет собой исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Математические модели характеризуют реальную систему символическими уравнениями или неравенствами. Универсальность математического языка делает математические модели наиболее удобным инструментом изучения объекта, его основных свойств.

Применение математических методов для подготовки решений имеет несколько этапов. Сначала определяется круг проблем, подлежащих решению, причем должна быть четко сформулирована цель решения. Затем разбивается на составные части - постоянные и переменные величины. Далее требуется формализовать задачу и построить модель, которая выражает качественное содержание явлений через количественные характеристики. Построение целевой функции (критерий оптимальности) и ограничения представляют две составные части так называемых оптимальных моделей.

Целевая функция строится таким образом, чтобы наилучшей с точки зрения выбранного критерия ситуации соответствовала наибольшее (в задачах максимизации) либо наименьшее (в задачах минимизации) значение этой функции. Построение критерия оптимальности является весьма трудной задачей, оно должно охватывать те факторы, которые в наибольшей степени способствуют эффективности решений.

Вторая часть модели - ее ограничение - представляет собой математическую запись условий, при которых осуществляется выбор решения.

После того как модель построена, начинается ее экономико-математический анализ, основной целью которого является нахождение оптимального решения.

Моделирование может охватывать все виды аналитических действий, совершаемых при непосредственной подготовке решений. Каждый же вид моделирования - это способ, метод возможного отображения социально-экономических процессов и отыскания на основе определенных критериев и оценок оптимального варианта решения. Модели могут применяться как относительно самостоятельно, так и в сочетании друг с другом, в виде системы моделей.

На выбор оптимального варианта решения влияет и информация. Информация необходима как для разработки и принятия решений, так и для насыщения управляющей системы такими исходными данными, которые позволяют сформулировать и осуществить управляющее воздействие, команду. Соотношение между ними всегда должно быть в пользу времени и труда, затрачиваемого на обработку информации. В противном случае принятие решений превратится в беспрерывный механический процесс.

Информация необходима и на стадии реализации решения.

Сами решения в известном смысле служат разновидностью информации, применяемой для выработки других решений или совершения иных управленческих действий. Каждый тип решения имеет свою информационную базу. Речь идет не только о разных видах информации, используемых в этих случаях, но и о различном их соотношении, видоизменении объема и содержания и т. п. Например, для субъектов высшего уровня управления необходимы по возможности все виды информации, а для субъектов низшего звена управления допустимы более однородные виды информации. Недооценка этого фактора может породить дефектное решение.

Важное значение имеет своевременность сбора и обработки информации. Нельзя допускать преждевременного сбора информации, когда еще не созрели условия для появления факта или изменения обстановки. Равным образом недопустимо проводить сбор и анализ информации с опозданием. Затягивание сбора информации ведет к тому, что решение принимается без нее, «на глазок». И впоследствии может выясниться, что и решение не нужно было принимать.

«Баланс» информации и решений достигается благодаря поиску и установлению обоснованной меры информации для каждого органа управления, соответствующей выполняемым им функциям. Необходимо также увязывать виды и объем информации по отдельным функциям вышестоящих и нижестоящих органов. Несовпадение каналов и видов собираемой информации ведет к тому, что вышестоящее звено «собирает» от нижестоящих такую информацию, которую оно не «накапливает» для себя.

Разумеется, не следует допускать механического сопоставления и совпадения информации и решений, поскольку первая дает сведения, данные о явлениях и процессах, которые затем будут положены в основу при определении цели, содержания принятого решения. Иногда еще до сбора всей информации уже можно предвидеть цель и основное содержание решения, тогда роль информации сводится к более точному их обоснованию. Но чаще всего именно анализ информации позволяет выявить обоснования и цели решений, определить их направленность и т. п.

Полнота, объективность и оптимальность информации позволяют наиболее правильно оценить ' все фактические данные, выработать варианты решений и выбрать оптимальные из них.

Моделирование позволяет заранее предвидеть ход событий и тенденции развития, присущие управляемой системе, выяснить условия ее существования и установить режим деятельности с учетом влияния разных факторов. При этом, на первый взгляд, может показаться, что чем большее количество факторов учтено в модели, тем лучше сама модель. На самом деле детализированная модель не всегда целесообразна, так как это излишне усложняет модель и труднее ее анализировать.

Может оказаться, что решение, оптимальное для системы в целом, является неоптимальным для отдельных частей этой системы - ее подразделений. Поэтому вместе с оптимальными решениями должен быть продуман механизм, позволяющий сделать его оптимальным для всех участников.

Существует проблема адекватности критерия оптимальности целям функционирования моделируемой системы. Например, точная формулировка цели не всегда дает возможность сформулировать критерий оптимальности. Другая проблема связана с неоднозначностью определения самой цели. При использовании экономико-математических методов обычно принято считать, что существует единственный критерий оптимизации. Однако организация может иметь несколько. Если цели не противоречат друг другу, то достижение одной из них не мешает выполнению других. Например, цель увеличения прибыли и максимизация выпуска продукции не противоречивы. В то же время максимизировать выпуск и одновременно затраты невозможно. В задачах с несколькими критериями оптимальности «оптимальное» решение не всегда бывает единственным. Поэтому сужается проблема выбора, и в этом случае для окончательного решения требуется неформальный подход.

Разновидности экономико-математических методов.

Линейное программирование

Предполагает линейную зависимость между рассматриваемыми переменными и применяется для решения экономических задач в рамках больших и малых систем. К ним относятся оптимальное распределение выпуска продукции между отделениями фирмы, определение мощности вновь строящихся объектов, планирование рационального раскроя материалов, установление оптимальных смесей и др.

Динамическое программирование

Предполагает такой способ решения задач, который включает серию взаимосвязанных решений. Можно выбирать решение на каждой из нескольких стадий, причем решение, принятое на одной стадии, обусловливает выбор последующих решений. Устанавливаются правила выбора решений, основанные на вычислении последствий каждого решения и выработке оптимальной стратегии для последующих решений.

Теории статистических решений, случайных процессов

Направлены на выработку правил поведения в условиях неопределенности, т. е. при отсутствии полной информации о всех факторах, влияющих на принимаемое решение.

Теория массового обслуживания

Применяется для проблем, связанных преимущественно с организацией обслуживания и оказания услуг. Учитывается неравномерность поступления требований на обслуживание, разрабатываются математические методы, позволяющие отыскать основные характеристики этих процессов для числа и режима работы обслуживающих систем, оценки качества деятельности соответствующей системы, применения нормативов качества обслуживания. Например, для анализа и регулирования потока заявок, выбора транспортных маршрутов, обслуживания покупателей и т. д.

Теория игр

Построена на том, что выбор действий одним лицом определяется в большой степени возможными альтернативами действий партнеров, участвующих в игре, нежели возможностью различных исходов. В складьвающейся условно конфликтной ситуации намечается стратегия действий, т. е. установленный заранее метод выбора и оценки в игре с партнером при известной неопределенности исхода. Разновидностью использования теории игр является, например, матрица платежей, отражающая собственные цели, возможную стратегию и ожидаемую стратегию партнера. Применение правил минимизации максимального убытка (теория минимакса) позволяет на матрице отображать также оценки, соответствующие каждому конечному состоянию. По мнению исследователей, правила минимаксных (осторожных) решений интуитивно применяется большинством руководителей. Последовательная разработка проблем, связанных с применением математических методов, приводит ко все большему использованию различных моделей решений. Так, на основе принципов теории вероятности разработан метод Монте-Карло, суть которого в том, что на входы изучаемой системы поступают цифровые данные, отражающие количество, временные элементы, отклонения и т. д. Варьируя этими данными и регистрируя соответствующие каждому вводу выходные данные, можно установить характер ответных действий, функциональное поведение.

Метод сетевого планирования и управления (СПУ)

Является разновидностью моделирования управленческих решений.

Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь, более эффективно использовать ресурсы, проводить многовариантный анализ различных решений, необходимых для изменения последовательности работ, перераспределения ресурсов. Сетевая модель способствует улучшению плана, использованию для обработки информации новейших технических средств, оперативной подготовке данных о фактическом положении дел, осуществлению корректировки и т. д. Тем самым появляется возможность своевременно реагировать на происходящие изменения в объекте, выбирать оптимальные варианты решений с учетом имеющихся ресурсов, степени готовности объектов, сроков и т. п.

Метод социального эксперимента

Служит разработке моделей управленческих решений и выбору оптимального варианта. Он применяется прежде всего для выявления той степени детерминированной зависимости между мерой воздействия и ее последствиями, которая не может быть установлена обычными научными методами. Многоэлементность и многофакторность будущего решения требуют именно предварительной экспериментальной проверки в условиях, наиболее приближенных к реальным.

Благодаря целенаправленности эксперимента его можно охарактеризовать как управляемый процесс изучения будущего решения. Выдвижение гипотезы, программы, опытная проверка, многовариантность, повторяемость, длительность дают возможность проанализировать именно действие решения, обнаружить его сильные и слабые стороны, выявить реальную значимость.

Оценка результатов эксперимента связана с отбором и уточнением окончательного варианта решения, а также с расширением масштабов его применения. Эксперимент может стать «опытным полем» и для нескольких гипотез, из которых вырастает затем серия взаимосвязанных решений стратегического и тактического характера.

Неформальные методы выработки и обоснования решений.

Метод экспертных оценок.

Он предполагает получение объективного заключения на основе сопоставления и обработки индивидуальных мнений экспертов. Распространенным методом, работающим по принципу экспертной оценки, является метод «Дельфи». Решение принимается группой экспертов. При этом не только достигается согласование различных точек по поводу решения задачи, но и происходит обоснование согласованного решения. Эксперты группируются в большие группы и высказывают свое мнение независимо друг от друга, не собираясь вместе. Мнения высказываются в виде письменных ответов на вопросы. Такой способ позволяет исключить отрицательное влияние таких факторов, как личная антипатия, нежелание экспертов отказываться от публично высказанного мнения и т. д.

Выработка окончательного экспертного решения осуществляется в несколько этапов. Индивидуальные ответы подвергаются обработке, по результатам которой составляется справка, подробно отражающая различные мнения и обоснования этих мнений. Далее экспертов информируют о том, какие имеются мнения, какие при этом выдвигаются аргументы и просят их либо пересмотреть свой вариант, либо же в случае отказа от пересмотра своего мнения дать соответствующее обоснование тому, почему эксперт не согласен с отличными от предложенного им вариантами ответов.

Подобная процедура корректировки экспертных вариантов осуществляется несколько раз до тех пор, пока не будет выработано единодушное мнение.

Операционная игра.

По определенному сценарию эксперты имитируют деятельность реальных лиц, вырабатывающих решение. Группа экспертов делится на подгруппы, каждая из которых решает самостоятельно поставленные задачи, а затем представители подгруппы докладывают о результатах, и на общем заседании в процессе дискуссии выбирается лучший вариант решения.

Кибернетические сессии.

Формируется несколько групп специалистов- экспертов. Предварительно для каждой группы определяются вопросы, ответы на которые освещают решение проблемы. Вместе с этим составляется путеводитель, определяющий порядок участия каждого специалиста в различных группах. Специалист переходит из одной группы в другую и принимает участие во всех дискуссиях. Таким образом, состав групп все время меняется, новые участники вносят новые идеи относительно выработки решения, и в ходе дискуссий формируется окончательный вариант решения.

Написание «сценария решения проблемы»

Позволяет автору в деталях и во времени проследить всю последовательность действий, которые должны быть выполнены, помогает выявить и учесть критические и узловые точки, которые могут возникнуть в процессе принятия решения. Написанный «сценарий» может быть использован и как модель процесса

Если «сценарию» отводится роль описательной модели, желательно, чтобы для его написания создавалась специальная комплексная группа, состоящая из специалистов разных профилей. Это делает «сценарий» более многогранным, позволяет учесть многие аспекты, связанные с протеканием рассматриваемого процесса, относительно которого должно приниматься одно или ряд управленческих решений.

Метод «мозговой атаки»

Дает наибольший эффект в том случае, если требуется быстро выбрать вариант ограниченного по масштабам решения. Суть данного метода состоит в том, что сначала четко формируется проблема, по которой должно быть принято решение. При формулировании проблемы рельефно отражаются два момента состояние дел и вопрос, на который следует получить ответ. После этого собирается совещание экспертов, к которым обращаются с предложением дать вариант решения данной проблемы. В процессе выдвижения вариантов решения требуется выполнение двух условий: во-первых, запрещается критика и оценка выдвинутых предложений и, во- вторых, разрешается высказывание любых идей, независимо от того, насколько уместными и практически ценными они представляются в данный момент. Наконец, после проведения обсуждения осуществляется тщательная проработка идей и предложений, выдвинутых на этом заседании, выдвигается логическая взаимосвязь между отдельными предложениями, и с учетом этого анализа выбирается решение.

Метод «мозговой атаки», в силу того, что создается атмосфера свободного генерирования идей при хорошо продуманной его организации и квалифицированном подборе участников обсуждения «является достаточно эффективным средством как более глубокого осознания проблемы, так и разработки альтернатив решения.

Таким образом, в неформальных, эвристических методах предполагается обязательное участие экспертов.

Возможности этих методов, опирающихся на аналитические способности индивидуума, на его опыт и знание, оказались гораздо меньшими по сравнению с математическими методами. В то же время круг проблем, требующих своего решения и не поддающихся формализации, довольно велик, и совершенствование неформальных методов решения продолжается.

Организация реализации решения.

Если принятое решение не реализовано, то оно представляет только научный интерес. С позиции управления решения, по сути, не было, были затрачены только средства и время. Как говорилось ранее, «реализуемость» решений - важный показатель эффективности работы систем управления, которая должна стремиться действовать по принципу «одна проблема - одно решение». Совершенно недопустимо, после того как какое-то решение оказывается невыполненным, по тем же вопросам принимать второе, а иногда даже и третье. Необходимо бороться за то, чтобы принятые решения безусловно выполнялись.

Необходимые предпосылки для успешного осуществления решения закладываются еще в период подготовки и принятия решения, в чем, собственно, и заключается единство процесса решения проблемы. Уже в самом решении должно быть предусмотрено не только, что делать, но и то, кто, где, когда, в какие сроки и каким образом выполняет ту или иную задачу, а также формы контроля за выполнением решения. Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для его реализации. Работа по реализации решения исключительно трудна. Многие руководители не справлялись со своими обязанностями не потому, что не имели правильных решений, а потому что не могли их реализовать. Нередко опытные руководители заведомо идут на более простые варианты решения именно для того, чтобы уменьшить вероятность невыполнения решения. Следует добавить, что область реализации решения тесно связана с волевыми особенностями, психологией людей и в ней много искусства.

Для успешной реализации решения целесообразно разработать четкий план действий, четко выделив в нем основные этапы и ответственных за них. Исполнители должны быть компетентны в решении порученных им вопросов, обязательно наделены средствами, необходимыми для реализации закрепленной за ними общей работы. Важна и система ответственности, соответствующая реальной важности того или иного звена работы.

Большое значение имеет доведение решения до исполнителей, проведение разъяснительной работы не только среди исполнителей, но и для широкого круга лиц, чтобы вызвать у них активное отношение к реализации решения.

Важным моментом реализации решения является учет информации, идущей от самих исполнителей. Руководитель в своей деятельности по реализации решения должен опираться на эту информацию. Получение такой информации способствует своевременному принятию мер со стороны руководителя в тех случаях, когда решение несколько иначе интерпретируется и комментируется исполнителями, а иногда невольно или преднамеренно искажается.

Одним из средств борьбы с этим нежелательным явлением служит контроль за тем, как понятно истолковано решение. Для реализации решения важно обеспечить эффективную мотивацию исполнителей, своевременную переподготовку кадров, обучение их новым методам работы, создание атмосферы взаимопонимания и сотрудничества, сочетающихся с высокой дисциплиной и требовательностью.

После того как началась реализация решения, важную роль приобретает контроль за ходом его выполнения, главная задача которого - обеспечить достижение намеченных целей, предотвратить срыв принятого решения. Для этого необходимы систематический анализ хода реализации решения, своевременное выявление отклонений от заданной программы, быстрое принятие мер по ликвидации наметившихся отклонений или, что лучше, по предупреждению их.

Причинами корректировок решений в процессе их реализации могут быть изменения в обстановке, вызванные внешними причинами, недоработанность самого решения, плохая организация исполнения решения и др.

Действие этих причин приводит к необходимости изменения первоначального решения. В тех случаях, когда прежние решения теряют свою действенность, оно вместо организующего фактора в определенной степени превращается в фактор дезорганизующий, и руководитель должен идти на изменение решений без колебаний.

Искусство руководителя состоит во многом в способности оберегать реализуемые решения от постоянно появляющихся доводов в пользу их корректировки. На корректировки следует идти в тех случаях, когда первоначальное решение начинает тормозить развитие.

Иногда руководитель стремится не вносить изменений в уже принятое решение, полагая, что это отрицательно отразится на его авторитете. Следует сказать, что нескорректированное решение, как правило, по вполне понятным причинам не выполняется, что приводит к еще большей дискредитации руководителя.

В условиях динамичного развития современной экономики необходимость корректировки все чаще возникает не по причине негативно действующих факторов, а из-за появления новых, до сего времени неизвестных возможностей, сулящих большой эффект.

Достижение высокой эффективности работы системы управления в большей степени как раз и определяется тем, как скоро будут найдены эти новые возможности и применены на практике путем корректировки ранее принятого решения.

Однако частое, постоянное изменение принятых решений, пусть даже с хорошими намерениями, может привести к неуверенности в работе аппарата управления. Работники аппарата теряют чувство инициативы и свою задачу видят лишь в простом «механическом» исполнительстве, что снижает результативность системы управления. Поэтому руководителю не следует спешить с реакцией при симптомах отрицательного порядка, а дать возможность сотрудникам аппарата самим справиться с возникшими трудностями.

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. И.М. Синяева, С.В. Земляк, В.В. Синяев. Маркетинг в коммерции. – М.: Дашков и Ко, 2009. – 548 с.
   
2. В.И. Коробко. Теория управления. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 384 с.
   
3. Под редакцией П.К. Власова, С.А. Маничева, Г.В. Суходольского. Организационная психология. – СПб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, Гуманитарный центр, 2008. – 480 с.
   
4. О.В. Емельянов. Управлять по-русски, или Управленческие максимы в национальном фольклоре. – М.: Экономика, 2010. – 48 с.
   
5. В.Щегорцов, В.Таран, О.Особенков, М.Щегорцов. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Новости, 2010. – 1304 с.
   
6. С.В. Володенков. Управление современными политическими кампаниями. – М.: Издательство МГУ, 2012. – 312 с.
   
7. Э.В. Будаев, А.П. Чудинов. Метафора в политической коммуникации. – М.: Флинта, 2012. – 248 с.
   
8. В.М. Маслова. Связи с общественностью в управлении персоналом. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 208 с.
   
9. В.М. Маслова. Связи с общественностью в управлении персоналом. – М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2010. – 208 с.
   
10. Роберт Р.Улмер, Тимоти Л.Селлнау, Мэттью В.Сиджер. Эффективная кризисная коммуникация. От кризиса к возможности. – М.: Гуманитарный центр, 2011. – 268 с.
    
11. Л.В. Сморгунов. В поисках управляемости. Концепции и трансформации государственного управления в XXI веке. – М.: Издательство СПбГУ, 2012. – 364 с.
    
12. Ф.И. Шарков, Л.В. Комарова. Деловые коммуникации. Учебник. – М.: КноРус, 2016. – 224 с.
    
13. С.В. Володенков. Интернет-коммуникации в глобальном пространстве современного политического управления. – М.: Проспект, Издательство МГУ, 2015. – 320 с.
    
14. В.И. Василенко, Л.А. Василенко, О.А. Казанцева, Е.В. Тарасова. Модели диалога власти и общества в интернет-коммуникациях. Методическое пособие. – М.: Проспект, 2016. – 112 с.
    
15. И.А. Василенко, Е.В. Василенко. Связи с общественностью в органах власти. Учебник. – М.: КноРус, 2016. – 232 с.
    
16. А.П. Панфилова, А.В. Долматов. Культура речи и деловое общение. Учебник и практикум. В 2 частях. Часть 1. – М.: Юрайт, 2017. – 232 с.
    
17. Е.В. Имас, Ю.П. Мичуда, Е.В. Ярмолюк. Маркетинг в спорте. – М.: Олимпийская литература, 2017. – 288 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.