Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Введение

Современные экономические преобразования в России90-х годов, изменение хозяйственного устройства, что способствовало развитию экономической свободы, инициативы, неизбежно повлекшее за собой использование стратегии управления предприятием. До этого командно административная система государства определяло общую стратегию развития предприятия в соответствии с общее государственными планами экономического и социального развития. В настоящие время в результате возросшей экономической свободы предприятий появилась необходимость определения собственной базовой стратегии конкуренции чаще всего непохожей на другие. Строящийся исходя из сложившихся рыночных условий.

Каждое предприятие должно с момента своего появления, выбрать какой то перечень стратегий развития, ограничения на их использование, что в последствии может изменить направление его развития.

Цель: изучить базовые стратегии конкуренции, а также опыт их применения в России и за рубежом.

Актуальность этой работы состоит в том, чтобы определить базовые стратегии и стратегии их дополняющие.

В ходе решения этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

Определить понятия базовых стратегий конкуренции.

Выявить подходы к классификации стратегий конкуренции и охарактеризовать основные из них.

Изучить опыт применения стратегий конкуренции в зарубежных и отечественных фирмах.

Привести примеры стратегий дополняющих базовые стратегий конкуренции.

Основные определения

Необходимо определить понятия стратегии, конкуренции, стратегии конкуренции, чтобы приступить к рассмотрению базовых стратегий конкуренции.

1) Стратегия это создание уникальной и выгодной позиции предусматривающей определенный выбор видов деятельности.

2) Стратегия это решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии заключается в том чтобы выбрать то от чего отталкиваться. Без компромиссов не было бы необходимости выбирать и таким образом не было бы необходимости в стратегии.

Стратегия не может быть просто определение желаемых целей и удобных способов их претворения.

3) Стратегия прежде всего реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства её деятельности.

Стратегия это не функция времени а в первую очередь функция направления.

4) Стратегия - искусство руководства; общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития.

А. Чандлер, автор одной из работ в области стратегического планирования, считает, что основная (базовая) стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей».

Конкуренция - это тип взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке, и между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке.

Стратегия конкуренции - это тип стратегических взаимоотношений между производителями по поводу установления цен и объемов предложения товаров на рынке, на какой то период времени и между потребителями как взаимоотношения по поводу формирования цен и объема спроса на рынке.

После того кат было приведено несколько интересующих определений, можно приступать к рассмотрению базовых стратегий конкуренции.

Три базовых стратегии по М. Портеру.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой практике, так и при определения уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX -начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине ХХ века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных или на пожилых обеспеченных покупателях); определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Наряду с преимуществами в конкурентной позиции общие стратегии связаны с определенным риском.

Общие стратегии

Необходимые ресурсы и навыки

Требования к менеджменту

Преимущество в издержках

Существенные инвестиции и наличие доступа к капиталу.

Инжиниринговые навыки.

Эффективное нормирование работ.

Удобный и легкий для изготовления система распределения

Регулярный контроль над издержками.

Конкретные детальные отчеты о контроле.

Надежная организационная структура и система распределения полномочий. Стимулы для достижения высокого качества.

Дифференциация

Сильные навыки маркетинговой деятельности.

Особое внимание к инжиниринговым разработкам.

Творческие способности.

Существенные вложения в базовые исследования. Репутация лидера в технологии и качестве продукта.

Длительные традиции работы в отрасли.

Наличие уникальных навыков в другой сфере бизнеса (для новичков в отрасли) наличие крепких связей с каналами распределения.

Интенсивная координация проектно- исследовательской деятельности. Приоритет качественных целей и субъективной оценки над количественными показателями.

Благоприятные условия деятельности способные привлечь высококвалифицированных рабочих исследователей, творческих людей.

Фокусирование

Наличие всех упомянутых выше элементов организационной деятельности.

То же

Рис применения общих конкурентных стратегий

Преимущество в издержках

Дифференциация

Фокусирование

Опасность имитаций (способов технологии и методов производственного процесса)

Угроза появления новых технологий

Пренебрежение маркетинговыми аспектами

Угроза со стороны инфляции издержек, сводящая на нет достижения стратегии

Не сочетается со стратегией дифференциации

В сумме с фокусированием дает еще более низкие издержки

Опасность имитаций (уникальных свойств товара)

Угроза появления новых технологий Пренебрежение фирмы к основному спросообразующему фактору цене и скрытым за ней издержкам

Снижение значения дифференциации для покупателей по другим причинам

Не сочетается со стратегией лидерства в издержках

В сумме с фокусированием дает еще более ярко выраженную дифференциацию

Имитация фокусирования другими фирмами

Потеря привлекательности товара для выбранного сегмента из-за:

- размывания границ между сегментом и рынком в целом;

- исчезновение спроса на данный товар

Выделение конкурентами еще более локального сегмента рынка

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

1) формирование общей стратегии организации;

2) формирование конкурентной (деловой) стратегии;

3) определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы распределения ресурсов между ними. Различные варианты общих стратегий сведены к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

- вертикальная интеграция;

горизонтальная интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

1) поглощение конкурирующих фирм путем аквизиции (- объединение на приблизительно равноправных

началах приобретения контрольного пакета акций);

2) слияние в рамках единой организации;

3) совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон

Например, совместные предприятия России и других стран в рамках исследования космоса - с российской стороны есть богатейший научный потенциал, но не хватает финансовых средств Большое количество совместных предприятий в России действуют по принципу

иностранный капитал + российские естественные и специалисты ресурсы,

причем речь идет не о переработке, а в основном о перепродаже ресурсов.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие.

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа ее активов Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из ее единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.

Эффективно распределенные между деловыми подразделениями фирмы инвестиции могут создать эффект синэргизма или стратегического рычага, когда определенные затраты на совокупность различных типов стратегий приводят к гораздо более существенным преимуществам в деятельности компании, обусловленным удачным дополнением или сотрудничеством между деловыми единицами.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке и имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в не возместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

контроль за издержками;

повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Майкл Портер был не единственным кто определил базовые стратегии конкуренции. Далее будет рассмотрен еще один подход к определению базовых стратегий конкуренции который выдвинул А. Ю. Юданов.

Четыре базовых тратегии по А. Ю. Юданову.

Стратегии достижения конкурентоспособности виолентами, эксплерентами, коммутантами, патиентами

Как констатирует А. Ю. Юданов, впервые в мире термины «виолент», «эксплерент», «коммутант», «патиент» ввел в 1935г. Л. Г. Раменский при описании теории конкурентной стратегии в биологических системах. Ниже приводится описание особенностей стратегии достижения конкурентоспособности перечисленными фирмами, адаптированных Дж. П. Граймом.

Каждая фирма, как и каждый человек, уникальна. Ее поведение на рынке характеризуется, как отмечает А. Ю. Юданов, некоторой только ей одной свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы.

В рамках стандартного бизнеса фирма занимается выпуском самых обычных товаров. Тогда основной характеристикой, определяющей ее стратегию, становится масштаб бизнеса: от локального до глобального.

Если бизнес специализирован, фирма сосредотачивается на производстве сравнительно редко встречающихся (или вообще отсутствующих) на рынке товаров и услуг. При этом она может пойти либо по пути адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии - вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить эти требования, чаще

всего путем инноваций.

Существует по меньшей мере четыре основных типа стратегий конкуренции, каждая из которых ориентирован нарезные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы. Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

Приспособление к рынку

Изменение рынка

Рис. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями:

А-А - стандартный бизнес; Б-Б - специализированный бизнес; 1 - сегмент виолентной стратегии; 2 - сегмент эксплерентной стратегии; 3 - сегмент коммутантной стратегии; 4 - сегмент патиентной стратегии

Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Фундаментальный источник сил - массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

Девиз виолентов: «Дешево, но прилично» (но не «дорого и плохо»).

Примеры: автомобили «Тойота», «Шевроле», холодильники «Сименс», «Электролюкс», сигареты «Мальборо», «Кэмел» и др. К ним относится большинство российских крупных промышленных предприятий.

Три основные разновидности фирм-виолентов за свои гигантские размеры получила название «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов».

Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом часто называют «первыми ласточками». Их деятельность связана с созданием новых или с радикальным преобразование старых товаров или рынков.

Сила эксплерентов обусловлена внедрением принципиальных новшеств, они извлекают выгоду из первоначального присутствия на рынке. В 85 случаях из 100 они терпят крах, но за счет 15 случаев получают огромный эффект и моральный успех. Они являются двигателями научно-технического прогресса.

Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».

Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка.

Сила местной неспециализированной фирмы в ее лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему, а нередко и кратковременных нужд конкретного клиента. Это путь повышения ценности не за счет сверхвысокого качества (как у патиен-та), а за счет индивидуализации, эксклюзивное(tm) товара или услуги.

Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».

Виоленты и патиенты не всегда могут удовлетворить индивидуальные потребности, тогда на сцену выступают коммутанты, готовые использовать любую возможность для бизнеса. Они получили название «серых мышей». Повышенная гибкость коммутантов позволяет им удерживать свои позиции в конкурентной борьбе.

Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. За счет своей способности побеждать более мощных конкурентов не силой, а умением, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, получили название «хитрых лис».

Свои дорогие и высококачественные товары патиенты адресуют тем, кого не устраивает обычная продукция.

Девиз патиентов: «Дорого, зато отлично».

Они стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими фирмами. Для отечественных фирм эта стратегия может быть принята в качестве предпринимательской философии. Эта стратегия призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильными.

Вероятно, в дальнейшем в патиенты превратятся многие наши

передовые предприятия, в том числе бывшие оборонные.

На рис. показано место каждой рассмотренной стратегии в координатах «Издержки - качество».

Издержки (цена)

Качество товара (услуги)

Рис. Матрица «Издержки -качество» и типы стратегий конкурентной борьбы фирм

На рис. видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии конкурентной борьбы, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Для реализации этой стратегии нужны очень квалифицированные кадры, достаточный научно-производственный потенциал, мобильность менеджмента- Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Но базовые стратегии не могу существовать без стратегий их дополняющих. Так как стратегия любой фирмы строится на какой то базовой стратегии и нескольких стратегий их дополняющих.

Стратегии дополняющие базовые стратегиим конкуренции

Стратегия активного воздействия - отказ управленческой практики от пассивного приспособления к рыночным условиям, переход к политике воздействия на рынок с целью активного формирования спроса на сбываемую продукцию, контроля за техническим прогрессом, влияния на государственную политику.

Стратегия вертикальной интеграции в маркетинге - стратегия маркетинга, направленная на расширение сбытовой деятельности фирмы посредством присоединения к ней компонентов - поставщиков сырья, материалов и полуфабрикатов, а также сбытовых фирм

Стратегия в отношении продукта - стратегия маркетинга, определяющая способ успешного сбыта конкретной продукции на рынке.

Стратегия в отношении рынка - стратегия маркетинга, характеризующая политику фирмы по изменению доли своих стратегических единиц бизнеса на рынке.

Стратегия выборочного проникновения - высокая цена при незначительном стимулировании сбыта, то есть низкий расход на маркетинг.

Стратегия дифференциации в маркетинге - стратегия маркетинга, заключающаяся в политике выделения фирмой своих продуктов (или услуг) в качестве особых, отличных от конкурирующих продуктов (услуг), и тем самым обеспечивая автономный спрос на рынке.

Стратегия дифференцированного маркетинга - разработка специальной программы маркетинга по отношению к каждому рыночному сегменту, максимально учитывающей его специфические черты.

Стратегия интенсивного маркетинга - установление высокой цены и расходование большого количества средств на стимулирование сбыта.

Стратегия ликвидации бизнеса - стратегия, придерживающаяся следующих принципов: ликвидация не должна нарушать деловых связей с партнерами по бизнесу, ликвидация не должна нанести удар по престижу компании; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства фирмы.

Стратегия маркетинга - процесс анализа возможностей предприятия, выбора целей, разработки и формулировки планов и осуществления маркетинговых мероприятий, контроля за их реализацией.

Стратегия низких издержек - направление политики фирмы, которое связывает достижение конкурентных преимуществ с обеспечением более дешевого производства и сбыта продукции.

Стратегия ограниченного роста - стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции, Чаще всего используется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия пассивного маркетинга - использование при реализации низкой цены при незначительных расходах на стимулирование сбыта. Эта стратегия оправдана, когда уровень спрос... определяется в основном ценой.

Стратегия поддержания уровня сбыта - стратегия маркетинга, направленная на сохранение существующей рыночной доли и уровня прибыльности и не представляющая непосредственных трудностей в реализации. Вместе с тем. ее проведение должно учитывать опасность усиления конкурентов и потери части рынка в случае их активных действий.

Стратегия прочного внедрения в рынок - стратегия маркетинга, заключающаяся в установлении на новый товар относительно низкой цены с целью привлечения большего числа покупателей и завоевания большей доли рынка.

Стратегия «ПЭК МЭН» - стратегия защиты от попытки нежелательного поглощения путем ответной попытки поглотить компанию-агрессора.

Стратегия разработки товара - совокупность критериев, задач и правил для принятия решений, используемых тогда, когда стратегическое хозяйственное подразделение имеет ряд успешных торговых марок и пользуется успехом у потребителя.

Стратегия расширения границ марки - любая попытка использования имеющего успех марочного названия при выведении на рынок модификаций товара или товаров-новинок,

Стратегия реактивной реализации - система возможных действий со стороны предприятия на вероятные изменения внешних факторов, которые поддаются воздействию со стороны предприятия.

Стратегия роста в менеджменте - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года, С. р. применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть ь смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. (Например, производитель приобретает оптовую фирму - поставщика) Рост может приводить к конгломератам, к слиянию корпораций и др.

Стратегия роста фирмы - стратегия фирмы в отношении: I) более глубокого внедрения на рынок, расширения границ рынка, совершенствования товара; 2) интеграционного роста;

3) диверсификационного роста.

Стратегия «СНЯТИЯ СЛИВОК» с рынка- стратегия маркетинга, заключающаяся в установлении на впервые предлагаемый на рынке товар максимально высокой цены. которая не базируется на издержках, что позволяет фирме в отсутствии конкуренции получать максимально высокий доход.

Стратегия сокращения в менеджменте - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм С. с. может означать путь рационализации и переориентации операций В рамках С. с. может быть несколько вариантов; 1) ликвидация; 2) отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений или видов деятельности); 3) сокращение и переориентация. К С. с. прибегают в следующих случаях; показатели деятельности компании продолжают ухудшаться; при экономическом спаде; для спасения организации.

Стратегия широкого проникновения - цена устанавливается низкая, а затраты на маркетинг высокие. Считается наиболее успешной для быстрого входа на рынок и захвата максимально возможной его доли.

В этом разделе были приведены стратегии, которыми обычно предприятия долго не пользуются и применяют на довольно небольшой промежуток времени. Примером могут послужить японские компании.

Рассмотрев все стратегии надо указать ограничения которые возникают при формулировании каждой из разновидностей стратегий.

Ограничения при формулировании стратегий

При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1) Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже если выбранная стратегия оптимальна, фирме нужно серьезно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идет на неоправданно высокий риск. занимая деньги под солидный процент. Это, по крайней мере, подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2) Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, подчас даже минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3) Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Например, организация может иметь превосходный производственный потенциал, но не обладать нужными маркетинговыми умениями. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов организации. В данном случае можно пойти на увольнение таких специалистов, однако при этом могут быть нарушены правовые нормы и/или разгореться внутрифирменные конфликты. Часто приобретенные фирмой навыки хороши для одного рынка (например, российского), но являются недостаточными для другого (скажем, прибалтийского).

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4) Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Часто поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации вашей стратегии.

5) Противодействие конкурентов Часто замечательные стратегии перечеркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволят компании удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии,

Конечный стратегический план фирмы включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегии организации: общую, деловую, функциональные,

политику действий фирмы.

Майкл Портер не единственный кто выделит базовые стратегии конкуренции. Ниже приведены базовые стратегии которые выделил А, Ю. Юданов. В отличие от М. Портера он привел не 3, а 4 стратегии.

На данный момент Россия только сейчас становится на путь экономического роста, но нет четких стратегий развития кроме развития в военно-космической отрасли. Выше были приведены примеры вероятного развития России в случаи выбора какой то из базовых стратегий. Ниже приведена стратегия выживания для наших предприятий, которая актуальна почти повсеместно.

Стратегия выживания для российских предприятий

Важной темой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания. Особое значение она приобретает для государственных и бывших государственных предприятий. Эти предприятия в большей мере несут на себе груз прежних методов управления и планирования. В централизованно управляемой экономике среда хозяйствования и его цели имели принципиально иной характер, чем в рыночной экономике.

Цели деятельности государственных предприятий и способы их достижений в первую очередь определялись директивами (приказами) экономического центра, который представляли партия и правительство. Принятие предприятием самостоятельных решений было возможно только в пределах оперативного планирования и в сфере неофициальных, «теневых» хозяйственных контактов. Таким образом, официальный план предприятия обычно включал в себя установки высшего центрального, отраслевого руководства и ничего более. Подобный подход к планированию деятельности предприятия, с одной стороны, облегчал, а с другой стороны, усложнял работу по формированию и реализации плана

Главной целью социалистического производства признавалось всемерное развитие производства для удовлетворения возрастающих потребностей людей. В плановой практике это развитие трактовалось как расширение, экономическая экспансия. Следствием подобного, искусственно задаваемого расширения становились значительный рост производственного и потребительского спроса, с одной стороны, и нехватка, дефицит экономических ресурсов всех видов - с другой. Основной задачей плановой деятельности в этих условиях являлось увеличение количества выпускаемой предприятием продукции. Расширение производства финансировалось большей частью не самим предприятием, а из государственного бюджета. Это облегчало деятельность предприятия, снижало жесткость финансовых (бюджетных) ограничений. Но возможности роста в рамках предприятия были ограничены дефицитом экономических ресурсов (от рабочей силы до сырья и материалов), то есть действовали жесткие ресурсные ограничения.

Известный специалист по социалистической экономике Я Корнай обобщил основные различия между классическим капиталистическим (рыночным) предприятием и традиционным социалистическим предприятием в сфере условий хозяйствования и составления плана (таблица ниже)

Вместе с тем существовали собственные, специфические цели предприятия, которые не отражались в официальном nлане, но, несмотря на это, существенно влияли на определение реальной стратегии предприятия.

Два «чистых» предприятия и действующие ограничения

Ограничивающие условия

Классическое капиталистическое предприятие

Традиционное социалистическое предприятие

Ресурсные ограничения

Ограничения обусловленные спросом

Бюджетные ограничения

Производственный план

Редко бывают эффективными

Почти всегда эффективными: более, узкие чем ресурсные ограничения

Жесткие

Автономный: формулируется предприятием самостоятельно

План устанавливается на уровне ограничений обусловленных спросом и не достигают границы ресурсных ограничений

Почти всегда эффективны, более узки, чем ограничения со стороны спроса

Редко бывают эффективными

Мягкие

Директивный: предписывается вышестоящими ограничениями

План устанавливается на уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений обусловленных спросом

Стратегия выживания отечественных (государственных и приватизированных) предприятий - это попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий существенно усложнилась по сравнению с советским периодом, приобрела комплексный характер Стратегия выживания включает в себя общий (организационный), рыночный, финансовый производственный, кадровый компоненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько вариантов.

1 Вхождение предприятий в вертикальные структуры (корпоративные группы), прообразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в становлении хозяйственных связей между государствами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство и Центральный банк и т. п.

2 Создание различных горизонтальных объединений предприятий - акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.

3 Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - паразитирование на государственной собственности продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т. д.

4 Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство исходя из личных амбиций и интересов и/или не вдаваясь в суть вопроса (отрицательный аспект приватизации). В любом случае осуществление приватизации преследует цель сохранения и укрепления контроля над предприятием, недопущения к управлению «сторонних акционеров».

Рыночная стратегия, или стратегия сбыта, признается необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие предприятия в силу недостаточных знаний у управляющих. отсутствия квалифицированных специалистов -маркетологов. отсутствия опыта разработки такой стратегии и т. п. В рамках сбытовой стратегии предприятия проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспектив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке и т. д.

Конкурентный аспект стратегии предполагает в основном на современных предприятиях повышение качества товаров, то есть неценовую конкуренцию.

Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого - предприятие оказывает давление на правительство, пытаясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной ставки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь на поддержание технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются и своеобразная «инженерная этика» (у большинства руководителей техническое образование), и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях явно недопустимо, и постоянное давление многих инспектирующих ведомств - водоснабжения, охраны природы, котлонадзора и т. п.

Кадровая стратегия, в свою очередь, предполагает сохранение ядра трудового коллектива. Такой подход обусловлен двумя целями:

сохранить прослойку квалифицированных работников и специалистов;

предотвратить массовые увольнения и вызванные ими социальные волнения, могущие повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания характерен переход от упрощенных представлений и пассивных ожиданий управляющих к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды

предприятия и способов хозяйственного поведения.

Рассмотрев отечественный опыт приведем пример зарубежного опыта на примере Японии.

Зарубежный опыт

Японские компании редко имеют стратегии.

Япония, послужившая толчком к глобальной революции в операционной эффективности в 70-80 гг. продемонстрировала миру опыт управления качеством и постоянных усовершенствований. В результате японские производители добились завидных преимуществ в отношении стоимости и качества удерживаемых многие годы. Но японские компании редко стремились к достижению особых стратегических позиций. Те же компании, которые строили свою деятельность на их основе - Sony, Canon и Sega, например, - являются скорее исключением из правила. Большинство японских компаний копируют и подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большую часть, если не все разнообразие товаров, потребительских свойств и услуг, используют одни и те же каналы распределения и схожие конфигурации предприятий.

Сегодня угроза японского стиля конкуренции становится более очевидной. В 80-е гг., когда показатели операционной эффективности конкурентов были еще далеки от границы производительности, казалось вполне возможным удерживать преимущество на основе лучшей себестоимости и качества неограниченно долгое время. Все японские компании были в состоянии обеспечить свой рост в расширяющейся внутренней экономике, а также проникать на мировые рынки. Создавалось впечатление, что остановить их было невозможно. Однако по мере того, как разница в операционной эффективности сглаживается, японские производители попадают в собственную ловушку. Во избежание взаимной деструктивной политики, сводящей на нет достижения в производительности, японские компании должны заняться изучением стратегии.

Для того чтобы это сделать, им следует преодолеть мощные культурные барьеры. Япония является страной, хорошо известной своей ориентацией на согласие, и компании имеют тенденцию к преодолению различий между друг другом, нежели на их акцентировании. В то же время стратегия требует четкого выбора. Япония к тому же имеет и прочно укоренившиеся традиции в обслуживании, в соответствии с которыми производители делают все мыслимое и немыслимое, чтобы удовлетворить любую прихоть потребителя. Компании, ведущие конкуренцию в таких условиях, неизбежно приходят к размыванию позиционирования на основе различий, становясь подходящими для всех потребителей.

Этот фрагмент о Японии заимствован из авторского исследования Хиротаки Такеучи (Hirtaka Takeuchi) и Марико Сакакибара (Mariko Sakakibara).

Стратегия строится на уникальных видах деятельности

Идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». Это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности. Американская компания Southwest Airlines Company, например, предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния. В числе ее клиентов - бизнесмены, совершающие деловые поездки, семьи и студенты. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории населения, которые в противном случае отправились бы в путешествие на автобусе или на машине, а также пассажиров, ориентированных на выгодность, которые, в противном случае предпочли бы рейсы на других маршрутах с полным обслуживанием.

Многие менеджеры описывают подобное стратегическое позиционирование определениями, которые дают ему сами клиенты, например: «Юго-восточные авиалинии обслуживают пассажиров чувствительных к цене и выгодам». Однако суть стратегии в другом - в видах деятельности, вернее в выборе отличающихся способов ведения деятельности либо ведении отличающихся видов деятельности. В противном случае стратегия - это не более, чем маркетинговый лозунг, который не в состоянии выдержать конкуренцию.

Авиалиния с полным обслуживанием должна быть сконфигурирована таким образом, чтобы доставлять пассажиров практически из любого пункта А в любой пункт Б. Чтобы обеспечить большое число пунктов назначения и предоставить пассажирам связующие рейсы, такие авиалинии используют специальные узловые вещательные системы, установленные в главных аэропортах. Для привлечения пассажиров, требующих более комфортных условий полета, на этих авиалиниях предусмотрен сервис первого или бизнес класса. Пересадка пассажиров осуществляется посредством координации расписания и регистрации, а также транзита багажа. Ну и, конечно же, тем, кто проводит несколько часов в полете, предлагается питание.

В противовес этому деятельность компании Southwest ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому что ее самолеты готовы к новому рейсу уже через 15 минут после посадки, они проводят больше часов в воздухе по сравнению с самолетами конкурентов, компания обеспечивает частую отправку при меньшем количестве самолетов. На этих авиалиниях не предлагают еды, не бронируют мест, нет меж рейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, a Southwest сэкономить на причитающихся им комиссионных. Стандартизированный парк самолетов («Боинги-737») увеличивает эффективность технического сопровождения.

Компания Southwest заняла уникальную и выигрышную стратегическую позицию, основанную на эффективном сочетании видов деятельности. Авиалинии с полным обслуживанием не смогли бы быть столь же удобными и столь же недорогими на маршрутах, обслуживаемых Southwest.

Компания Ikea - крупный розничный продавец мебели в Швеции - также может служить примером четкого стратегического позиционирования. Ikea ориентировала свою деятельность на молодых покупателей мебели, которые стремятся найти одновременно стиль и низкую стоимость. Что позволило превратить эту маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование, так это тщательно продуманная комбинация видов деятельности, которая оказалась более чем успешной. Подобно компании Southwest, Ikea сделала выбор в пользу ведения своей деятельности отличным от соперников способом.

Связь с универсальными стратегиями.

В Конкурентной стратегии (Competitive Strategy) (The Free Press, 1985) я ввел концепцию универсальных стратегий - лидерство за счет экономии на издержках, дифференциация и фокусировка, - чтобы изобразить альтернативные стратегические позиции в отрасли. Универсальные стратегии остаются полезными, чтобы отличать стратегические позиции на простейшем и более сложном уровнях. Компания Vanguard, например, может служить примером стратегии на основе лидерства за счет экономии на издержках, тогда как Ikea, ориентированная на узкую группу потребителей, являет собой пример сфокусированной стратегии на низких издержках. Позиция компании Neulrogena основана на дифференциации. Три источника позиционирования - широта номенклатуры, потребности и доступ стратегиями

к факторам производства - обеспечивают понимание этих универсальных стратегий на более высоком уровне. Ikea и Southwest сосредоточены на издержках, но выбор Ikea основан на потребностях потребительской группы, а Southwest- на специфическом сервисном разнообразии.

Структура универсальных стратегий обусловливает необходимость выбора, чтобы избежать ловушки неотъемлемых противоречий в различных стратегиях. Компромиссные решения выбора видов деятельности на основе такого надежного ориентира, как стратегическая позиция, вносят ясность в эти противоречия. Опыт компании Continental Lite, которая пыталась вести конкурентную борьбу и потерпела неудачу в двух направлениях сразу, убедительное тому подтверждение.

Заключение

Для достижения проставленной цели на первоначальном этапе было определено понятие базовых стратегий конкуренции. Исходя из понятий стратегии конкуренции и стратегии конкуренции.После определения базовых стратегий конкуренции были определены 2-а подхода к классификации:

М. Портер

А. Ю. Юданов

Если объединить базовые стратегии рассмотренные выше то получим в итоге 5 базовых стратегий конкуренции:

1) Преимущество в издержках или виолентная стратегия

2) Дифференциация или Эксплеретная (инновационная)

3) фокусирование

4) Коммутантная

5) Патентная

На следующем этапе были изучены отечественный и зарубежный опыт их применения. Была рассмотрена наиболее важная для нас стратегия выжива-ния для российских предприятий.

Также возникающие ограничения при формулировании новой стратегии

Уровень наличных финансовых ресурсов

Размер приемлемого риска

Потенциальные навыки и способности фирмы.

Отношения в рамках рабочих связей фирмы

Противодействие конкурентов

Был выведен Конечный стратегический план фирмы который включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегии организации: общую, деловую, функциональные,

политику действий фирмы.

Был рассмотрен зарубежный и отечественный опыт. На примере многих зарубежных компаний по предоставлению услуг и товаров.

И было выяснено что большинство их стратегий строится на двух словах «БЫТЬ НЕПОХОЖИМИ» а именно на уникальных видах деятельности исключая в большинстве Японские компании.

В конечном итоге каждая новая фирма или предприятие в начале своего развития должна определить себе базовую стратегию и вероятные ее изменения, которые могут возникать в связи со складывающийся рыночной ситуацией.

Список литературы

Шапогалов Г. стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве. 1999г. (Основные стратегии конкуренции стр. 22-31)

Стратегия для России: повестка для президента. 2000г. (стр. 45-49)

Портер Майкл Конкуренция 2001г. (стр. 54-57 стр. 64-67 стр. 70-71)

Журнал Экономист № 6 2001г. (Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве стр. 66-73)

Алексеева М. М. планирование деятельности фирмы. 1999г. (Стратегии конкуренции стр. 110-123)

Экономический словарь. (стр. 145)

Словарь менеджмента и маркетинга. (стр. 396-397)

Михайлова Е. А. стратегический менеджмент и стратегический маркетинг. (стр. 94-95)

Стратегии конкуренции. (стр. 78-79)

Описание предмета: «Маркетинг»

Литература

1. Джек Траут, Стив Ривкин. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2012. – 304 с.
   
2. Э.Н. Ожиганов. Политика инновационного развития. Глобальная конкуренция и стратегическая перспектива России. – М.: Либроком, 2012. – 176 с.
   
3. Ю.Б. Рубин. Конкуренция. Упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. – М.: Маркет ДС, 2010. – 464 с.
   
4. В.И. Ярочкин, Я.В. Бузанова. Системы защиты предпринимательства. Защита от недобросовестной конкуренции. – М.: Академический проект, Фонд "Мир", 2005. – 256 с.
   
5. Доминик Арментано. Антитраст против конкуренции. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 432 с.
   
6. А.Н. Поддьяков. Психология конкуренции в обучении. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ГУ ВШЭ, 2006. – 232 с.
   
7. Д.Макализ. Экономика бизнеса. Конкуренция, макростабильность и глобализация. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2007. – 696 с.
   
8. А.А. Тукенов. Рынок электроэнергии. От монополии к конкуренции. – М.: Энергоатомиздат, 2007. – 416 с.
   
9. Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач. – М.: КноРус, 2008. – 464 с.
   
10. Т.Г. Философова, В.А. Быков. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 296 с.
    
11. Джек Траут, Стив Ривкин. Дифференцируйся или умирай! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
    
12. Лидерство и конкуренция в мировой системе: Россия и США. – М.: Красанд, 2010. – 352 с.
    
13. Ю.Б. Рубин. Конкуренция. Упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. – М.: Маркет ДС, 2010. – 464 с.
    
14. Портфель конкуренции и управления финансами. – М.: "СОМИНТЭК", 1996. – 736 с.
    
15. Государственная конкурентная политика и стимулирование конкуренции в Российской Федерации. В 2 томах. Том 2. – М.: Научный эксперт, 2009. – 352 с.
    
16. Израэл Кирцнер. Конкуренция и предпринимательство. – М.: Социум, 2010. – 288 с.
    
17. Доминик Арментано. Антитраст против конкуренции. – М.: ИРИСЭН, Мысль, 2011. – 432 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.