Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Применительно к экономикеменеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижениюорганизацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку предста-

вители»школы человеческих отношений», которые исследуют

проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследованияоценивают социально-психологические последствия различныхорганизационныхперемени дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такогоорганизационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместныеусилия работников. Вообще говоря, координация деятельностилюдей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперацияне возникает автоматически, ее необходимо создать.

К сожалению, далеконе все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могутдостигаться нетолько путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальнуюинфраструктуру, создания в трудовомколлективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуютрезультаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, чторуководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Вовсе не случайно, что в период общего дефицитасамым дорогостоящим оказался дефицит личности. Что бытам неговорили, на деле человек с его нуждами оказался обделенным вниманием и центральных органов управления, и руководителей трудового коллектива. Сложилась ситуация, в которой чем упорнее

стремились убеждать людей в приоритетности общественныхинтересов, пренебрегая приэтом интересамиконкретного человека, тем очевиднеестановились егопсихологическое отчуждение и самоустраненность от общественных целей, ослабление у него чувстваличной причастности к тому, что делается в родном коллективе, в экономикестраны.

Внастоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеконе полностью: по некоторым данным, не

более чем на 30-40%. Впрошломмы многое теряли оттого, что

не могли в полной мерерасковать инициативу, творчество, самостоятельностьлюдей. В этом сейчас изаключена самаябольшая и трудная задача. Но как этого добиться ? Как заинтересовать человека вработе с полной отдачей ? Пожалуй, главное, чтобы люди видели личную заинтересованность в эффективной деятельности своей организации.

Только осознанная потребность в применениисвоих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждаетчеловека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работатьс большей отдачей, наращивать свой вклад вобщее дело. Люди должныснова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное

условие гуманизации труда. Эргономические иклиматические

улучшения на рабочем месте, как бы онине быливажны ижелательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрасно оборудованныхпомещениях, оснащенных климатическими установками, отношения совершенно негуманные.

Так вот, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем. Поскольку задачейменеджмента является

достижение цели, важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнивее целей, то рискуем предложитьлучшие способы выполнения ненужных функцийили лучшие путидостижения неудовлет-

ворительных конечных результатов. Без преувеличенияможно сказать, что наносимый при этомущерб измеряется миллиардами.

Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Невозможностремиться управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенноне ясны. Управлять - значит побуждать другихк достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

Процесс управлениябазируется на нахождении и постановке цели. Однако затем наступает этап планирования, т. е. исследования иопределения пути достижения цели. Ибо, не спланировав заранее, как можнодобиться результата, только зря тратить деньги и время. Только тогда, когда планируют, иможно

организовать процесс и определить, кто засто отвечает

(структура управления процессом), чтои в какой последовательности следует предпринимать (ход процесса), какие средст-

ва для этого необходимы (обеспечение процесса) и т. д. Развивая далее процесс управления, приходим к важному

моменту- отделения менеджера от «производственника», который

как можно больше работы стремится сделать сам, не доверяя

своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один

принципВ. Зигерта и Л. Ланга: кто производит -не управляет,

кто управляет -не производит. Ему полностью отвечает простое

американское определения процесса управления: «Делать что-либо руками других». Таким образом, менеджер делегирует часть своих функций в отличие от «производственника», который все стремится сделать сам даже в ущерб здоровью.

«Производственники» являются самыми лучшими служащими для самих себя. Но одного эти люди неумеют делать: они не

создаютусловийроста других. Тут и возникает понятие «мотивация». Одна из основных задач менеджера - создать побудительные стимулы для человека, при которых у неговозникает желание работатьтак, чтобы содействовать достижению целей ор-

ганизации. «Производственник» же не умеет управлять, потому что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Онприсваивает успех и темсамым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успехам других.

Менеджеров, или управляющих всегдаинтересовало, при каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приноситьбольшиежертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и чтодаже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию. По этому вопросу существует ряд теорий: американского медика и психолога Абрахама Маслоу (сутьего теории в различие главных поведенческих мотивов, первый из которых - это удовлетворение базисных потребностей: «дыхание, жажда, голод, тепло», а высший- «самореализация», стремление человека реализовать

себя в своем деле, в своем творении), американского психолога

и специалиста вобластиэкономики трудаФ. Херцберга. Он пришел к выводу, что есть факторы, которые, если их действие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действия напрвлены на личность, способны вызватьэту радость.

Если, кпримеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистоеи в эргономическом отношении безупречно, то уже за

счет только этого возникает выраженная мотивация к труду. Херцберг отнес эти факторы, действительно активизирующие трудовую деятельность. Приэтом особую роль играют ощущение успеха и связанное с ним признание. Очевидна параллель смотивом самореализации у Маслоу. Неменьшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и представляемая возможность показать себя.

Проводя эксперименты и разного рода исследования, Херцберг совместно с другими экспертами выработали 15 критериев мотивирующей организации труда.

1. Любые действия должны быть осмысленными.

2. Большинство людей испытывает радость отработы.

3. Каждый на своем рабочемместе хочет показать, на что он способен.

4. Каждый стремитсявыразить себя втруде.

5. Практически каждый имеетсвою собственную точку зрения на то, как можноулучшить свою работу, ее организацию.

6. Людям нравится ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремитсяк успеху.

8. Успех без признания приводит к разочарованию.

9. По тому, каким способом, в какойформе и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, каковаих реальная значимость.

10. Сотрудникам не нравится, чтобы решения об изменениях в работе и на рабочих местах, даже если эти решения это позитивны, принимались безих ведома, не учитывая их знания иопыт.

11. Каждому требуется информация окачестве собственного труда.

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен.

13. Большинство людей стремятся в процессеработы приобрести новые знания.

14. Сотрудники резко реагируют, если их старания иполученныеими лучшие результаты приводят только ктому,

что их еще больше нагружают.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом?

Каждый, кто в своей управленческой деятельности сталкиваетсяс трудностями, которые, по его оценке, коренятся в

том, что самаработа малопривлекательна, должен по этим 15

пунктампроверить, можно ли создать соответствующие условия.

Сделать это невсегда просто, и в определенныхобстоятельствах требуется помощь специалиста. Однако иногдадля получения существенных результатов достаточно и небольших изменений. Кроме того, вовсе не обязательно соблюдение всех 15 условий, к тому же это ивряд ливозможно. Необходимо локализовать наибольшие трудности и приступитьк их ликвидации на базе разработкиощутимой и честной программы действий.

При изучении этих критериев мотивирующей организации труда очевидно, какую роль в качестве мотива играют деньги. Самыми важными факторами, выгодными длябизнеса, являются высокая заработная платапромышленных рабочих, так как она повышает покупательную способность населения, атакже низкие производственные затраты от внедрения массовогопроизводства.

Извышеуказанного можно сделать вывод, что мотивировать сотрудников - значит затронутьих важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе труда.

И еще одинприем менеджмента - это сочетание свободы и дисциплины. Посути, речь идет о существовании управления фирмой и максимальной автономии индивида. Организации, которые живут по принципу свободы дисциплины, находятся подстрогим контролем и в то же времядопускают (в действительности требуют) автономию, предприимчивость и новаторство со стороны рядовыхсотрудников. Одни делают это буквально благодаря вере в систему ценностей менеджмента. Менеджеры фирм за рубежом считают, что «в действительности ценности - это все». Эти фирмы верят, что успехможет быть достигнут только в результате учета нуждпотребителей, предоставления самостоятельности в развитии новаторства. При этом онинепоколебимые сторонники строго контроля.

Образцовые компании характеризуются высокой степенью жесткости культурно ориентированной или управляемой системы ценностей. Поэтому, несмотря на предоставляемую автономию, никто не отклоняется далеко от курса.

Например, «Дженерал электрик» добилась исключительного успеха, включившись в производство авиационныхдвигателей, а «Вестнигауз» в этом деле потерпела крупную неудачу. Неудача «Вестингауз» вытекает из убеждения, что»турбина - это турбина». Они пытались управлять производством авиационных двигателей арамках организации, занятой производством энергетическогооборудования. Оказывается, производство авиационных турбин кореннымобразомотличается от турбин, применяемых в

производстве электроэнергии. «Дженерал электрик» осуществила

освоение производства авиационных двигателей вне старой

структуры, созданной для производстватурбогенераторов. Они

решились и наняли инженеров-специалистов, которые понимают

требования конструирования и производства авиационных турбин.

Их успех превзошел самые смелые ожидания в «Дженерал электрик», а «Вестингауз» потерпела неудачу.

Таким образом, дисциплина (вокруг нескольких разделяемых всеми ценностей) внушает людямдоверие, вытекающее из устойчивых ожиданийв отношении того, что действительно важно. Системаразделяемых ценностей и жестких правилможет обеспечить структуру, в которой практическаяавтономия будетв порядке вещей.

Впроцветающих компанияхразрешается даже противоречие между внешним ивнутренним, таккак этикомпании ориентирова-

ны вовне и внутрь; вовне - в том смысле, что ими движетжелание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблемдля своих потребителей; внутрь- в том смысле, что

контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, политикуоткрытых дверей, перераспределение ресурсов независи-

мо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность- сосредоточенность на людях.

Ноневозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чемсостоитцель обучения управляющих? Эти вопросы людиначали задаватьсебе несегодня, хотя как ни странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и вконце 60-х годов, когда и Америка и Европа переживалинастоящий бум менеджмента.

Вшколахбизнеса и университетах сформировалось два крупнейших направления. Первое было ориентированы на расчеты,

оно видело в количественных методах управленияпредприятием,

направленных наполучение оптимальных объемов прибыли, задачи

каждогохорошего управляющего. Победное шествие компьютеров

укрепило эти представления. Управляющиеинформационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать ивариантах решений, являющихся сбольшей вероятностью оптимальными. Это направлениеменеджмента и сейчас актуально.

Другая школа видела истокирешаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежитв основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать загадки того илииного поведения людейв рамках организации и выявить, когдаи при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой «поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел свершенно особым путем, но он до сихпор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речьидет о профессоре Ро-

берте Блейке и его «решетке» менеджмента.

Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четчеопределить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудницаДжейн С. Мутон уже давно, до получившихсегодняпризнания идей «гуманизации», пришли к выводу, чтолюбой результат достигается в «силовом поле» междупроизводством ичеловеком. Первая «силовая линия»ведет кмаксимальному об[ему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой безоглядкина сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая»силовая линия»направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям ижеланиям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель.

Между этими двумясиловыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое»поле» (см. рисунок).

Блейк и Мутон выделилипо девять градаций на каждой силовой

|

у |

к |

е 9-9. 1. Заинтересованное 9. 9. Высокие результаты

в |внимание к человеческим получаютзаинтересован-

о 8-нуждам создает дружест- ные сотрудники, пресле-

л |венную атмосферу и соответ- дующие общую цель

е 7-ствующий темппроизводства

ч |

6- к |

5- 5. 5. Удовлетворительные результаты, е | средняя удовлетворенность работой,

н 4- склонность к компромиссам и традициям

и | тормозят развитие оптимистического

а 3-взгляда

м |

и 2-

н | 1. 1. Минимальное внимание9. 1. Достигаетсякрупныйпроиз-

В 1- к результатам производстваводстственный результат без

|человекувниманияк человеку

1 23 456 789

Внимание к производству

линии, что позволило определитьпять характерных типов управленческого поведения, каждый изкоторых может быть обозначен цифрами.

Например, код 9. 1обозначает «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат - все, ачеловек - в лучшемслучае, исполнитель, а по существу, никто. Управляющий типа 9. 1 - плохой руководитель. Егопротивоположность -руководитель, ориентированный на тип управления 1. 9. Этот стиль управления ставит напервое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, тогруз перекладывается на других. Руководительтипа 1. 9 также оказывается неподходящим.

Обратимся к центрурешетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся кнадежному среднему уровню, х удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд снеба». Не слишком высокого мнения они и об успехах «гуманизации». Волшебная формула - компромисс. И «жесткие», и «мягкие» руководители перегибают палку- нужназолотаясередина. Однако результатырешеткипозволяют оценить результаты и такого управления: 50% возможного при половинной заинтересованности в труде.

Следующий тип управляющего - 1. 1. Эти люди ни к чему не стремятся - ник производственным результатам, ни к установ-

лению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобытакие

люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречаетсяи со стороны обычныхсотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным ине заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы, позволяющие полностью использовать услуги социальной сферы, хорошо известны этому кругу лиц. Справедливостиради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный 9. 1. Во-первых, давлениевызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа - он-то ни во что не ставитсвоих сотрудников.

Атеперь идеал: наивысшие результаты при максимальном учете потребности людей. Достижим ли он? Блейк, Мутон и дру-

гие сторонники «решетки» менеджмента убеждены в том, что не

только можно, но и нужно его его достигать. Ключ к этому - в

реальных человеческих потребностях, которые состоят в ничегонеделаньи, не всовместном чаепитии илипроведении свободного времени, а в мотивациях. Как эмпирически доказал американский психолог Ф. Херцбер, успех, признание, оптимальная организация труда и перспективы роста - основные изб возможныхмотивов. Человек практического склада самореализуется в результатах своего труда. Приэтом, конечнодалеко не все рабочие

места предоставляют возможность распознать результат собственноготруда, он можетполностью «потеряться» и обезличиться в разделении труда. Есть виды трудовойдеятельности, результаты которой неявляются общественно признанным. В этих случаях наместо непосредственного результата человеческой деятельности ставится косвенный показатель- заработная плата.

Если же профессиональнаядеятельность вообще не предоставляет возможности оценить значимость собственного труда, то чащевсего приводит к поведению, закодированному на «решетке», как 1. 1., и к переносу сферы интересов в личную жизнь: хобби, спорт илиалкоголь.

Стиль управления 9. 9. состоит в умении такпостроить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образомиспользовать свои возможности, то идеал позиции 9. 9

кажетсяне таким уж недосягаемым.

Вопросам определения комплекса знаний, умений, личных и деловыхкачеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающиеся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер.

Однако некоторыеспециалисты высказываютсомнение, что сформулировать такие конкретныетребования практически невоз-

можно. Например, польский профессор Е. Старосьяк считает, что

требования к качеству менеджеров не могут быть одинаковыми

при всех условиях, а зависят от уровня среды, в которой менеджеруприходится работать. Обосновывая свое мнение, Е. Старосьяк отмечает, что всреде со слабыми моральными устоями или примитивнойв культурном отношении успехов может добиться менеджер, пользующийся такими методами, которыев иныхусловиях можно былобы назвать «грубыми». Всреде свысокимкультурным уровнем тот же самый организатор, применяя те жесамые методы, может встретить неодобрение, аего усилия будут поддержаны.

Однако большинствоспециалистов все же считают, что нельзя общие требованияк менеджерам ставить в непосредствен-

ную зависимостьот условий работы на предприятиях. Ведьусловия работы в процессе развития предприятия могут и должны изменяться, и поэтому, очевидно, менеджеру необходимоиметь способность менять методы и стиль руководствав зависимости от создающихсяусловий. В этом-то заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять производством. Следовательно, как считают многие ученые, общие требования к знаниям, умениям, деловым и личным качествам менеджеров могут быть сформулированы, однако конкретные требования, конечно, будут отличаться для менеджеров разного уровня.

Разграничивая понятия - знание, умение, деловые и личные качества, можно примерно так определить разницу междуними. Знания служат для того, чтобы знать, что делать; уменияи навыки дают возможность знать, как сделать; деловые и личные качества обеспечивают знание обстановки, правильную оценку, уверенность в принятиирешенийи энергичные действия по реализациипринятых решений.

Чтобы квалифицированно управлять производством, менеджеру необходимо иметь соответствующие занимаемой должности знания в области техники, экономики, организации производства и управления.

Знания должны быть не только теоретическими, но ипрактическими, полученнымив процессе работы напроизводстве. Общий объем комплексатеоретических ипрактических знаний и соответствие знаний вразличных областях науки и техники, экономики, организации производства и управления, требующихся для осуществления квалифицированного руководства, зависит от тех функций управления, которыевыполняет менеджер.

Чем крупнее подразделение, тем большим общим комплексом знаний он должен обладать. Объем необходимых менеджеру знаний в различных областях науки зависит от того, каким участком производства онуправляет. Так, для руководителей технических служб наиболее важным являетсяналичиеу них глубоких техническихзнаний, для начальников цехов - знаний организации

производства иуправления. Однако и тем и другим руководителям необходимо иметь достаточные экономические знания.

Практика показывает, что не все даже высококвалифицированные специалисты, обладающие соответствующимизнаниями, могут успешно руководитьпроизводством. Менеджеру необходимо

иметь организаторскиеспособности. Ведь управление производством заключается прежде всего в руководстве людьми, кол-

лективом предприятия или его подразделений.

Интересны высказывания по этому поводу А. Файоля. Значение разных способностей (а соответственно и знаний) менеджеров длявыполнения разного видаработ он изобразил графически (см. рисунок ниже). А. Файоль считает, что чемвыше ранг ме-

неджера, тем большее значение для него имеют административные

способности. Роль технических способностей приэтом уменьшается.

С такой точкой зрения сегодня согласны большинство специалистовв области менеджмента. Любой самый талантливыйи работоспособный менеджерне сможет добиться успеха, еслион не

умеет правильноорганизовать испланировать свою работу, сочетать оперативное руководство производством с работой над перспективными вопросами. Менеджеру надо иметь способности предвидеть будущее, не успокаиваться надостигнутом, изыскивать новые возможности и резервы, постоянно ставить перед

Рабочий 10%85% 5%

Мастер 25%

60% 15%

Старший 30% мастер ----------

Начальник 40% цеха ------------

Технический 35% руководитель ------

Директор 45%

45% 25% ------------------------------

30% 30% ----------------------------

30% 35% ----------------------------------

15% 40%

Генеральный 40%10% 50%

директор ----------------------------------------- Экономические ТехническиеАдминист-

ративные

коллективом новые напряженные, но реальные задачи по развитию

и совершенствованию производства.

Оперативное руководство производством заключается в умении менеджера быстро найти и принять конкретное решение различных задач, постоянно возникающих в процессепроизводства. Задержка в решении текущих вопросов неизбежно приводитк нарушениюнормального ритма и хода производства.

Большое значение имеет умение менеджера подбиратьСВОИХ ближайших помощников, четко распределять функции, обязанности и ответственность каждого изних, предоставлять им возможность самостоятельно решать возникающие в ходе производства вопросы, сохранив за собой оперативный контроль за работой своих звеньев.

Важным для менеджеров является знание и понимание ими людей, умение правильнооценивать способности и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациямчленов коллектива, поддерживатьих инициативу и использовать ее в практической работе.

Организаторские способности помогают менеджерам создавать иподдерживать в коллективе твердую, сознательную дис-

циплину, без которой производство не может нормальнорабо-

тать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой

заменойподчиненных, не грубостью, а справедливой требова-

тельностью, умением побуждать людей к деятельности, воспита-

нием, хорошим отношением к людям, личным примером руководителя. Онаосновывается навзаимном уважении подчиненных ируководителя.

Всвою очередь, организаторскиеспособности менеджера определяются целым комплексом его личных и деловых качеств,

его характером, способностью к выполнению управленческой работы и»внешними данными». Так как очень трудно установить все черты характера, которые важны дляменеджера, можно попробовать назвать основные. К таки, вероятно, можно отнести самостоятельность мышления, инициативу, целеустремленность. Эти черты характера в определенной степени определяются возрастомменеджера, чтодоказывают результаты многочисленных

психологическихисследований зарубежом.

Успех на поприще управленческой работы во многом определяется аналитическими способностями, гибкостью в отношениях с людьми, а такжеответственным отношением к работе, предприимчивостью. Способности каждого менеджера лучше всего проявляются на практической работе. Только здесь можно проверить, как он может использовать имеющиеся возможности, преодолевать трудности и добиваться успеха.

Под «внешними данными» руководителя понимаютсятакие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.

д. Эти личные качестваменеджера помогут ему завоеватьавторитет как средисвоих подчиненных, таки средивсего коллектива предприятия, а наличие авторитета являетсяпервым и наиболее важным условием для успешного руководствапредприятием.

В заключении своего реферата можно сказать, что работа менеджера требует оченьмного различных знаний и умений, но обладать знаниями и уметь их применятьна практике - вот, на мой взгляд, главная задача менеджера.

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П.Питерсма. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. – 320 с.
   
2. Патрик Амар. Психология менеджера. Как добиться успеха в работе. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 224 с.
   
3. М. ван Ассен, Г. ван ден Берг, П.Питерсма. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2013. – 320 с.
   
4. Г. ван ден Берг, П.Питерсма. Ключевые модели менеджмента. 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Лаборатория знаний, 2017. – 400 с.
   
5. Станислав Шекшня, Кирилл Кравченко, Elin Williams. Школа CEO. Мастер-класс от 20 глобальных бизнес-лидеров. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 224 с.
   
6. Дэвид Коттон. Ключевые модели для саморазвития и управления персоналом. 75 моделей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: Лаборатория знаний, 2018. – 320 с.
   

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.