Стиль и эффективность лидерства в управлении - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Нет ничего удивительного в том, что понятие «лидерство» привлекает столь большое внимание. В мире неоднократно одерживались невероятные военные победы, создавались могущественные корпорации и сильные профессиональные объединения, и все это благодаря дальновидности и руководству немногих лиц. Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить себе преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером. Такое сложное и разнообразное поле деятельности, как лидерство, представляет собой особый вызов для человека, стремящегося найти его истоки и стимулы. Безусловно их можно найти или, по меньшей мере , вообразить, если всматриваться в прошлое достаточно внимательно. Например исследования на тему лидерства начались с того, что внимание было направленно на относительно малое число великих людей, которые живут в любом обществе, работают в любой организации и, как представляется, обладают определенными чертами характера, которые присущи не всем и не в одинаковой степени. Именно с этого и мы должны начать наше исследование и обзор материала.

Примерно в середине 20 столетия научные исследования в области лидерства столкнулись со следующей дилеммой. Подход, основанный на чертах характера и направленный на идентификацию личных качеств выдающихся лидеров, оказался безрезультатным. В этом случае приходилось иметь дело со слишком большим числом исключений, относящихся к почти каждой черте характера. Однако непоследовательность в теории, как правило, приводит к неадекватным практическим действиям.

Центр внимания был перемещен на поведение лидера, и это означало повышенный интерес к тому, что подразумевается под понятием «лидерство», свойственными ему методами руководства, представлениями лидера о ведомых и т. п. В конечном счете многие теперь считают, что неуловимый шифр для предсказаний в сфере лидерства следует искать в соответствии реакции лидера и ситуации, с которой он столкнулся. В большинстве современных исследований лидерства преобладает ситуативный, ориентированный на обстоятельства взгляд.

Глава 1. Обзор теории лидерства

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Мы подчеркивали, что имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Мы также отмечали, что эффективное лидерство и эффективное управление - не одно и то же.

Без ответа остался важный вопрос: как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей для достижения целей организации?

Эти сложные вопросы и ответы на них лежат отнюдь не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов «эффективного лидерства: подход с позиции личностных качеств», поведенческий подход и ситуационный подход.

Лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20 столетия

начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе.

Эти ранние исследования ставили целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием теории великих людей, лучшие руководители обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать , что если бы все эти качества были бы выявлены, люди научились бы воспитывать их в себе и тем самым становится эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт- это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40 гг. ученые начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований они не пришли к единому выводу о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5 % личных качеств руководителей всего в четырех или пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты.

Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако он также отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личностные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что "структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных".

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств

усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя.

Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя , а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе мы анализируем понятие « стиль руководства» и даем описание таких важных категорий, как автократический, демократический стиль, стиль, ориентированный на работу, и стиль, ориентированный на человека.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, рассматривали лидеров , которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного оптимального стиля руководства». Очень вероятно , что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и , когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль. Ученые школы признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ни подход с позиций личных качеств ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью- с другой стороны. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы.

Эти ситуационные факторы включают потребности т личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

Современные ученые пытаются определить какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства- в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако, чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредотачивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления -это привычная мера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего, о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий -это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в данном континууме.

По традиционной системе классификаций стиль может быть автократичным и либеральным или это будет стиль сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.

Рисунок 1. иллюстрирует автократично - либеральный континуум.

Рис.1. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

2.1.Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»:

1.Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2.У людей нет честолюбия, и они стараются избавить от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3.Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа . Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она даже могут пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий.

Но он или она сохраняют за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представление демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководителъ позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуации, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением.

В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, что бы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, чтобы, если подчиненным и понадобиться помощь, они не стесняясь, могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль.

Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать альтернативные решения.

2.2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

Классифицировать стиль руководства можно путем сравнения автократичного и демократичного континуумов. Лайкерт и его коллеги разработали альтернативную систему сравнивая группы с высокой и низкой производительностью труда в различных организациях.

Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» Мак Грегора руководители групп с низкой высокой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности- сосредоточенные на работе до другой- сосредоточенные на человеке. Это представлено на рис. 2

Руководитель, сосредоточенный на работе также известный так руководитель, ориентированный на задачу прежде всего заботиться о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому первейшей заботой руководителя сосредоточенного на человеке, являются люди. Он делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решения, избегает мелочной опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда. Он или она активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты показали, что стиль руководства , сосредоточенный на человеке почти всегда способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы для лидерства. Он рассчитывал, что эти системы, представленные на рис. 3 помогут классифицировать поведение руководителей. Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хоть и ограниченно, участвовать в принятии решения. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случая наказанием. В целом в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3 называемой консультативной, проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важное решения принимаются наверху, имеются двусторонние общения и степень доверия, многие решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповое решение и участие работников в принятии решений. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между ними дружеские и доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении.

Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования показали, что самые эффективные руководители уделяли внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, состоящих перед подчиненными и создавали отношения основанные на взаимопомощи. Обсуждая выгоды этого стиля Лайкерт замечает «новые интересы, рынки, стратегии продажи, открытая одним специалистом по сбыту, становятся достоянием группы которые она развивает и совершенствует взаимодействия людей».

Система1 Система 2 Система3 Система 4 Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно Основанная авторитарная авторитарная демократическая на участии Рис.3 Стили лидерства Лайкерта

Классификация стилей лидерства, разработана в университете штата

Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стилей руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако, многие управляющие были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированного на человека. Некоторая группа ученых нашла причину этого разочарования.

Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу , и на человека.

Группа в Университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям.

Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненным. Несколько типов поведения показаны в таблице 1.

Распределяет производственные роли между подчиненными

Расписывает задания и объясняет требования к их исполнению

Передает свое беспокойство о выполнении задания

Допускает участие подчиненных в принятии решений

Общается в одобрительной и не угрожающей манере

Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с

Табл. 1 Поведение руководителя, классифицированное

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможные комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке 4.

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему) заключавшую 5 основных стилей руководства.

Как показано на рисунке 5. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями.

Структурирование Рис.4 Комбинации размерности стилей руководства по классификации

Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 --страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения

1.9. -дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. --авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. -- организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполняемой работы, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. -- команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Глава 3. Стиль, удовлетворение и производительность.

С того самого момента, когда впервые было определено различие

между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: а что же лучше. Сторонники каждого из этих стилей действовали так, будто вопрос ставился однозначно: правильным должен быть или один или другой стиль.

Сторонники позиций со стороны человеческих отношений считали автократов реакционерами, использующих стиль не соответствующий новой социальной и технической системе.

Приверженцы традиционных методов утверждали, что новая школа исходит из необоснованных предположений относительно человеческой природы и создает тревогу, навязывая решения людям, которые не имеют ни способности, ни опыта выполнять их. Аргументы обоих лагерей многообразны, но их можно свести к нескольким существенным различиям.

Автократичный подход. В дополнение к предположениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1.Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможность влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.

2.Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Увеличение Минимизирует Увеличивает Повышает

Подход с позиций человеческих отношений. В дополнении к предположениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять во время меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.

2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность искусственно навязанная сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходя из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства Влияет Влияет на качество

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно применять всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.

1.2. Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности

Можно понять, почему и автократичный подход и подход с позиции человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы не вполне подтверждавшимися фактами.

У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование зданий, стиль руководства, ориентированный на человека всегда будет привлекателен для многих. Можно было бы решить многие проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и к более высокой производительности. К сожалению, это не происходит. Ученые встречали ситуации где трудящиеся участвовали в принятии решений, но тем не менее степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой , а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных исследований.

Ниже кратко изложены полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1.Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2.В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

3.Высокая степень удовлетворенности снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени неудовлетворенности.

4.Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая удовлетворенность, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно если он вознаграждается. Следовательно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В исследованиях постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что один и тот же стиль руководства не может считаться лучшим во всех случаях.

Глава 4. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

Неспособность более ранних исследований найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенность и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один дополнительный или более фактор.

Чтобы найти эти факторы нужно обращать внимание на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления это оказалось трудным. Однако были разработаны 4 ситуационные модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса: ситуационная модель Фидлера, подход Митчела и Хауса, теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятиия решений Врума-Йеттона.

4.1. Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, т.к. она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1.Отношения между руководителем и членами коллектива, подразумевает лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.Должностные полномочия-это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководство, но стиль того или иного руководителя остается постоянным. Он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному руководителю. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега - НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать. Согласно Фидлеру:

Человек, который дает сравнительно благожелательное описание НПК, как правило, уступчив, ориентирован на человеческие отношения и внимателен к настроениям своих подчиненных. А кто описывает НПК в неблагоприятной манере, тот держит бразды правления в своих руках, контролирует процесс исполнения задания и мало обеспокоен человеческими аспектами производственного процесса.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК хотят что бы их отношения с коллегой строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рисунке 6. Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована или нет, а должностные полномочия могут быть большими или маленькими. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4,5, и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут и те и другие.

1 2 3 4 5 6 Взаимоотношения между Хорошие Хорошие Хорошие Хорошие Плохие Плохие

Структура задачи Структуртрованна Не структурированна Структурированна

руководителя Сильные Слабые Сильные Слабые Сильные Слабые

Рис. 6. Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации

Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие.

В противоположность этому ситуация 8 наименее благоприятная, потому что должностные полномочия не велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентирование на задачу.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководителя - это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за подчиненными.

Однако, руководитель должен понимать что ориентирование на задачу и диктаторство или оскорбление подчиненных не одно и то же. Если он имеет диктаторские замашки, то со стороны подчиненных велика вероятность возмущения, недоверия, нежелания сотрудничать, приобщения к таким неформальным группам, цели которых противоречат целям организации. Эти факторы могут сделать руководство неэффективным.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представиться возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. Если руководитель слишком сосредоточен на задаче, или он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения расширит возможность руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных улучшило бы на деле отношения между ними и руководителем. Если подчиненные мотивированны потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать руководителю возможность стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.

Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре и к тому же минимизирует риск потери контроля.

Как и все другие модели, модель Фидлера не лишена недостатков и не получит полной поддержки со стороны других теоретиков.

Она также имеет ограничения, но это не значит что она бесполезна для практики управления. Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Применение модели Фидлера на практике рассматривается

Управленческий эффект в ситуационной модели Фидлера

Размышляя о ситуационном подходе к руководству, вы должны понять, что в свете этого подхода руководство может совершенствоваться, меняя любую из своих переменных. Эта предпосылка имеет широкий диапазон влияния на управление. Она открывает широкие возможности для повышения эффективности руководства, о которых не имели представления те, кто рассматривал руководство как взаимоотношения между руководством и исполнителем . Например организации могут поднять общий уровень руководства, применяя различные методы, в частности:

переформирование групп по критерию личной совместимости. Если работникам, которые любят, чтобы их усилия кто-то направлял, дать руководителя, использующего стиль руководства, ориентированный на задачу, это улучшит отношения между руководителем и подчиненными;

перепроектирование задача, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это сделает ситуацию сообразно стилю, ориентированному на задачу, или стилю, ориентированному на человеческие отношения, -- по желанию руководства. Или, может быть, предпочтительнее расструктурировать задачу, чтобы дать возможность перейти к стилю, в большей степени ориентированному на человеческие отношения, если этот стиль больше нравится исполнителям;

модификация должностных полномочий руководителя. Расширение возможности награждать облегчило бы использование стиля, ориентированного на задачу. Ограничение должностных полномочий может подтолкнуть ориентированных на задачу руководителей к стилю, больше сосредоточенное на человеческих отношениях.

Еще одна ситуационная модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Термин «путь - цель» относится к таким понятиям теории экспектакций, как усилие - производительность, производительность - результаты и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.

По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути этих целей. Далее приведены приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1.Достижение того, что ожидается от подчиненного

2.Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5.Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль.

Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие потребности.

Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже он включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Им постоянно напоминают о необходимости повышать уровень своей выработки.

Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он в то же самое время стремится вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Ситуационные факторы. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды.

Когда у подчиненных большая потребность в самоуважении принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако если у подчиненных существует сильная потребность в автономии или самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду.

Ученые - бихевиористы называют эту характеристику пунктом контроля. В своей основе он относится к степени уверенности руководителя в том, что его действия влияют на то, что с ним происходит.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

В ситуациях где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительнее инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и увеличивает и удовлетворительность и производительность.

Однако для неоднозначных задач, добавочное структурирование будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому наиболее подходящим здесь был бы стиль поддержки.

Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки мало что добавит

Как и с моделью Фидлера, требуются дополнительные исследования для обоснования подхода «путь -цель». Исследователи этих направлений обычно приходят к выводу, что результаты обнадеживают. Однако «теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления настолько важен и сложен, что вряд ли можно в ближайшие годы ожидать появления универсального подхода к лидерству, если таковой вообще возможен».

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь определенной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Руководитель может менять свое поведение в зависимости о относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости.

Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль - «продавать» - подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут , так как обладают средним уровнем зрелости.

Руководитель выбирает поведение ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции что и как надо делать. В то же время он поддерживает их желание и энтузиазм под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высоким уровнем зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение заданий.

Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решения, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять и им не требуется конкретных указаний.

Однако, они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решения, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут и хотят нести ответственность.

Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают что и как делать и сознают высокую степень своей причастности к задаче.

В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать это все сами по отношению друг к другу.Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий , адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели она не получила всеобщего признания.

4.4. Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттона.

Модель принятия решения руководителем Врума-Йеттена концентрирует внимание на процессе принятия решения. Согласно точки зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решения. Эти стили приведены в таблице 2.

А1. Вы сами решаете проблемы или принимаете решения, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

А2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию вы можете сказать и не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

С1. Вы излагаете проблемы индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их в одну группу. Затем Вы принимаете решения которые отражают или не отражают влияние ваших подчиненных.

С2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных и весь коллектив выслушивает все идеи и все предложения. Затем вы принимаете решение которое отражает или не отражает влияние Ваших подчиненных.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятие решений, а затем идет консультативный и наконец завершается полным участием.

Чтобы помочь руководителю оценить ситуацию они разработали семь критерием по которым оценивается ситуация «подчиненный- руководитель», также модель дерево решения. Эти критерии даны в таблице 3

2. Наличие достаточной информации или опыта руководителя для принятия качественного решения.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решений.

5. Определенное на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполняют задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчиненными и при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценки ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения , а последние четыре к факторам ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели руководитель отвечает на каждый вопрос ,находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Хотя эта модель отличается от трех других, она все же аналогична им в отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных.

Подобно другим теориям эта модель получила полную меру как поддержки так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение.

В заключении я хочу отметить., что руководители, которые работают не в своей стране должны особенно хорошо осознавать культурные ограничения какого то одного конкретного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия между стилями руководства, которые являются предпочтительными в разных странах.

Это дает информацию к размышлению, что особенно важно в сегодняшнем мире многонациональных корпораций. Европейцы обычно находятся под влиянием традиций, и они более восприимчивы к автократичному руководству чем американцы. С другой стороны, несмотря на то что японская культура высоко ценит традицию и лояльность, японцы широко и эффективно используют участие работников в принятии решений.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может себе позволить применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Если бы кого-то попросили бы назвать какой-то один, лучший стиль руководства, это был бы «адаптивный» или как удачно выразился Арджирис, стиль, «ориентированный на реальность». Давая описание этого ориентированного на реальность стиля он отмечает, что стиль « развивается по многим направлениям.

Кроме того, разрабатываются правила принятия решений, которые могут служить ориентирами того, как и когда надо менять стиль руководства. Если проанализировать соответствующую литературу, можно заметить, что считающееся «эффективным» стиль руководства меняется в зависимости от ситуации... ни один стиль руководства не может считаться самым эффективным. Поэтому эффективные руководители - это те, кто может вести себя по разному в зависимости от требований реальностей.

Лидерство, как и управление , является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать какую либо теорию.

Мы разделяем ситуационный подход к лидерству и полагаем, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективной работы структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчиненным участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы.

Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства, а также многими другими факторами, характерными для организации.

1. Морита А. Сделано в Японии : история фирмы «Сони». М. Прогресс 1993.

2. Любимова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М. 1992.

3. Уткин Э. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М. 1996

4. Мескон М., Альберт М., Хидоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ. М. 1992.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: для руководителя - практика / Пер. с англ. М.,1991.

6. Кричевский Р., Если вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1993

8. Якокка Л. Карьера менеджера/пер. с англ.. Москва, 1990

9. Виханский О. Стратегическое управление. Москва, 1998

10. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М.: Из-во МГУ, 1995

11. ГоловахаЕ.,Панина Н. Психология человеческого взаимопонимания. Киев,1989

12. Типы руководителей - стили управления/ Сост. Н.Некрасов. Новосибирск,1992

13. Кричевский Р., Дубовская Е. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М.,1991

14. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) Пер. с англ. М.: Прогресс,1978

Описание предмета: «Стратегический менеджмент»

Стратегический менеджмент – обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.