Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Введем некоторые необходимые нам ключевые понятия:

Метод - совокупность приемов и операций деятельности человека.

Средство - совокупность приспособлений для деятельности человека.

Цель - образ желаемого результата.

Деятельность - органическое единство методов, средств и норм отношения человека к окружающему миру.

Норма - руководящее начало, регулятивную, систематизирующую и оценивающую функции.

Результат - продукт деятельности, реализованная цель.

Идея - видение замысла.

Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Связь - взаимообусловленное существование явлений, разделенных в пространстве и времени.

В экономическом пространстве можно выделить несколько сред. Например, налоговую, биржевую, среду менеджмента.

Рассмотрим среду менеджмента

Mg - менеджер.

WG - рабочая группа.

Цель1 - понять систему менеджмента.

Цель2 - научиться действовать а системе менеджмента.

I. Структура системы:

элементы системы: Мg, WG.

функции элементов: Mg - ставить цели.

WG - реализовывать цели.

вид связи между элементами в системе: информационная.

функция связи: принять решение.

функция системы: реализовать поставленные цели.

Нормы отношений между элементами в системе - норм.

Механизм функционирования системы:

1 - импульс.

2 - коррекция.

IV. Результат функционирования системы:

обеспечение эффективности производства (среда менеджмента находится в производственной среде).

Производственная среда включает в себя производственные циклы:

заготовительный З.

обработочный О.

сборочный С.

контрольный К.

Менеджмент - это наука об управлении. Говоря об менеджменте, мы подразумеваем и людей - менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления. Сейчас многие говорят о том, что деловой мир проходит этап, который можно охарактеризовать падением прибыли недостатком информации, безработицей, и повышенной политической нестабильностью. И именно на управленцах лежит задача сделать все возможное, чтобы не дать втянуть себя в водоворот неудач. Менеджеры должны развить в себе навыки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление.

Менеджер должен быть не только формальным лидером, но и истинным, признанным коллективом.

Лидер - 1. это тот, в ком мы нуждаемся.

дающий энергию другим.

индивидуален, уникален, духовно богат.

задает норму, режим.

Лидер должен формировать коллектив.

Признаки коллектива:

наличие общей зоны целей.

наличие общей деятельности.

наличие всех видов отношений.

наличие структуры.

Функция коллектива: создание условий для непрерывного развития и роста коллектива.

Формирование коллектива начинается с установления норм отношений:

профессиональность.

честность.

доброжелательность.

саморегуляция.

В коллективе обязательно должно присутствовать:

взаимоуважение.

взаимопонимание.

чувство юмора.

оптимизм.

Управление требует наличие у менеджера следующих навыков и способностей:

способность управлять собой.

разумные личные ценности.

четкие личные цели.

упор на постоянный личный рост.

навыки решать проблемы.

изобретательность и способность к инновациям (т. е. творческий подход к делу).

высокая способность влиять на окружающих.

знание современных управленческих подходов.

способность руководить.

умение обучать и развивать подчиненных.

способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение. Ограничение - это фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы», т. е. организации в целом, группы или одного человека. Таким образом, исходя из навыков и способностей, необходимых менеджеру, выведем список потенциальных ограничений:

неумение управлять собой.

размытые личные ценности.

остановленное саморазвитие.

недостаточность навыка решать проблемы.

смутные личные цели.

недостаток творческого подхода.

неумение влиять на людей.

слабые навыки руководства.

неумение обучать.

низкая способность формировать коллектив.

недостаточное понимание особенностей управления группой.

В результате проведенного теста, у меня, как у будущего руководителя, выявилось следующее ограничение - «неумение влиять на людей». Попробуем разобраться в этом ограничении с дальнейшей целью избавиться от него.

Слово руководитель буквально означает «ведущий за руку». Смысл этого лучше выражает практически неупотребляемое ныне слово надсмотрщик. Для организации оказалось нужным иметь человека, отвечающего за надзор за всем подразделением в целом, а не только полностью поглощенного выполнением специализированных задач. Этот вид ответственности - следить за целым - составляет суть работы руководителя. Он не подразумевает выдающихся талантов, но требует более широкого взгляда и способность выполнять различные задачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошедшие годы, большинство из которых привело к увеличению ее сложности и содержащегося в ней напряжения. К возрастающим трудностям роли руководителя еще ранее привлекалось внимание.

Когда деятельность руководителя осуществлялась в прошлом вехе, его роль» была ясной и четко определенной. Его задачей было распределить работу, установить и поддерживать стандарты, следить за дисциплиной. Власть? руководителя практически на подвергалась сомнению, и многое было в его пользу. Высших руководителей было относительно мало, рядом практически не было специалистов, и поэтому при принятии большинства ежедневных решений его слово было решающим. Его статус был явно выше, чем статус «рабочего», и ничто не угрожало его праву контролировать и наводить дисциплину. Во многих случаях именно он нанимал и увольнял с работа. Работа ценилась высоко, а наемных работников легко можно было выгнать - неудивительно, что мало кто осмеливался ему противоречить. В дополнение ко всему многие были преданы идее ежедневной частной работы. Семейные традиции, образование, опыт службы в армии - все это помогало внедрять концепцию послушания власти среди наемных работников, так же как в обществе в целом.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в образовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях изменили характер общества. В производстве, по-видимому, никто не был затронут больше, чем руководитель, то есть человек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, практически без исключения, новые тенденции в обществе и технологии делали его жизнь более трудной. В настоящее время люди лучше образованы, обеспечены, более свободно мыслят и менее склонны к чинопочитанию. Стремление усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения, ослабло, но ведь это именно то, на что традиционно рассчитывали руководители. С каждым годом становится все труднее бороться с потоком общественных перемен.

Навыки, требующиеся руководителю, изменяются в соответствии с преобладающим управленческим и организационным климатом, и то, что подходило в викторианской Англии, окажется неэффективным в электронной лаборатории. Требования и трудности, с которыми сталкивается руководитель, стали очень сложными.

Каждый из факторов давления, которые приведены ниже влияет на то, как человек выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно изменяется, возникают новые факторы, что не даст возможности провести научный анализ. Руководитель вынужден искусно прокладывать курс между противоположными требованиями, так что неудивительно, что многие считают эту задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во многих организациях мы встречались с тем, что руководители - это самые несчастные и деморализованные работники.

Руководители могут помочь себе, подвергая систематическому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт показывает, что это лучше всего осуществить группой руководителей из одной организации. Подобный анализ можно провести более методично, используя следующий список вопросов, имеющих отношение ко всякому руководителю:

Факторы давления

Ключевые вопросы

Ожидания начальника

Как оценивается моя работа?

Экономические силы

Насколько ясны мои цели?

Какое воздействие оказывают экономические силы на установки?

Влияет ли уровень требований на работу?

Системы компании

Сколько времени требуют принятые процедуры?

Каковы пределы моей автономии?

Системы вознаграждения

Какое поведение поощряется?

Какое поведение наказывается?

Ожидание коллег

Что я должен делать, чтобы «соответствовать»?

Каких «профессиональных» качеств от меня ожидают?

Процедуры обучения

Хорошо ли я руковожу обучением?

Какое отношение к делу прививается в процессе обучения?

Ожидания работников

Какого поведения они от меня ждут?

Какова их реакция на дисциплину?

Долго ли они работали бы, как положено, если бы меня не было?

Власть профсоюза

Поддерживают ли меня в высшем руководстве?

Насколько меня принимают во внимание?

Не подрывается ли мое влияние профсоюзом?

Возраст и стремления

Чего я жду сам от своей деловой жизни?

Что для меня важно?

Насколько я готов внести изменения в развитие своей карьеры?

Требования технологии

Какие специфические требования предъявляет технология?

Что характеризует людей, занятых работой, сходной с моей?

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руководителя в том или ином направлении и часто противоречащие друг другу. Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затруднительным. Таким образом, первой стороной навыков руководителя является способность творчески справляться с постоянно затруднительными ситуациями. Это требует способности быстро восстанавливать душевные и физические силы и умения не впадать в состояние пресыщенного смирения, испытываемого многими их тех, на кого сильно воздействуют постоянные перемены. Несмотря на трудности, руководитель должен:

• Осуществлять выбор, не имея ясных указаний, как это делать.

• Привлекать и использовать ресурсы.

• Разрабатывать механизмы координации усилий.

• Планировать и инициировать перемены.

• Развивать устойчивость к способность не терять эффективность в течение длительного времени.

Попытки определить роль руководителя легко могут стать упражнениями в лишенных смысла обобщениях, соединяющих банальности с пустым менеджерским жаргоном. Наиболее полезным занятием для руководителей является анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивается с подобными проблемами. Возможно, что на- которые руководители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на себя ответственности за них. Когда же поток негодования ослабнет, становится возможным издание имеющихся вариантов решения проблем. В результате появляется возможность определить, роль каждого, ясно понять позицию руководителя.

Определение работы для подчиненных

Если попросить ребенка изобразить действия руководителя, он может качать расхаживать с важным видом, отдавая указания и говоря воображаемым работникам, что им делать. В этих действиях ребенка содержится больше, чем просто зерно истины. Навыки руководителя связаны с определением работы для других людей, причем таким, чтобы, насколько это возможно, каждая работа была важной, многообещающей и продуктивной. Это один из самых важных и противоречивых аспектов роли руководителя. Многие виды работ определяются на основе традиций и давних указаний, многие определялись, исходя из защитных целей. Так, например, представители рабочих, иногда с благими целями, стремились добиться законных ограничений против возможной эксплуатации. В результате годы переговоров о содержании работы, в основе которых лежало желание защитить рабочих, привели к тому, что многие из них используются не полностью и тратят лишнее время, следуя устаревшим и непроизводительным процедурам.

Руководители обязаны иметь дело с такими организационными проблемами, как использование неэффективных, затратных и ограничительных методов, которые могут быть довольно широко распространены в производстве. В подобных ситуациях руководители часто ощущают себя беспомощными, поскольку их способности инициировать перемены жестко ограничены.

Руководители всегда работают в пограничной области, имея дело с определенными на листах бумаги рабочими заданиями и с деятельностью, осуществляемой людьми, готовыми пренебречь правилами и разработать собственный подходы к проблеме. Умелый руководитель сможет развить более удачные методы работы, а неумелый - не видит возможности добиться приемлемого вклада в работу от своих подчиненных.

Подобно мамонтам во льдах Сибири, работа имеет тенденцию застывать во времени, что противоречит потребностям большинства организаций. У современных организаций «голова идет кругом» под воздействием экономических, рыночных и технологических сил. Им необходимо постоянно изменяться, чтобы сохранить коммерческое равновесие и конкурентные способности. Даже рабочий в самом изолированном уголке предприятия должен быть каким-либо образом поставлен перед фактом перемен во внешней среде и вдохновлен к тому, чтобы посвятить свои силы и личное участие максимально хорошей работе. Именно руководитель способен объединить усилия одного человека и успех всей организации в целом. На практике это можно осуществить, развивая две темы: тему превосходства и тему приспособления. Первая из них - превосходство - представляет собой могучее орудие, и руководитель может добиться серьезной поддержки со стороны рабочих, проводя идею под лозунгом «Мы делаем это лучше других». И здесь не имеет значения важность задачи, поскольку превосходство в работе является одинаково мощным мотиватором и для водопроводчиков, и для банкиров. Вторая тема - приспособляемость - развивает чувство гордости за способность быстро и уверенно реагировать на перемены и вызовы ситуации. Обе они укрепляют чувство самоуважения, являющееся основой квалифицированной работы.

Проясняя виды работы, мы нашли полезным при оценке каждого из них абстрагироваться от влияния, вносимого конкретным исполнителем. Руководитель должен видеть перспективу и глубоко анализировать цель и возможности будущей деятельности организации. Нижеследующие вопросы необходимо регулярно задавать по отношению к любой работе или задаче:

??Нужна ли она?

• Достаточные ли требования к исполнителям она предъявляет?

• Оправданна ли она, если учитывать то, что удается с ее помощью достичь?

Разбираясь с концепцией системного подхода и используя ее терминологию, мы можем сказать, что задачей всех видов работ является в основном трансформация «затрат «в «выпуски «. Эту идею можно проиллюстрировать следующим образом:

ВХОД - ПРЕВРАЩЕНИЕ - ВЫХОД

Диаграмма подводит к трем вопросам:

1. Какого «выпуска» ждут от работы?

2. Каков наиболее эффективный путь трансформации «затрат»?

3. Какие «затраты» нужны для того, чтобы весь процесс имел место?

Практически во всех сферах бизнеса, где имеется сов- местная работа людей, «выпуск» одного человека становится «затратами» для другого. Большинство руководителей имеют тенденцию концентрироваться на «выпусках», поскольку, и это понятно, они заинтересованы в результатах. В то же время управляемые склонны обращать свое внимание на «затраты» и внешнюю среду. В типичном случае они ощущают себя зависимыми от других связей в цепи и выражают недовольство неэффективностью других подразделений. Системный подход позволяет нам провести исследование по пяти уровням, каждый из которых шире предыдущего. Особую роль руководитель играет в анализе на уровне 3.

Уровень 1. Задачи: отдельные, требующие времени действия, на которые уходят ваши силы.

Уровень 2. Работа: все ваши действия и общий вклад в работу.

Уровень 3. Рабочая группа: работа функционального подразделения, отдала, бригады или целого региона.

Уровень 4. Подразделение/Участок: функциональной подразделение в целом или другая отдельная рабочая единица, объединяющая несколько в групп.

Уровень 5. Организация: предприятие в целом.

Имеет смысл системно анализировать те уровни, на которые вы лично можете оказывать воздействие. Существует пять ключевых вопросов, помогающих четко определить вклад отдельно взятой работы:

• Какими были бы последствия устранения вашей должности?

• Какими были ваши личные достижения в прошедший

шесть месяцев?

• Что из вашей деятельности наиболее полезно для организации?

• Что из вашей деятельности наименее полезно для организации?

• Как вы определили бы свой успех?

После размышления над этими вопросами полезно обнародовать свои взгляды на совещании с другими. Это превращает рядовое задание в ценную возможность для обучения.

Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично. Для того чтобы они могли нести эту ответственность, им в помощь необходимы другие люди. Это называется делегированием - перераспределением ответственности вниз. Однако такая передача оказывается затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-как, и поэтому они испытывают искушение брать все важные задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препятствия, связанные с делегированием полномочий:

Выгоды

Препятствия

Меньшее напряжение

Возможен ущерб качеству

Больше возможности для успеха рабочей группы

Работа может быть не выполнена

Лучшее развитие подчиненных

Требуются более развитые связи с подчиненными

Время, требующееся на реакцию, сокращается

«Сильные» личности могут представлять угрозу

Групповая работа становится более энергичной

Процесс принятия решений становится сложным

Более творческим становится подход к работе

У менеджера остается меньше стимулов

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда требуется передача ответственности, несчетное множество, и успех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои полномочия квалифицированно. Передача ответственности представляет собой набор умений, который можно в себе развивать. Ключевыми для успешной передачи ответственности являются следующие из них.

Оцените риск. Эффективность передачи ответственности означает, что присущие ей риски не выпускаются из виду, оцениваются и минимизируются. Это можно осуществить, загружая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям. Передача полномочий полезна как для организации в целом, так и для отдельного человека, готового к более ответственной работе. В том случае, если люди не имеют способностей или желания брать на себя новые задания, опытный менеджер должен работать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее время.

Дозируйте передачу полномочий. Расширение индивидуальных способностей требует времени, и опытный менеджер выберет подходящий темп возрастания ответстственности. Слишком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности общей неудачи, но недостаточные требования расточительны и деморализующи.

Добивайтесь общего ясного понимания целей. Квалифицированная передача полномочий требует четкого установления целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия успеха. Если цели на установлены, задача остается неясной, свобода действий - ограниченной, а оценить работу становится практически невозможно.

Следите за продвижением вперед. Важно прийти к общему пониманию того, как трактовать «прогресс» и как объективно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает чувство безопасности, сокращает риск и создает основу для консультирования.

Регулярно проводите консультирование. Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития, таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поскольку подчиненный получает наставление в том, как научиться хорошей работе, а руководитель обретает чувство большей уверенности, процесс консультирования помогает и тем, и другим. Консультирование требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашечкой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий. Каждый менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер ищет возможности для расширения передачи полномочий. Однако передача слишком большой часто работы вызовет чувство возмущения и укажет на то, что ролью управления пренебрегают.

Уясните себе предел вашей власти. Менеджер может передавать только те полномочия, которыми он располагает; поэтому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно используется людьми, наделенными властью, включая руководителей, учителей, родителей и любителей, обучающих свою собаку. В определенной степени этот подход действительно меняет поведение людей, стремящихся избежать критики и наказания- Однако он также приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреплению подход состоит в поиске полезных сторон в работе человека и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психологи обозначают его термином положительное подкрепление. В этом случае руководитель специально затрачивает усилия на выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада человека в работу. В этом подходе есть много привлекательного. Вы можете пожелать оценить, как часто вы используете приводимые, а также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

• Признание хорошей работы.

• Выражение похвалы.

• Готовность поделиться имеющейся информацией.

• Указание на хорошую работу как на пример для других.

• Соответствующее денежное вознаграждение.

• Повышение статуса.

• Признание работы человека на стороне.

• Увеличение дополнительного вознаграждения.

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже всего вознаграждающий работу подчиненных начальник - это тот, который вообще не имеет обратной связи с ними. Работник испытывает нехватку реакции на его работу и со временем теряет интерес к ней. По мере того как ширится недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в работе. Каждодневные взаимоотношения между руководителем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждениями, особенно во время медленного организационного роста или спада, когда шансы на повышение по службе становятся более редкими. Выбор менеджером вида вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергичности и производительности работника.

Обращение с трудными людьми

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться с этом человеком? Он составляет настоящую проблему». Они забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две стороны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе отчет, что трудности между людьми сходны с химической реакцией: вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение трудных взаимоотношений требует от вас способности видеть ваши поступки и их влияние на вас обоих.

Вы как часть проблемы

Ясно представлять себе себя самого нелегко, вкореняется большое количество стереотипов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб представлению о себе. Для того чтобы увидеть, какой вклад вы вносите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой под ход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых, устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых, обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и другое вызывают стеснение, поэтому мы изучим их болей глубоко.

Установление обратной связи

Окружающие люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чувствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную информацию. Однако люди реагируют, исходя из собственных представлений, которые могут быта далеки от объективной истины. Людей можно поощрить к установлению с вами обратной связи несколькими способами:

• Прямо попросив об этом.

• Не позволяя себе реагировать на окружающих раздраженно, с обидой или чувством зависти.

• Вступая в обратную связь с окружающими, если вас об этом просят.

• Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко вступают в обратные связи.

• Развивая собственное умение участвовать в обратной связи.

• Выражая свои реакции так, чтобы окружающие имели представление об эффекте, произведенном их словами.

Короче говоря, вы можете добиться обратной связи, желая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взглядами на вас. В этом случае вы получите большую возможность составить представление о своем воздействии на окружающих.

Обнародуя свои установки

Люди действуют на разных уровнях. Снаружи находится рациональное общественное «Я», но в глубине прячется иррациональное личное «Я». Личное «Я» редко полностью исследуется и изучается, оставаясь смутным и зачастую явно конфликтуя с представлением человека о себе.

Один из способов, с помощью которых люди могут больше узнать о себе, - обнародовать свои установки и точки зрения, несмотря на то, что обычно люди сильно сопротивляются этому. Они могут ощущать, что их иррациональные взгляды слишком ребячливы, неподходящи, не приятны, деструктивны или зависимы. Это суждение о себе служит тому, что личное «Я» держится «за шторкой».

Чтобы предать гласности и изучить свои подходы, вам требуются друзья, готовые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В работе по прояснению собственной позиции нет легких путей, но вам помогут следующие указания:

Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия для работы над своими ценностями и отношениями.

• Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное будет иррациональным иди явно противоречивым.

• В определенных случаях используйте для облегчения самоанализа магнитофон.

• Старайтесь записывать свои взгляды.

• Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изучения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для себя.

Другой человек как часть проблемы

Один известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалистичное отношение к тому, как обращаться с окружающими. Он говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими - плохо обращаться - все дело в том, что надо знать подчиненных». В этой грубой философии мотивации менеджер установил два возможных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет собой принятую форму выражения внимания и определяется по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитивным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы получающий его осознал и почувствовал позитивную сторону себя самого. Это поощряет открытость, способствует возникновению чувства комфорта и активизирует личную энергию. Концепция подстегивания приобрела популярность благодаря интерактивному анализу.

Жесткое обращение, Бывает также негативное подстегивание, и жесткое обращение с некоторыми подчиненными может усилить их мотивацию. Установлено, что одни люди отзываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотя их отклик на это может быть различным. Другие отвечают на жесткое обращение отходом от дела, враждебной, агрессивной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания действительно играет важную роль в мотивировании некоторых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую достигается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливаемого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руководству является создание отношений с окружающими, до пускающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаимную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен постоянно искать возможности для установления контактов с людьми и выражения им своего признаниям Должно быть правилом, что все, что вы говорите, основа но на ваших подлинных чувствах. Мало что может быть более разрушительным для взаимоотношений, чем попытки манипулирования или обмана. Мы не предлагаем вам отмахиваться от трудностей, но необходимо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо реальности.

Характеристики трудно управляемых служащих

Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?», они выработали следующий список характеристик и практических определений:

• ленивые: просто делают недостаточно;

• злые «загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим поведением;

• беспомощные: так стремятся не потерпеть неудачи, что это обязательно происходит,

• эмоциональные: слишком «купаются» в своих чувствах;

• аморальные: ради собственного удовольствия используют людей и системы и наносят им ущерб;

• занимающие оборонительную позицию: воздвигающие барьеры при малейшем намеке на перемены;

• ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

• уклоняющиеся: активно избегают света;

• бесчувственные: им нет дела до окружающих,

• неумные: делают неверные или ограниченные умозаключения;

• самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя непогрешимыми;

• запуганные: ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился и спросила «А что мне делать с одним тут - он страдает всем этим сразу?»

Улучшение взаимоотношений

Простых способов улучшить трудные взаимоотношения не существует; некоторым удалось достичь высокой квалификации в своей «трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подходов увеличивает вероятность успеха:

• Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

• Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

• Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

• Можете ли вы установить образец?

• Работайте над созданием открытых отношений. Это приведет каждого из вас к необходимости мириться с другим.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми. По крайней мере, ставкой здесь является наше представление о себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо, которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы можете:

• Потратить время впустую.

• Создать враждебное отношение, нарушив статус-кво.

• Оказаться замученным людьми, требующими массы внимания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные проблемы.

• Проиграть в столкновениях, представляющих собой слабо замаскированную личную борьбу с победителями и побежденными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны общие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто, вместо того чтобы позволить руководителям самим выбирать себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может оказаться в том или ином смысле «трудным». Многий из последних могли бы добиться большего, и тогда умения руководителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сделать их усилия более производительны ми. Еще одно испытание опытного руководителя состоит в способности справляться со всеми поступающими к нему на работу и превращать малообещающий материал в результативное рабочее подразделение.

Характеристики менеджеры, умеющего/не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работал руководителя, необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность развития навыков эффективного руководства, и характеристики, связанные с ними, суммированы в приводимой таблице. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыками, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими навыками руководства - слева.

Слабые навыки руководства

Высокие навыки руководства

Не принимает во внимание того, что лежит в основе поведения подчиненных

Принимает во внимание поведение подчиненных

Избегает действий, связанных с наказанием

Устанавливает дисциплину, если это требуется

Следует устаревшему стилю руководства

Приспосабливает стиль руководства к переменам в обществе

Не имеет представления о воздействиях, влияющих на осуществление им своей роли

Понимает, что воздействует на выполнение им своей роли

Вызывает отрицательное отношение окружающих

Развивает добрые отношения с окружающими

Не стремится к ясности

Отдает четкие указания Регулярно анализирует работу подчиненных

Пускает работу подчиненных на самотек

Поощряет наилучшие примеры

Терпит непосредственность

Системно подходит к анализу работы

Недостаточно системно подходит к анализу

Квалифицированно передает полномочия

Мало делегирует полномочия

Избегает слишком частого применения негативного подкрепления

Обладает излишне негативным стилем

Создает позитивную обратную связь

Пренебрегает возможностью положительно отметить работу подчиненных

Устанавливает приемлемые отношения с «трудными» людьми

Часто не справляется с «трудными» людьми

Защищает свою группу, если возникает угроза

Не защищает собственную группу

Ищет способы максимизации вклада в работу сотрудников

Терпит плохой вклад в работу

Устанавливает критерии успеха

Не способен установить критерий успеха

Когда более всего нужны высокие навыки руководства

Высокий уровень способностей руководить необходим, когда руководитель несет прямую ответственность за группу людей. Наиболее развитые способности к руководству требуется, когда в осуществляемой работе не хватает интереса для раскрытия потенциала и роста самоуважения участников или когда людям нелегко определить свой вклад в работу. Группы, члены которых должны эффективно взаимодействовать для выполнения сложных задач, также предъявляют высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой других людей. Это обычно менеджеры технических процессов, требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

* * *

Так как в будущем я собираюсь руководить людьми, то мне требуются высокие навыки руководства, которых, как выяснилось, у меня пока нет. Но я действительно хочу их приобрести, изучив теоретически все принципы организационного менеджмента и практически решив все проблемы, стоящие на пути приобретения высоких навыков руководства. И первым шагом на этом пути стало написание этой курсовой работы.

Литература:

М. Вудкок, Д. Френсис «Раскрепощенный менеджер», М. 1994

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. Майкл Р.Линдерс, Харольд Е.Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика. – М.: Виктория плюс, 2006. – 768 с.
   
2. В.В. Авдеев. Управление персоналом. Технология формирования команды. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 544 с.
   
3. И.А. Бланк. Управление использованием капитала. – М.: Ника-Центр, Эльга, 2002. – 656 с.
   
4. Предприятия России. Корпоративное управление и рыночные сделки. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 258 с.
   
5. К.А. Багриновский, М.А. Бендиков, Е.Ю.Хрусталев. Современные методы управления технологическим развитием. – М.: Российская политическая энциклопедия, 2001. – 272 с.
   
6. Рыночные методы управления окружающей средой. Учебное пособие. – М.: ГУ ВШЭ, 2002. – 288 с.
   
7. Н.Л. Маренков. Антикризисное управление. Контроль и риски коммерческих банков и фирм в России. – М.: Едиториал УРСС, 2002. – 360 с.
   
8. В.Н. Афанасьев, В.Б. Колмановский, В.Р. Носов. Математическая теория конструирования систем управления. Учебник для вузов. – М.: Высшая школа, 2003. – 616 с.
   
9. И.А. Бланк. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – М.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 496 с.
   
10. Владимир Куперштейн. Microsoft Project в делопроизводстве и управлении (+ дискета). – СпБ.: BHV-Санкт-Петербург, 2003. – 470 с.
    
11. Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. Экономическое управление бизнесом. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 392 с.
    
12. М.В. Удальцова. Социология управления. – М.: Инфра-М, НГАЭиУ, 1999. – 144 с.
    
13. П.И. Иванцов. Управление агропромышленным комплексом. Теория и практика. – М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2012. – 196 с.
    
14. Методологическая школа управления (комплект из 8 книг). – М.: Альпина Паблишер, 2012. – 1614 с.
    
15. Ю.А. Цыпкин. Управление персоналом. – М.: Юнити-Дана, 2001. – 448 с.
    
16. Симпозиум "Управление российским городом". Итоги и задачи (комплект из 2 книг). – М.: Институт муниципального управления, 2004. – 764 с.
    
17. Экономика и управление преобразованиями сложных социально-экономических систем. – М.: Едиториал УРСС, 2004. – 112 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.