Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители «школы человеческих отношений», которые исследуют проблемы мотивации поведения людей. Руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создавать.

К сожалению далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65 % экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей работе социально-психологические подходы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, самостоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача.

Только сознательная потребность в применении своих способностей, стремление к общественному признанию естественным образом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей отдачей, наращивать свой вклад в общее дело.

Так вот, менеджментом является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

Планирование и успех организации

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегия - детальный, всесторонний комплексный план предназначенный обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынка, конкуренции и других факторах.

Эти планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительного периода времени, вместе с тем они должны быть гибкими, чтобы при необходимости можно было их модифицировать.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Кроме того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, разработавшая стратегический план, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Но, не смотря на это, при современном темпе изменений и увеличения знаний, стратегическое планирование - единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Знание того, что организация хочет достичь, помогает определить наиболее оптимальные пути действий. Планирование способствует снижению риска при принятии решений.

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

В США неоднократно проводилось множество исследований, целью которых было подтверждение или опровержение пользы приносимой планированием. Так сложные исследования проводились по изучению 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Фирмы разделили по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями, для того, чтобы исключить (или свести к минимуму) воздействие других переменных факторов. В начале ни одна из фирм 18 пар не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм каждой пары начала применять формальное планирование. После наблюдения в течение семи лет оказалось, что по таким показателям, как прибыль, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты работы компаний применяющих планирование, превышали результаты тех компаний, которые планирование не применяли.

Формальным стратегическим планированием следует заниматься всем руководителям в той или иной степени. Но составление стратегических планов для всей организации является обязанностью высшего руководства в первую очередь.

Миссия, цели

Первым и самым существенным решением при планировании, это выбор целей организации. Основная общая цель организации, - четко выраженная причина существования - называется миссией организации. Цели же вырабатываются для осуществления этой миссии.

Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг и изделий, ее основных рынков и основных технологий.

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Большинство представителей мелкого предпринимательства на вопрос о том, в чем их миссия ответят: «Получать прибыль». Но прибыль это внутренняя проблема предприятия. Чтобы заработать прибыль, необходимую фирме для выживания, последняя должна следить за средой, в которой функционирует. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты? Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?».

Правильный выбор цели

Как уже было сказано ранее, для осуществления миссии вырабатываются цели. Они будут значимой частью стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их определит и сформулирует.

Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, очень важно правильно ее определить. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов. Без преувеличения можно сказать, что ущерб при этом измеряется миллиардами. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя.

Таким образом, цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и поддерживающимися.

Невозможно стремиться управлять людьми, если и руководителям и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять, значит побуждать других к достижению ясной цели, а не заставлять других делать то, что считаешь правильным.

Процесс стратегического планирования и управления будут успешными в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой степени цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. Кроме этого нужно уметь точно проанализировать внешнюю среду и среду внутреннюю (сильные и слабые стороны организации), после этого сопоставить внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями.

Это не менее сложная и важная работа и включает в себя следующее:

анализ экономических факторов

анализ политических факторов

анализ рыночных факторов

анализ технологических факторов

анализ международных факторов

анализ факторов конкуренции

После такого многоаспектного анализа составляется перечень опасностей и возможностей, с которыми сталкивается организация в этой среде.

Управленческое обследование, это методическая оценка функциональных зон фирмы для выявления слабых и сильных сторон.

анализ маркетинга

анализ финансового состояния

анализ человеческих ресурсов

и другое.

Организация взаимодействия

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения его целей.

Делегирование

Развивая далее процесс управления, приходим к важному моменту - отделения менеджера от «производственника», который как можно больше работы стремиться сделать сам, не доверяя своим подчиненным. Следовательно, подтверждается еще один принцип В. Зигерта и Л. Ланга: кто производит - не управляет, кто управляет - не производит. Ему полностью отвечает простое американское определение процесса управления: «Делать что-либо руками других». Таким образом, менеджер должен уметь делегировать часть своих функций в отличие от «производственника». Который все стремиться сделать сам даже в ущерб здоровью.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей фирмы. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам, что во многих случаях просто не возможно, так как время и способности руководителя ограниченны.

Как заметила один из классиков менеджмента Мэри Паркер Фоллетт, сущность управления заключается в умении «добиваться выполнения работы другими».

Несмотря на свое огромное значение в проблеме управления, делегирование является одной из непонятных и неправильно применяемых концепций управления. Нередко из-за непонимания необходимости делегирования многие преуспевающие предприниматели терпят крах именно в то время, когда их фирма становится большой.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо усвоить связанные с этим понятия ответственности и организационных полномочий.

Ответственность - это обязательство выполнять возложенные задачи и ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Под обязательством понимается то, что от работника требуется выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Делегируя свои обязанности, важно понимать, что ответственность не может быть делегирована. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Полномочия

Если предполагается. Что человек примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна передать ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Так как полномочия это ограниченное право, то внутри фирмы эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или переданными устно. Лица, которые выходят за их пределы, превышают свои полномочия.

Полномочия иногда путают с властью. Полномочия определяется, как делегированное право использовать ресурсы организации, а власть, в отличие от полномочий, это реальная способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Мотивация

Руководители всегда понимали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако они предполагали, что достаточно для этого просто материального вознаграждения. Это заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, хотя и являются действительно хорошим стимулом.

«Производственники» являются самыми хорошими служащими для самих себя. Но одного эти люди не умеют делать: они не создают условий роста других. Тут и возникает понятие «мотивация».

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей фирмы.

Одна из основных задач менеджера - создавать побудительные стимулы для человека, при которых у него возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению цели организации. «Производственник» же не умеет управлять, потому, что он никому не дает возможности показать, на что тот способен. Он присваивает успех тем самым лишает других основного стимула. Отсюда вытекает еще один принцип западного менеджмента: управлять - значит приводить к успеху других.

Менеджеров, или управляющих всегда интересовало, при каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию, что им движет, что заставляет приносить большие жертвы и напрягать все силы, делая свое дело, и что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основываются на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга. Процессуальные теории -, более современные, основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Для того чтобы понять смысл вышеназванных теорий, нужно рассмотреть понятия потребности и вознаграждения.

Если человек испытывает (психологически или физиологически) недостаток чего-либо, то можно говорить о том, что возникает потребность. Все потребности классифицируют как первичные и вторичные. Первичные потребности - физиологические потребности. Они в основном врожденные: потребность дышать, потребность в пище, воде и т. п. Вторичные потребности - психологические: потребность в успехе, уважении; потребность в самореализации; и т. п.

Когда человек ощущает потребность, у него возникает состояние устремленности. Это состояние и можно назвать побуждением. Это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Побуждение, это поведенческое проявление потребности и сориентировано на достижение цели. Когда цель достигнута, потребность оказывается либо удовлетворенной, либо не удовлетворенной, либо частично удовлетворенной.

Рисунок 1

Модель мотивации поведения через потребности.

Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением потребности. Это так называемый закон результата.

Вознаграждение - это все что человек считает ценным для себя. Руководители имеют дело с двумя основными типами вознаграждения: Внутреннее вознаграждение дает сама работа, чувство значимости выполняемой работы, ее содержательности, чувство достижения результата. Внешнее вознаграждение дается самой организацией в виде зарплаты, повышения по службе, и т. п.

Содержательные теории мотивации, как выше было сказано, в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Абрахам Маслоу, создавая свою теорию, признавал, что люди имеют множество различных потребностей, и предложил разделить их на пять основных категорий, которые можно расположить по иерархии:

Физиологические потребности.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от психологических и физических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в будущем).

Социальные потребности (чувство, что тебя понимают и принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки).

Потребности в уважении (самоуважение и уважение других).

Потребности самовыражения.

Само-

выражения

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности

Физиологические

Рисунок 2

Иерархия потребностей по Маслоу

По теории Маслоу, потребности низших уровней требуют удовлетворения и влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Более того, человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Например, человек испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Но если ситуация в корне изменится, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Для того чтобы следующий, более высокий, уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Другими словами, деятельность человека стимулируется не только доминирующей в данный момент одной из потребностей. Поэтому, грамотному менеджеру необходимо постоянно наблюдать за своими подчиненными, чтобы определить какие активные потребности ими движут. И так как потребности эти все время меняются, то рассчитывать на то, что сработавшая мотивация один раз, сработает и второй точно так же нельзя.

Американский психолог и специалист в области экономики труда Ф. Герцберг пришел к выводу, что есть факторы (он назвал их генетическими), которые, если их воздействие недостаточно, лишают человека радости труда, но если их действие направлено на личность, способны вызвать эту радость. Если, к примеру, рабочее место захламлено, темное и непривлекательное, то тяга к труду заметно снижается. Если же оно чистое и в эргономическом отношении безупречно, то уже за счет только этого возникает выраженная мотивация к труду. То есть генетические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. А мотивации связаны с самим характером и сущностью работы, отсутствие или неадекватность которых не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие повышает эффективность деятельности. Очевидна параллель с мотивом самореализации у Маслоу. Не меньшим мотивом, как считает Херцберг, является сам процесс труда: его привлекательность, способность вызывать интерес и предоставляемая возможность показать себя.

Деньги как, мотивирующий

Фактор

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. По поводу того, какое количество денег необходимо для мотивации эффективных действий существуют с давних времен много мнений. Но никто из представителей различных теорий не отрицает, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Например, по Маслоу: деньги позволяют удовлетворять многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда...». Оплата и производительность труда должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или еще более конкретно то, насколько эффективно он работал.

Контроль

Определив миссию, цели организации, распределив полномочия и ответственность, руководитель может столкнуться с таким фактом, что планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Да и руководству не всегда удается правильно мотивировать на достижение поставленных целей. Как же руководству организации удается определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала. Все это достигается с помощью контроля. При помощи него руководство определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организации своих целей (критически важная и сложная функция управления).

Сущность процесса контроля состоит в установке стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Он не может оставаться только прерогативой менеджера назначенного «контролером». Каждый руководитель, независимо от его ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если специально это не поручалось.

Контроль фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, Ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать в отрыве от контроля.

Определены три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Они похожи по форме осуществления, так как имеют одну и туже цель: способствовать, чтобы фактические результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются - временем осуществления.

В самом процессе контроля есть три этапа, о которых я хочу сказать немного поподробнее.

Первый этап показывает, на сколько близко соединены функции контроля и планирования. Из процесса планирования вырастают конкретные цели, которые называются стандарты.

Цели, используемые как стандарты для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретным критерием оценки степени выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Такие показатели позволяют сравнивать реальные результаты работы с запланированными.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений. Определение масштаба допустимых отклонений - важная задача. Измерение результатов - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. В измерениях имеет значение скорость, частота и их точность. В заключение этого этапа производится оценка информации о полученных результатах.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: Ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Если сопоставление результатов работы и стандартов говорит о том, что установленные цели достигаются, то лучше ничего не предпринимать.

Если имеются серьезные отклонения, то необходимо их устранить пока они не переросли в серьезные проблемы.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Порой сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы это прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и условия сотрудников, не реально надеяться на неизбежный успех. Контроль необходим как процесс, в котором менеджер устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

Лидерские качества

Менеджера

Кроме того, что менеджер должен знать функции управления, он должен быть лидером достойным подражания. Главная задача менеджера - делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной работы. А это предполагает сотрудничество. А не запугивание. Хороший менеджер всегда стремится сбалансировать интересы группы, интересы босса и других менеджеров, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для обучения, производственные интересы с человеческими потребностями подчиненных.

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые обладают им от природы, другие - обучаются этому, третьи никогда этого не постигают.

В конце концов, каждый находит свой стиль. Один динамичен, обязателен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью, внушать к себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно. Но некоторые общие черты присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей фирме, он не принижает свою фигуру в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы.

Лидер должен быть оптимистом. Он любит людей, всегда заботится о своих сотрудниках. Лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда пытается найти новый способ выполнить задачу только по тому, что этот способ лучше. Но он никогда не делает это необоснованно.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: «Это не мое дело». Если вы ожидаете, что ваша группа работников энергично включится в работу, когда возникнут какие либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что вы сами готовы взяться за новое дело, когда вас об этом попросят.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее приходится, когда не все исходные данные известны, а решение принимать надо. Требуется смелость в этой ситуации, чтобы принять решение осознавая, что оно может быть ошибочным.

Важная черта лидера - справедливость. Лидер должен быть честным. Честность по отношению к руководству - это говорить вышестоящим менеджерам то, что им, возможно, не всегда приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным - это говорить когда они правы и когда они не правы. Это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага, фирмы и ее сотрудников, всегда должна быть превыше всего.

Лидер не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки. Он должен быть наставником - помогать подчиненным развивать уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости, вера в свои силы без высокомерия - вот отличительные черты сильного лидера.

Недостатки организация управления

на ОАО ПКО «Ока»

и их последствия

То, на сколько важно грамотное управление предприятием и к чему может привести менеджера незнание своих задач и функций, я хочу рассмотреть на примере ситуации в акционерном обществе «ОКА» г. Богородска.

ОАО ПКО «ОКА» - это небольшое предприятие общей численностью работающих не более100 человек. Из них около 30 человек - ИТР и специалисты, остальные рабочие. До 1991 года предприятие входило в «Горьковкожобъединение», а с 1993 года в ходе приватизации стало акционерным обществом. Продукция, производимая АО «ОКА» - это клея на основе хлоропреновых и натуральных каучуков для автомобильной и обувной промышленности (очень перспективная продукция), мыло хозяйственное, мыльная стружка для сталепрокатных заводов. В связи с возникшей всеобщей неплатежеспособностью, развились бартерные связи и появились такие виды деятельности, как торговля ТНП, автомобилями и т. п.

Ассортимент не хитрый, предприятие небольшое, сырье для производства есть. Но предприятие работает не стабильно, кредиторская задолженность не уменьшается, да и зарплата работникам, как и на многих предприятиях задерживается. Такое положение дел сохраняется уже не менее пяти лет, и осталось почти без изменения даже после того как в 1996 году на предприятии сменился руководитель.

Директора этого завода, как бывшего, так и настоящего, я знаю, так как довелось почти пять лет работать под их «чутким» руководством. Без сомнения нынешний руководитель АО «ОКА» гораздо умнее, энергичнее предыдущего, которого отправили в нокдаун так хитро, быстро и ловко, что тот и моргнуть глазом не успел. Новым директором были проведены кое какие организационные перестановки, сокращения и по началу дело пошло, но затем опять все «встало на свои места». По роду своей работы я часто бываю на этом предприятии и, могу сказать, что люди здесь не заинтересованы работать. Совершенно нет энтузиазма, не проявляется инициатива.

В отделе снабжения работают молодые ребята, но вся их деятельность от и до контролируется директором, у которой принцип: «думай - как хочешь, а сделаешь - как я сказала». В таких условиях желание проявлять инициативу пропадает.

Отдел сбыта остался в прежнем составе. Это самый ленивый отдел из всех. Имея отношения с постоянными покупателями, которых не так много, они не пытаются искать новых клиентов, а ждут когда к ним сами придут и принесут деньги «на блюдечке с голубой каемочкой». Мотивируют отсутствие интереса к работе тем, что зарплату им все равно не платят, как не старайся.

Бухгалтерия - самый большой по численности отдел. Работа выполняется полностью в ручную. За исключением калькуляторов, автоматизации никакой. В свое время я пытался внедрить в их работу компьютер, но безуспешно. Оказалось, что кроме меня это никому не надо, но это можно понять, так как при таком раскладе дел пришлось бы из пяти человек (не считая гл. бухгалтера) сократить, как минимум, троих. Сейчас же, как и раньше, от них трудно добиться живых цифр, когда это необходимо.

Почему у работников сложилось, причем подсознательно, такое отношение к работе? Мне кажется причин тут несколько, и они взаимосвязаны между собой. Во-первых, никто не знает целей организации даже приблизительно. Определение миссии и целей организации для выполнения этой миссии - это самое основное при планировании деятельности фирмы. Возможно, руководитель АО «ОКА» для себя эти цели определила, но их знает только она. Если бы директор поставила в курс дела, к примеру, отдел сбыта, то они знали бы, что миссия их предприятия должна быть определена, скорее всего, с точки зрения определения основных потребителей и их эффективного удовлетворения. Тем самым руководство и отдел сбыта фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства - создание клиента». Если предприятие берет на себя миссию создания клиентов, оно так же получит прибыль необходимую для выживания (если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии). Установлению миссии должен предшествовать диагностический этап. Руководитель должен оценить внешнюю среду и ресурсы предприятия. Это можно сделать только на основе информации полученной от отделов снабжения сбыта и бухгалтерии. Но такая информация на этом предприятии очень скудная, практически никакая. Естественно руководитель ей не владеет за отсутствием таковой.

Организации взаимодействия и полномочий очень на низком уровне. Самая большая беда, это то, что на предприятии нет команды, с которой директор могла бы работать. Она не создала ее. Руководитель боится делегировать обязанности и полномочия, опасаясь нежелательных последствий и усугубления положения. Старается, как можно больше вопросов решить сама, а в результате ее подчиненные оказываются не у дел. Да и решить все вопросы на предприятии один человек просто не в состоянии, каким бы энергичным и умным он ни был.

По этой простой причине работники лишены мотивации своего труда. Нет возможности самореализации. К тому же отсутствие зарплаты как мотивирующего фактора никак не вызывает желания работать выкладываясь на все 100%.

Контроль - одна из функций управления. Но о каком контроле можно говорить, если обязанности и полномочия не распределены, а руководитель стремится решать все вопросы самолично. Контролировать себя в этой ситуации бессмысленно.

Такое положение на заводе сохраняется уже на протяжении семи лет и видимо останется без изменения. Это очень печально, так как предприятие, впускающее такую продукцию, может стабильно работать, если должным образом организовать управление.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

И. Н. Гречникова «Менеджмент» М-1994 г.

Издательское объединение «Юнити».

Д. Трейси «Менеджмент с точки зрения здравого

смысла», «Автор» 1993 г.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури

«Основы менеджмента» Издательство «Дело» 1997 г.

А. Вайсман «Стратегия маркетинга 10 шагов к успеху.

Стратегия менеджмента 5 факторов успеха» Москва АО «Интерэксперт».

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. И.А. Бланк. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Эльга, Омега-Л, 2013. – 768 с.
   
2. Зинаида Шуклина. Оценка маркетинговой деятельности. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 288 с.
   
3. Генри Минцберг. Что не так в здравоохранении? Мифы. Проблемы. Решения. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 256 с.
   
4. А.Н. Мардас, О.А. Гуляева. Основы менеджмента. Практический курс. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2018. – 176 с.
   
5. А.Н. Мардас, О.А. Гуляева. Основы менеджмента. Практический курс. Учебное пособие. – М.: Юрайт, 2018. – 176 с.
   

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.