Управление персоналом - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Раздел 3. Стратегия развития персонала фирмы.

Раздел 4. Процедуры отбора персонала в фирму (на примере отдела реализации)

Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в нашей стране ей пока не уделяется должного внимания. Впрочем, это не удивительно - управление персоналом организации - отрасль все-таки стратегического, а не оперативного управления (разумеется, если говорить именно об управлении персоналом, а не ведении кадрового делопроизводства). Наш же бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматриваются как нечто сверхординарное, по общему мнению, - то, что можно делать в последнюю очередь. Немало способствует формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. И, что самое важное, большинство руководителей стало это понимать. Доказательство тому - появление огромного количества сообщений о всевозможных курсах по управлению персоналом для руководителей компаний, а также быстрый рост рынка рекрутинговых услуг.

Поэтому направление, выбранное в качестве основного для данной работы, приобрело сейчас особое значение. Мы попытаемся показать связь между общей стратегией фирмы и её кадровой политикой, а основными задачами, которые стоят перед нами при изучении поставленных вопросов, мы будем считать следующие:

2. Определить стратегию развития персонала исследуемой фирмы;

3. Рассмотреть процедуры отбора персонала в отдел реализации исследуемой фирмы.

Направление бизнеса - издательская деятельность.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

Газета «Новая Неделя» - газета бесплатных объявлений. Периодичность: еженедельно. День выхода: понедельник. Полосность - 32А3 (две тетрадки по 16А3). Тираж - 9000 экз. Распространение:

Рост продаж за последние три месяца: +3% в месяц.

Газета: «Газета с программой» - газета для телезрителей. Периодичность: еженедельно. День выхода: среда. Полосность - 16А3. Тираж - 5100 экз. Распространение:

Рост продаж за последние три месяца: +8% в месяц.

Газета «Свежий сканворд» - развлекательная газета. Периодичность: раз в две недели. День выхода: пятница. Полосность - 8А3. Тираж - 12000 экз. Распространение:

Рост продаж за последние три месяца: +3% в месяц.

Анализ стратегического положения фирмы в отрасли.

Анализ проводится в соответствии с методикой В. С. Ефремова, в соответствии с которой необходимо ответить на нижеперечисленные вопросы. На основе ответов на них строится модель интерпретации, по которой определяется стратегическое положение фирмы и даются рекомендации по её дальнейшему развитию.

Табл. 1. Опросник для анализа стратегического положения фирмы

Опросник для анализа стратегического положения фирмы (авт. В. С. Ефремов)

Существуют ли политические условия для равенства конкурентных возможностей?

Эффективна ли законодательная база, на основе которой может осуществляться регулирование данного вида бизнеса?

Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса в условиях существующей внутриэкономической политики?

Способствует ли международная политическая инфраструктура нормальному развитию данного вида бизнеса?

Высок ли политический риск данного вида бизнеса?

Благоприятен ли для бизнеса общий уровень деловой активности в стране?

Благоприятны ли финансово-кредитные условия в стране?

Возможно ли нормальное развитие данного бизнеса при существующем уровне налогов, ставке рефинансирования и банковском проценте?

Возможно ли нормальное развитие бизнеса при существующем уровне инфляции?

Высок ли экономический риск производственно-коммерческих операций фирмы?

Благоприятна ли структура общества для развития данного вида бизнеса?

Возможно ли нормальное развитие спроса на производимые товары при существующем уровне и структуре распределения доходов (на потребление и накопление) в обществе?

Благоприятны ли сложившиеся в обществе структура и динамика потребительских предпочтений (потребностей, вкусов, моды)?

Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в обществе стереотипы отношений к образованию, труду, отдыху, семье, правительству и т.д.?

Высок ли уровень социального риска данного вида бизнеса?

Благоприятны ли для развития бизнеса сложившиеся в стране условия доступа к новейшим технологиям в соответствующей области?

Благоприятна ли для развития бизнеса сложившаяся в стране транспортная инфраструктура?

Может ли обеспечить развитие бизнеса сложившаяся в стране научно-исследовательская и опытно-конструкторская инфраструктура?

Велико ли отставание отечественной технологии от лучших зарубежных образцов?

Велика ли вероятность технологического риска бизнеса?

Оценка производственно-технологической системы

Обеспечиваются ли адекватные условия для эффективного взаимодействия всех факторов производства?

Велики ли задержки в осуществлении отдельных стадий производства из-за конфликтов за производственные ресурсы?

Высок ли уровень использования отличительных способностей организации в производственно-технологическом процессе?

Высока ли вероятность остановки производственного процесса из-за сбоя в его самом слабом звене?

Эффективна ли применяемая модель организации производственного процесса?

Можно ли считать организацию финансово-устойчивой и независимой?

Можно ли считать организацию платежеспособной, ликвидной и рентабельной?

Можно ли считать эффективной систему управления финансами организации?

Можно ли считать удовлетворительным уровень отдачи вложенных инвестиций?

Можно ли считать финансово-экономическую систему в целом отличительной способностью организации?

Эффективна ли организационная структура управления?

Эффективна ли система планирования производственно-комерческой деятельности?

Эффективна ли система стимулирования в организации?

Эффективны ли системы контроля и регулирования в организации?

Можно ли считать систему управления в целом отличительной способностью организации?

Оценка системы подготовки производства и маркетинга

Эффективны ли принятые в организации методы изучения потребностей и структуры рынка, реклама и методы продвижения товара на рынок?

Существует ли в организации, а если да, то эффективна ли система НИОКР?

Составляют ли системы подготовки производства и маркетинга основу конкурентных преимуществ организации?

Определяется ли работа организации её стратегией?

Соответствуют ли формальные взаимоотношения в организации её организационной структуре?

Эффективен ли стиль управления и исполнения в организации?

Существуют ли общие ценности, объединяющие людей, работающих в организации?

Является ли корпоративная культура основой конкурентных преимуществ организации?

РЫНОЧНЫЕ УСЛОВИЯ

Высока ли доля наиболее вероятных покупателей среди всех, на кого сориентирован товар?

Положительна ли тенденция изменения этой доли?

Высока ли степень приверженности покупателей к одному продавцу?

Сильно ли отличается потенциал рынка в самом узком сегменте от самого широкого сегмента?

Высока ли чувствительность рынка к рекламе?

Локально-концентрированный рынок (специализация на узком типе клиентов в очень ограниченном географическом регионе)?

Локально-диференцированный рынок (широкий тип клиентов в очень ограниченном географическом регионе)?

Глобально-концентрированный рынок (специализация на узком типе клиентов в географически неограниченном регионе)?

Локально-диференцированный рынок (разнообразные типы клиентов в географически неограниченном регионе)?

Глобальный рынок (все типы клиентов в географически неограниченном регионе)?

Высок ли уровень локальной чувствительности поведенческой реакции покупателя на изменение цены на рынке?

Высок ли уровень постоянной эластичности спроса на рынке?

Высок ли уровень переменной эластичности спроса на рынке?

Сильно ли зависит эластичность спроса от стадии жизненного цикла рынка?

Сильно ли отличается эластичность спроса на данном рынке от эластичности на смежных с ним рынках?

Есть ли среди КФУ такие, которые возникают под давлением благоприятных внешних условий, но которых у нас сегодня нет?

Есть ли среди КФУ такие, которые связаны с наличием таких отличительных способностей, которыми мы сегодня не обладаем?

Есть ли среди КФУ такие, которые формируются под воздействием таких микроусловий, которые ещё пока не созданы в организации?

Есть ли среди КФУ такие, которые зависят от более сильных, чем у нас позиций организации в отрасли?

Высока ли среди КФУ доля таких, которые скорее всего организация не сможет обеспечить?

ОТРАСЛЕВЫЕ УСЛОВИЯ

Структура конкуренции ближе всего к чистой?

Структура конкуренции ближе всего к монополистической?

Структура конкуренции ближе всего к олигополии?

Структура конкуренции ближе всего к монополии?

Структура совершенно новая и поэтому в ней конкуренции?

Угроза потенциальной конкуренции в отрасли

Высоки ли производственно-технологические барьеры входа в отрасль?

Высоки ли финансово-экономические барьеры входа в отрасль?

Высоки ли маркетинговые барьеры входа в отрасль?

Высоко ли отношение числа потенциальных конкурентов к числу действующих «игроков» отрасли?

Высока ли вероятность сильного ухудшения конкурентных позиций организации при условии вхождения в отрасль всех потенциальных конкурентов?

Высока ли вероятность того, что покупатель знает продукцию организации?

Высока ли вероятность того, что, зная продукцию организации, покупатель принимает её во внимание?

Высока ли вероятность того, что, принимая продукцию организации во внимание, покупатель рассматривает возможность её приобретения?

Высока ли вероятность того, что, рассматривая возможность приобретения продукции организации, покупатель остановит на ней свой выбор?

Высока ли доля стоимости поставок в стоимости производимой организацией продукции?

Высока ли степень свободы организации при выборе поставщика?

Может ли поставщик диктовать производственно-технологические условия поставок?

Может ли поставщик диктовать финансово-экономические условия поставок?

Способна ли организация получить контроль над поставщиком?

Высок ли удельный вес расходов на товары-заменители в бюджете потребителя продукции?

Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущества перед организацией в производственно-технологическом отношении?

Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущество в плане возраста рынка?

Есть ли у производителей товаров-заменителей преимущество в плане научно-технического развития отрасли?

Предпочтительны ли для традиционных (или потенциальных) покупателей продукции организации товары-заменители?

Анализ данных проводится путем сопоставления ответов на вопросы табл. 1 со значениями, указанными в табл. 2 - 20.

Анализ макроусловий

Да

0,00 ? Iп.у. ? 0,20 очень благоприятные политические условия;

0,20 ? Iп. у. ? 0,35 благоприятные политические условия;

0,35 ? Iп. у. ? 0,50 скорее благоприятные политические условия;

0,50 ? Iп. у. ? 0,65 скорее неблагоприятные политические условия;

0,65 ? Iп. у. ? 0,80 неблагоприятные политические условия;

0,80 ? Iп. у. ? 1,00 очень неблагоприятные политические условия.

Да

0,00 ? Iэ.у. ? 0,20 очень благоприятные экономические условия;

0,20 ? Iэ. у. ? 0,35 благоприятные экономические условия;

0,35 ? Iэ. у. ? 0,50 скорее благоприятные экономические условия;

0,50 ? Iэ. у. ? 0,65 скорее неблагоприятные экономические условия;

0,65 ? Iэ. у. ? 0,80 неблагоприятные экономические условия;

0,80 ? Iэ. у. ? 1,00 очень неблагоприятные экономические условия.

Да

0,00 ? Iс.у. ? 0,20 очень благоприятные социальные условия;

0,20 ? Iс. у. ? 0,35 благоприятные социальные условия;

0,35 ? Iс. у. ? 0,50 скорее благоприятные социальные условия;

0,50 ? Iс. у. ? 0,65 скорее неблагоприятные социальные условия;

0,65 ? Iс. у. ? 0,80 неблагоприятные социальные условия;

0,80 ? Iс. у. ? 1,00 очень неблагоприятные социальные условия.

Да

0,00 ? Iт.у. ? 0,20 очень благоприятные технологические условия;

0,20 ? Iт. у. ? 0,35 благоприятные технологические условия;

0,35 ? Iт. у. ? 0,50 скорее благоприятные технологические условия;

0,50 ? Iт. у. ? 0,65 скорее неблагоприятные технологические условия;

0,65 ? Iт. у. ? 0,80 неблагоприятные технологические условия;

0,80 ? Iт. у. ? 1,00 очень неблагоприятные технологические условия.

0,00 ? Iмакроусловий ? 0,20 очень благоприятные макроусловия;

0,20 ? Iмакроусловий ? 0,35 благоприятные макроусловия;

0,35 ? Iмакроусловий ? 0,50 скорее благоприятные макроусловия;

0,50 ? Iмакроусловий ? 0,65 скорее неблагоприятные макроусловия;

0,65 ? Iмакроусловий ? 0,80 неблагоприятные макроусловия;

0,80 ? Iмакроусловий ? 1,00 очень неблагоприятные макроусловия.

Анализ микроусловий

Производственно-технологическая система (Iптс) Табл. 6

Да

0,00 ? Iптс ? 0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;

0,20 ? Iптс ? 0,35 хорошо соответствует целям фирмы;

0,35 ? Iптс ? 0,50 неплохо соответствует целям фирмы;

0,50 ? Iптс ? 0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;

0,65 ? Iптс ? 0,80 плохо соответствует целям фирмы;

0,80 ? Iптс ? 1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

Финансово-экономическая система (Iфэс) Табл. 7

Да

0,00 ? Iфэс ? 0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;

0,20 ? Iфэс ? 0,35 хорошо соответствует целям фирмы;

0,35 ? Iфэс ? 0,50 неплохо соответствует целям фирмы;

0,50 ? Iфэс ? 0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;

0,65 ? Iфэс ? 0,80 плохо соответствует целям фирмы;

0,80 ? Iфэс ? 1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

Да

0,00 ? Iсу ? 0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;;

0,20 ? Iсу ? 0,35 хорошо соответствует целям фирмы;

0,35 ? Iсу ? 0,50 неплохо соответствует целям фирмы;

0,50 ? Iсу ? 0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;

0,65 ? Iсу ? 0,80 плохо соответствует целям фирмы;

0,80 ? Iсу ? 1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

Система подготовки производства и маркетинга (Iппм) Табл. 9

Да

0,00 ? Iппм ? 0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;

0,20 ? Iппм ? 0,35 хорошо соответствует целям фирмы;

0,35 ? Iппм ? 0,50 неплохо соответствует целям фирмы;

0,50 ? Iппм ? 0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;

0,65 ? Iппм ? 0,80 плохо соответствует целям фирмы;

0,80 ? Iппм ? 1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

Да

0,00 ? Iкк ? 0,20 очень хорошо соответствует целям фирмы;

0,20 ? Iкк ? 0,35 хорошо соответствует целям фирмы;

0,35 ? Iкк ? 0,50 неплохо соответствует целям фирмы;

0,50 ? Iкк ? 0,65 не совсем хорошо соответствует целям фирмы;

0,65 ? Iкк ? 0,80 плохо соответствует целям фирмы;

0,80 ? Iкк ? 1,00 очень плохо соответствует целям фирмы.

0,00 ? Iмикроусловий ? 0,20 очень благоприятные микроусловия;

0,20 ? Iмикроусловий ? 0,35 благоприятные микроусловия;

0,35 ? Iмикроусловий ? 0,50 скорее благоприятные микроусловия;

0,50 ? Iмикроусловий ? 0,65 скорее неблагоприятные микроусловия;

0,65 ? Iмикроусловий ? 0,80 неблагоприятные микроусловия;

0,80 ? Iмикроусловий ? 1,00 очень неблагоприятные микроусловия;

Анализ рыночных условий

Да

0,35 ? Iпр ? 0,50 не очень большой потенциал рынка;

0,50 ? Iпр ? 0,65 не очень маленький потенциал рынка;

0,80 ? Iпр ? 1,00 очень маленький потенциал рынка.

Да

0,00 ? Iвр ? 0,20 очень благоприятный возраст рынка;

0,35 ? Iвр ? 0,50 скорее благоприятный возраст рынка;

0,50 ? Iвр ? 0,65 скорее неблагоприятный возраст рынка;

0,80 ? Iвр ? 1,00 очень неблагоприятный возраст рынка.

Да

0,00 ? Iср ? 0,20 очень благоприятная структура рынка;

0,35 ? Iср ? 0,50 скорее благоприятная структура рынка;

0,50 ? Iср ? 0,65 скорее неблагоприятная структура рынка;

0,65 ? Iср ? 0,80 неблагоприятная структура рынка;

0,80 ? Iср ? 1,00 очень неблагоприятная структура рынка.

Да

0,00 ? Iэс ? 0,20 очень благоприятная эластичность спроса;

0,20 ? Iэс ? 0,35 благоприятная эластичность спроса;

0,35 ? Iэс ? 0,50 скорее благоприятная эластичность спроса;

0,50 ? Iэс ? 0,65 скорее неблагоприятная эластичность спроса;

0,65 ? Iэс ? 0,80 неблагоприятная эластичность спроса;

0,80 ? Iэс ? 1,00 очень неблагоприятная эластичность спроса.

Ключевые факторы успеха на рынке (Iкфу) Табл. 15

Да

0,00 ? Iрыночных условий ? 0,20 очень благоприятные рыночные условия;

0,20 ? Iрыночных условий ? 0,35 благоприятные рыночные условия;

0,35 ? Iрыночных условий ? 0,50 скорее благоприятные рыночные условия;

0,50 ? Iрыночных условий ? 0,65 скорее неблагоприятные рыночные условия;

0,65 ? Iрыночных условий ? 0,80 неблагоприятные рыночные условия;

0,80 ? Iрыночных условий ? 1,00 очень неблагоприятные рыночные условия.

Анализ отраслевых условий

Структура и динамика конкуренции (Iсдк) Табл. 16

Да

Угроза потенциальной конкуренции (Iупк) Табл. 17

Да

Iотраслевых условий = (Iсдк+Iупк+Iзпок+Iзпост+Iтз)./5;

0,00 ? Iотраслевых условий ? 0,20 очень благоприятные отраслевые условия;

0,20 ? Iотраслевых условий ? 0,35 благоприятные отраслевые условия;

0,35 ? Iотраслевых условий ? 0,50 скорее благоприятные отраслевые условия;

0,50 ? Iотраслевых условий ? 0,65 скорее неблагоприятные отраслевые условия;

0,65 ? Iотраслевых условий ? 0,80 неблагоприятные отраслевые условия;

0,80 ? Iотраслевых условий ? 1,00 очень неблагоприятные отраслевые условия.

проанализировав полученные в ходе исследования ответы (см. таблицу 1) мы получили следующие данные:

Iмакроусловий = 0,35 - макроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;

Iмикроусловий = 0,24 - микроусловия благоприятны для реализации целей фирмы;

Iотраслевых условий = 0,40 - отраслевые условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

Iрыночных условий = 0,38 - рыночные условия скорее благоприятны для реализации целей фирмы;

Что, по методике В. С. Ефремова соответствует позиции «еще не муж, уже не мальчик». Расшифровка позиции: «компания с достаточно высоким стратегическим потенциалом и адекватностью его макроусловиям функционирует не в самой привлекательной отрасли или имеет недостаточные конкурентные преимущества», и основная стратегия фирмы заключена в развитии способности противостоять конкуренции, избегая крупных инвестиций, увеличивая норму прибыли через производительность. Неблагоприятные рыночные условия связаны с тем, что компания еще не получила достаточной доли рынка вследствие достаточно сильной конкуренции на рынке. Необходимо отметить, что существующие тенденции развития организации позволяют прогнозировать рост доли рынка, что обеспечит организации дополнительные преимущества в конкурентной борьбе и позволит ей войти в группу лидеров рынка.

Соотнеся полученные выводы с данными табл. 1, мы видим, что основные стратегические проблемы компании состоят в следующем:

2. Высока угроза потенциальной конкуренции в отрасли, что вызвано низкими входными барьерами;

Соответственно, основные стратегические возможности компании состоят в том, что:

1. Компания имеет хорошую репутацию среди потребителей;

2. Компания эффективно использует существующие финансовые ресурсы и имеет возможность в случае необходимости привлекать дополнительные средства на выгодных условиях;

3. Компания эффективно организует производственный процесс вследствие наличия у неё персонала высокой квалификации;

4. Темпы роста объемов продаж и доли рынка компании превышают средние по отрасли.

Преобразуем эти данные в таблицу SWOT (табл. 2)Табл. 21. SWOT-анализ для Издательского Дома "Новая Неделя".

Имея хорошую репутацию среди потребителей и наработанные связи с посредниками фирма облегчает себе выход на рынок с новой продукцией

Высокая зависимость от поставщиков нейтрализуется эффективной организацией производственного процесса в фирме

Имея достаточные финансовые ресурсы, компания может организовать производство новых товаров, но этому мешает плохое знание рынка вследствие неэффективной системы маркетинга

Неэффективность системы маркетинга при высокой угрозе потенциальной конкуренции в отрасли может препятствовать развитию организации в случае появления новых конкурентов, имеющих хорошее знание рынка

Таким образом, основная цель компании на ближайшее время состоит в организации эффективной системы маркетинга, для чего требуется решить следующие задачи:

1. Определить человека, который будет выполнять функции менеджера по маркетингу;

2. Повысить квалификацию основных специалистов компании в области маркетинга;

3. Провести полный аудит системы маркетинга компании с целью определения ключевых проблем.

Учитывая предметную направленность данной работы далее мы рассмотрим пути решения первых двух задач, которые непосредственно касаются проблем управления персоналом компании.

Раздел 3. Стратегия развития персонала фирмы.

Основным направлением стратегии развития персонала Издательского Дома "Новая Неделя", как мы уже выяснили, является повышение уровня знаний работников фирмы в ключевых областях их деятельности.

Рассмотрим более подробно данные области применительно к каждой должности в фирме (табл. 22):

Табл. 22. Должностные обязанности работников компании

Должность

Основные функции, выполняемые на данной должности

1. Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;

3. Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы;

1. Организация продаж рекламных мест в газетах, выпускаемых Издательским Домом;

2. Формирование штата менеджеров по продаже рекламных возможностей;

3. Определение, совместно с руководителем фирмы, расценок на размещение рекламы в изданиях Издательского Дома;

Менеджер по продаже рекламных возможностей

1. Проведение переговоров с потенциальными рекламодателями;

2. Выполнение работ по выполнению текущих заказов;

3. Информирование клиентов о возможностях изданий Издательского Дома;

4. Ведение первичной бухгалтерской документации.

1. Продажа продукции Издательского Дома "Новая Неделя" по офисным зданиям и рынкам города.

1. Формирование стратегии продвижения продукции фирмы на рынок (организация рекламы, презентаций);

2. Формирование продуктовой стратегии фирмы.

1. Разработка и контроль реализации стратегии фирмы;

2. Установление целей отделам распространения и рекламных продаж, контроль их выполнения;

3. Представление фирмы в деловых кругах города.

Остальные должности не рассматриваются, так как слабо связаны с реализацией основной стратегической задачи фирмы - организацией эффективной системы маркетинга.

Рассмотрим методы развития персонала фирмы:

1. Направление руководителей отделов, менеджеров по продаже рекламных возможностей и директора фирмы на семинары-тренинги, посвященные вопросам управления маркетингом на предприятии и проблемам общего и стратегического менеджмента;

2. Направление менеджеров по продаже рекламных возможностей на семинары-тренинги, посвященные искусству общения и продаж.

Также важными направлениями кадровой политики компании является усиление мотивации сотрудников и уменьшение текучести кадров. Для реализации этих задач предлагается введение системы бонусов. Идея такова - каждый работник фирмы получает определенный бонус по окончании года. бонусный фонд формируется за счет отчислений от прибыли организации. Распределение фонда происходит на основе оценки участия каждого работника в деятельности компании с учетом продолжительности его работы в ней. Размер бонуса устанавливается на основе общей заработной платы работника за прошедший год и эффективности его деятельности. Для работников, проработавших в компании более года, размер бонуса увеличивается на 30% за каждый отработанный год.

Раздел 4. Система приема персонала в фирму (на примере отдела реализации)

В описываемой ситуации в исследуемой фирме была вакантна должность руководителя отдела распространения Издательского Дома "Новая Неделя". Рассмотрим процесс приема персонала н примере данной должности.

Данный процесс проходил в несколько этапов:

2. Информирование рынка рабочей силы о наличии вакансии;

Рассмотрим реальное содержание каждого из этих этапов.

Вакантная должность - руководитель отдела распространения Издательского Дома "Новая Неделя"

1. Организация сбыта продукции фирмы через оптовых и розничных посредников;

3. Определение, совместно с руководителем фирмы, оптовых и розничных цен на продукцию фирмы;

6. Получение газеты в типографии, её экспедиция до складов посредников.

Режим работы: постоянный. Рабочий день: 800 - 1700, вых. - сб., вс.

Условия работы: наличие отдельного кабинета, предоставление телефонной и пэйджинговой связи, ПК, выхода в Internet, предоставление служебной машины в случае необходимости.

Заработная плата - 1500 руб. + 2% от объемов реализации в месяц.

Непосредственный руководитель - директор фирмы.

Образование - высшее, незаконченное высшее по направлению экономика, желательна специализация в области продаж.

Желателен опыт работы в СМИ на аналогичной должности, знание рынка печатной продукции города, наличие собственного автомобиля.

Дополнительные навыки: основы прогнозирования, свободное владение ПК (MS Word, MS Excel, e-mail, Internet).

Желательные личные качества: энергичность, предприимчивость, напористость, способость устанавливать деловые связи, неконфликтность, трудолюбие.

В целях информирования потенциальных кандидатов была использована реклама в СМИ города. Рекламное сообщение содержало следующую информацию: «Издательство примет на постоянную работу руководителя отдела распространения. Требования: высшее, незаконченное высшее образование, муж., 22 - 45 лет, желателен опыт аналогичной работы. Тел. Для справок: ******». Данное сообщение распространялось в СМИ города в течении недели.

Формирование базы кандидатов проводилось посредством анкетирования лиц, откликнувшихся на объявление. На основе полученной и перепроверенной информации было отобрано три претендента, наиболее полно удовлетворивших вышеизложенным требованиям.

Проводился на основе индивидуального собеседования директора фирмы с каждым из кандидатов. В ходе собеседования уточнялась информация, предоставленная в анкете, оценивалась профессиональная и социальная компетентность кандидатов. На основе полученной информации был сделан окончательный выбор.

Процесс адаптации нового работника фирмы заключался в:

1. Ознакомлении с фирмой, её историей, политикой, стратегией, целями и задачами работника (данные процедуры были частично проведены в ходе этапа отбора);

Итоги первого месяца работы нового человека в компании показали, что процесс адаптации прошел нормально и новый работник эффективно включился в новую деятельность.

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.