Эффективность деятельности линейных руководителей и системы управления в целом - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Лекция (продолжение)

3) Эффективность деятельности линейных руководителей и системы управления в целом.

В каждом случае вся система показателей не охватывается, т.к. это увеличило бы трудоемкость аналитической работы и снизило глубину отдельных направлений анализа.

Разрабатывая программу анализа СУ определяем группировку блоков и отдельных показателей. При этом в зависимости от целей анализа отдельные показатели и даже блоки могут рассматриваться как вспомогательные или совсем исключаться из рассмотрения.

Отбор и групировка показателей используемых при конкретном анализе является важнейшим этапом организации анализа. Для оценки состояния и обоснования направлений совершенствования СУ и ее отдельных элементов используется сопоставление фактического ее состояния с принятым эталоном, показателями аналогичных и лучших объектов определенной группы. Это позволяет:

1) выявить резервы управления, связанные с лучшим использованием ее элементов, обеспечением комплектности и целостности системы и совершенствованием форм взаимодействия с другими объектами (???).

2) данные таких сопоставлений являются основой разработки планов по развитию управления и обоснования первоочередных объектов проектирования системы.

Сопостовление сложившейся системы управления с концептуальными моделями позволяет обосновать важнейшие стадии реализации концепции досрочного развития управляющей системы и управляемого объекта. При анализе направлений развития СУ готовится вся необходимая информация для выбора наиболее результативных решений. Поэтому кроме обоснования основных факторов и условий развития СУ проводиться сравнительный анализ возможных вариантов ...(?)... развития, с определением их эффективности и экономичности, анализом соответствия целям объекта и имеющимися финансовыми и материально - техническими ресурсами.

Анализ кадрового обеспечения СУ.

Основным элементом СУ является кадры руководителей и специалистов которые возглавляют работу коллективов людей, определяя направления развития предприятия и его подразделеней, ставят конкретные задачи на определенные периоды и обеспечивают необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения СУ является полный цикл управления формированием и использованием кадрового потенциала предприятия, который включает:

1) обоснование потребности в специалистах и руководителях разной квалификации и определение типовых требований к каждой их группе.

2) подбор и расстановку кадров в соответствии с их квалификацией и личностными характеристиками.

3) анализ и оценку обеспеченности кадрами СУ, планирование удовлетворения потребностей предприятий в кадрах руководителей и специалистов.

4) Организацию труда работников управления, в т.ч. регламентацию деятельности различных групп работников, а там, где это рационально - нормирование труда, обеспечение работников необходимыми техническими средствами, организацию рабочих мест и д.р..

5) анализ и организацию различных средств подготовки, переподготовки, повышение квалификации кадров куководителей и специалистов.

При анализе количественного состава кадров руководителей и специалистов целесообразно изучить:

1) укомплектованость кадрового состава в целом и по основным управлениям и звеньям аппарата управления.

2) структуру кадрового состава в соответствии с установленным для предприятия классификатором работников управления с целью выявления избыточного состава работников и дефицита кадров по различным группам руководителей и специалистов.

3) качественную укомплектованость кадрового состава по соответствию уровня и профиля образования занимаемым должностям.

5) интенсивность продвижения руководителей и специалистов на предприятии.

При анализе укомплектованности кадрового состава данные о составе специалистов, руководителей всех групп и вспомогательного персонала СУ сопоставляются с плановой численностью, с численностью предусмотренной неновыми штатными расписаниями и как лучший вариант, с рассчетной величиной, определяемой в процессе проектирования или перспективного планирования развития СУ. При этом рассчет укомплектованности проводится в целом по предприятию, по уровням управления и отдельным службам. Данные сопостовлений позволяют выявить действительную обеспеченность работниками всех стадий управления, а также возможность устранения дефицита кадров за счет перестановки собственных кадров, сформировать резерв на выдвижение, предусмотреть переподготовку или дополнительное обучение соответствующих групп специалистов.

Одновременно с оценкой укомплектованности рассматривается предлагаемая динамика кадров (выход на пенсию, уход в армию).

При анализе структуры кадрового состава одной из главнейших задач является оценка правильности состава подобранных людей. Соответствие установленным нормам, соотношения разных категорий работников позволяет:

1) правильно организовать их труд и полностью использовать квалификацию работника.

3) обеспечивает экономичность системы управления не допуская перерасхода з.п. за счет использования людей неоправданно высокой квалификации.

Лекция 6.11.96

Слолжность такого анализа связана с тем, что в нормативно - регламентирующих документах используются только нормы управляемости руководителей и нормы обслуживания для ряда групп обслуживающих работников.

При анализе структурной укомплектованности кадрового состава выявляется возможность высвобожления части работников, передвижения кадров в рамках одного звена, между уровнями управления и д.р.

Для рационального использования наличных кадров важное значение имеет оценка их квалификационной подготовленности. При этом прежде всего выявляется соответствующая группа образования (высшее, средне специальное, среднее) работников требованиям которые установленны нормативными документами (положения о подрядах, должностные инструкции). При анализе изучается соответствие профиля базисного образования работника образованию необходимому для занимаемой должности. Методы анализа структурного состава кадров и их подготовленности позволяют оценить правильность расстановки кадров, полноту использования кадрового потенциала.

Для аппарата управления важен анализ стабильности кадрового состава, ибо устойчивый руководительский состав является залогом стабильности кадрового коллектива в целом, благополучности социально - психологического климата, обеспечивая стабильность стиля и форм руководства. Для оценки используется специально рассчитанный коофициент стабильности кадров.

Загруженность работников системы управления определяется в следующих направлениях:

1) использование рабочего времени, т.е. экстенсивная загрузка которая выявляется на основе проведения фотографий и самофотографий рабочего дня руководителей и специалистов, специальных тематических наблюдений проводимых специалистами за определенными группами работников.

2) равномерность загрузки работников в течении рабочего дня, недели месяца, года.

3) правильность использования квалификации работников, определяемая соотношением трудности работ, выполняемых в соответствии с должностной инструкцией, и общей длительности рабочего времени в день, неделю, месяц.

4) изучение дифференциации в целом и в отдельные, пиковые периоды, различных категорий групп руководителей и специалистов.

Результаты этого анализа позволяют оценить правильность рассчета численности различных категорий работников, а также правильность подбора работ для них в соответствии с их квалификацией.

Для этого требуются системное ведение и анализ действий, контрольных карт выполнения работ, по которым и судят о составе работ выполненых специалистом в течение определенного времени, их содержание и сложность, реальной нужности и целенаправленности.

Поскольку анализ экстерьера и интерьера загрузки специалистов проводится по всем основным функциональным подразделениям и категориям работников, то он является важной составляющей анализа правильности расстановки рабочей силы и дополняет оценку избыточности или дефицита работников, рассчитанную в соответствии с неновыми нормативами. На основе методов такого анализа может быть изменен численный состав определенных категорий работников, уточнены дополнительные инструкции и положения о подразделениях с целью передачи им функций и работ от одной должности, другой, из одного подразделения в другое, скоректированы регламент и технология выполнения работ. Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы, к которым относится полнота обеспечения информацией и техникой управления. В случае нарушения регламентов обеспечения необходима корректировка нормативов организации управления труда.

Для объективной оценки качества работы большое значение имеет изучение степени охвата управленческих работ, нормативно-регламентирующих дополнений, включая долго нормируемых работ ......

Анализ фактической загрузки специалистов и руководителей, изучение методов их работы помогают обосновывать правильность решения в области совершенствования технологии управления.

Анализ информационного обеспечения С.У.

1. Объекты анализа информационного обеспечения

И.О. включает в себя различные виды информационных данных и алгоритном их преобразования. При организации И.О. принципиальное значение имеет распределение информации на прямую, т.е. командную, исходящую от управляющей системы, и обратную, отражающую реакцию УО на происходящие изменения и реализуемые решения.

Особое место в И.О. занимает информация об управлении, в которой отражаются прогрессивные примеры и методы его организации. Она формируется и готовится к активному использованию в определенных специализированных организациях или в конкретных подразделениях аппарата управления УО. Распостраненность потребности определяет степень возможной централизации информационной работы. Процесс преобразования информации включает несколько этапов.

1) описание состояния объектов, т.е. фактическая фотография. Описание предпологает набор технологических элементов показателей и параметров характеризующих управляющую и управляемую системы с соответствующей классификацией этих показателей.

2) Моделирование классификационных связей в информационных массивах с выделением причинно-следственных зависимостей, т.е. формирование частных статистических моделей.

3) отражение в информационных моделях динамически отдельных элементов и процессов, т.е. обоснование тенденций количественных и качественных изменений в производстве. При этом количественные изменения предпологают корректировку информации, а качественные ее частичную или полную перестройку.

4) создание интеграционных информационных моделей процесса производства, отражающих взаимосвязь и динамику локальных процессов и всего производства.

Порядок формирования информации определяет подход к анализу ее состава. Метод организации информации в значительной степени предопределяет порядок ее хранения, регистрации, обновления.

Четкая организация банков данных позволяет более полно обосновать направления движения, интенсивность потоков, закономерности преобразования информации, методику ее запросов и получения.

Для анализа и технико-экономического обоснования И.О. принципиальное значение имеет выбор методов и показателей, характеризующих его состав.

Оценка И.О. производится с позиций наиболее полного уровня потребностей управляющей системы и упровляемого объекта в информации, позволющее разрабатывать, принимать, организовывать выполнение определенных решений.

Системный анализ И.О., предпологая его четкую целевую направленностьи подчиненность запросам производства и управлления, включает 2 взаимозависимых направления:

2) синтез отдельных сторон и элементов информационного обеспечения с оценкой их соответствия друг другу и комплексности всех исключенных с него данных.

Расчленение И.О. (1) дает основу его централизации и специализации, а синтез (2) является гарантией комплексного обеспечения потребностей.

3) Экономический (с позиций затрат связанных с построением информационных массивов)

5) Технический ( с позиции выбора материальных моделей информации)

6) Динамический (в плане циркулирования движения потоков)

Анализ И.О. проводится локальнои по структурным уравнениям управленческой системы (цех, производственная единица, объединение и т.д.), тематично, по отдельным процессам управления , в целом по всей системе управления. При этом методы тематического и локального анализа могут использоваться при проведении полного анализа.

Полный анализ И.О. распадается на ряд целевых, перечисленных выше, каждай из которых имеет самостоятельное значение и может проводится изолированно.

1] Характеристика семантического (смыслового) аспекта предпологает оценку:

а) полноты информации, ее объективности, достоверности, точности, надежности, прогрессивности. т.е. степень отражения последних достижений НТП и передового опыта.

б) соответствие взаимной увязки и преемственности информации различного уровня и назначения.

в) сопостовимости информации объектов одного класса.

Смысловая характеристика И.О. предпологает анализ ее содержательной стороны и методологию построения. Эта стадия анализа может проводится в централизованном порядке приминительно к группе объектов определенного класса.

Анализ сементического аспекта информации в большей мере носит качественный, логический характер.

2] Этот аспект И.О. предполагает анализ полезности информации. Этот анализ проводится применительно к конкретному объекту и периоду времени. Он включает оценку:

а) И.О. субъекта необходимой информацей, т.е. практическое использование ее в процессе управления.

б) достоверности информации, т.е. обеспеченности всеми данными необходимыми для управления.

в) частоты или интенсивности ее использования.

е) приспособленности для вариантной обработки

ж) надежности и достоверности информации для задач конкретного класса.

Эталон для оценки И.О. с прагматических позиций является информационная потребность, определяемая на основе оргструктур, распределения прав, обязанностей и ответственности в системе управления, осуществляемых процедур и принимаемых решений на разных уровнях управления и функциональных подразделениях.

3] Анализ экономичности построения И.О. предпологает оценку:

г) времени на корректировку информационных массивов

е) комуникабельности с другими информационными системами.

4] Системный анализ И.О. предпологает выявление закономерностей постепенного агрегирования, усреднения информации и образования документов.

Одним из наиболее сложных моментов в этом анализе является оценка правильности и целесообразности преобразования оперативной информации на основе ее постепенного накопления и преобразования в условно постоянную, т.е. характеризующую устойчивые свойства состояния производства или его хода.

Системный (структурный анализ) представляет собой изучение, классификацию связей в информационном массиве. Он включает характеристику:

1. Степени усреднения информации по объектам

2. Агрегирования информации по различным уровням управления.

3. Степени единства отдельных информационных массивов.

4. Соответствия (адекватности) устойчивых массивов информации составу и содержанию У.Р.

5. Соответствия (адекватности) состава информационных массивов параметрам материальных процессов.

Системный анализ включает также исследование периодичности замены информации, размещения данных в информационных массивах, фильрацию информации и прочее.

5] Сложными А.И.О. являются оценка правильности подбора материальных носителей информации и организация данных в информационных массивах (банках данных). Они (БД) определяются содержанием информации и наличной техникой ее регистрации и обработки и представляют изучение способа передачи информации.

6] Анализ циркулирования информации представляет изучение интенсивности, прямоточности, стабильности и целеустремленности потоков информации, возможности их разветвления и слияния.

Эталоном оценки движения информационных потоков является их соответствие связям, возникающим в материальных процессах. процессах разделения труда в управлении и взаимосвязям управленческой системы и управляемым объектом.

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.