Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Типы организаций.

Каждая организация представляет собой достаточно сложную тех - экономическую систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Организация описывается при определении характера взаимодействия на след уровнях:

1. Организация---- внешняя среда;

2. Подразделение --- подразделение;

3. Индивид --- организация.

Взаимодействие на уровне (1) осуществляется с помощью механистических и органических. подходов; взаимодействие на уровне (2) реализуется в рамках организация структуры; на уровне (3) взаимодействие в зависимости от того какая сторона играет лидирующую роль, придает ей индивидуалистический или корпоративный характер.

1. Механистический тип организации - это подход к проектированию организации, который характеризуется использованием форм. правления: узко определенной ответственностью в работе, жесткой иерархией власти, централизованным принятием решений. Этот тип эффективен, когда используется рутинная технология и имеется нединамичная внешняя среда.

2. Органичный подход к проектированию организации характеризуется слабым и умеренным использованием форм. правления и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Он эффективен в условиях, когда имеется сложная технология и имеется динамичная внешняя среда. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с внешним окружением, быстрее адаптироваться к изменениям.

I ) Корпорация рассматривается как особая система связей между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорация как соц. тип организации представляет собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющая себя другим соц. обществам на основе своих узко корпоративных интересов. Корпорация как форма совместной деятельности создается на основе объединения различных ресурсов, в первую очередь людских. Важным орудием корпоративной организации является монополия, особенно на информацию. Поддерживая монополию, корпорация стремиться стандартизировать свою деятельность и не допускать разрушительной внутренней конкуренции. Важным условием существования корпоративной организации является поддержания в ней дефицита тех или иных ресурсов. Распределения в условиях монополии лидерами корпорации дефицита служит для них источником власти. Корпоративная организация берет на себя ответственность за своих членов, за каждого работника. Это позволяет организации быть свободной в своих действиях по отношению к работнику. Коллективная ответственность ставит работника в сильную зависимость и практически лишает его самостоятельности. Принятие управленческих решений строится на основе большинства. В корпоративной организация доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность.

II ) Индивидуалистическая организация представляет собой свободное, открытое и добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность. Сома организация представляет собой сообщество полуавтономных образований. Монополия в этой организации заменяется сочетанием конкуренции и кооперации в деятельности его членов. Это обеспечивается переходом к децентрализованным структурам с центром прибылей. Субъектом интереса становится личность. В этих организациях эффективность организации означает, насколько удовлетворяются интересы отдельной личности. У организации не может быть целей отличных от целей ее членов. Работник отвечает сам за себя и возникает суверенитет личности. Работник становится свободным в рамках организации, что способствует развитию творчества, инициативы в его работе. Принятие решений строится по принципу меньшинства (права 'вето').

Новые типы организаций:

1. Ad.hoc-кратическая.

2. Многомерная.

3. Партисипативная.

4. Организации, ориентированные на рынок.

5. Организации предпринимательского типа.

Ad.hoc-кратическая организация.

Ad.hoc-кратические организации применяются при выполнении нестандартных и сложных комплексов работ в условиях трудноопределеных и быстросменяющехся ситуаций. АН-кратия - это управленческий стиль и организационный дизайн. Ключевым является компетентность, контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения выбираются исполнителями, формальности сводятся до минимума. Этой организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но основным является качество выполнения работы и умения решать возникающие проблемы.

Основными элементами являются:

a) Работа в области высокой или сложной технологии, требующей творчества, инновативности и эффективной групповой работы;

b) Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле.

c) Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные связи.

d) Право принятия решения и власть основаны на экспертных решениях, но финансовый контроль сверху сохранятся.

e) Система вознаграждения основана на экспертных знаниях, вкладе работника, степени участия в общ. работе.

f) Отношения по вертикали и горизонтали носят неформальный характер

Консультационная, компьютерная, медицинская, научно-исследовательская, художественная.

Многомерная организация.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, которая выполняет 3 основные задачи:

1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами.

2. Производство для конкретного потребителя (рынка) продукта или услуги.

3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на

4. конкретный рынок и осуществление деятельности на определенной территории.

Основные преимущества многомерной организации:

1. Отсутствует необходимость в проведении реорганизации в фирме.

2. Подразделения можно создавать и ликвидировать без серьезных изменений в положении других подразделений в фирме. Чем больше подразделений организации контактирует с многомерными подразделениями, тем меньше воздействует на нее в этих подразделениях.

3. Создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий многомерным подразделениям, причем роль высшего руководства организации остается ведущей.

4. Каждому многомерному подразделению применяется измеряемая мера эффективности. Это предотвращает возникновения псевдоработников и возникновение элементов плохой бюрократии.

Партисипативная организация.

В основе этой организации лежит участие работников всех уровней в управлении фирмой (участие в принятии управленческих решений, в установлении целей, в решении проблем) различают 3 степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативных и выбор окончательных решений. Выдвижение предложений не требует специальных средств в традиционной организации. Разработка альтернатив требует спец. средств в организации, что выражается в создании временных или постоянных комиссий и комитетов. Выбор решения предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы спец. советов научного, эк., и управленческого характера. Решение таких советов нередко бывает обязательным для руководителей, при которых они создаются. Советы имеют след. функции:

1. Ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет.

2. Ответственность за интеграцию деятельности подразделений, представленных в совете, с деятельностью вышестоящих и нижестоящих уровней управления.

3. Определение политики, правления и процедур подчиненных им подразделений.

Эта структура имеет демократический характер, т.е. каждая личность в организации имеющая власть над другими, подчинена их совместному контролю.

Основные преимущества:

1. Повышается качество принимаемых решений ;

2. Развивается творческое отношение к труду;

3. Повышается чувство собственника у работника, повышается мотивация деятельности и количество выполняемой работы.

Организация ориентированная на рынок

По характеру взаимодействия с внешней средой это - органический тип организации; по характеру взаимодействия подразделений внутри организации - это дивизиональная или матричная структура; по характеру взаимодействия индивида с организацией - это индивидуалистический тип. Ее принципиальным отличием от прочих типов является то что все подразделения в организации группируются вокруг рынка. Организация ориентированная на рынок имеют 3 основных качества: гибкость, адаптивность, инновационность. В организации усиливается группировка работ по рынкам, ведется работа по приспособлению продукции к потребителю. Всё в организации направленно на сближение тех кто принимает решение, с теми кто решения покупает. В организации уменьшается число уровней управления и ответственность передается на нижние уровни иерархии расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретает групповая работа, основанная на доверии. Эта организация проектируется исходя из потребностей потребителей. Как правило, вместо жесткой иерархии возникает автономная группа со статусом 'центра прибылей' или 'бизнес группы'. Главным в этой организации является важность каждого отдельного заказа. Работники осваивают процесс по выполнению данного заказа в целом, а не по отдельным функциям. Обязательной является наличие информационной системы с единой БД организации. Особое значение в организации ориентированной на рынок придается распределению прав и ответственности. Это должно сочетаться с автономизацией рабочих групп и производственных отделений. Главной задачей руководства становиться определение политики. Действия руководства заключаются в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатов работы.

У индивида в этой организации преобладают такие черты как профессионализм и акцент на управленческой роли. Приоритет отдается горизонтальному перемещению работника. Групповой результат имеет большее значение чем индивидуальный. Оценка работника строится в зависимости от того, как он реализуется, насколько он понимает проблемы и насколько он инновативен в решении проблем; может рассматриваться его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремления добиться повышения качества работы. Управление должно ориентироваться на групповую форму организации рабочих, также должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работника.

Организации предпринимательского типа

Появление этих организаций связанно с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе, путем поиска и реализации имеющихся в организации возможностей; необходимость мотивации работников к применении на себя ответственности за выполненную работу. Также это было вызвано необходимостью балансировки риска, поучаемых и разделяемых отдельными лицами и группами. Эти организации не связанны с размером бизнеса, какой является определенной отраслью, территорией, они ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на конкретные ресурсы. Реализация этих возможностей использование для этого ресурсов, как правило, осуществляется на краткосрочной поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит определенный характер - это аренда, кредиты и т.д. .... В этой организации индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевые организационные факторы  - это люди, группы и их квалификация.

Организационная культура

ОК это набор максимально важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры в поведении и действии. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через существующие средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

ОК имеет определенную структуру. Являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с проблемами.

ОК может быть рассмотрен по трем уровням:

1. поверхностный включает видимые внешние факты (технология и архитектура, использование пространства и температура, поведение, язык, лозунги);

2. подповерхностный - изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Воскрешение ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей;

3. глубинный включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

ОК делится на:

1. субъективную - исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожидания, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Служит основой формирования управленческой культуры т.е. стиль руководства и решения менеджерами проблем, а также их поведения в целом.

2. объективную - связана с физическим окружением, создавшимся в организации: дизайн и месторасположение здания, оборудование и мебель, различные удобства, стоянки и транспорт. Это отражает ценность которых придерживается данная организация.

Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего так и различий между людьми и организацией. Как правило конкретная ОК рассматривается на основе 10 характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации;

2. коммуникационная система и язык общения;

3. внешний вид, одежда и представление себя на работе;

4. привычки, традиции в области приема пищи;

5. осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. взаимоотношения между людьми;

7. ценности и нормы;

8. вера во что либо, отношение, расположение к чему-либо;

9. процесс развития работника;

10. трудовая этика и мотивирование.

В организации может быть много локальных культур. Имеется преобладающая во всей организации культура и культуры ее частей (уровней, подразделений, профессий, половых, возрастных и других групп). Эти различия субъективных культур существуют под крышей общей культуры. Среди организационных контр культур выделяют следующие виды:

1. прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

2. оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

3. оппозиция к образцам отношений поддерживаемых доминирующей культурой.

Контр культура в организации появляется тогда, когда индивиды любой группы находятся в условиях, которые не обеспечивают им привычного и желаемого удовлетворения.

Развитие организационных культур

При формировании организационных культур рассматривается два процесса:

1. процесс внешней адаптации и вживания. Он связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянному изменяющемуся внешнему окружению. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, а также методам их решения и реакции на успехи и неудачи;

2. процесс внутренней интеграции, связанный с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и существования в организации. Процесс начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всей организации.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера, т.е. его личная вера, ценности и стиль, во многом определяют культуру организации. Формирование культуры организации связано с внешним ее окружением. Это деловая среда в целом в отрасли, а также образцы национальной культуры. Принимаемая организацией определенная культура, как правило связана со спецификой отрасли, с объемом продуктовых и технологических изменений, с особенностями рынка и потребления.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. толщина культуры;

2. степень разделяемости культуры членами организации;

3. ясность приоритетов культуры.

"Толщина" организационной культуры определяется количеством важнейших предположений, разделяемых работниками. Культура со ______ _____ и ценностями имеют сильное влияние на поведение работников в организации.

Основными группами методов поддержания организационной культуры являются:

1. объект и предмет внимания, оценки, контроля со стороны менеджмента;

2. реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы: глубина и размах кризиса требуют от организации успешно существующей культуры для любого введения ценностей и норм;

3. моделирование ролей, обучение и тренировка. В данном случае аспект организационной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Система привелегий обычно привязана к определенным образцам поведения и расставляет для работников приоритеты, а так же указывает на ценности имеющие большое значение для отделов и организации в целом. Аналогично работает и система статусных позиций в организации.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

6. Организационные символики и обрядность. Многочисленные верования и ценности лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции, церемонии. К обрядам относятся стандартные повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимания работниками организационного поведения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные УР могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Проектирование работ в организации.

Одним из ведущих факторов получения индивидом, группой и организацией определенного результата является выполняемая индивидом работа. Основная разница между понятиями "функция" и "работа" заключается в следующем: функция - описывает содержательную сторону выполнения индивидом, группой или организацией той или иной деятельности. Она отвечает на вопрос: "Что следует сделать?". Понятие "работа" - включает организационную сторону деятельности и отвечает на вопрос: "Как и кому следует делать?". Это позволяет четко выделить и описать определенный участок работ. Данный процесс называют проектированием работ в организации. Проектирование работ представляет собой процесс создания как формальной, так и не формальной спецификации выполнения задач поставленных перед работником. Спецификация включает ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи с другими, которые решаются как внутри, так и вне организации. Проектирование работ является дизайном работ. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой либо задачи. С данного момента работа начинает создаваться (проектироваться), а с течением времени и с развитием новых процессов в управлении организацией, дизайн работ. Как правило изменение этого процесса называют перепроектированием работ.

Анализ работы

Цель субъекта - дать объективное описание работы, т.е. ее содержание, требования к ней, и ее определения (контекста). Содержание работ охватывает действия которые должны быть выполнены в рамках данной работы. Одним из подходов к определению содержания работ называют функциональным анализом работ (ФАР). Он включает в себя следующие описания:

1. Что работник делает по отношению к другим работникам или работам.

2. Какие методы и операции следует применять.

3. Какие технические средства используются при выполнении данной работы.

4. Какой продукт или услуга производится в процессе выполнения работ.

Данный метод обеспечивает описание работ, основанное на классификации работ и широко используется для подготовки штатных расписаний.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида: навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и т.д. Для состовления списка этих требований в организации используется метод должностного аналитического вопросника. Этот метод предполагает описание указанных требований к индивиду путем анализа следующих параметров работ.

1. Информационные источники важные для выполнения работ

2. Обрабатываемая информация и применяемые решения необходимые для выполнения работ

3. Физические действия и умения, требуемые для выполнения работ.

4. Характер межличностных отношений, желательных для работ.

5. Характер реакции индивида на условия работы.

Данный метод используется для всех видов работ, в том числе для управленческой. Он также служит базой для составления квалификационных справочников.

Контекст работ составляют внешние по отношению к работе факторы физического социального и другого характера.

Параметры работы

Субъектом определяются на основе результатов ее анализа. К ним относится ее масштаб, сложность и отношения в которые исполнитель вступает с другими работниками. Масштаб работ ассоциируется с содержательной стороной работ и представляет собой количество задач (операций) которые работник должен выполнить. Сложность работ носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности принятия решений и степень владения процессом. На практике сложность работ зависит от личностных характеристик исполнителя и делегированных ему прав по ее осуществлению. Под отношениями по работе при ее проектировании понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками, как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Рассмотрение отношений как параметра является предпосылкой к формированию структуры организации. Это связано с завершением организационного обособления функций в форме рабочих отношений. Связи между работами в организации составляют структуру организации.

Принятие руководством решений о природе и характере отношений по работе тесно связано со следующими элементами структуры: масштаб управляемости и создание служб и подразделений в организации. Это также тесно связано со сплоченностью групп и организационной культурой.

Функция общность работ позволяет их объединить в рамках одной группы работников. Внутри групп можно расположить работы по уровню иерархии в зависимости от личностных качеств и делегированных прав. Общьность процессов по горизонтали и вертикали структуры управления позволяют участникам процесса работ установить удерживающие их социальные отношения. Рассмотренные методы анализа работ позволяют руководителям скорректировать работу под решение задачи и ожидаемый результат.

Восприятие содержания рабочим

Субъект характеризует ее с точки зрения понимания ее природы исполнителем. Существуют различия между объективными и субъективными свойствами работ, которые отражаются в восприятии людей. Невозможно понять результат работ, абстрагируясь от различий в межличностных качествах, потребностях и интересах исполнителей. Это невозможно сделать без учета социальной Среды в которой выполняется работа. Для улучшения результата выполнения работ, как правило, необходимо изменение восприятия содержания работ. Изменения при этом касаются работ или личностных качеств, или социальной Среды. Для изменения воспринятого содержания рабочими используются различные вопросники. Как правило выделяют 6 характеристик работников(? работ):

1. разнообразие

2. автономность

3. законченность

4. результативность

5. взаимодействие

6. общительность

Организационные процессы

ОП являются вместе со структурой важной составляющей любой организации. Понимание структуры и процессов помогает менеджеру обеспечить достижение целей организации, определить роль и место каждого работника в организации с точки зрения удовлетворения его индивидуальных целей. К ОП относятся:

1. Коммуникации

2. ПУР

3. Власть и влияние

4. Управление конфликтами.

Процессы происходящие в организации определяют динамику организационных систем. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникации как ОП являются ключевыми. Построение коммуникационных сетей позволяют организовать коммуникации максимально эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. Принятие УР играет центральную роль в совокупности всех ОП. Все остальные процессы разворачиваются вокруг него. Он(?и) (?УР) обязан проходить все стадии и этапы, которые ему присущи как ОП. Власть как процесс базируется на 2 началах: личностном и организационном. В этом случае используется различные источники власти или средства ее реализации. Умелое использование имеющихся у менеджера источников власти лежит в основе другого ОП - лидерства. Конфликт или столкновение интересов, как правило, отождествляется с причиной вызывающей необходимость управления. Конфликт может разворачиваться на уровне индивида, группы и организации. Для разрешения конфликтов различных уровней используются соответствующие методы и способы.

Власть и влияние.

Эффективность работы менеджера определяется в основном тем, как они побуждают к работе людей. Мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом (влияя на них). Властью называется способность оказывать влияние на поведение людей. Власть может относится к индивиду, группе, организации в целом. Определение власти как ОП подразумевает:

1. Власть -это потенциал имеющийся у пользователя, т.е. она существует не только тогда, когда применяется

2. между тем кто использует власть и тем к кому она применяется возникает взаимозависимость.

3. Тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий.

Власть  - это функция взаимозависимости: чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти у обоих. Обладание властью  - это возможность влияния на удовлетворение потребности. Власть - это по своей сущности социальная терпимость. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Ее используют и менеджеры и подчиненные для того, что бы достичь своих целей и укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации и поддерживает ее структуру. Успех и неудача использования власти в основном определяется ее пониманием, знанием, как и когда ею пользоваться, а также способностью предвидеть последствия ее использования. Власть это отношение в динамике, изменяя ситуацию и людей, изменяется во времени.

Авторитет - это власть, возникшая либо на формальной основе, как данная кому либо, либо принимаемая подчиненными как то, с чем они согласны и считают правильным. В первом случае власть дается сверху, во втором она должна быть получена снизу. Авторитет как понятие не исчерпывает всех вариантов власти.

Личная власть - это степень уважительного, торжественного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Личная власть в организации приходит с низу. Она может быть отнята подчиненными у руководителя как реакция на его неправильные действия. Лучшая ситуация когда руководитель обладает и должностной и личной властью, что, как правило, труднодостижимо.

Источники власти в организации.

Выделяются семь базовых источников власти.

1. Принуждение

2. Экспертиза

3. Право принятия УР

4. Пример

5. Вознаграждение

6. Информация

7. Связь

Все источники власти разделяются на 2 группы:

* Источники имеющие личностную основу

* Источники имеющие организационную основу, которую называют структурно - ситуационной

Основой власти называется то, откуда она происходит, а источником власти - то, через что данная основа используется. В группу, составляющую личностную основу власти, включают следующие ее источники:

1. Экспертная власть

2. Власть примера

3. Право на власть

4. Власть пропорции

5. Потребность во власти

Под экспертной властью понимают способность менеджера влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки, уровня образования, опыта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень ЭВ определяется уровнем на которой менеджер показывает свою компетентность в анализе, оценке и контроле рабочими подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение ЭВ. Недостатком такой власти характеризуется молодость менеджера, и ему требуется время, что бы приобрести ЭВ и ее эффективно использовать.

Власть примера связана со способностью менеджера влиять на поведение подчиненных благодаря его привлекательности и наличию у него харизмы. Харизма - это власть основанная на функциональных личностных качествах и стиле менеджера. Власть примера часто формируется по мере отождествления подчиненными себя со своим руководителем, вплоть до подражания ему. Это стремление незаметно подводит подчиненного под влияние того, кому он подражает. Чем больше руководитель является для кого либо идеалом, тем больше его уважают, тем самым подкрепляя его личностную основу власти. Формально руководители занимающие одни и те же должности, имеют равные права, однако каждые из них используют свои права в пределе своих способностей. Это проявляется в том, что каждый руководитель обладает разным правом на власть. Подчиненные играют важную роль в практике принятия данного типа власти. Здесь важно получить от них признания права на власть, что связано с использованием других источников власти. Данный источник власти, в отличие от других имеет более четкие границы принятия данной власти в пределе представленных менеджеру прав и ответственности.

Власть информации базируется на возможности доступа к необходимой информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Полученная информация позволяет ее обладателям принимать оптимальные решения и, таким образом осуществлять власть. Координирование информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью делают человека властным. Власть информации отличается от экспертной власти, связанной с пониманием (способностью использовать данные).

Организационная основа власти

Организационные основы власти делятся на:

1. ПУР;

2. вознаграждение и принуждение;

3. власть над ресурсами;

4. власть связей.

ПУР как источник власти проявляется в той степени, а которой носители власти влияют на конкретное решение. Следовательно данный источник власти не связан исключительно с тем, кто принимает окончательное УР. Точнее все УР в разной мере являются групповыми, т.к. в их подготовке, принятии и выполнении участвуют более одного человека.

Вознаграждая подчиненного, менеджер использует это как источник власти. В зависимости от ожидаемого уровня компенсации, получаемой от менеджера в форме благодарности, премии и т.д. подчиненные прилагают усилия для выполнения указаний или распоряжений. Власть вознаграждения часто используется для подкрепления права на власть.

Принуждение строится на реализации менеджером своей способности влиять на поведение подчиненного посредством наказания, выговора, штрафа. В основе восприятия данного источника власти лежит страх. Вообще власть чаще используется там, где поведение отклоняется от установленных образцов, однако страх ограничивает инициативу, творчество и может привести к свертыванию работ.

Регулирование доступности ресурсов так же образует источник власти. В организации, как правило, поток распределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигается между поставленными задачами и небходимыми для их реализации ресурсами. Разделение организации по уровню иерархии дает возможность высшему составу контролировать ограниченные ресурсы, таким образом укрепляя свое право на власть.

Власть связи строится на способности индивида воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как в организации так и вне ее. При этом речь идет не о существовании реальных связей индивида, а восприятие реальности теми на кого оказывается влияние.

Лидерство (Л) и власть (В)

В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важнейших и эффективнейших методов реализации власти в группе. В практике управления лидерство - способность эффективно использовать все имеющиеся источники для превращения созданного для других видения реальности. Лидерство использует власть как средство достижения целей группы и организации. Если лидеры достигают цели, то власть, как средство, используется ими для ускорения этого достижения. Основное различие между Л и В заключается в совместимости целей, т.е. для существования В необязательна совместимость целей, в то время, как для реализации Л требуется определенное соответствие между целями лидера и тех, кто за ним следует. Л предполагает использование В, а она сама строится на личностных качествах или на занимаемой позиции в орг. В - это двухсторонние отношения между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность Л зависит от объема и типа власти, который лидер использует как в отношении подчиненного, так и в отношении своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо их использовать, чтобы добиться большей эффективности управления.

Управление конфликтом

Понятие и роля конфликта в организации

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами ( как отдельные люди, так и группы, подразделения, организации). Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, были учтены ее интересы, и мешает другой стороне сделать тоже самое.

Положительная роль конфликтов в организации:

1. Способствует нахождению взаимоприемлемых альтернативных решений по конкретной проблеме. При этом учитывается мнение большинства заинтересованных сторон.

2. Устанавливается взаимодействие сторон по достижению целей организации.

Отрицательная роль конфликтов:

Деструктивная функция конфликтов препятствует налаживанию эффективного взаимодействия между людьми и принятием качественных решений, значит снижается личная заинтересованность работника и понижается эффективность организации.

Элементы конфликтов:

1. Субъекты конфликта (противоборствующие стороны)

2. Предмет конфликта (основное противоречие)

3. Объект конфликта (любой элемент материального мира или социальной реальности)

Типы конфликтов

1. Внутри личностный конфликт - к работнику в организации предъявляются различные требования, которые не входят в его служебные обязанности, содержание работ противоречит личным интересам.

2. Межличностный конфликт - борьба подразделений за ресурсы,..

3. Конфликт между человеком и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Причины конфликтов

1. Различие в целях и интересах.

2. Ограниченность ресурсов в организации.

3. Взаимозависимость задач.

4. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

5. Неудовлетворительные коммуникации.

Методы разрешения конфликтов

Структурные методы

1. Разъяснение требований к работе и ее результатам.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов: соблюдение принципа единоначалия, создание меж функциональных подразделений.

3. Установление общих комплексных целей: работа на единый подряд.

4. Использование систем вознаграждений.

Межличностные методы

1. Уклонение от конфликта.

2. Принуждение.

3. Сглаживание конфликта.

4. Компромисс: применение точек зрения других сторон, но лишь до некоторой степени.

5. Решение проблем: через сотрудничество.

Модели проектирования работ

Модель построения работ включает определение следующих элементов проектируемой работы:

1. предполагаемые для выполнения операции;

2. использование методы, время и место работы;

3. показатели выполнения работ и взаимоотношения между человеком и техническими средствами.

В основу построения работ кладутся специализация и эффективность ее выполнения. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводи к короткому рабочему циклу, создавая базу для ее автоматизации.

Модель расширения масштабов работ

Она базируется на расширении количества операций и задач, выполняемых работником.

Целью этой модели является разнообразие методов к повышению привлекательности работ путем добавления работникам функций.

Эта модель исходит из деспециализации, позволяет установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работ и ее удовлетворенностью.

Метод ротации работ

Ротация заключается в перемещении работника с одной работы на другую, и, соответственно, предоставлении ему возможности выполнить более разнообразные функции.

Ротация очень тесно связана с расширением масштаба работ, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения заинтересованности в работе. Ротация приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работ в рамках таких моделей, как «обогащение работ» и «социо-техническая система». Ротация также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящихся на управляющих должностях.

Метод «обогащение работы»

Обогащение работы означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за организацию, планирование, контроль и оценку своей собственной работы.

Обогащение относится к таким параметрам работ, как ее сложность.

К методам обогащения работ относятся следующие:

1. Установление отношений с потребителем.

Установление отношений с теми, для кого предназначено продукция работника. Здесь предполагается, что работник должен находится в прямом контакте с потребителем, и непосредственно с ним решать все возникающие проблемы.

2. Планирование индивидом собственных работ.

При планировании индивидом собственной работы он основывается на крайних временных целях руководителя, но имеет право устанавливать свой график и темп работ.

3. Работник выступает собственником процесса работ.

Степень приближения работы к завершению, созданию производимых частей продукта или услуги определяет то, насколько работник отождествляет себя с конечной продукцией и воспринимает себя собственником процесса работ

4. Работник получает информацию о результатах работы (обратная связь).

Прямое и быстрое информирование индивида о результатах его работ является обязательным в использовании данной модели. Отчет о результатах работы должен находится как у исполнителя, так и у его непосредственного начальника. Работнику необходимо дать возможность самому проверить работу, чтобы вовремя внести в нее коррективы. Также прямая коммуникация с другими сотрудниками повысит эффективность обратной связи, делая ее более точной и своевременной.

5. В работу включено изучение нового.

Изучение нового, как элемент обогащения работ создает у человека ощущение роста. Эффективно спроектированная работа должна обеспечивать условия для профессионального роста.

6. Работа заключает в себе элемент уникальности.

Применение данной модели в рамках управленческих работ предполагает усиление внимания на повышение квалификации и консультирование подчиненных и не ориентировано на усиление контроля и администрирования.

Обогащение работ связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителем прав и предоставлением им возможности устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работ.

Метод обогащения работы рассматривает 5 основных характеристик работы:

1. Разнообразие навыков и умений, который отражает уровень личной компетентности и способностей, которых работа требует от исполнителя.

2. Отождествляемость работ с конечным результатом, который отражает степень, которой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта или услуги.

3. Значимость работы отражает в какой степени она воспринимается работником как оказываемая на жизнь работника и на других людей внутри и вне организаций.

4. ?Автополность? - это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работ и в выборе средств по ее выполнению.

5. Обратная связь по результатам работы отражает насколько обеспечивается индивид прямой и четкой информацией о результативности его работы.

Лидерство

Основы лидерства

Для того, чтобы понять природу лидерства, необходимо сравнить его с управлением. Менеджер, в своем влиянии на работу подчиненных и построение отношений с ними, полагается на должностную основу власти и ее источники.

Лидерство специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия в организации. Этот процесс гораздо сложнее и требует высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличии от управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношение «начальник-подчиненный», свойственное традиционному взгляду на управление, затеняются отношениями «лидер-последователь». Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности, умения или другие ресурсы, называется неформальным лидерством. Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих.

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, в нашем случае между лидером и последователем, основанный на максимальной эффективности для данной ситуации сочетании различных источников власти и направлений на побуждение людей к достижению общей цели.

Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных перемен. Взаимодействие типа «Л-П» не обязательно предполагает его иерархичный характер. Лидерство, как и власть - это потенциал, имеющийся у человека. Отношения «мастер-рабочий» - это когда последователь тратит свои силы на благо группы и организации, возглавляемой лидером, не имеющий фактически никаких личных прав. Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространятся на решения о судьбе членов ведомого сообщества. Обычно, изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти его последователей. Данный тип отношений существует в основном в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате усилий его и его последователей. Однако это не любая цель или любое состояние в будущем: в большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь, но в той мере, в какой они разделяют лидерское видение.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Реальные лидеры постоянно задают себе вопрос: «Что у меня хорошо получается? Какие у меня недостатки? Над чем я должен работать, что бы быть лучше?» Лидерским способностям и возможностям можно научится. Обычно лидером становятся после определенной карьеры в организации, помогающей развить навыки и умения лидера. В ведущих школах бизнеса существуют программы по развитию лидерских способностей для тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающем является то, что лидерство - это качества характера, например, принятие на себя риска. Степень лидерского влияния прямо пропорциональна степени применения последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

Лидер и менеджер

Лидерство - это не управление, которое концентрирует внимание на том, что бы люди делали вещи правильно, а на том, что бы люди делали правильные вещи. Различия между лидером и менеджером проходят по многим позициям.

Менеджер - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Эффективный менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит на фактах в рамках поставленных целей. Лидер воодушевляет людей и вносит энтузиазм в работников, передавая им свое виденье будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап инновации. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего он ориентируется на поставленные цели и практически не использует их для проведения инноваций.

Лидеры сами устанавливают свои цели и используют их для приобщения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для поддержания организационной эффективности. Лидер добивается этого путем разработки виденья будущего и способов его достижения не вникая при этом в операционные детали и рутину. Менеджеры предпочитают порядок в отношениях с подчиненными и строят свои взаимоотношения с ними в соответствии с их ролевыми установками и участии их в формальном процессе принятия и реализации решений. Лидером подбирают людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидер учитывает потребности работников, воспринимаемые ими ценности и их эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции, всегда готовы вызвать у последователей сильные чувства. Менеджеры обеспечивают достижение цели подчиненными, координируя их поведение и реагируя по каждому отклонению от плана. Лидер строит отношения со своими последователями на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой составляющей работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия управленческих решений. Они стараются сузить набор путей решения проблемы. Часто решения принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. После того, как проблема ими решена, они берут на себя риск выявления новых проблем.

Для изучения обычно используются два измерения:

* динамика поведения

* уровень ситуационности

Для попытки отразить то, как рассматривается лидер и в статике, и в динамике анализируются образцы лидерского поведения. В первом случае лидер трактуется в терминах постоянных и устойчивых качеств лидера, т.е. считается, что лидер имеет определенные врожденные черты.

Во втором основываются на выводах, сделанных из наблюдаемых образцов лидерского поведения, а не на его качествах. Это измерение связано с уровнем и степенью принятия ситуации за основу анализа при изучении лидерства. Комбинация этих двух переменных приводит к появлению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации.

1. Включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств: теория лидерских качеств, теория «Х», теория «У»;

2. Рассматривает лидерство как набор образцов повеления, присущих лидеру в любой организации: исследования университетов Мичигана и Огайо;

3. Изучение лидерских качеств в зависимости от конкретной ситуации: концепция ситуационного лидерства;

4. Ряд новых подходов, изучающих лидерские качества в связи с конкретной ситуацией: концепция лидера- преобразователя, причинно- следственный подход. В них делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Традиционные концепции лидерства.

Концепция лидерских качеств: максимально ранний подход в объяснении и изучении лидерства. Исходя из него последователи пытаются определить лидерские качества, научиться из измерять и использовать для выявления потенциальных лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются. (Стокдил, Манн); Бентс:

* управление вниманием;

* управление значением;

* управление доверием;

* управление собой.

группы лидерских качеств:

* Физиологические:

включают такие качества, как рост, фигура, внешний вид, энергичность движений, состояние здоровья.

* Психические (эмоциональные):

проявляется на практике главным образом за счет характера человека; имеют как наследственную, так и воспитательную основу;

* Умственные (интеллектуальные):

в основном у всех лидеров выше среднего уровня;

* Личностно- деловые.

Носят характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функций. Их значимость для успеха возрастает по уровням организационной иерархии.

Основные недостатки теории личностных качеств:

* Перечень потенциально важных качеств оказался практически бесконечным;

* Не удалось установить тесную связь между рассмотренными качествами и лидерством, помочь практическому выявлению последовательности.

Однако эта концепция дала толчок к появлению и развитию других концепций лидерства и оказалась сдерживающим средством в переоценке поведенческих и ситуационных основ лидерства.

Мак Грегор назвал предпосылки автократического руководства теорией «Х», согласно которой:

* Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы:

* Люди не имеют честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, что бы ими руководили.

* Люди больше всего хотят защищенности;

* Что бы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе этих исходных предпосылок автократ как можно больше централизует полномочия , структурирует и регламентирует работу подчиненных и значительно ограничивает их свободу в принятии решений. Благосклонный автократ использует только поощрения.

Представление демократического руководителя: теория «У», согласно которой:

* Труд - это биологический процесс. Если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут к ней стремиться.

* Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

* Приобщение явится функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

* Способность к творческому решению проблемы встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократический руководитель предпочитает механизм влияния, апеллирующий к потребностям более высокого уровня (потребность в принадлежности, автономии и самовыражении). Реально демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Концепция лидерского поведения:

Важным отклонением от концепции врожденных качеств является то, что субъект предполагает возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Акцент в исследованиях сдвигается от поиска ответа на вопрос «Кто является лидером?» к «Что и как лидеры делают?» Максимально известны концепции:

* 3 ??? руководства (Левитт)

включает образцы поведения, отражающие уровень и качество отношений между лидером и последователем: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия, чувствительность, желание сделать друг другу добро.

* Исследования университета штата Огайо: считаются максимально значимыми в послевоенный период в области лидерского поведения. В основе две переменных (двухфакторная теория руководства):

1. структура отношений;

2. организация в рамках структуры.

* Исследования Мичиганского университета;

* Системы уравнений по Ликеру;

* Управленческая сетка по Блейку и Моутону;

* Концепция вознаграждения и показателя;

* Заменители лидерства.

Концепция ситуационного лидерства

Ситуационный подход к исследованию лидерства изучает взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволить предсказать возможное поведение лидера в той или иной ситуации и последствия этого поведения.

Основы концепции ситуационного лидерства

I. Модель Фидлера;

II. Модель Херселя и Блантарда:

III. Ситуационная модель принятия управленческих решений Врум, Йетгон и Яго

Модель Фидлера: позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В ней используются три ситуационных переменных, определяется степень благоприятности и контролируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Фидлер предполагал использовать шкалу характеристик «найм предпочитаемого работника». В соответствии с этой шкалой респонденты лидера должны отмечать баллы по каждой позиции шкалы, описать гипотетическую личность, с которой они смогли бы работать наиболее успешно. После того, как баллы подсчитаны, набравшие более высокие баллы обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы- стиль, ориентированный на работу. Согласно выводам Фидлера лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации т.к. основа мотивации индивида - мотивации на отношения и на работу.

Одним из ключевых факторов ситуационной модели является зрелость наблюдателей, которая определяется наличием у работников способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:

1. Профессиональная: знания, навыки, относительные способности в целом. Высокий их уровень означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях.

2. Психологическая зрелость: желание выполнять работу и мотивированность работника. Высокий уровень не требует от лидера усилий больших по воодушевлению последователей к работе.

Выделяют 4 стадии зрелости последователей:

1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.

2. Люди не способны но желают работать. Есть мотивация, но нет навыков.

3. Люди способны но не желают работать. Не привлекает то, что предлагает руководитель.

4. Люди способны и желают делать то, что предлагает лидер.

Эта модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней поведения. В рамках данной модели выделяют четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует степени зрелости окружающих последователей.

1. Указывающий

2. Убеждающий

3. Участвующий

4. Делегирующий

Основным отличием участвующего является его ориентированность только на один аспект лидерского поведения: привлечение подчиненных к участию в принятии управленческих решений.

Лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена и на ситуации, в которой проблема возникла. Главной идеей модели является уровень привлечения подчиненных в принятии УР в зависимости от характеристик ситуации.

При Участвующем стиле эффективность решения определяется на основе уравнения, показывающего, что эффективность зависит от качества решения и уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения, а тот от степени срочности решения. Предпосылкой модели является представление, что отведенное ситуацией время для принятия решения является, наряду с остальными, критическим фактором.

Все модели ситуационного лидерства в основном обращают главное внимание на воздействие внешних факторов. В этих моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их принятия. В этих моделях по разному определяется эффективность лидерства: у Фидлера это уровень выполнения работ, у Херселя и Бонтарда добавляется удовлетворенность работника, а Врут, Йентон и Яго рассматривают эффективность управленческих решений и общую эффективность. Последняя модель в большей степени приемлема для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой, а другие модели более полезны для повышения уровня выполнения работ.

Новое в теории лидерства

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства вызвана тем, что традиционные и ситуационные подходы делают односторонний упор либо на черты поведения лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирает нужный ему стиль. Следовательно новая концепция лидерства пытается провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупность лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства

Атрибутивный подход исходит из того, что выводит лидера и последователей обуславливается реакцией лидера на поведение последователей. Наблюдая за работой подчиненных, лидер потребляет информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает вывода о поведении каждого работника и выбирает стиль своего поведения так, что бы адекватно реагировать на поведение подчиненного. В рамках этого подхода лидер ведет поиск информации, помогающей ответить на вопрос «Почему то и иное происходит в коллективе?» Найденное объяснение определяет его лидерское поведение.

Концепция харизматического лидера

Харизматическим считается лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают большую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте своей веры. Эти модели различаются количеством стадий развития самой харизмы (???) и отношений с последователями. Считается, что с начала необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую обрушиться с критикой; затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей развития этой проблемы. В виденье должно быть включено что либо новое, ранее не предлагавшееся, которое может немедленно продвинуть решение проблемы. Следовательно это связано и со способностью лидера передавать значение своего видения посредством межличностной коммуникации, что бы последователи получили сильное впечатление и были простимулированы к действию. Лидер для сплочения последователей должен развивать отношения доверия между ними. На последнем этапе лидер должен продемонстрировать способность делегирования полномочий последователям. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. В этой ситуации возникает концепция лидера- преобразователя и лидера- реформатора.

Концепция лидера- преобразователя

Лидер- реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности, восприятия важности и ценности поставленной цели. Он предоставляет им возможность совместить личные интересы с общественной целью, создает атмосферу доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер- реформатор проявляет творчество, ведет последователей от результата к результату, ориентирует работников на труд. Его цель - не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, необходимого для творческого решения проблемы.

Проблема лидерства является ключевой для достижения организационной эффективности. С одной стороны лидер рассматривается как набор определенных качеств, воздействующих на последователей. С другой стороны лидер- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой и организаций своих целей. Лидер представляет собой специфический тип управленческого воздействия, основанный на наиболее эффективном сочетании разных источников власти и направленный на побуждение работников к достижению общих целей.

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. И.Я. Киселев. Трудовое право в тоталитарном обществе. – М.: ИНИОН РАН, 2003. – 82 с.
   
2. В.Л. Вайнер, Н.Ю. Гладких. Некоммерческие организации. Эффективная социальная реклама. – М.: Книга и бизнес, 2012. – 184 с.
   
3. В.М. Розин, Л.Г. Голубкова. Управление в мировом и российском трендах. – М.: Либроком, 2012. – 112 с.
   
4. В.А. Барановский. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 352 с.
   
5. Социальные науки в постсоветской России. – М.: Академический Проект, 2005. – 416 с.
   
6. Томас У.Малоун. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 272 с.
   
7. Филип Котлер, Нэнси Ли. Маркетинг для государственных и общественных организаций. – СПб.: Питер, 2008. – 384 с.
   
8. Н.Л. Минаева. Должностное лидерство в современных коммерческих организациях. – М.: МПСИ, 2009. – 176 с.
   
9. М.В. Мельник, В.В. Бердников. Анализ и контроль в коммерческой организации. – М.: Эксмо, 2011. – 560 с.
   
10. Менеджмент. Бизнес-курс. – М.: Равновесие, 2007. – 0 с.
    
11. А.Н. Асаул. Организация предпринимательской деятельности. – СПб.: Питер, 2013. – 352 с.
    
12. С.А. Каплина. Организация и технология розничной торговли. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.
    
13. Л.А. Радченко. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – М.: КноРус, 2012. – 328 с.
    
14. В.И. Богушева. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 256 с.
    
15. Юрист в организации. – М.: Юстицинформ, 2009. – 160 с.
    
16. Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова. Экономика организаций (предприятий). – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – 496 с.
    
17. Кузнецов Юрий Викторович, Мелякова Евгения Валерьевна. Теория организации. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2017. – 351 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.