Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

В нынешних условиях резкого обострения конкуренции на финансовых рынках, дерегулирования кредитно-финансовой сферы многие банки нуждаются в серьезной перестройке и обновлении своего бизнеса. В данном обзоре рассматриваются некоторые основные направления подобной перестройки в банках стран Запада, в том числе реинжиниринг и респециализация. Обзор включен в базу данных "Банковское дело: зарубежный опыт" Центра информационного обеспечения банковской деятельности и предпринимательства ИНИОН РАН. Тел. (095) 120-32-77.

Сущность и содержание реинжиниринга (reengineering) банковской деятельности, как известно, заключаются в кардинальной реорганизации работы банка, направленной на достижение нового, более высокого по сравнению с прежним уровня обслуживания клиентов и использовании новых возможностей для проведения прибыльных операций. В 1980-1993 гг. около 175 ведущих американских банков реализовали программы реинжиниринга. В настоящее время ежегодно не менее 15 банков осуществляют такие программы, на разработку которых уходят 4-6 месяцев, а на реализацию - примерно один год.

Главные цели программ реинжиниринга заключаются в существенном улучшении качества обслуживания клиентов, в упрощении организационной структуры и, в конечном счете, в повышении показателей эффективности деятельности банков. При разработке и осуществлении программ реинжиниринга специалисты рекомендуют руководствоваться следующими принципами.

1. Необходимо учитывать комплексный характер реинжиниринга, который затрагивает одновременно все процессы и функции банка, поскольку перестройка отдельных процессов или функций не даст желаемых результатов. Следует учитывать сложные взаимосвязи между факторами издержек (процессы, функции, оборудование, системы, накладные расходы) и факторами стратегического и административного управления (особенности клиентов, типы банковских продуктов, географическая диверсификация деятельности банка). Надо помнить, что любое изменение оказывает сложное воздействие на издержки и управленческие факторы.

2. Необходимы тотальный подход к реорганизации, охватывающей все стороны деятельности банка, а также привлечение к реализации программы реинжиниринга всех его сотрудников. Последние должны понять, что реинжиниринг - не просто некая реакция на краткосрочные конъюнктурные колебания, а единовременный процесс, требующий максимального участия всех сотрудников организации.

3. Сочетание концепции и предложений, идущих "сверху вниз" и "снизу вверх". Эффективная программа реинжиниринга должна объединять радикальные преобразования, разрабатываемые и осуществляемые под руководством правления банка, и инициативы снизу, касающиеся перестройки процедур, ответственности и т.д.

4. Надо стремиться к разработке четкой программы действий и соблюдению жестких сроков ее исполнения.

Процесс реорганизации должен включать следующие этапы:

- подготовку (в том числе психологическую) персонала к предстоящим изменениям;

- анализ факторов и уровня издержек;

- анализ текущего ценообразования на банковские процессы и услуги;

- генерирование идей, создание "банка идей" и разработку вариантов реорганизации;

- анализ, выбор и доработку вариантов; при этом в каждом варианте должны выделяться компоненты, характеризующиеся низкой и высокой степенью риска;

- разработку детального плана действий;

- реализацию программы.

Составление детального плана реализации программы реинжиниринга осуществляется поэтапно:

- на первом этапе исследуются возможности совмещения рабочих функций персонала, реорганизации процессов и операционных потоков, пересмотра должностных инструкций и другие источники экономии;

- на втором этапе с учетом проделанной работы пересматриваются бюджетные показатели и составляются планы действий по важнейшим мероприятиям; анализируется организационная структура управления на всех уровнях, чтобы устранить излишние звенья и процедуры.

Изменение специализации (респециализация) банка является одним из направлений структурной перестройки его деятельности, которая характеризуется отказом от одних (менее прибыльных и перспективных) видов и сфер деятельности и сосредоточением усилий и средств на развитии других. Необходимость подобной перестройки связана в основном с действием следующих факторов:

- наличие избыточных мощностей, увеличивающих издержки и снижающих рентабельность;

- обострение конкуренции на разных сегментах рынка банковских продуктов и услуг, в том числе усиление конкуренции со стороны небанковских учреждений;

- растущие потребности в увеличении капитала, являющегося главным условием не только успешной деятельности, но и выживания банков, что заставляет банки выбирать наименее рискованные и наиболее выгодные виды деятельности.

Банковские технологии все больше совершенствуются, и формы предложения банковских продуктов и услуг становятся все более диверсифицированными, что требует от банков регулярного проведения стратегического анализа. Этот анализ должен дать ответы, по крайней мере, на следующие четыре вопроса:

- каковы особенности рынков, клиентов и/или географических зон, которые обслуживает или намерен обслуживать банк;

- какие банковские продукты и услуги он рассчитывает продавать на этих рынках;

- какую долю в общем производстве этих продуктов собирается обеспечивать банк;

- на какую долю в общем объеме сбыта рассматриваемых продуктов рассчитывает банк.

В настоящее время некоторые крупные банки чаще всего перестраивают свою деятельность, уходя с тех или иных географических рынков, как это сделали, например, банки Natwest во Франции и Barklays в США. Подобный уход обычно растягивается на несколько лет, поскольку в такой ситуации банк продолжает сохранять отношения с получателями кредитов на данном рынке до окончания срока кредитного соглашения.

Наиболее сложна перестройка, связанная с изменением ассортимента банковских продуктов, предпринимаемая с целью оптимизации доходов и рентабельности. Подобная политика широко распространена в промышленности, однако специфика банков не позволяет с легкостью использовать этот опыт. Дело в том, что многие клиенты банков являются потребителями комплекса банковских продуктов и услуг и отказ в предоставлении некоторых из них может побудить клиентов отказаться от услуг банка. Поэтому специалисты советуют проводить перестройку на основе изменения ассортимента банковских продуктов осторожно, максимально учитывая интересы и потребности клиентов.

Еще одно направление перестройки деятельности банков - передача некоторых функций и операций на основе субподряда другим банкам и финансовым учреждениям. Хотя подобная практика не нова, сегодня благодаря распространению информационных технологий появляются все новые виды услуг, которые предоставляются банкам другими учреждениями. Одним из примеров такой респециализации может служить передача мелкими местными и региональными банками США операций с пластиковыми карточками крупным специализированным компаниям, способным осуществлять их с меньшими издержками и берущим на себя риски, управление счетами и расходы на рекламу. Особое значение субподрядные отношения в сфере сбора и обработки информации имеют для малых и средних банков, использующих стандартное программное обеспечение, для которых расходы на сбор и обработку информации оказываются слишком высокими. Вместе с тем, этим банкам приходится соблюдать общие для всех банков нормативы, например, в области управления рисками. Что касается крупных банков и других финансовых учреждений, то они сформировали собственные довольно мощные базы данных, имеющие стратегический характер и плохо совместимые с базами данных других банков. Именно поэтому у них субподрядные отношения затрагивают обычно не обработку информационных данных, а другие виды деятельности.

Процесс респециализации банков должен осуществляться поэтапно, постепенно и плавно.

На первом этапе определяются отдельные виды деятельности, банковские продукты или процессы (операции), от которых банк намерен отказаться. На этом этапе надо провести аудиторскую проверку соответствующих служб и подразделений банка, чтобы наметить цели и выявить возможные последствия предстоящих изменений. Проверяемый сектор деятельности следует оценивать с управленческой и финансовой точек зрения, чтобы уменьшить неопределенность, неизбежную в период перехода к новой структуре банка.

На втором этапе главное внимание должно быть уделено своевременному и максимально полному информированию персонала и клиентов банка обо всех выгодах и издержках предстоящей перестройки.

Третий этап - это собственно переходный период, который при любом характере структурных изменений продолжается от нескольких месяцев до нескольких лет.

В зависимости от того, собирается ли банк переуступить (продать), полностью прекратить или поручить некоторые виды деятельности другим учреждениям на условиях подряда, следует проводить разные меры. В случае продажи продаваемый банковский филиал или агентство рассматриваются как самостоятельная экономическая единица со своей системой управления, клиентами и т.д. Покупатель филиала сам должен определить судьбу каждого из элементов приобретаемой структуры и пути их интегрирования в структуру собственного учреждения.

При прекращении некоторых видов деятельности главная задача состоит в отделении "хорошей" части банка от "плохой", в разделении их счетов, структуры управления, программного обеспечения так, чтобы сохранить "экономическое здоровье" остающейся части банка.

При налаживании субподрядных отношений с другими банками и учреждениями на начальном этапе сотрудничества банку приходится нести дополнительные (иногда весьма значительные) расходы по дублированию передаваемых субподрядчику функций или операций, чтобы обеспечить безопасность деятельности банка, и по налаживанию информационных потоков между соответствующими подразделениями банка-заказчика и банка-подрядчика. Обычно фактические расходы на операции этого типа оказываются гораздо большими по сравнению с ожидавшимися. Кроме того, налаживание субподрядных отношений между банками часто наталкивается на препятствия юридического, коммерческого и стратегического характера. На практике оказывается, что банку проще всего установить отношения с другим банком, поскольку иные условия оплаты труда, например в небанковских финансовых учреждениях, могут вызвать недовольство у персонала банка, заключившего субподрядное соглашение с этим учреждением, и тем самым затруднить развитие субподрядных отношений.

С точки зрения стратегии банка респециализация означает по сути упрощение и рационализацию банковских продуктов и операций, что в определенной мере может противоречить необходимой адаптации банковских продуктов к требованиям клиентов. Правда, некоторые специалисты считают это противоречие чисто внешним, ссылаясь на опыт промышленных фирм, которые разрабатывают и производят новые продукты в тесном сотрудничестве со своими подрядчиками.

Еще одна весьма деликатная для банков проблема налаживания субподрядных отношений заключается в том, чтобы не допустить утечки информации. Так, поручая хранение ценных бумаг компании-депозитарию, банк должен быть уверен, что данные каталога (картотеки) ценных бумаг будут использоваться только в соответствии с пунктами договора о хранении, а не в иных целях.

Один из способов повышения рентабельности и снижения издержек развитие в банках служб и функций маркетинга. В этой области банки находятся лишь в начале пути. В конце 80-х годов многие банки с целью совершенствования управления рыночными операциями стали создавать службы middle-office, основная функция которых - сбор и оценка информации, необходимой при осуществлении операций, а также "производство" стратегической, консолидированной, аналитической высококачественной информации, предназначенной для общего руководства банком и управления его отдельными подразделениями. К традиционным функциям middle-office, состоящим в оказании помощи в принятии решений и в оценке обоснованности рыночных операций, в последнее время добавляются новые, в том числе:

- контроль за соблюдением лимитов и банковских нормативов; служба может приостановить ту или иную операцию изза превышения лимита, дав при этом обоснованные рекомендации по изменению позиции или пересмотру лимита;

- оценка предрасположенности к процентным, валютным и прочим рискам;

- разработка показателей, позволяющих следить и контролировать результаты текущей деятельности банка;

- анализ обоснованности используемых цен и тарифов и разработка новых моделей ценообразования, в которых учитывается объем рыночных сделок;

- участие в финансовой инженерии, т.е. в разработке новых структурированных операций с учетом действующих правил и норм и финансовой концепции банка.

Что касается численности сотрудников middle-office, то, по мнению специалистов, оптимальным соотношением является следующее: один сотрудник названной службы, включая контролеров операционного зала, на двух операторов, занимающихся рыночными операциями.

В нынешних условиях middle-office выступает гарантом единства и целостности информации, циркулирующей в банке, начиная с операционного зала и кончая службами учета и отчетности. Происходящие изменения в структуре и функциях банковских подразделений существенно влияют и на уровень культуры банка, которая все чаще выступает в качестве одного из важных факторов повышения его конкурентоспособности.

НЭБ по материалам газеты "Бизнес и банки" от 3.04.98

НЭБ. Авторы проекта. Тел: 913-9715, Факс: 913-5877, E-mail: shifr@nns.ru Рекламно - коммерческая служба. Тел/факс 232-3647, E-mail: mars@nns.ru (c) Национальная электронная библиотека, 1998 год При перепечатке ссылка на НЭБ обязательна

Описание предмета: «Международные экономические отношения»

Литература

1. Крис Дж. Барлтроп, Диана МакНотон. Организация работы в банках. Том 2. Интерпретирование финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 240 с.
   
2. А.А. Казимагомедов. Деньги. Кредит. Банки. Курс лекций. – М.: Экзамен, 2009. – 256 с.
   
3. С.В. Никоненко. Современная западная философия. – СпБ.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 2007. – 440 с.
   
4. В.Л. Кокоренко, Н.Ю. Кучукова, И.Ю. Маргошина. Социальная работа с детьми и подростками. – М.: Академия, 2011. – 256 с.
   
5. Под редакцией Н.Ф. Басова. Социальная работа с молодежью. – М.: Дашков и Ко, 2011. – 328 с.
   
6. Социальная работа с различными группами населения. – М.: КноРус, 2012. – 528 с.
   
7. Е.Г. Речицкая, Т.К. Гущина. Коррекционная работа по развитию познавательной сферы глухих учащихся с задержкой психического развития. – М.: Владос, 2012. – 128 с.
   
8. Р.М. Гасанов. Организация работы районной прокуратуры в современных условиях. – М.: Камерон, 2006. – 178 с.
   
9. А.В. Соколов. Особенности и основные направления реструктуризации судостроительной промышленности в России. – М.: Экономика, 2009. – 192 с.
   
10. М.А. Иченская. Из опыта работы классного руководителя в 5-9 классах. – М.: Учитель, 2006. – 112 с.
    
11. Организация деятельности коммерческого банка. – М.: Инфра-М, 2012. – 640 с.
    
12. Е.Г. Речицкая, Т.К. Гущина. Коррекционная работа по развитию познавательной сферы глухих учащихся с задержкой психического развития. – М.: Владос, 2014. – 136 с.
    
13. В.Л. Кокоренко, Н.Ю. Кучукова, И.Ю. Маргошина. Социальная работа с детьми и подростками. Учебное пособие. – М.: Academia, 2015. – 256 с.
    
14. Глеб Торопчин. Основные направления внешней политики Австралии в начале XXI в. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 108 с.
    
15. Ирина Мур. Основные направления исследований в британской психолингвистике. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 212 с.
    
16. Д.А. Безьев. Малороссийский приказ. Причины создания, штаты, основные направления деятельности. – М.: Прометей, 2015. – 504 с.
    
17. Горемыкин В.А., Бронникова Т.С. Основные направления инновационного развития промышленности. Монография. – М.: , 2016. – 288 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.