Страхование работников - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Для того чтобы выжить и процветать в условиях рыночной экономики, организации необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя - выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает в первую очередь необходимость выбора квалифицированных работников, потому что невозможно эффективно руководить без правильно выбранных кадров. Поэтому вы, руководитель, несете полную ответственность за эффективность вашего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и в конце концов вынуждены оставить свою должность. Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного набора кадров требуется лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:

Анализ потребности в кадрах - включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

Определение требований - точное определение того, кого вы хотите найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности),т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.

Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей),способов

использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

Выбор методик набора кадров - процессы выбора методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и предложение работы.

Введение в должность - окончательный процесс обеспечения того,чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой, коллектив и организацию в целом.

Содержание нашего изложения материала соответствует последовательности этих этапов.Для того, чтобы каждый раз не писать «он» или «она» при обозначении работников того или другого пола, в используется местоимение мужского рода для обозначения обоих полов.

Прежде, чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, вам необходимо рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое вы хотите заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Зачем беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если вы можете решить свой кадровый вопрос внутри организации и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если ваши условия труда настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Уинстон Черчиль однажды сказал: «Хорошо смотреть вперед, но не дальше, чем вы можете увидеть». Планирование рабочей силы, как описано в учебниках, стало чем-то вроде тайной науки, используемой министерствами и ведомствами(которые часто неправильно ее понимают) и крупными организациями (которые и не хотят ее правильно понимать).Долгосрочные прогнозы с использованием компьютеров и тому подобного не помогут обычным организациям, которые могут прогнозировать свою деятельность только лишь на несколько месяцев. Годовой план должен включать сметы по труду в качестве основы для расчета трудовых затрат. Однако эти сметы редко составляют основу для планирования набора кадров.

Единственный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, - это вменить в обязанность руководителям подразделений регулярное представление сведений о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках, или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает отделу кадров возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Допустим, кто-то увольняется, или необходим на данной должности другой человек, или дано задание на укомплектование вновь создаваемой должности или группы должностей. Искушение-немедленно поднять трубку и связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Не надо ему поддаваться. Вы уверены, что вам действительно нужна замена? Действительно ли необходим еще один человек? Нужно ли вам искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-либо альтернативы выполнения этой работы?А что, если выдвинуть кого-либо из работников организации?

На все вопросы необходимо ответить, прежде чем предпринять какие-либо действия по набору кадров. Люди иногда уходят, потому что у них мало работы. Если это так, то зачем искать им замену? Штаты отделов могут быть раздуты. Консультанты по организации и методам труда скажут вам, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 10-15%, не нанося ущерба эффективности труда. И они обычно правы. Необходимо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.

Полезно было бы иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно. Бланк заявки потребности в кадрах (структура бланка).

Потребность в кадрах от (Ф.И.О.,должность,подразделение)

(если временная, указать период с __________ по ____________)

Основные навыки, умственные или личностные требования

Кто будет руководителем работника (должность, Ф.и.о.)

Кто будет в подчинении у работника (кол-во работников по должностям)

Если это замещение увольняющегося работника, заполните следующие графы:

Ф.и.о. заменяемого Должность Заработная плата Дата увольнения работника (оклад + премия)

Производительность /качество работы (ненужное зачеркнуть):

Выше среднего Удовлетворительно Неудовлетворительно

Если это расширение штатов, заполните следующие графы:

Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или

Подпись,Дата, должность,ф.и.о. руководителя подразделения

Примечание: При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.

Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки имеется, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации. Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки).Если ничего не приходит на ум, следует подумать о рекламе внутри организации. Здесь есть подводные камни. Внутреннее рекламирование дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование, если в конце концов будет выбран кандидат со стороны.Работники могут подумать, что вся процедура была обманом, как это иногда бывает. В любом случае в рекламном объявлении внутри организации нет необходимости так характеризовать должность или организацию, как это делается во внешней рекламе. Необходимо только указать:

- название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;

- требуемые квалификация, опыт и личные качества;

- условия труда - заработная плата (где возможно), прочие выплаты и льготы, особые условия, такие как командировки или необычные рабочие часы;

Некоторые организации даже стимулируют своих работников, выплачивая им премии, если рекомендуемый ими работник принимается в организацию.

Эта форма заполняется работником фирмы, если он (она) рекомендует своего знакомого друга, родственника на вакантную должность корпорации Лотус. Форма направляется руководителю отдела, в котором имеется вакансия, и хранится у него до момента обработки премии в бухгалтерии.

Рекомендующий работник Лотуса получит премию, если рекомендуемый им специалист будет принят в организацию и будет оценен положительно в течение 3-х месячного испытательного срока.

Подпись руководителя отдела, в котором имеется вакансия

Следующие реквизиты заполняются после найма рекомендуемого:

Согласие руководителя отдела, в котором имеется вакансия на выплату премии

1-й экземпляр формы направляется в бухгалтерию для оплаты.

2-й экземпляр формы остается в отделе, в котором заполнена вакансия.

Затем внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, как и внешние кандидаты, за исключением того, что в этом случае можно получить более подробную информацию об их способностях. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они своими словами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее.Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели. Этот бланк помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способности выражать свои мысли на бумаге.

Бланк анкеты для внутреннего кандидата должен включать следующие разделы:

- образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации);

- данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей;

- краткое сообщение о предыдущих местах работы;

- почему заявитель заинтересован в этой должности и почему он считает себя пригодным для нее.

Анализ потребности в кадрах может выявить две проблемы:

Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Это может быть один или несколькоследующих факторов:

- продолжительные или неудобные часы работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Если есть сложность с набором кадров причиной может являться один или комбинация нескольких следующих факторов:

- неконкурентноспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

- имидж организации в качестве работодателя;

- местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

- монотонный, не подлежащий спросу или ограниченный характер работы;

- отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;

- неправильный выбор источников поступления кандидатов;

- плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

- некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);

- неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими проблемами. Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако другие улучшения возможны без каких-либо особых затрат.

Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой. Следовательно их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые можно объединить под следующими заголовками:

- Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.

- Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и питание в столовой организации, посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.

- Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; просмотрите дифференциальные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференциальной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.

- Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов.

- Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например, работа в две смены.

- Осмотрите помещение контор и цехов - новые обои, новая мебель или перестановка мебели может делать чудеса.

- Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.

- Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

- Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/ рабочем месте.

- Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

- Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.

- Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.

- Обучите руководителей проводить собеседования.

- Усовершенствуйте процедуру введения в должность.

- Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя

Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести словах:

Итак, Ваши действия в анализе потребности в кадрах.

1. Рассмотрите потребности в наборе кадров для выявления нехватки персонала и создания базы для программы планирования набора кадров.

2. Просмотрите штатные расписания, планы по труду и убедитесь, что запросы реалистичны.

3. Просмотрите первоочередные запросы о замещении или наборе дополнительных кадров и убедитесь, что эти запросы обоснованы.

4. Прежде, чем приступить к набору кадров со стороны, убедитесь, что в организации нет ни одной подходящей кандидатуры. Рассмотрите возможных кандидатов и/или дайте объявление внутри организации.

5. Проанализируйте причины текучести кадров или трудности с набором персонала и примите соответствующие меры.

6. Проанализируйте сильные стороны вашей организации и постарайтесь использовать их в программах набора кадров.

Парадоксы разработки систем оплаты труда.От рангов должностей к уровням оплаты.

Наша первая статья ,посвященная вопросам оплаты труда(ранжированию должностей), опубликованная в первом номере журнала(Статья 01-01-05),вызвала широкий читательский отклик.Публикуя ее продолжение мы решили «погнаться за двумя зайцами»:во-первых,ответить на некоторые типичные вопросы читателей, и во- вторых, показать как проранжированные должности,выраженные в очках можно преобразовать в сетки окладов/часовых тарифных ставок.

На что мы обратили внимание в письмах читателей,так это на то,что процедура разработки системы оплаты труда рассматривается как некий изолированный процесс,абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования,оценкой и аттестацией персонала и этапами жизненного цикла организации.Мы начнем с последнего по двум причинам:с одной стороны на этапах жизненного цикла организации основываются принципы разработки систем оплаты труда (это как дважды два будет четыре).С другой стороны данный аспект как правило слабо известен практикам и поэтому мало изучается в условиях конкретного бизнеса,о нем вспоминают при приходе сторонних консультантов при диагностике фирмы.Итак,

ЦИКЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОБЛЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА.ЭТАП СТАРТА

Характеризуется высоким объёмом расходов и низким уровнем прибыли. Основная задача удержаться в бизнесе.Для этого прилагаются усилия построить клиентскую базу,рекламировать и продвигать продукты и услуги и «выглядеть» процветающими.Необходимо убедить потенциальных клиентов,что организация уверена в том, что она делает и будет достаточно устойчива на рынке, выживет в нем, и сможет предоставить рекламируемые продукты и услуги.Должностные инструкции четко не определены, системы оценки неформальны.

Гибкость в оплате,доминирование безналичных вознаграждений(бесплатные обеды,совместные бесплатные путешествия в субботу и воскресенье).Базовые оклады относительно низкие,премии высокие.Часто применяются различные варианты акционирования,как часть всей системы оплаты.

По мере развития организации руководство начинает терять контроль над уровнями оплаты труда. Основатели организации и те кто стоят у её истоков становятся её менеджерами.Их зарплата может отставать от рыночных ставок,так как формальная структура системы выплат ещё до конца не отработана. Нанимаются также новые работники со стороны,-здесь имеется вероятность ошибок: а)зарплата новичков может отражать текущие тенденции рынка и быть выше, чем у тех кто работает относительно давно;

б)для уравнивания новых и старых работников зарплата нескольких руководителей,стоящих у истоков фирмы,резко поднимается,внося разочарование в психологию исполнителей,которые были в фирме давно.

На данном этапе численность организации начинает превышать 20-25 чел. Основная задача- поддержание существующей клиентской базы и расширение её за счёт рекомендаций.Внимание уделяется полному удовлетворению старых клиентов и демонстрации стабильности и надёжности новым клиентам.Увеличивается объём рекламы.Появляется новое оборудование,что увеличивает объём операционных расходов. Начинается делегирование полномочий,разработка письменных процедур деятельности организации,больше внимания уделяется не только привлечению новых квалифицированных специалистов,но и удержанию старых.Увеличивается специализация,более формализуются должностные инструкции,вводится регулярная система оценки как один из элементов контроля.

Базовые оклады должны быть конкурентно способны,тем самым позволяя организации привлекать новых сотрудников и удерживать старых.Увеличивается доля стимулирующих выплат, что показывает работникам, что организация вознаграждает тех,кто успешно и в срок выполняет специальные проекты/задания и приносит в фирму новый бизнес. В части премий для работников увеличивается объём предложений по покупке акций,систем участия в прибылях, хотя руководство избирательно относится к списку тех,кому предлагать данный тип. вознаграждений. Больше внимания уделяется связям в уровнях оплаты труда между разными категориями сотрудников.Ввиду того что от работников на данном этапе требуется концентрация на более постоянных работах и разработке долгосрочных проектов, распространение получают долгосрочные системы премирования.

Численность рабочей силы существенно не увеличивается.Основная задача - поддерживать текущий уровень прибыли и не сползать вниз.Это происходит в условиях жёсткой конкуренции, поэтому по мере насыщения рынка основное внимание уделяется технологиям доставки продукции и услуг потребителям. Организация достаточно полно насыщена письменными процедурами управления, должностными инструкциями и формализованными системами оценки.Привносятся специалисты широкого профиля,обладающие не только конкретными технологическими знаниями,но и знаниями в области управления.Довольно часто руководящие посты заполняются руководителями из других организаций.

Система оплаты на данном этапе становится более структурированной.Работникам платятся оклады выше рыночных ставок для привлечения и закрепления более квалифицированных работников. Применяется система оплаты по заслугам для предоставления возможности хорошим работникам зарабатывать больше (при этом имеется ввиду,что плохие работники отсеиваются в результате формальной оценки и аттестации).Повышенное внимание уделяется вознаграждению долго работающих в организации сотрудников (продвижения,приработки). Вводятся системы стимулирования для сокращения расходов ибо объём доходов резко не увеличивается.

Данный этап не обязательно означает банкротство организации. Она может просто корректировать свою деятельность в связи с изменяющейся ситуацией на рынке, технологическими изменениями и т.д.Основная цель на данном этапе перегруппировка ресурсов организации,эффективная операционная деятельность, удержание своего сектора рынка.Сокращаются объёмы рекламы, исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг, снижаются цены, падает прибыль, увеличивается текучесть кадров,их ротация из отдела в отдел,сокращается численность работников. Границы между работами/должностями размываются.

На этом этапе идёт замораживание зарплаты, уменьшается время отпусков, удлиняется продолжительность рабочего дня, исключается система участия в прибылях.Стимулируются те работники которые не хотят уходить с «тонущего корабля». Искривляется система окладов,ибо при увольнениях от оставшихся работников требуется больший объём работ и самостоятельности при той же заработной плате.

Мы предлагаем читателю определить этап жизненного цикла своей организации и соответствие перечисленных тенденций в решениях по оплате реальным подходам в оплате труда,которые применяются в Вашей компании.Не надо впадать в панику,если имеет место несоответствие.Это инфромация к размышлению и совершенствованию системы оплаты.

Как мы уже отмечали Выше,разработка системы оплаты труда не изолированный процесс. Американская ассоциация по оплате труда в начале семиодесятых годов обобщила опыт в данной области с помоьщью небольшой памятки менеджеру по оплате труда.Ниже приведен подробный перевод этого короткого,но довольно любопытного документа.

10 вопросов на которые нужно иметь ответы перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации

1.Какой у Вас вид стратегического планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года).Период на который разрабатывается система оплаты определяется циклом планирования.

2.Сколько будет применяться схем должностных окладов(могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)

3.Через кого будет внедряться система оплаты(отдел кадров,отдел труда и заработной платы и т.д.)

4.Конкуренция на рынке труда.Кто наши конкуренты.

5.Позиция организации при ценообразовании должностей(выше/ниже/на уровне рыночных ставок)

6.Как система окладов будет связана с системой найма

8.Какова связь системы оплаты и системы оценки

9. Соотношение основной и дополнительной заработной платы

10.Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров.

По каждой из данной позиций опубликовано много книг и статей.В задачи данной статьи не входит более подробное изложение опыта ответов на перечисленные вопросы.Здесь только отметим,что без ответов на эти вопросы Ваша система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

ОК,Вы ответили на эти вопросы.Но даже ответив на них фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда.Ниже мы обобщили четыре наиболее распространенные причины .

Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности; многие системы оценивают работника,а не его трудовую деятельность и результаты его труда против поставленных целей.

Секретность в части принципов оплаты.Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.

Ошибочность системы оплаты по заслугам(продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой,что влияет на их мораль и мотивацию.

Пришло время задать себе самому вопрос:А как в Вашей фирме?

Мы естественно не ставим себе за цель положить на бумагу всеобъемлющие универсальные рецепты,но вот несколько проверенных временем предложений:

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ СОЗДАНИЯ УСПЕШНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

1.Использовать все виды вознаграждения (окладов/премий/программ стимулирования/ безналичных вознаграждений/и т.д.) для привлечения наиболее подходящих сотрудников.

2.Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам.А для этого нужен стратегический план.

3.Установить ясную связь между индивидуальными критериями работы и целями организации(если цель фирмы - улучшить клиентское обслуживание путём доведения времени реакции на телефонный звонок клиента до не более 5 секунд,то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида трудовой деятельности).

4. Информировать регулярно работников о целях организации в целом и её подразделений вниз по иерархии,индивидуальных критериях их труда и связи этих критериев с системой оплаты.

5.Установить обратную связь с работниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности её внедрения.

6.Положить систему оплаты на бумагу.Создать атмосферу гибкости системы оплаты и её адаптируемости к изменению экономической ситуации.

Мы предвидим скепсис некоторых читателей и их комментарии,типа «у нас это не пойдет».Не вступая в длинную полемику,хотим подчеркнуть:все перечисленное выше-каноны системы оплаты труда и их несоблюдение автоматически ведет к фиаско самой разработки.

Настало время перейти ко второй части нашей статьи-методам преобразования рангов должностей в оклады/часовые тарифные ставки.Один из таких методов-метод пошаговых таблиц.Этот метод прост в обращении,требует минимума сбора статистики и хорошо подходит в тех организациях,где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности.При этом предполагается,что система оценки выталкивает работников,неудовлетворяющих стандартам производительности и качества работы.

Итак Вы проранжировали Все должности и имеете по каждой должности энное количество очков(подчеркиваем по должности,а не по конкретному сотруднику).Следующий этап разработка шаговых таблиц.Разработчик выбирает количество рангов(как правило не более 12)и интервалы границ градации.Ниже приведен пример подобной градации.В данном примере выбрано 12 рангов,интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области.Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.

Следующий этап-разработка градации должностных окладов.Здесь все зависит от финансовых возможностей организации.Сначала опредляется минимальный должностной оклад организации, иными словами цена 300 очков(наш пример).Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат(ниже рыночных/рыночный эквивалент/выше рыночных).Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам:

Естественно,что полученные цифры стыкуются с ситуацией на рынке.Обратите внимание,что по приведенным цифрам можно легко ответить на указанные выше 10 вопросов,предлагаемые Асооциацией по оплате труда США.Это довольно точный индикатор полноты разработки метода.

Приведенный метод плохо работает в динамично развивающихся организациях,ибо не учитывает индивидуальные результаты труда работников в заданном периоде.Для этого нужны более тонкие схемы расчетов,получившие название «оклад по результатам».Об этих схемах в наших следующих статьях.

Установление окладов и часовых тарифных ставок по конечным результатам работы или переход на динамичную систему оплаты труда.

На протяжении многих лет в экономике советского и постсоветского периода широко применяется термин «оплата по конечным результатам».Этот термин в большей степени относится к дополнительной заработной плате,в частности премиям,оставляя в стороне динамичное изменение уровня окладов,часовых тарифных ставок в зависимости от результатов труда сотрудников. Получается,что работник,приходя на работу и садясь на оклад,пусть даже и маленький,получает как бы некую гарантию оплаты вне зависимости от количества и качества своего труда.В предыдущей статье мы рассмотрели систему окладов в зависимости от сроков работы в фирме. Сейчас мы рассмотрим альтернативный подход,получивший в США название»матрица конечных результатов».Мы также остановимся на организационных предпосылках внедрения данной системы.

Итак Вы провели ранжирование работ и установили вилки должностных окладов по известной схеме: испытательный срок-минимум оклада-средний уровень-максимальный уровень оклада. Исходным принципом описываемой системы является следующее утверждение:работники, имеющие лучшие показатели работы и приносящие основной вклад в конечный успех фирмы получают оклады(часовые тарифные ставки)значительно выше рыночных.При этом вилки оплаты значительно растянуты чтобы иметь возможность установить прямую зависимость уровня оклада от производительности и качества труда.Устанавливается следующая схема расчетов:

Результаты работы в сравнении со стандартами производительности и качества работы

Принцип установления оклада(часовой тарифной ставки)

Оплата по максимуму вилки оклада(ставки) или около этого уровня

1.Превосходит ожидания по стандартам производительности и качества труда в большинстве случаев

Оплата в диапазоне верхней третьей части вилки должностного оклада(ставки)

2.Удовлетворяет ожиданиям по стандартам производительности и качества труда в большинстве случаев

Оплата в диапазоне средней третьей части вилки должностного оклада(ставки)

3.Удовлетворяет большинству стандартов производительности труда и качества работы

Оплата в диапазоне нижней третьей части вилки должностного оклада(ставки)

4.Частично удовлетворяет стандартам производительности труда и качества работы

Оплата по минимуму вилки оклада(ставки) или около этого уровня.Фактически это первый кандидат на увольнение

5.Редко удовлетворяет стандартам производительности труда и качества работы

Оплата на уровне вилки для испытательного срока.Гарантированный кандидат на увольнение по его окончании.

Ниже приведена матрица конечных результатов,выражающая темпы роста окладов(тарифных ставок)на основе ранее приведенной таблицы.Обращаем Ваше внимание,что данная матирица строится отдельно для продвижения окладов внутри должности и в случае смены должностей.

Диапазон вилки оклада - часовой тарифной ставки

Средняя третья часть вилки, включая среднюю точку рынка

Мы специально не стали приводить конкретные цифры в колонках данной таблицы.Они рассчитываются исходя из отраслевых особенностей организации. Исключение составили только нули в определенных ячейках для показа подходов к оплате труда.Напоминаем также,что в случае изменения экономической ситуации(российский вариант),производится индексация вилок с учетом уровня инфляции,но данный пересчет применяется только для 1-4 группы работников.

Как вы наверно уже поняли данная система установления окладов требует внедрения системы оценки и аттестации персонала и жесткой привязки первой ко второй.Об этих системах оценки и методах их внедрения в контексте оплаты труда в следующих номерах журнала.

(часть 1:проведение анализа работы/должности)

В шестой статье предыдущего номера журнала мы начали публикацию материалов под общим названием»отбор и найм персонала».Был рассмотрен исходный этап процедуры-анализ потребности в кадрах.На очереди второй этап:определение требований к должности и их фиксация на бумаге.Для того, чтобы получить тот персонал,который вы хотите, необходимо знать качества и навыки, которые вам нужны. Возможно, это общеизвестная истина, но очень часто выбор оказывается неудачным в результате неправильно определенных требований. Определение требований связано с:

- должностной инструкции, из которой следует спецификация личности и определяются сроки и условия найма(контракты).

Хорошо составленные должностные инструкции и спецификации личности имеют огромное значение для успешного проведения процедуры найма и отбора кадров поскольку они являются фундаментом, на котором возводятся другие элементы этой процедуры - реклама, собеседование, тестирование и оценка. Но в основе этих документов (должностной инструкции и спецификации личности) лежит анализ работы/должности.

Данный этап ввиду его объема мы разобъем на три части.Сегодня мы поговорим об анализе работы.В последующих статьях мы рассмотрим технику преобразования результатов анализа работы в должностные инструкции(или как их называют в США и Западной Европе-описания работы),-этому вопросу будет посвящена часть 2.Часть 3 охватывает вопросы составления делового портрета исполнителя работы(этот документ получил название спецификации личности) и определения условий найма.Мы также хотим обратить внимание читателя,что анализ работы является основой ранжирования работ должностей при разработке систем оплаты труда.

Заранее хотим предупредить читателя.Анализ работ-должностей трудоемкая и нудная работа.Что самое интересное в советское время высшая школа готовила специалистов по научной организации труда,которых всегда не знали чем занять и чаще всего посылали «на картошку».Именно этим людям преподавали методы анализа работ,которые затем успешно забывались и не применялись.А ведь это были готовые аналитики работ,о которых речь идет в данной статье.Итак-это трудоемкая и нудная работа.Но ее надо пройти как следует один раз и затем пополнять и обновлять базу полученных данных.Без нее никуда.Ни отобрать грамотно людей,ни им платить,ни повышать их квалификацию.

Существует несколько определений термина «Анализ работы». Согласно Британскому институту стандартизации, анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно трактовке этого термина, анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые характеризуют и преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. С другой стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют большую тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

Короче говоря, анализ работы является процессом исследования для определения наиболее существенных составных частей работы. Исследование имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы.

В различных учебниках по анализу работы признается некоторая двусмысленность в терминах «работа», «задача», «операция» и «элемент». Для устранения этой двусмысленности ниже приводятся наиболее распространенные определения этих терминов.

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные вместе под одним заголовком (или названием).

2. Определенная часть ответственности, в пределах организации.

«Задача»: Определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций.

1.Наименьшая единица работы,используемая для целей планирования,управления и контроля.

1.Строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.

Областей применения анализа работы множество, и существуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оценки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для отбора кадров, или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее основной процесс сбора информации является стандартным.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи одной работы с другой, число автономных работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Если в подразделении задействовано, скажем, 100 людей, делающих точно одну и ту же работу, тогда не нужно проводить анализ 100 раз, а нужно провести только один раз и затем использовать небольшое число подтверждающих наблюдений для обеспечения точности полученной при анализе информации. Таким образом, составная программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную «работу» (т.е. что один человек в действительности делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации: 1) наблюдение; 2) собеседование; 3) вопросники.

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, где не так много скрыто в форме умственных процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и где стандартизованные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления, таким образом, менее пригодны для анализа путем наблюдения. Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственно анализа выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа - прямой диалог между аналитиком и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по - разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по - разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим операциям/работам. Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необходима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседованию заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например, при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений воспользоваться классификацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и материалов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцелярской работы лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как «Откуда поступает работа?», «Что с ней делается?» и «Куда она потом направляется?». Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций. При рассмотрении более сложных канцелярских или административных должностей необходим более подробный анализ задач, выполняемых от первой до последней стадии.

Инженерные должности сложно проанализировать в логической последовательности вследствие разнообразия задач и их зависимости от программы текущих работ. В этих случаях лучше всего спросить о деталях выполняемых разработок и обсудить каждую разработку в отдельности. Анализ разработок заключается в установлении их цели, определении типа составляемых планов, ресурсов и навыков, необходимых для их выполнения, связей с другими людьми, обсуждении проблем, которые возникают в связи с их выполнением, и способов оценки результатов.

Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

- цели, задачи и стандарты работы - каковы они и кто их устанавливает;

- планы - какие планы составляются, какую он несет ответственность за планирование, каким образом он составляет планы;

- организация - каковы его действия по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;

- персонал - каковы его обязанности в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

- операции - какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;

- контроль - каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Ниже приведены контрольные списки вопросов, которые можно использовать при проведении собеседования для анализа работы. Один из этих списков ориентирован на анализ работы руководителя, другой - на анализ работы служащего.

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?

5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя?

6. Какие еще имеются критерии объема работ, например, пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?

9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?

10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?

11. В чем заключается наиболее сложная/ответственная часть работы?

12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?

13. Какой опыт требуется для выполнения работы?

14. Какое образование/подготовка требуется (включая знание языков)?

15. Какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе?

17. Есть ли какие-либо особые требования, например, заграничные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?

- особенности трудового соглашения/контракта;

Контрольный список вопросов для анализа работы служащего

2. Кто является непосредственным руководителем служащего?

3. Есть ли персонал, подчиняющийся непосредственно служащему? Если да, дайте краткое описание основной цели работы каждого из непосредственных подчиненных.

4. Находятся ли какие-либо служащие у него в подчинении непосредственно? Если да, то каково общее число персонала, находящегося под контролем служащего, работа которого анализируется? Основная цель работы

6. Как эта работа согласуется с работой сектора или отдела в целом?

7. Каким образом определяются или оцениваются результаты работы?

10. Куда направляется выполненная работа? Объем (по каждой задаче)

II. Как часто и в каком объеме поступает работа, например, служащий получает единичные задания, сразу несколько заданий или работа поступает непрерывно?

а) как часто поступает работа - непрерывно, ежедневно, каждую неделю, каждый месяц или скачкообразно;

в) сколько времени приблизительно требуется для выполнения работы?

13. Должен ли служащий заполнять какие-либо формы или вести какие-либо записи? Если да, приведите примеры и расскажите, как они заполняются.

14. Использует ли служащий какие-либо станки или оборудование? Если да, то сообщите об используемом оборудовании и о том, как часто оно используется.

15. До какой степени работа требует контактов с:

По каждому случаю укажите частоту контактов и расскажите, в чем они заключаются.

16. Каковы условия, в которых служащий выполняет свою работу? (Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия, командировки)

17. Какая требуется квалификация и опыт для выполнения работы?

18. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?

19. Сколько времени потребуется человеку со средними способностями для того, чтобы научиться выполнять работу?

20. Каковы условия найма, например, заработная плата, премии, рабочие часы, отпуск, оплата больничных листов, пенсия, страхование, период уведомления об увольнении, другие дополнительные пособия/льготы?

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования могут быть также структурированы, но здесь имеет место тенденция к отклонениям. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может широко изменяться. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа что? кто? как? почему? когда? где? Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Несмотря на то, что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интерпретированы отвечающими. Для отвечающего не так просто разобраться детально в вопроснике, и неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст получить «чувство самой работы». Но данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

- должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

- перечень основных задач и обязанностей работника;

- основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

- сведения об использовании специального оборудования или станков;

- информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

- особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

- требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

- требуемый опыт - минимальный и желательный;

- особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Итак, лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов. Читателю предлагается ознакомиться с довольно простой методикой проведения анализа работ, предполагающей указанный принцип комбинации структурированного собеседования и группы вопросов, которые могут быть переработаны в анкету/ вопросник. Простота использования методики предполагает отведение малого количества времени для обучения использованию этой методики при одновременном получении довольно точных и достоверных сведений о работе за сравнительно короткий промежуток времени. Она не предназначена для замены любого другого, более сложного метода анализа работы, но учитывает, что руководители и другие лица, участвующие в процессе найма и отбора кадров, часто не имеют достаточных навыков или времени для проведения сложного анализа. Она дает линейным руководителям и работникам отдела кадров возможность получать информацию о способах и правилах той или иной работы, а также о тех навыках и способностях, которые необходимы для ее выполнения.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРУКТУРИРОВАННОГО СОБЕСЕДОВАНИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА РАБОТ (МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА РАБОТЫ)

Определяется место данной работы по отношению к другим работам в этой организации.

Общая часть или цель данной работы должна быть выражена в виде нескольких коротких предложений, которые не должны быть слишком сложными, или слишком расплывчатыми.

3.Основные обязанности, виды или направления деятельности.

Затем главную цель данной работы можно разбить на более детальные подчиненные операции. Вы должны выделить главную обязанность (вид направления деятельности) по ее важности для данной работы и количеству времени, затраченному на ее выполнение. Следует пользоваться следующими шкалами оценок.

При использовании этой шкалы стоит учитывать последствия ошибки при выполнении любой из этих обязанностей (то есть что может случиться, если конкретная задача вообще не будет выполнена или будет выполнена плохо?)

Эта шкала иногда вызывает небольшие затруднения у интервьюируемых людей, поскольку они могут быть неспособны очень точно определить количество времени, затрачиваемое на конкретный вид деятельности. Это не имеет большого значения, так как для аналитика в действительности требуется лишь приблизительная оценка.

В этом разделе собеседования изучаются такие вопросы, как степень контроля; количество контролируемых людей; характер принимаемого решения; виды используемых инструментов, оборудования, машин и т.д.

Полученная в этом разделе собеседования информация концентрируется на типах людей, с которыми вступает в контакт исполнитель; какими способами; как часто и по каким причинам.

Характер того места, в котором производится данная работа. Задавая эти вопросы, Вы должны попытаться получить как можно больше информации, поскольку чем больше Вы имеете информации, тем больше вероятности точного составления должностных инструкций и личностных спецификаций.

Подготовка структурированного собеседования для анализа работ

Существующий ряд соображений, которые должен иметь в виду аналитик перед проведением собеседования.

1. Быть знакомым с материалом для собеседования.

Аналитик должен убедиться в том, что она или он знакомы с материалом для собеседования, что подразумевает понимание подготовленных вопросов, техники записи ответов и интерпретации результатов.

Несмотря на то, что с помощью вопросника будет получена масса подробной информации, важно, чтобы аналитики имели первоначальное представление об этой работе. Если они с этой работой незнакомы, то им следует, по меньшей мере, просмотреть описания этой работы. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их работы.

3. Правильно выбирать людей для собеседования

Люди, выбранные для собеседования, должны быть хорошими работниками и иметь стаж работы не менее одного года. Если аналитик незнаком с выполняемой работой, то ему может понадобиться помощь их непосредственного руководителя. В идеальном случае по каждой работе должно быть проинтервьюировано не менее двух человек.

Иногда интервьюируемые исполнители имеют неправильные представления о целях собеседования. Некоторые из них могут считать его определенной формой оценки качества работы, другие ошибочно принимают его за оценку их самих. Для того, чтобы собеседование было эффективным, эти неправильные представления нужно развеять. Поэтому введение в собеседование должно сделать ясной его цель, и аналитик должен подчеркнуть, что это не оценка качества выполнения работы, тест или что-то еще.

Нужно всегда помнить, что будучи хотя и специфичным, собеседование для анализа работ представляет собой собеседование, поэтому к нему применены все принципы хорошей методики собеседования.

Одна из моделей введения представлена в ниже. (Предполагается, что аналитик уже представлен исполнителю).

«Как Вы знаете, на работу такой же должности, как и Ваша, образовалась вакансия, и мы собираемся приступить к процессу набора кадров. Безусловно, мы хотим убедиться в том, что тот человек, которого мы назначили, обладает теми навыками, которые необходимы для выполнения данной работы. Эта беседа является одним из способов, с помощью которого-мы надеемся получить более ясное представление о том, что входит в данную работу. Я буду интервьюровать Вас с помощью данного вопросника для анализа работ, который используется для установления того, как Вы видите главную цель Вашей работы. Затем я попрошу Вас назвать основные виды деятельности в Вашей работе. После этого я буду поочередно брать каждый вид деятельности, и мы обсудим их более подробно.Для того, чтобы запомнить Ваши ответы, я буду делать краткие заметки. Беседа будет продолжаться примерно полтора часа.Я должен подчеркнуть, что я не оцениваю качество Вашей работы, и это никакой не тест. Кроме того, здесь не может быть ни правильных, ни неправильных ответов. Все сведения, которые Вы мне даете, абсолютно конфиденциальны. Прежде чем мы начнем, есть ли у Вас какие-либо вопросы, которые Вы хотели бы мне задать?»

Ответы на поставленные вопросы следует записывать на специальных формах для ответов. На рис.1 приведена форма для фиксации (общей информации, а на рис.2 показана форма, используемая для регистрации информации, получаемой из ответов на вопросы ( вопросник приводится по форме) по каждой основной обязанности интервьюируемого работника, виду или направлению его деятельности.

Рис.1 Форма для фиксации общей информации о работе

Основные задачи,виды,направления деятельности

Рис.2. Форма для записи ответов на вопросы, по каждой основной обязанности, виду или направлению деятельности работника

Вопросник структурированного собеседования для анализа работы (просим подходить к вопросам избирательно,с учетом специфики Вашей фирмы).

3. Какие должности работы непосредственно выше Вашей?

4. Какие должности работы непосредственно ниже Вашей?

5. Какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы?

Основные обязанности, виды или направления деятельности

6. а) Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности?

б) Насколько важна каждая из них в Вашей работе?

в) Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них?

По каждой обязанности, виду или направлению деятельности

7. а) Какими инструментами и оборудованием Вы пользуетесь?

8. а) Какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий, то есть переноски, толкания, притягивания?

в) Какого рода вес, усилие, давление Вы используете в работе?

9. а) Как Вы используете письменные материалы в качестве источников информации, например, записки, отчеты, статьи и т.п.?

10. а) Что Вам приходится писать, например, отчеты, письма, памятные записки?

в) Каково обычно содержание этой письменной работы?

11. а) Какими материалами Вы пользуетесь, включая рисунки, таблицы с числами и т.д.?

12. а) Какие расчеты Вам приходится выполнять?

в) Какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)?

13. а) Пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или графическими материалами?

14. а) Приходилось ли Вам когда-нибудь составлять карты, схемы, диаграммы и т.п.?

15. а) Какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе? б) Каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или неаккуратны в этих областях?

16. а) Какие другие источники информации Вы используете в своей работе?

17. а) Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация?

б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?

18. а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? б) Если да, то какого рода требуется опыт? Будьте как можно конкретнее. г) За какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт?

19. а) Как много Вас контролируют? б) Сколько у Вас контактов с Вашим контролером? в) Как узнает Ваш контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандартных требований?

20. а) Сколько человек Вы контролируете? б) В чем заключаете этот контроль?

21. а) Каким образом Вы определяете порядок выполнения своей работы (то есть она заранее определена или Вы свободно устанавливаете свои собственные приоритеты)?

22. а) Что Вам приходится планировать или организовывать? б) Для чего Вам приходится это делать в) Насколько это важно в Вашей работе? г) Как часто Вам приходится это делать?

23. а) Каким образом Вы несете ответственность за безопасность других?

б) Что входит в эту ответственность? в) Насколько это важно?

24. а) За какого рода имущество, материалы, деньги Вы несете непосредственную ответственность? б) Что сюда входит? в) Насколько это важно?

25. а) С какими людьми в дайной организации Вы контактируете? б) По какой причине?в) Насколько важен этот контакт с каждым из этих людей? г) Как часто Вы вступаете в контакт с каждым из этих людей?

26. а) С какими людьми вне данной организации Вы вступаете в контакты? б) По какой причине?в) Насколько важны контакты с каждым из этих людей? г) Как часто Вы вступаете в контакты с каждым из этих людей?

27. а) Участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении, публичных выступлениях? б) По какой причине? в) Что в них входит?

г) Насколько это важно? д) Как часто Вам приходится это делать?

28. а) Каковы основные формы контактов (например, личное общение, по телефону, через письма, записки и т.д.)? б) Насколько важны эти формы контактов? в) Как часто Вы ими пользуетесь?

29. а) Большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне помещения? б) Какую часть времени Вы проводите в помещении (вне помещения)?

30. а) Со сколькими людьми Вы работаете большую часть времени?

31. а) Каковы физические условия (например,свет,тепло, пространство и т.д.)?

32. а) В какой степени Вам приходится придерживаться установленных порядков и процедур? б) Для каких видов деятельности? в) Сколько времени Вы тратите, работая в условиях таких порядков и процедур?

33. а) Каковы перспективы дальнейшего развития?

Как видно из приведенного выше материала, анализ работы является довольно трудоемкой процедурой. Ниже приводится 9 проблем, которые необходимо учитывать отделам кадров и руководителям подразделений при проведении анализа работы.

1. Отсутствие обучения и стимулирования анализируемых исполнителей работ. Жизненно важно для анализа работы - запрашивать данные от исполнителей. Никто не знает точных деталей о своей работе так, как непосредственно их исполнитель.

Однако здесь проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они редко достаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но исполнителям работ не показывается правильная техника выполнения задания.Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные. Очевидно, что исполнители должны иметь достаточные навыки для выполнения указанных операций.

Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени для их сбора. Так же редко им сообщают о качестве их данных и важности этой работы - выдаче только точных и полных данных.

2. Работникам не дается достаточно времени для завершения анализа. Обычно анализ рабочих мест проводится в пожарном порядке. Работникам не дается достаточно времени для того, чтобы продумать или записать то, что они делают.

Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. Вследствие этого требуется время, чтобы у работника установилось мнение относительно профиля его работы или чтобы правильно ответить на вопросы анкеты о его работе. Если они ведут записи о работе неделю-другую, это редко бывает достаточным временем для получения данных о действительной годичной загрузке работой.

3. Недостает поддержки высшего руководства. Успех любого проекта может быть достигнут с трудом без поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. К сожалению, эта ключевая ступень часто пропускается.

4. Руководитель и подчиненные не участвуют в выполнении анализа работы. Слишком много анализов работы планируется и проводится одним лицом (или малой группой), которое несет исключительную ответственность за этот анализ. Это плохо, должен быть вовлечен весь коллектив.

Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работой, когда внимание работников поглощено работой, а не анализом работы.

Руководитель проекта должен также проконсультироваться у работника по методу сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.

5. Концентрация на том, что есть, а не на том. что должно быть(связь со стратегическим планированием). Это проблема, на которой многие анализы работы терпели поражение: работников спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать. Например, такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюдений, больше уделяют внимание тому, как работники используют рабочее время. Этот вид данных ценен, но анализ работы не может останавливаться на этом. Анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник и как он должен распределять свое время. Организация не должна терпеть или соглашаться с деятельностью своих работников и методами работы, которые не отвечают интересам. Естественно, что работники за какой-то период времени отклоняются от задач организации. Личные интересы, перспективы в соединении с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.

6. Деятельность, искаженная в личных интересах. Без соответствующего планирования и подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут их искажать - часто несознательно. Но некоторые работники искажают факты в своих интересах.Если работник, например, чувствует, что руководство оценивает не все его усилия, этот работник может стараться произвести на руководство впечатление, заполнив вопросник многими дополнительными данными или добавляя дополнительные статьи в рабочий журнал. Или работники могут хотеть более высокую оценку их работы, концентрируя внимание на некоторых разделах работы, в которых они себя чувствуют наиболее опытными и компетентными. Эта группа источников информации может преувеличивать затрачиваемое время или важность, придаваемую этим разделам работы.

Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник может спешить, замедлять работу или работать иначе, чем в обычных условиях. Или он захочет показать, что перегружен, устает и угнетается своей работой так, что он замедляет работу или приходит в нерабочее состояние.

Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце концов к минимизации проблемы.

7. Данные не проверены на надежность и действенность.

Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных данных. С точки зрения действенности, руководство должно бы задавать себе такие вопросы, как: «Задавались ли при исследовании правильные вопросы?» «Дало ли оно правильные данные?» и «Собрали ли мы данные о работе, которые действительно правильны?».

Чтобы убедиться в надежности и ценности, проверьте состоятельность данных. Будут служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Каждый анализ работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в разное время и консультациями со многими лицами примерно в одно и то же время. Отметим, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

8. Малый формат для сбора данных. Такие ценные инструменты для сбора данных, как вопросники, собеседования и хронометраж, обычно мало стимулируют спрашиваемого относительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики.

Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.

Просьба работнику подумать о распределении его работы по категориям и нерабочей (или полурабочей) деятельности, обеспечивают проникновение в характер потребностей работника. Работник может понимать, например, что огромная часть его времени расходуется на общественные дела, хождение в помещении (ях), задержки и прочее.

Сосредоточение на использовании рабочего времени увеличивает весомость данных, которые нельзя получить при упрощенных процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей работы и определение того, как работники распределяют свое время между этими частями, является очень важным.

9. Вмените анализ и самоанализ работы своим подчиненным в их должностные обязанности. Это довольно редкое явление в настоящее время, хотя анализ работы целесообразно проводить ежегодно.

Работники должны оцениваться на предмет их участия в анализе работы. Руководители должны возлагать на своих подчиненных ответственность за их вклад в анализ работы и оценивать этих работников по полноте, точности и ясности представляемых ими данных. Такой подход сам по себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.

Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки данных о работе подчиненных. Аналитик должен работать с работниками, но одновременно контактировать с их руководителем, поскольку тот знает, что должен делать работник.

Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель, многие слабые места в анализе работы могут быть преодолены при участии непосредственного руководителя. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчиненные. Это одна из главных функций руководителя - формировать роли подчиненных и оценивать правильность данных, представляемых ими.

Почему же руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд менее важных вопросов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин несколько. Во-первых, большинство из них не понимают, что данные анализа работы могут быть использованы практически в каждой функции управления кадрами: найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.

Во-вторых, причина заключается в том, что они поручают этот организационный процесс посторонним. Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают это дело так называемым «специалистам» и теряют связь с процессом. К сожалению, очень часто руководство организации передает эту работу новичкам или кому-то с малым опытом, считая, что процедура эта рутинна и элементарна. В действительности сбор данных для анализа работы требует практики и значительного знания человеческих взаимоотношений.

Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых характеристик изучаемой ими работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его знания в этой области ограничены. Всегда полезно знать основной профессиональный жаргон, т.к. это позволяет быстро достигнуть взаимопонимания с исполнителем исследуемой работы.

Существуют определенные общие соображения, которые также заслуживают внимания. Аналитик работы практически всегда связан с подозрениями. Люди спрашивают: «Зачем он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?». Анализ работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование может привести к изменениям и естественные чувства беспокойства и отсутствие защищенности могут часто вызвать утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы используется для набора будущих работников, но даже в этом случае этот кажущийся безвредным и разумным метод сбора данных может вызвать тревогу. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит к изменениям - в критериях приема на работу и отборе, которые могут отразиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения, путях продвижения, уровнях контроля и на величине заработной платы. Часто считается, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и сотрудничества с теми людьми, чья работа подвергается рассмотрению. Любому аналитику работ могут быть предложены пять следующих советов:

2. Получите согласие и поддержку администрации и профессионального союза.

3. Придерживайтесь критического отбора и объективности.

4. Будьте тактичны и дипломатичны в отношениях с людьми.

5. Слушайте, наблюдайте и думайте - вместо того, чтобы болтать.

При проведении собеседования для анализа работы:

а) Добейтесь доверия человека, связанного с этой работой. Объясните причину проведения анализа и как он будет проводиться;

б) Получите общую картину работы перед тем, как записывать информацию. Это дает основу, которую можно дополнять последующими вопросами.

в) Так как «технология опроса» важна при любом типе собеседования, будет полезно следовать нескольким правилам при поиске фактов о работе людей. Ими являются:

1. Важно задавать такие вопросы, которые требуют от интервьюируемого полного ответа, а не просто ДА или НЕТ.

2. Если задаваемые вопросы начинаются или основаны на глаголе, то тогда интервьюируемый может , если он выбирает, просто ответить ДА или НЕТ.

3. Если задаваемые вопросы начинаются с «что? почему? когда? как? где? и кто?», то тогда интервьюируемый должен дать более полные ответы и будет получена более полезная информация. Его ответы дадут значительную информацию для того, чтобы дальше задавать подходящие вопросы. 4. Хороший интервьюер должен выучить необычные и сложные навыки нейтрального поведения. Если он покажет удивление или шок от того, что говорит интервьюируемый, то он может отбить охоту у интервьюируемого говорить правдиво и в деталях. Если интервьюер показывает согласие и энтузиазм по отношению к тому, что сказано, то интервьюируемый может быть поощрен сказать то, что хочет интервьюер услышать, и это не обязательно будет правдивая информация. Необходимый практический навык - это установить дружественную, теплую атмосферу и все же остаться нейтральным.

Отношение и предрассудки можно легко скрыть, если интервьюер пытается сконцентрироваться на вопросах, начинающихся с вопросительного слова (кто? что? и т.д.), а не с глаголов. Для интервьюера, конечно, необходимо обращать внимание на модуляции голоса и на выражение лица, но он также должен обращать внимание на технологию постановки вопроса, если он собирается вести себя нейтрально.

5. Информация должна систематически записываться. Одним из способов это сделать является обеспечение того, что на каждом этапе выполняется последовательность: что сделано, как это сделано и почему это сделано.

Короче говоря, анализ работы - это работа во взаимодействии. После завершения анализа люди могут и должны комментировать описания своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать несогласие. Скованность, вызванная большим размером организации и объемов работы, подлежащей выполнению, несколько ограничивают степень возможных дискуссий и участия, но должна быть предпринята каждая попытка для того, чтобы разрешить споры, рассеять подозрения и уточнить неясности. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия, только в такой атмосфере могут быть достигнуты честные и конструктивные взаимоотношения между работающим и аналитиком работ. При отсутствии этого результаты будут испорчены, искажены, и наиболее вероятно, что они будут совершенно непригодны.

Кто же должен организовать эту важную и большую работу? В больших организациях, где большое количество работ постоянно изменяется и пересматривается, должны иметься специально подготовленные специалисты отдела кадров, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ основную часть своего времени. Маленькие организации не предусматривают использование таких специалистов. Следовательно, процесс анализа работы ложится на плечи работника отдела кадров как часть его общих обязанностей или на плечи специалиста сторонней организации, нанятого по договору. Если основные направления процедуры анализа работы, о которых шла речь, соблюдены и если результаты полностью обсуждаются с работниками и с линейными руководителями, то тогда отсутствие специалиста в штате организации не будет столь ощутимым.

Описание предмета: «Страхование»

СТРАХОВАНИЕ — один из видов экономических отношений. Страхование - система мероприятий по созданию денежного (страхового) фонда, из средств которого осуществляются возмещение ущерба и выплата денежных сумм в результате стихийных бедствий, несчастных случаев, наступления других событий. Страхование предполагает наличие двух сторон. Одной из них является специальная организация, которая создает и использует денежный фонд.

Другая сторона — страхователь, являющийся юридическим или физическим лицом и вносящий в данный фонд установленные платежи. Отношения между страховщиком и страхователем складываются на основе договора (полиса).

Страхование бывает двух видов: добровольное и обязательное. Первый вид страхования инициируется самим страхователем, второй — предписывается существующим в стране законодательством. Различают страхование имущества, коммерческих рисков, жизни людей. Коммерческие страховые компании (организации) ставят своей целью получение прибыли от страховых операций.

Страхование является важнейшим сектором экономики, обеспечивающим материальную защиту предпринимательской деятельности и поддержание материального благосостояния населения. Содержание дисциплины «страхование» включает в себя разделы о сущности и функциях страхования, об основах построения страховых тарифов, об особенностях личного и имущественного страхования, о страховании ответственности и перестраховании, о финансовой деятельности страховых компаний и организации страхового дела.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.