Традиционная система компенсации - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Крупные организации понимают, что заработная плата

может стать важным стратегическим фактором,

позволяющим добиться высочайших стандартов производительности.

Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стран мира работают сегодня по найму, т.е. получают в обмен на свой труд материальное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют компенсацией и соответственно систему управления этим процессом - управлением компенсацией.

Каковы бы ни были наши взгляды на трудовую мотивацию (см. гл.1), вряд ли можно отрицать, что вознаграждение или компенсация сотрудникам играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой ей рабочей силы. Как уже отмечалось, компенсация может оказывать прямопротивоположное воздействие на сотрудников - мотивирующее и демотивирующее.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Всем хорошо известен пример забастовок Воркутинских шахтеров в 1992 - 1994 годах, когда из-за невыплаты заработной платы в течение нескольких месяцев простаивали шахты. В результате забастовок было закрыто несколько шахт, оказавшихся не в состоянии восполнить потери от прекращения добычи угля.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Переход строительно-монтажного треста с системы должностных окладов на бригадную форму оплаты, при которой для каждого проекта устанавливается фонд оплаты труда, получаемый бригадой по завершении работ, привел к двукратному повышению производительности и увеличению объемов реализации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач.

В этом смысле система компенсации должна быть конкурентноспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Больница может предлагать вознаграждение более чем привлекательное для инженеров-механиков, однако не в состоянии выполнять стоящие перед ней задачи, поскольку предлагаемое ей вознаграждение для кардиохирургов не соответствует сложившемуся на данном рынке уровню заработной платы этой группы.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В то же время необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а с другой стороны - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Приведенные выше цели системы компенсации могут вступать в определенное противоречие друг с другом, например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала. Руководство должно найти оптимальное соотношение между степенью решения каждой из этих задач, являющееся уникальным для любой организации на каждом этапе ее развития. В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские компании были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к "стратегии выживания", согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и удержания планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы компенсации. Параллельно со "стратегией выживания" в современной российской экономике можно наблюдать принципиально иной подход к вознаграждению сотрудников - некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. решают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

Четкое представление о целях в области компенсации дает руководителям организации возможность разработать эффективную систему, отвечающую реальным потребностям организации, а также оценивать ее функционирование и вносить необходимые коррективы.

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда.) По мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более "научный характер", благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций. В результате к началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют традиционной системой компенсации.

Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов - основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.

Описание рабочих мест. На первом этапе создания системы компенсации проводится анализ и описание рабочих мест с точки зрения производственных функций. Наиболее распространенным методом анализа рабочих мест является подготовка должностных инструкций, представляющих собой стандартизированное описание основных функций, выполняемых сотрудником, занимающим данную должность. Должностные инструкции составляются отделом человеческих ресурсов совместно с руководителями отделов и подразделений на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

Классификация рабочих мест состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест: от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.

Ранжирование рабочих мест является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например: уборщица - 1-й ранг, слесарь - 2-й ранг, секретарь - 2-й ранг, начальник отдела охраны - 3-й ранг и т.д. (см. рис. 38).

Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например ответственности, и, наоборот, преувеличения важности другого, например образования. Еще один недостаток этого метода - отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3-й ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.

Создание системы разрядов является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того, как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов, и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, с характеристиками которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция.

Система разрядов является безусловным шагом вперед по сравнению с простым ранжированием рабочих мест. Тем не менее она сохраняет сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классификации, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем («Хей энд Ассосиэйтс» - американская компания, разработавшая одну из наиболее популярных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих все рабочие места в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми факторами являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уровень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности. Задача отдела человеческих ресурсов состоит в том, чтобы выбрать те факторы, которые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого фактора или субфакторы. Так, например, для индустриальной компании фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответственность за безопасность других сотрудников, состояние станков и оборудования, качество выпускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной компании ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, надзор и управление подчиненными, работа с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как правило, используются четыре уровня - минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оценивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем производится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как пропорционально - минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень - 50%, средний - 75%, так и непропорционально - минимум 10%, низкий уровень - 35% и средний - 60% от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каждому уровню важности.

Для анализа каждого из рабочих мест в организации разрабатывается справочник или классификатор, содержащий описание каждого фактора и субфактора, а также информацию о том, что предполагает каждый из уровней важности.

2. Субфактор - состояние оборудования. Каждый сотрудник компании несет ответственность за состояние технологического оборудования, материалов, производственных помещений. Эта ответственность включает сообщение о неисправностях, неправильном использовании материалов или помещений, осуществление технического обслуживания, проведение ремонта или модернизации в соответствии с требованиями должностных инструкций. Степень ответственности за оборудование и материалы неодинакова для различных должностей.

Минимальный уровень. Сотрудник сообщает о сбоях в работе оборудования и некачественных материалах своему начальнику.

Низкий уровень. Сотрудник отвечает за внешнее состояние и сохранность оборудования и за заказ материалов.

Средний уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание и мелкий ремонт оборудования и исправляет мелкие дефекты материалов.

Высокий уровень. Сотрудник проводит техническое обслуживание, ремонт и модернизацию оборудования и несет ответственность за использование материалов (тип, количество, качество).

Непосредственно классификация рабочих мест осуществляется следующим образом:

1. Сравниваются должностная инструкция и классификатор и определяются уровни важности для каждого из субфакторов для данной должности;

2. Подсчитывается количество баллов для каждого из факторов на основе матрицы баллов;

3. Проводится суммирование баллов для каждого из субфакторов и определяется общая сумма баллов для данного рабочего места, т.е. его относительная ценность в организации.

В результате классификации каждое рабочее место оценивается в определенное количество баллов, т.е. производится ранжирование всех рабочих мест в организации.

Являясь более детальным и объективным методом классификации рабочих мест, чем простое ранжирование или создание системы разрядов, система баллов требует значительно больших затрат времени и специальной квалификации для ее использования. Как правило, организации используют внешних консультантов, специализирующихся в области компенсации. Многие мелкие и даже средние компании не в состоянии нести связанные с этим расходы и вынуждены ограничиваться менее сложными методами классификации рабочих мест.

Обзоры компенсации. Различные методы классификации позволяют с большей или меньшей степенью точности определить относительную (внутриорганизационную) ценность каждого рабочего места. В результате классификации становится ясно, какие должности заслуживают более высокой заработной платы. Однако то, какой должна быть абсолютная величина заработной платы, может определить только анализ рынка труда. Наиболее распространенным методом сбора информации о рынке труда являются сегодня обзоры компенсации, позволяющие определить, как другие организации, рекрутирующие своих сотрудников на том же рынке, вознаграждают их услуги.

Рынком труда для компании является, как правило, географическая зона, включающая в себя населенные пункты, которые находятся на расстоянии, позволяющем живущим там людям ежедневно ездить на работу в данную организацию. Для организаций, расположенных в центре Москвы, такой зоной является сам город и его ближайшие пригороды. В то же время рынок труда для некоторых профессий может быть более широким. Например, рынок высших управляющих или рынок преподавателей высших учебных заведений в США являются национальными, поскольку эти категории населения очень мобильны.

В странах с развитой рыночной экономикой обзоры компенсации проводятся либо государственными органами (Министерством труда), либо частными компаниями, специализирующимися в этой области. Результаты обзоров представляют собой детальную и достаточно объективную информацию об уровнях заработной платы, сложившихся на данном рынке. В том случае, когда подобные обзоры не проводятся или их результаты не удовлетворяют компанию, отдел человеческих ресурсов может провести свой собственный обзор. Для этого нужно составить список должностей, данные о заработной плате для которых предполагается собрать (необходимо выбрать ключевые для организации позиции, находящиеся на всех иерархических уровнях), и список (выборку) организаций, которые предполагается опросить. При отборе организаций сотрудники отдела человеческих ресурсов должны четко знать, какой рынок они хотят исследовать - национальный (число участников и их география должны быть очень разнообразны), местный, отдельной отрасли, предприятий определенного размера и т.д. Для того, чтобы результаты обзора были достаточно репрезентативными, число компаний, включаемых в него, должно определяться с учетом общей численности организаций соответствующей категории. Например, если организация хочет узнать, какова ситуация в области заработной платы на машиностроительных предприятиях района, которых всего десять, - обзор 7 - 8 из них позволит получить достоверную картину; для общенационального обзора необходимо участие 50 - 80 компаний из разных отраслей и регионов. (Существуют точные статистические методы определения репрезентативности выборки, которые могут быть использованы и неспециалистами.)

Определение цены рабочего места. Обзоры компенсации позволяют определить уровни заработной платы, установившиеся на рынке труда (абсолютную ценность рабочего места). Следующий этап создания системы компенсации состоит в сравнении относительной ценности каждого рабочего места внутри организации с результатами обзора (информацией о рынке труда) и определении размера заработной платы для каждой должности.

Сравнение относительной (внутренней) и абсолютной (рыночной) ценности рабочего места производится путем сопоставления суммы баллов, в которую оценивается данная должность, и величины заработной платы для этой должности, определенной в результате обзора.

Например, если позиция токаря оценена в 400 баллов и месячная зарплата для такой должности 1000 рублей, то точка А (400;1000) - одна из точек графика заработной платы организации, который получается путем нанесения таких точек для всех ключевых позиций (заработная плата по оси Y, баллы - по оси Х). Как правило, такая зависимость носит сложный нелинейный характер и поэтому нуждается в апроксимации, т.е. приведении в более простой, выраженный математическим уравнением и соответствующим ему графиком вид. Апроксимация позволяет установить функциональную зависимость между внутренней и рыночной ценностью позиций данной организации и на ее основе определить величину заработной платы для каждой позиции. Если зависимость между рыночной и внутренней ценностью должности определяется формулой Y=10X+1000, где Y - месячная заработная плата, а X - баллы, то зарплата бухгалтера, должность которого оценена в 230 баллов, должна составлять 3300 рублей (10 Х 230+1000).

Таким образом, определение функциональной зависимости между внутренней и рыночной ценностью должностей позволяет установить размеры заработной платы для всех рабочих мест в организации на основе проведения исследования рынка труда по нескольким ключевым должностям. Очевидно, что подобный метод определения заработной платы имеет свои недостатки: математический подход не учитывает индивидуальные различия между людьми, занимающими одинаковые должности. При использовании такого метода инженер с 20-летним стажем и вчерашний выпускник вуза, пришедший на ту же должность, будут получать одинаковую зарплату.

Механически применяя данный метод, организация может оказаться не в состоянии привлечь и удержать специалистов тех профессий, которые невысоко ею оцениваются (поскольку точка, лежащая на пересечении рыночной зарплаты и внутриорганизационных баллов, будет находиться значительно выше графика заработной платы организации)

Названные выше трудности могут быть преодолены за счет объединения должностей в группы или разряды и установления вилок заработной платыСледующий фактор, о котором необходимо помнить при использовании традиционной системы компенсации - динамика рынка труда. Изменения в общем уровне заработной платы происходят неравномерно для различных категорий работников, что может привести к несоответствию размеров заработной платы, определяемой на основании традиционной системы внутри организации, и того, что предлагает рынок. Ярким примером такого несоответствия может служить ситуация, сложившаяся в Москве и других крупных городах в конце 80-х - начале 90-х годов, когда заработная плата секретарей со знанием иностранного языка сравнялась, а в некоторых случаях превысила заработную плату руководителей. Естественно, что подобные ситуации создают сложности для организаций, которым необходимо сохранить, с одной стороны, работников (в данном случае - секретарей со знанием иностранного языка), а с другой - систему заработной платы, в которую не вписывается то вознаграждение, которое работник данной категории может получить на рынке. Если руководство организации считает, что изменения на рынке труда носят временный характер (как это оказалось в случае с секретарями), то оно может использовать так называемую "должностную надбавку" - вознаграждение, выплачиваемое в дополнение к окладу, представителям тех профессий, чья "рыночная ценность" выше того, что им приписывает система заработной платы компании. Когда ситуация на рынке труда изменится (нормализуется), "должностная надбавка" может быть легко ликвидирована. Если же тенденции на рынке труда носят базисный характер (как например, повышение заработной платы руководителей организаций в России в середине 90-х годов), организация должна пересмотреть свою систему заработной платы и привести разряды, а также соответствующие им вилки должностных окладов в соответствие с новой ситуацией.

Еще один недостсаток традиционной системы компенсации состоит в ее жесткости, «бюрократичности» и централизованности. Данная система не всегда обеспечивает четкую связь рамеров вознаградения отдельного работника с результатами деятельности всей организации.

В случае неудач компании работник, как правило, не чувствует ухудшения своего материального положения (не считая размеров годового повышения, и так не слишком значительного), в случае успехов - также мало что изменяется. То же самое справедливо в отношении результатов отдельного работника - самое страшное, что может произойти - он не получит повышения зарплаты по итогам года как бы плохо он ни работал. Преодолеть эти недостатки помогает сочетание традиционной системы компенсации с "нетрадиционными", напрямую увязывающими значительную часть годового дохода работника с результатами работы организации и его личными достижениями через выплаты премий, участие в прибылях и т.д.

В дополнение к заработной плате, являющейся основой традиционной системы компенсации, современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50 и более процентов совокупного дохода работника).

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользованием автомобилем компании, отдых в санаториях и т.д. Строительная компания «Вертикаль» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам: компенсация на питание (30 рублей в день), два комплекта спецодежды в год, материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы, бесплатная путевка на отдых.

При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать следующие факторы:

q национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае задача руководителей - найти способы предоставления таких льгот с наименьшими издержками;

рынок труда. Чтобы быть конкурентноспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями).

В Соединенных Штатах Америки "стандартным" является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год. Компании, которые не могут предложить подобные льготы, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала. В то же время во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют своим сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили выплаты на питание. В СССР стандартным для представителей рабочих профессий являлся набор льгот, включающий бесплатные путевки в санатории и дома отдыха, получение жилья (правда, в далекой перспективе), льготное питание. Сегодня компаниям не требуется предоставлять эти льготы для привлечения рабочих;

налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.;

культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими, и т.п. Закрытие сауны на машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, приведшему к уходу пяти ключевых сотрудников.

Созданные компаниями системы льгот изменяются под воздействием названых выше факторов. При всех страновых и культурных различиях эта эволюция имеет схожие тенденции - от предоставления простых, единичных льгот организации переходят к сложной системе, требующей значительных ресурсов для управления ею. Данная тенденция особенно усилилась в последние годы ввиду того, что государство почти во всех странах начинает отказываться от политики предоставления централизованных льгот всем без исключения членам общества. Другими словами, происходит перераспределение функций управления социальными льготами между государством и частным сектором.

Ниже кратко рассматриваются основные виды льгот, предоставляемые современными организациями своим сотрудникам.

Режим рабочего и свободного времени. Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, обычно считается ограничение продолжительности рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII веке в Англии. Сегодня практически во всех странах в законодательном порядке регламентируется не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни и т.д. Однако именно в области режима рабочего времени организации имеют широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию его использования и улучшение условий труда своих работников. Концепция "гибкого рабочего времени", согласно которой работник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может самостоятельно выбирать график работы (время начала и окончания, распределение по дням), приобрела широкую популярность в организациях, использующих труд клерков, административного персонала, инженеров, ученых. Такая система дает работникам возможность лучше сочетать семейную жизнь и работу, учитывать свои индивидуальные особенности и т.п.

В штаб-квартире многонациональной компании была внедрена новая система организации рабочего времени, согласно которой каждому сотруднику устанавливались обязательные присутственные часы (для большинства - с 11 до 16) и предоставлялась свобода определять, как использовать остальное рабочее время. Через полгода после внедрения новых принципов были подведены итоги: резко повысилась степень удоволетворенности работников, сократились абсентеизм и текучесть рабочей силы, уменьшились издержки на электроэнергию и телефон.

Развитием идеи "гибкого рабочего времени" стала модель "безофисного предприятия", в соответствии с которой само понятие "работа" в смысле помещения, где собираются сотрудники одной организации, исчезает. Люди не приходят в офис, а работают там, где они могут: агенты по продажам - непосредственно с клиентами, снабженцы - с поставщиками, программисты и бухгалтеры - дома. Связь между ними осуществляется по телефону или с помощью электронной почты. Эта тенденция в организации рабочего времени и труда вообще может привести к самым революционным изменениям в управлении человеческими ресурсами.

В конце 1996 года в мире существовало более 100 000 виртуальных компаний, в которых работало свыше 3 миллионов человек. Интересно, что это были не только недавно созданные организации, но и компании, существующие многие годы, которые отказались от традиционного офиса в пользу электронного.

Государство в большинстве стран устанавливает также минимальную продолжительность оплачиваемого отпуска для всех категорий, занятых в народном хозяйстве. Тем не менее многие компании предоставляют своим сотрудникам дополнительные оплачиваемые и неоплачиваемые отпуска. Продолжительность отпуска, как правило, связана со стажем работы в организации, хотя положение сотрудника в организационной иерархии также может влиять на число отпускных дней.

Установление режима рабочего времени может быть эффективным средством контроля за издержками на рабочую силу. В последние годы многие отечественные компании переводят своих сотрудников на сокращенную рабочую неделю или даже отправляют в неоплачиваемые отпуска, чтобы сохранить квалифицированный персонал в период спада экономической активности. Во Франции и некоторых других странах Западной Европы сокращение рабочей недели рассматривается как важнейшее средство повышения занятости.

Описание предмета: «Социология труда»

Цель курса «Социология труда»: представить возможность студентам ознакомиться с наиболее важными явлениями в социально-трудовой сфере, показать те изменения, которые происходят в развитии рынка труда и занятости, в организации и регулировании заработной платы и т.д.

Задачи курса: Дать знания теоретических основ в области социологии труда Научить организовывать эффективную работу трудового коллектива. Дать практические рекомендации по обеспечению эффективного функционирования и коллектива.

Ознакомить с современной практикой отношений работодателей и наемных работников основными нормативными документами по правовым вопросам в социально-трудовых отношениях.

Рассматриваются основные направления социологии труда: индустриальная и промышленная социология, экономическая социология, аграрная социология, социология организаций, социология профессий, социология трудового коллектива.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.