Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

1

Принципы менедж-мента

Существует несколько способов классификации коммерческих предприятий (организаций). Наибольшее распространение получила классификация по экономическому признаку и правовому статутсу.

Экономический признак

В данном контексте организации различаются либо по форме финансирования, либо по целям, лежащим в основе их деятельности. Организации государственного сектора - это организации, которые финансируются и контролируются государственными органами. Организации частного сектора находятся в собственности, финансируются и управляются частными лицами или группами лиц. Основной целью последних, как правило, является получение прибыли.

Правовой статус

С точки зрения юридического статуса существует два важных способа классификации, которые следует знать. Согласно первого способа, предприятия делятся на юридические и не юридические лица.

Закон устанавливает определенные права и обязанности лиц, осуществляющих управление коммерческим предприятием и, разумеется, права и обязанности самого предприятия, если оно является юридическим лицом.

В некоторых случаях особый правовой статус организации налагает на нее определенные требования в плане ее взаимодействия с внешним деловым окружением. Документация товарищества, например, должна содержать имена всех его партнеров. Любая зарегистрированная компания с ограниченной ответственностью обязана представлять некоторые документы, открытые для всеобщего доступа, к которым предъявляются требования регулярного обновления данных и их достоверности. Так, в Регистр компаний (Companies Registry) должны быть представлены подробности о внутреннем Уставе компании ( its Articles) и Устав компании как юридического лица (Memorandum of Association). Годовой отчет о финансовом состоянии компании должен представляться в виде баланса.

Цели и задачи организации

Все организации имеют задачи и цели, даже если они неярко выражены. Одной из главных причин конфликта между руководством и работниками организации является нечеткая постановка и формулирование целей для рабочей группы.

Управление по целям (УПЦ) является системным подходом к управлению, который подразумевает четкую формулировку целей как для организации в целом, так и для каждого работника.

Данный подход подразумевает:

i) постановку целей предприятия для каждого значимого вида деятельности компании;

ii) распределение задач между подразделениями и отдельными лицами, с определением точного времени выполнения и соизмеримыми целями;

iii) согласование действий, которые необходимо предпринять;

iv) выполнение согласованных действий;

v) оценка выполнения действий.

Структура управления

Одним из основных принципов разумного управления является необходимость сформулировать и четко определить границы полномочий.

В любой организации одновременно функционирует несколько структур, частично выполняющих сходные функции. Это и финансовая структура, и правовая структура, и организационная структура. Данный факт накладывает отпечаток на систему внутренних и внешних коммуникаций, действующих в организациии. Так, например, порядок проведения совещаний в зарегистрированных компаниях регулируется уставом.

Преуспевающее предприятие умеет разделить свою деятельность на составные части, выстроенные в логичной последовательности и закрепляет за каждой такой частью достаточные ресурсы для успешного выполнения задачи. При этом соответствующему сектору должны быть предоставлены полномочия, позволяющие нести такую ответственность. В то же время, организационная структура должна оставаться достаточно гибкой и способной адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Работники должны быть осведомлены о своих обязанностях, о том, кому они непосредственно подчиняются и по отношению к кому они выполняют функции управления и контроля.

Большинство организаций имеет пирамидальную структуру, в которой полномочия и ответственность распределяются строго сверху вниз, создавая иеррархию управления. Высшее руководство принимает решения по вопросам стратегического характера и определяет политику компании.

Линейные полномочия представляют собой прямую связь между подчиненным и руководителем. Она может быть представлена вертикальной линией на организационной структуре предприятия, указывая на непосредственное подчинение низших звеньев управления руководителю организации. Функциональные полномочия определяют ответственность за специализированные функции в организации. Как для линейных, так и для функциональных полномочий, простота или усложненность организационной структуры полностью зависит от масштаба данного предприятия

Методы работы

Даже четко определенная структура не может гарантировать эффективное выполнение задач каждым работником. Особое внимание должно быть уделено руководству.

Администрирование является аспектом управления. Без людей, которые бы координировали и управляли деятельностью предприятия, последнее не могло бы работать должным образом.

Обслуживающий же персонал в свою очередь обеспечивает выполнение таких задач , как регистрация документов, обработка почты, воспроизведение и первичная обработка информации.

Характеристики организации

Большинство формальных организаций имеет следующие общие характерные черты:

a) Организации создаются, как правило, для выполнения определенной цели.

b) Каждая организация имеет определенные отличительные черты.

c) Большинству организаций требуется управление в той или иной форме.

d) Организации имеют обязательства.

Цели организации

При рассмотрении коммерческих организаций можно выделить ряд отличающихся целей.

Главной целью любого коммерческого предприятия является выживание. Оно должно приносить прибыль. Уровень прибыли, который будет считаться удовлетворительным, часто зависит от того, кто и как управляет предприятием.

Организация также может получать прибыль путем достижения вторичных целей, классифицируемых как:

(a) экономические;

(b) социальные.

Важное значение при управлении любой организацией является как можно более точное определение ее целей, будь то экономические или неэкономические. Последовательность действий при постановке целей может быть представлена следующим образом:

1. Четко определить цели организации.

2. Убедиться в том, что цели организации не противоречат друг другу.

3. Установить наиболее подходящие средства достижения целей.

4. Оценить успех политики достижения целей за определенный промежуток времени.

5. Подвергнуть цели пересмотру (переоценке).

Поскольку целей может быть достаточно много, организация должна уметь построить их по степени важности.

При несоблюдении данных условий могут возникнуть ситуации, когда отдельные работника или подразделения будут работать, не внося никакого вклада в функционирование организации, или даже в разрез общеорганизационным целям.

Если цели установлены в количественных показателях, например, увеличение продаж на 20 %, они могут быть безошибочно измерены , позволяя оценить качество выполнения. Цели должны быть установлены реально с учетом возможных изменений внешних факторов.

Важным фактором, который следует отметить, является то, что в больших организациях современного делового мира существует разграничение между владельцами и руководством. Владельцы являются держателями акций, купившими часть компании и степень их права на собственность исчисляется пропорционально проценту удерживаемых ими акций. Их целью является получение максимальной дохода от сделанных ими вложений. Для этого инвестиционные менеджеры данных компаний приобретают и продают акции по наиболее выгодной цене.

Другую группу, которая принимает участие в деятельности компании, составляют руководящие работники. В маленьких компаниях руководители являются владельцами. В более крупных акционерных обществах, имеющих в своей основе значительный акционерный капитал, владение собственностью и руководство будут неизменно находиться в разных руках. Но именно владельцы акций избирают совет директоров, который представляет собой профессионалов в сфере менеджмента и получающих заработную плату за выполненную работу.

Организационная структура

Организация бизнеса заключается в координации взаимодействия и группирования отдельных действий для достижения целей организации. Для этого необходима определённая организационная структура.

Должны быть чётко определены ответственность и обязанности каждого подразделения предприятия. При этом каждому подразделению должны быть предоставлены соответствующие полномочия. Организация в целом должна обеспечивать возможность взаимодействия между различными подразделениями посредством четко установленной схемы коммуникаций.

Формальная организационная структура дает возможность каждому, отдельно взятому, работнику предприятия знать свое в пределах предприятия. Другим преимуществом наличия формальной структуры является то, что руководство получает возможность развивать области специализации и компетенции в пределах организации.

Если организация имеет пирамидальную структуру управления, то высшее руководство отвечает за принятие основных стратегических решений и несет полную ответственность за успех или провал проводимой политики. Руководители высшего звена наделены полномочиями принимать подобные решения владельцами предприятия. Двигаясь вниз по организационной пирамиде, мы наблюдаем, снижение статуса, ответственности и полномочий.

Самостоя-тельная

работа

________

Что понимается под Управлением по целям (УПЦ)?

Пометки студентов

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Типы организаций

a. Основной сектор. Данный сектор экономики охватывает добычу и производство всех основных сырьевых материалов и, следовательно, включает добывающую промышленность, сельское хозяйство и рыбную промышленность.

b. Вторичный сектор. Под ним понимается обрабатывающая промышленность. Он включает автомобильную промышленность, машиностроение, химическую и электронную промышленность и т.п.

c. Третичный сектор экономики. Это - самый большой по количеству занятых в ней работников сектор. В эту область входят такие оказывающие услуги отрасли, как банки, страховые компании, предприятия розничной торговли, отрасль отдыха и развлечений, организации центрального и местного самоуправления.

Стратегические решения

Этот термин определяет общее направление деятельности организации. Такого рода решение принимается советом директоров, выступающих в роли представителей акционеров.

В большинстве организаций стратегические решения определяются группой лиц, наделенных властью, независимо от того, что представляет собой эта группа - группа выбранных директоров, группа владельцев акций, или группа, представляющая большинство голосов на совете, избранном путём голосования.

Менеджеры компании во многих случаях также являются и её директорами. Другими словами, административные и стратегические функции находятся в введении одних и тех же людей. Они будут стремиться к тому, чтобы стратегические решения, принимаемые органами управления в целях расширения сферы деятельности предприятия, достигались способом, который будет наиболее экономически эффективным.

Ежедневная деятельность любого предприятия требует применения целого ряда различных знаний и умений. Способный администратор должен быть в курсе главных стратегических целей предприятия, а также направления, выбранного для их достижения. Администратор отвечает за выполнение определённого набора задач. Это может быть просто выполнение ежедневных обязанностей и рутинная работа, или задачи, требующие от администратора проявления собственной инициативы и интеллектуальных способностей.

Коммерческие предприятия

Все коммерческие организации делятся на неакционерные (unincorporated) или акционерные (incorporated) предприятия. Различие между двумя этими формами состоит в том, что неакционерное предприятие - отдельное лицо или, что встречается чаще, группа лиц, объединившихся вместе для достижения общей коммерческой цели. С точки зрения закона, предприятие неотделимо от его организаторов. Корпоративная организация (акционерное предприятие) или корпорация также состоит из группы лиц, но путём юридического оформления своего статуса эти лица создают виртуальное юридическое лицо, имеющее самостоятельный юридический статус, не отождествляемый с членами этого предприятия.

Наиболее распространённой формой юридического лица являются, традиционно зарегистрированные компании или акционерные общества, тогда как наиболее часто встречающимся типом неакционерных фирм являются индивидуальные частные предприятия и товарищества.

Индивидуальные частные предприятия ( Sole Trader)

Выражение «индивидуальное частное предприятие» используется для определения лица, работающего не по найму, а обслуживающего своё собственное предприятие и несущего единоличную ответственность за его управление.

Конкретных юридических формальностей, связанных с созданием таких предприятий, нет. Такие предприятия обычно финансируются самим владельцем и из этого неизбежно следует ограничение возможностей роста капитала предприятия. Единоличный собственник несёт неограниченную ответственность всем принадлежащим ему имуществом и, таким образом, должен лично покрывать все убытки и выплачивать долги.

Ответственность за принятие решений в таком предприятии лежит на его владельце и он не должен ни перед кем отчитываться.

Товарищество (Partnership)

Товарищество в общем смысле этого слова называют «фирмой» или «компанией». Когда отдельные лица договариваются между собой управлять предприятием совместно и, таким образом, формируют товарищество, каких-либо особых юридических формальностей не требуется.

Основной риск по управлению таким предприятием связан со случаями, когда предприятие сталкивается с финансовыми трудностями, т.к. ответственность партнёров никак не ограничивается. Отдельные члены несут ответственность всем своим имуществом при выполнении обязательств всего товарищества.

Товарищества часто заключают сделки с другими организациями и отдельными лицами, и такие сделки заключаются и исполняются отдельными партнёрами, а не всем предприятием (фирмой) в целом. Каждый партнёр выступает в роли агента своих компаньонов.

Товарищество не имеет отдельного юридического статуса, поэтому за все убытки компании, в конечном счёте, ответственность несут все члены товарицества. Согласно британским законам о товариществах, каждый партнёр несёт ответственность вместе с остальными партнёрами по всем долгам и обязательствам предприятия, относящимся к периоду пребывания его в качестве партнёра.

Состав членов компании, как правило, изменяется время от времени. Партнёры выходят из товарищества, чтобы заняться новым бизнесом, либо выходят на пенсию. Хотя партнёры и несут ответственность за всё, что происходило на предприятии за время их пребывания там, вновь прибывающие партнёры не отвечают за долги и обязательства, относящиеся к периоду, предшествующему их появлению на предприятии, равно как и уходящие партнёры не отвечают за всё, что произойдёт после их ухода, при условии, что отстраняющийся от дел партнёр объявляет о факте своего отказа от статуса члена предприятия.

Партнёр несёт ответственность перед своими компаньонами за предоставление правдивых отчётов и полной информации обо всём, что может иметь значение для товарищества.

Наконец, партнёр обязуется не конкурировать со своим предприятием, занимаясь другой коммерческой деятельностью аналогичного характера, если на то нет согласия других партнёров. Если партнёр не нарушает свои обязательства, он должен отчитаться перед предприятием по всей прибыли, полученной им, и произвести соответствующие выплаты. Если устав (соглашение) запрещает занятие коммерческой деятельностью, конкурирующей с деятельностью предприятия, воздействие на партнёра, который нарушает этот запрет, может быть получено через суд (запретительное решение суда).

Юридические лица (LTD и PLC)

Юридические лица представляют собой искусственно созданное юридическое лицо , признаваемое законом, и имеющее юридический статус, не отождествляемый с членами, составляющими это лицо. Члены такого предприятия являются его пайщиками (держателями акций). Может быть сформирована компания, состоящая всего из двух членов. После этого компания может развиться в крупномасштабное многонациональное производство, акциями которого обладают тысячи людей. Как отдельная юридическая единица, такое предприятие также защищает своих владельцев, наделяя их ограниченной ответственностью, и именно эта их особенность стала причиной популярности таких предприятий. Владение предприятием может быть не связано с его управлением, т.е., инвестор может вкладывать капитал в предприятие без необходимости участия в его фактической деятельности, и, в худшем случае, он несёт ответственность за долги и обязательства предприятия в размере номинальной стоимости акций, которыми он обладает.

Ограниченная ответственность, следовательно, означает, что в случае, когда предприятие сталкивается с финансовыми трудностями, правовая ответственность пайщиков (держателей акций) при выплате долгов предприятия, ограничивается объёмом капитала (при наличии такового), соответствующего их неоплаченным акциям.

Компании, таким образом, могут расширять и варьировать свой капитал, путём привлечения дополнительного капитала, когда это необходимо, с помощью выпуска дополнительных акций, вследствие чего и развились крупномасштабные коммерческие предприятия, имеющие тысячи акционеров, на руках которых миллионы акций.

Компания с ограниченной ответственностью является искусственным юридическим лицом, которое, следовательно, может владеть собственностью, заключать контракты, такие как торговые контракты и трудовые договора, а также выступать в суде в качестве истца или ответчика от своего имени. В большинстве случаев, оно не может нести ответственность за преступные действия, поскольку большинство преступлений носит в себе элемент человеческого фактора, например, умышленная небрежность, что не является признаком юридического лица.

Две основные категории компаний - это публичная компания с ограниченной ответственностью (Public Limited Company) и частная компания с ограниченной ответственностью (Limited Company). Основное различие между этим двумя категориями состоит в том, что публичная компания обладает правом на размещение рекламных объявлений, призывающих население подписываться на акции, которые затем могут быть свободно проданы или куплены, когда бы ни пожелал акционер. Частная компания с ограниченной ответственностью не может давать объявления таким образом и, в обычном случае, ограничивает хождение акций, для этого любая продажа акций постороннему лицу должна быть одобрена членами правления (директорами), в противном случае будет произведена продажа акций среди существующих акционеров.

Компания также является владельцем собственности, при этом закон не признаёт права членов предприятия на эту собственность, хотя, совершенно очевидно, что они имеют финансовую заинтересованность.

В случае ликвидации предприятия и принятия решения судом, что члены правления осуществляли коммерческую деятельность с намерением обмана кредиторов, их могут обязать нести персональную ответственность за все долги компаний.

Студенческие пометки

________________________________________________________

___________________________________________________________________________

САМООЦЕНКА

1. Как классифицируются коммерческие предприятия?

2. Каковы основные характеристики формальных организаций?

3. Какие шаги должны быть предприняты для установления

целей организации?

4. Какова цель создания формальной организационной структуры?

5. Кто принимает стратегические решения организации?

6. Что подразумевается под термином «юридическое лицо»?

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

2

Управле-ние

и

лидер-ство

Трудно отделить управление от лидерства. Ниже показаны параметры, по которым можно определить границы двух понятий.

Лидерство представляет собой только одну сторону поведения менеджера. Термин управление обычно включает понятия о:

- планировании

- подборе сотрудников

- организации

- контроле

Выполнение некоторых из вышеуказанных функций требует непосредственного воздействия на людей. Некоторые связаны в основном с бумажной работой (письменные приказы, подсчет и определение показателей).

Очень часто руководитель работает за пределами организации. Для людей, не причастных к деятельности организации, он не является их лидером. Менеджер может быть лидером только в той, группе, с которой он работает. В тоже время руководитель не всегда является лидером в принятии решений. Некоторые менеджеры, не меняя своей должности, делегируют некоторые обязанности и функции, связанные с процессом принятия решений подчиненным.

Роль менеджера ярко выражена, хотя некоторые люди могут выступать лидерами, и не являясь руководителями.

Менеджер чаще всего может решать краткосрочные проблемы и скорее реагировать на изменение деловых ситуаций, нежели создавать новые.

Лидер обладает достаточным влиянием для того, чтобы менять ход мыслей или поведение людей, поэтому может влиять на события в долгосрочной перспективе.

Итак, можно сделать вывод о том, что лидерство является важным элементом управления, но лидерство является особым качеством, отличным от других функций управления.

Зачем руководителю нужно обладать качествами лидера

В литературе по менеджменту указываются следующие обязанности руководителя:

- влиять на людей

- побуждать людей усердно работать для достижения целей организации

- контролировать процесс работы

- вести эффективное общение, как с членами верхних, так и нижних звеньев управления.

- создавать такую обстановку, которая в наибольшей степени будет соответствовать удовлетворению потребностей работников.

- оказывать содействие подчиненным, помогать и направлять их действия, поддерживать и поощрять

- инициировать действия

Однако функции лидера могут меняться в зависимости от ситуаций, в которых он может оказаться. И даже после многих проведенных исследований нет четкого понимания четких фнукций лидера.

Теории

Существует много классификаций и теорий лидерства. Но в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать влияние, оказываемое лидером или то, какими чертами должен обладать лидер.

Причинами, по которым большинство открытий и теорий ставятся под сомнение, являются:

- Невозможность повторного проведения большинства исследования

- Критерии, по которым определялось поведение, были нечетко сформулированы

- Была слабо изучена взаимосвязь факторов

- Невозможность выявления причин и воздействий на отношения

- Открытия обычно представлялись неясными и неопределенными

- Большая часть информации о поведении и характеристиках руководителей выводилась из гипотетических предположений. Многие исследования базировались на предполагаемых (вымышленных) ситуациях, а не наблюдениях за поведением руководителей в реальной жизни.

Исходя из проблем, изложенных выше, необходимо дать ответ как минимум на два вопроса:

- Можно ли четко определить качества лидера?

- Можно ли научиться эффективному лидерству, не имея предствления о том, что такое эффективное лидерство?

Давайте обратимся к некоторым теориям и посмотрим, сможем ли мы найти ответы на эти вопросы. Исследователям и социологам на сегодняшний момент еще не удалось четко определить характеристики и тип поведения эффективного лидера.

Определенное поведение лидера

Теории, посвященные этой проблеме, основываются на том, что, если руководитель способен некоторым образом оказывать влияние на группу людей, то это влияние будет иметь много общего с типом его поведения.

Было принято два подхода установления связи между поведением и влиянием руководителя. Оба подхода сходятся на том, что тип поведения руководителя можно разделить на две категории.

Исследования поведения лидера

Чтобы оценить теорию поведения лидера, мы рассмотрим различные теории, которые были разработаны исследователями.

Исследования Мичиганского Университета

Исследователи занимались изучением большого количества различных рабочих групп, которые можно классифицирровать как эффективные и неэффективные. Затем они определяли поведение лидеров в этих двух типах групп.

Они пришли к выводу, что существует два типа поведения лидеров:

- Поведение, ориентированное на персонал, при котором принимаются во внимание социальные отношения, эмоциональное состояние и потребности работников группы

- Поведение, ориентированное на производительность, при котором основное внимание уделяется производительности рабочей группы и контролю над тем, чтобы работа была выполнена

Влияние на поведение

Результатами поведения руководителя, ориентирующегося на персонал, являются:

- Получение высокой социальной и эмоциональной отдачи от членов группы

- Удовлетворение потребностей членов группы

- Создание благоприятного морального климата

- Получение более высоких результатов во всех сферах деятельности, чем у руководителя, ориентированного на производительность.

Сравнение

Руководители, ориентирующиеся на производительность, по сравнению с ориентирующимися на персонал, добивались большего повышения уровня производительности. Тем не менее, исследователи предполагают, что это результат кратковременный и руководитель, ориентированный на персонал, может добиться более высоких результатов в долгосрочной перспективе.

Исследователи пытались установить критерии, по которым можно оценить поведение руководителя.

Были разработаны две системы оценки:

- Анкета описания поведения лидера, где людям предлагалось описать поведение руководителя

- Анкета мнения лидера, где предлагалось руководителям описать их собственное поведение.

Результаты

Были обнаружены две группы аспектов поведения лидера, которые исследователи назвали, как:

- Аспекты принятия во внимание - это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на персонал (Мичиганская школа)

- Аспекты создания структуры - это тип поведения, имеющий много общего с типом лидера, который ориентируется на производительность (Мичиганская школа)

Открытия

Выводы исследования сводились к тому, что, "принятие во внимание" положительно влияло на:

? Мнение о руководителе: им были довольны

? Состав группы

«Создание структуры» не соотносилось впрямую ни с

? Социальным/моральным удовлетворением, ни

? Производительностью

Поэтому единственным выводом, который можно сделать, исходя из исследований, является то, что лидер, который внимательно относится и заботится о социальных отношениях и эмоциональном состоянии членов своей группы, способен создать такую группу, в которой им будут довольны.

Примерами качеств, характеризующих такое поведение, являются:

- Дружелюбие и желание идти навстречу

- Отношение к людям, как к равным себе

- Выслушивание других и применение их предложений на практике

- Забота о людях

- Совет с членами группы и желание объяснять свои действия

Примерами качеств, характеризующих поведение лидера, ориентированное на создание структуры, являются:

- Одинаковое поведение в разных ситуациях, ожидание от членов группы следовать установленным правилам и нормам

- Принятие решений о том, что надо делать и как

- Закрепление людей за определенными задачами и установление сроков выполнения работы

- Поддержание строгого соблюдения стандартов работы

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Критика поведенческого подхода

Исследователи пришли к единственному выводу о том, что внимательный руководитель содействует социальному и эмоциональному удовлетворению членов группы. Никаких других связей между поведением и эффективностью работы лидера не было обнаружено. Это связано с тем, что:

- Ситуации в группах бывают разные и не все типы поведения будут одинаково эффективны во всех ситуациях

- Очень часто бывает так, что не поведение руководителя влияет на деятельность группы, а наоборот, поведение группы оказывает влияние на деятельность руководителя.

- Многие выводы были непоследовательны. Это было вызвано тем, что разные критерии принимались во внимание в разное время. Для определения поведения, ориентированного на производительность, было использовано три различных опросника.

- Взгляды на поведения лидера не учитывали тот факт, что все люди разные и не существует конкретных качеств лидера, которые подойдут, например, тому, кто придет после него.

Примером группового поведения, влияющего на поведение руководителя, может быть поведение группы, которая хорошо справляется со своими обязанностями, и руководитель относится к ней с должным вниманием из-за ее эффективной работы.

В 1969 году исследователи Лоуин и Крейг пришли к выводу, что можно изменить поведение руководителя, если изменить поведение группы.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Применение Блейком и Моутоном «Идей по поводу поведения лидера»

В 60-х годах два ученых Роберт Блэйк и Джейн Моутон создали коммерческую программу обучения руководителей, основанную на исследованиях поведения руководителя.

Два аспекта руководства принимались во внимание:

- Забота о людях

- Забота о производительности

Оба аспекта рассматривались как независящие друг от друга. То есть человек может быть сильным в одном и слабым в другом, сильным или слабым во всем и так далее. Оба аспекта они разместили в форме сетки, известной под названием "Управленческая решетка"

Управленческая решетка

9

1.9 управ-ление с низ-ким уровнем заботы о про-изводительности, высоким уровнем за-боты о людях

9.9 управление с высоким уро-внем заботы о людях, высоким уровнем забо-ты о произ-водительности

8

7

6

5

5.5 Управление

4

3

2

1

1.1 Управле-ние с низким уровнем за-боты о лю-дях, низким уровнем за-боты о про-изводитель-ности

9.1 управление с высоким уро-внем заботы о производитель-ности, низком уровне заботы о людях

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Низкая Забота о производительности Высокая

С помощью данной решетки можно определить различные комбинации типов поведения. Количество баллов можно определить с помощью анкеты.

Человек может получить, напрмер, 7 баллов за "заботу о производительности" и 5 за "заботу о людях". Его можно назвать руководителем с уровнем 7,5. Но знание уровня не имеет значения, если человек не готов менять тип поведения. Проблема по-прежнему в том, что менять и что эффективно?

Блэйк и Моутон анализировали баллы следующим образом:

- 1,9 (низкая заинтересованность в производительности, высокая заинтересованность в людях). Это человек, который думает и заботится о потребностях людей. Его поведение ведет к созданию комфортной и дружеской атмосферы в организации.

- 1,1 (низкая заинтересованность в людях, низкая заинтересованность в производительности). Человек, прилагающий минимум усилий в обеих сферах будет соответственно относиться и к результатам.

- 9,9 ( высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности). Человек, заинтересованный в обеих сферах, заботится о людях, стараясь совместить их групповую деятельность и сохранить высокий уровень производительности.

- 9,1 ( высокая заинтересованность в производительности, низкая заинтересованность в людях). Этот человек заинтересован в производительности, организовывает работу таким образом, чтобы личность и ее интересы принимались во внимание как можно меньше.

Применение управленческой решетки

В основе коммерческой программы Блэйка и Моутон лежала управленческая сетка. Программа включала:

- оценка стиля управления и размещение его в решетке и

- попытка поменять позицию руководителя на более эффективную, с высокой заинтересованностью в людях, высокой заинтересованностью в производительности. Эта попытка изменить поведение менеджеров была включена в рамки всего пакета мероприятий по изменению организации в целом, при этом руководителю предлагалось изучить процесс развития организации, осмыслить и оценить заново свой тип руководства.

Недостатки управленческой решетки

Большинство недостатков, определенных для поведенческого подхода, присущи и управленческой решетке. Весьма полезным может оказаться демонстрация двух из них на модели.

Блэйк и Моутон считают, что самым эффективным стилем во всех ситуациях является высокая заинтересованность в людях, высокая заинтересованность в производительности. Но вряд ли один и тот же стиль будет одинаково эффективен во всех ситуациях.

Модель не предлагает анализировать причины, по которым руководитель попадает под тот или иной раздел в решетке. Это может зависеть от его/ее подчиненных и, следовательно, нельзя поменять его/ее позицию, пока не изменилось поведение его/ее подчиненных.

Нет сомнения в том, что одни и те же руководители или одни и те же типы поведения руководителей не одинаково эффективны во всех ситуациях. Один тип поведения может быть эффективным в одной ситуации, а другой - нет. Поэтому некоторые исследователи пытаются определить ситуацию и подойти к изучению типов поведения руководителя именно с этой позиции.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Ситуационная модель руководства.

Модель, созданная Фрэдом Е. Фидлером (1965, 1967, 1972), Фидлером и Чемерсом (1974), пожалуй, является самой известной моделью в ситуационном подходе к изучению поведения лидера. Последним утверждением является то, что:

Лидеры большей частью мотивированы чувством удовлетворения, получаемым из двух источников:

- межличностных отношений

- выполнением поставленных задач

Руководители, ориентирующиеся на межличностные отношения, считают, что цели группы могут быть достигнуты, если принимаются во внимание взаимоотношения в группе.

Руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, предпочитают, чтобы цели группы были достигнуты благодаря концентрированию над выполнением задач.

Однако такое ориентирование считается предпочтительным, но это не означает, что руководитель должен его придерживаться.

Определения Фидлера

Фидлер считает, что степень благоприятного/неблагоприятного влияния лидера зависит от трех факторов:

- чем теплее и дружелюбнее отношения между руководителем и членами группы, тем благоприятнее ситуация

- чем больше власть руководителя, тем благоприятнее ситуация

- чем лучше определены задачи подчиненных, тем благоприятнее ситуация

Поэтому хорошо налаженные отношения между руководителем и подчиненным, власть руководителя и четко сформулированные задачи создают благоприятные условия для влияния, а противоположные трем критериям утверждения, наоборот создают неблагоприятные условия.

Резюме

Подводя итог вышесказанному, можно утверждать, что:

- руководители, заботящиеся о взаимоотношениях, будут иметь успех в ситуациях со средним уровнем благоприятности

- руководители, ориентирующиеся на выполнение задач, будут иметь успех в ситуациях с высоким уровнем благоприятности или неблагоприятности

Определение стиля руководства Фидлером

Стиль руководства определяется с помощью шкалы определения самых нежелательных сотрудников (СНС). Данная шкала предлагает респондентам вспомнить всех людей, с которыми они работали, а затем описать человека, с которым им было труднее всего работать. Шкала состояла из прилагательных и их антонимов.

- Те, у которых выходило наибольшее количество баллов, считались руководителями, ориентированными на взаимоотношения или руководителями с высоким уровнем СНС

- Те, у которых выходило наименьшее количество баллов, считались руководителями, ориентированными на выполнение задач или руководителями с низким уровнем СНС

Пример шкалы СНС Фидлера

Дружелюбный

-------------------------------------

недружелюбный

8 7 6 5 4 3 2 1

Результаты ситуационной теории

Несмотря на то, что исследования, имеющие отношения к данной теории не каждый раз подтверждают ее, наблюдаются достаточная степень корреляции между постулатами теории и результатами практических исследований.

Открытия и теория Фидлера основываются на исследовании различных групп. Он исследовал экипажи бомбардировщиков, экипажи танков, группу руководителей высшего управления, студенческие группы и руководителей церкви. Другие исследователи, проанализировавшие находки Фидлера, пришли к следующим выводам.

- В группах с хорошо налаженными взаимоотношениями между руководителем и членами групп, последние будут больше прилагать усилий по достижению результатов;

- Независимо от отношений между руководителем и группой, руководитель, ориентированный на выполнение задач, ассоциируется с конечным продуктом более высокого качества.

Применение ситуационной модели

Фидлер предположил, что модель может быть использована организацией в составлении работы, которая соответствовала бы менеджеру. Для этого Фидлер, Чемерс и Махар (1976) создали программный самоучитель для руководителей под названием "Подходящий руководитель". Косвенной задачей программы являлось научить человека оценивать и изменять ситуацию таким образом, чтобы она подходила под его стиль руководства.

Подходящий руководитель

Руководителю был представлен набор практических ситуаций и предлагалось выбрать правильный ответ из предложенных. Выбор правильного ответа позволял человеку перейти к решению следующей проблемы. Если ответ был неверным, выяснялись причины, и человек вновь пытался найти правильный ответ, до тех пор, пока его попытки не увенчаются успехом.

Недостатки ситуационной модели

Модель Фидлера породила новые исследования и серьезные противоречия. Критика модели сфокусировалась на определенных аспектах, в частности:

- Непонятно, что конкретно измеряется шкалой СНС

- Существует множество других критериев, кроме тех, которые рассматривает Фидлер, влияющих на благоприятную для руководителя обстановку

- Разные исследователи использовались разные инструменты

- Значительное количество полученных результатов не поддерживает теорию в достаточной степени

- Теория не дает четких детальных предположений по поводу удовлетворения подчиненных и их мотивации, также как не принимает во внимание эффект воздействия деятельности персонала на последующее поведение руководителя.

Значение СНС со временем менялось. Под ним понималось:

- Степень эмоционального реагирования на людей, с которыми трудно работать

- Зависимость между ориентацией на межличностные отношения и выполнением задач

- Определение критериев мотивации и степень их приоритетности, то есть основных мотивационных иерархий

- Существует множество других критериев, не указанных Фидлером, оказывающих влияние на благоприятную для руководителя ситуацию.

Для определения критериев благоприятной ситуации, вопросы о взаимоотношениях между руководителем и членами групп, о выполнении задач и о власти продолжают оставаться нерешенными. Однако должны существовать и другие параметры, влияющие на ситуацию, как, например, его образование и опыт, стресс, ум, культурные особенности.

Разные исследователи по-разному определяли отношения между руководителем и членами группы. Поэтому невозможно сравнить результаты одного исследования, используя методы X с результатами другого исследования, где использованы методыY.

Заключение

Несмотря на имеющиеся недостатки в теории Фидлера, она обратила внимание на важность ситуационных факторов в стиле поведения руководителя.

? Функция лидерства - дополнительная. Это означает, что лидер оказывет влияние только в той степень, в которой он может исполнять свою функцию обучения, награждения подчиненных , а также указания направления работы, т.е. исполнять функции, которые в производственной обстановке нельзя получить откуда-то еще .

Это говорит о том, что влияние, которое руководитель оказывает на мотивацию зависит от того, насколько доступны в рабочем окружении другие источники награждения и указания направления работы.

Студенческие пометки

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Теория "путь-цель"

Данная теория содержит два основных предположения:

? Функция лидера - дополнительная. Это означает, что лидер оказывет влияние только в той степень, в которой он может исполнять свою функцию обучения, награждения подчиненных , а также указания направления работы, т.е. исполнять функции, которые в производственной обстановке нельзя получить откуда-то еще .

? Эффективность поведения руководителя зависит от ситуации. Хауз считает, что ситуация зависит от двух факторов:

1) особенностей подчиненных

2) факторов среды, влияющих на работу подчиненных и на степень удовлетворения их потребностей

Согласно данной теории, руководители могут влиять на деятельность подчиненных с помощью

- системы поощрения или порицания за достижение целей

- распределения обязанностей между подчиненными

- осведомленности о различный желаниях и нуждах подчиненных

Хауз считает, что руководство является только одним из компонентов деятельности подчиненных. Другими факторами, оказывающими влияние на из поведение, являются:

- род выполняемых задач

- формальная система власти в организации

- рабочие группы

Считается, что учет всех факторов поможет определить влияние определенного типа поведения руководителя на мотивацию персонала.

Согласно теории, соответствие стиля требованиям выполнения задач и удовлетворению потребностей персонала является основным критерием эффективного руководства. Например, человек, для которого очень важно, чтобы его понимали, будет видеть в заботливом руководителе источник удовлетворения. А тот, для которого важно добиваться высоких результатов, скорее всего, получит большее удовлетворение от работы с руководителем, ориентированного на выполнение задач.

Недостатки теории "путь-цель"

- теория рассматривает взаимоотношения между руководителем и подчиненным как если бы поведение подчиненного не оказывает влияние на поведение руководителя

- теория уделяет много внимания удовлетворению потребностей и мотивации подчиненного, но ничего не говорит о деятельности подчиненного.

- в теории существует много неточных и неясных заключений, поэтому ее трудно проверить.

Заключение

Согласно теории "путь-цель" руководители должны оценивать способности и потребности подчиненных и для этого подстраивать свое поведение и возможности. Это означает, что руководители должны признать и принять личностные различия подчиненных.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Танненбаум и Шмидт (1958)

Эти авторы разработали понятие лидерского континуума. С помощью данного континуума они попытались обозначить ряд возможных типов поведения лидера, доступных менеджеру. Любое действие рассматривалось в зависимости от уровня власти доступного руководителя и степени свободы, доступной подчиненным.

Континуум предлагает ряд стилей и утверждает, что подходящий стиль руководства зависит от ситуации и особенностей работников. Факторы, влияющие на стиль управления:

- Характер руководителя, его уверенность в подчиненных, его система оценки, его чувство уверенности в сложных ситуациях и его стремление к определенному стилю руководства

- Характер и поведение подчиненных, влияющих на руководителя

- Сильные стороны организации, включающие организационные отношения и ценности, тип проблемы, эффективность рабочей группы и ограниченность времени.

Танненбаум и Шмидт представили пересмотренную модель континуума в 1973 году. В новой модели учитывалось влияние на стиль руководства

- Внутренней среды организации

- Внешней общественной среды

Таким образом, модель была расширена и учитывалось влияние внешней среды. Была признана открытая система стилей руководства. Большее внимание уделено:

- Взаимозависимости между стилями руководства и воздействием внешней среды

- Взаимосвязи между руководителем и подчиненными. Баланса в отношениях между двумя сторонами в определенное время можно добиться с помощью этой взаимосвязи .

- Власти, которой обладают обе стороны. Профсоюзы, совместные действия рабочих и сопротивление отдельных работников расценивается как проявление власти подчиненных.

Таким образом, новый континуум показывает, что степень свободы руководителя и подчиненного все время меняется в зависимости от их взаимоотношений и внешних воздействий. Поэтому и стили руководства постоянно меняются.

Элементами внешнего воздействия могут быть:

- Профсоюзы

- Изменения в законодательстве

- Меры по защите потребителей

Танненбаум и Шмидт пришли к двум выводам:

- Успешный руководитель тот, кто знает какие черты его поведения нужно использовать в данное время в данной ситуации. Он в некоторой степени знает себя, других и воздействие ситуации

- Успешный руководитель может поступать с учетом этих факторов и принимать решения, которые, по его мнению, в данной ситуации наиболее уместны.

Таким образом, Танненбаум и Шмидт считают, что важными характеристиками эффективного руководителя являются:

- Восприимчивость

- Гибкость в подходах к решению проблем и поведении.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

САМООЦЕНКА

1. Что понимается под категорией "управление"?

2. Какие исследования в сфере руководства были проведены Мичиганским университетом?

3. Какие критерии к руководителю применяли Блэйк и Моутон?

4. Что понимается под ситуационной моделью руководства?

5. Что предлагает теория "путь-цель"?

6. Что открыли Танненбаум и Шмидт?

3

Теории управле-ния

Роль менеджеров

Роль руководителей в организации состоит в том, чтобы:

(a) действовать от имени владельцев предприятия

(b) устанавливать цели организации

(c) достигать этих целей

(d) поддерживать общие ценности при взаимодействии с другими организациями, клиентами, персоналом и общественностью

Компания представляет собой нечто большее, чем просто юридическое лицо, занимающееся производством, продажей товаров и оказанием услуг для получения прибыли. Она представляет собой также совокупность принципов и убеждений работающих в этой организации людей и характеризуется направляющими принципами, которые определяют ее видение самой себя и описывают ценности, присущие ей.

Функции управления

Генри Файоль обозначил следующие функции управления

(a) Планирование

(b) Организация

(c) Руководство

(d) Координация

(e) Контроль

Другими функциями являются набор персонала, лидерство и исполнение роли представителя компании.

Петер Друкер сгруппировал действия менеджмента следующим образом:

Установление целей организации

Организация работы

Мотивация персонала

Измерение результатов. Менеджер обязан:

(a) установить цели

(b) произвести анализ деятельности

(c) обсудить то, что было выявлено в результате анализа.

Развитие персонала

Друкер утверждал, что главной обязанностью руководителя является управленческо-экономическая деятельность.

Он описал работу менеджера как:

(a) Управления предприятием

(b) Управления менеджерами

(c) Управления персоналом и их работой.

Управление должно всегда стараться предвидеть возможные последствия своих действий не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе.

Решения, принимаемые менеджером, ориентированы на будущее, а у некоторых решений "горизонты планирования" весьма далеки.

Чарльз Хэнди считает, что деятельность менеджера имеет три аспекта:

(a) менеджер - практик;

(b) управленческие диллемы;

(c) менеджер -человек.

Так как менеджер первым сталкивается с проблемой в организации, он должен:

определить симптомы ситуации

установить болезнь

решить, как с ней справиться

начать лечение

Менеджерам платят больше, чем рабочим, так как им постоянно приходится сталкиваться с такими проблемами как:

Дилемма культуры поведения. Продвигаясь по служебной лестнице, ему придется вести себя в манере, удовлетворяющей разным организационным культурам, для того, чтобы соответствовать требованиям и своего поста, и ожиданиям персонала. Менеджеры должны быть готовы продемонстрировать гибкость и адекватно выбирать культуру своего поведения в организации.

Дилемма временных горизонтов подразумевает ответственность за настоящее и будущее одновременно.

Дилемма контроля и доверия. Это проблема баланса между желанием управления контролировать работу, за которую они несут ответственность и необходимостью доверять выполнение работы подчиненным.

Дилемма руководящей группы. Младшие руководящие сотрудники имеют ярко выраженное предпочтение работать в проектных группах. Иногда приходится ограничивать количество таких групп в целях эффективной работы организации.

Управление превращается в под-профессию. В действительности это означает для индивидуальных менеджеров, что « во все большей степени будет общепринятой нормой, что индивиддум должен сам заботиться о поддержании на должном уровне, обновлении или кардинальном развитии своих трудовых навыков с тем, чтобы найти нужный рынок для своих навыков и продавать их подходящему покупателю».

Теории управления

Школа научного управления

Фредерик У Тайлор утверждал, что управление должно основываться на «широко принятых» четко определенных и устоявшихся принципах, а не зависеть от «смутных» идей.

Он выделяет четыре принципа научного управления

развитие действительно научного подхода к работе: все знания, имеющиеся у работников об их работе, должны быть собраны и записаны руководством.

научный отбор и прогрессивное обучение работников: тщательно их подготовить и поручать им ту работу, которой они максимально соответствуют.

комбинировать научные знания и умения отобранного и обученного на основании научных теорий персонала: решение о применении технологий должны приниматься с участием работников, которые хорошо квалифицированы и заинтересованы в повышении эффективности производства.

постоянное и тесное сотрудничество между руководителями и работниками: "отношения между работодателями и работниками формируют самую важную часть искусства управления."

Четыре принципа следует применять одновременно.

Хикс писал по этому поводу:

'К завершению периода научного управления, рабочий превратился в безликий винтик производственной машины. Его работа становится все более и более узко специализированной, у него появляется все меньше заинтересованности в конечном результате труда... несмотря на то, что были усовершенствованы технологии, главным недостатком научного подхода является то, что он дегуманизирует членов организации, превращая их в людей без эмоций, которыми можно манипулировать с помощью науки, как станком'.

Школа человеческих отношений

Элтон Майо уделял особое внимание влиянию управления на рядового работника. Он считал, что экономические мотивы не так важны, как эмоциональное отношение и чувства для улучшения эффективности деятельности организации и повышения производительности персонала.

Хоуторнские Эксперименты Желание проведения такого эксперимента возникло из-за намерения обнаружить влияние света на уровень работоспособности. В качестве эксперимента, группа девушек находилась в специальной комнате с изменяющимся освещением, а другая группа была помещена в комнаты с нормальным освещением. В обоих комнатах производительность повысилась.

Исследователи пытались объяснить это явление.

Повышение производительности нельзя было объяснить влиянием света, перерывов, рабочих часов или других физических условий работы. Майо предположил, что отношение девушек к эксперименту могло бы объяснить полученные результаты.

Хоуторнские экпериментаторы пришли к выводу, что именно заинтересованность и внимание , то, что ранее не рассматривалось в теориях, являются способами мотивации. Отношение к людям как к людям может быть более важным, чем перерывы в работе, льготы, деньги и так далее. Люди  - не инструменты в работе.

Было выдвинуто предположение, что мотивация к работе, производительность и качество продукции зависят от:

(a) 'психологии рабочей группы'

(b) отношений между рабочими и их непосредственным начальником.

Роэтлизбергер и Диксон отобрали новую группу для наблюдения. Эксперимент имел следующие результаты:

Группа выработала выраженное чувство единого целого; однако ее разделили на две отдельные подгруппы, каждая из которых считала, что она выполняет более сложную работу "более высокого статуса", чем другая.

Группа как целое развила некоторые 'нормы' по отношению к производительности и контролю:

стандартное количество выработанной продукции и

члены группы, производившие свыше нормы, были подвержены социальному давлению со стороны своих коллег, и поэтому им приходилось "подстраиваться под всех».

Группа не соблюдала некоторые правила компании, касающиеся работы.

Уровень производительности каждого отличался, но это не было связано с индивидуальными способностями или умом.

Школу научного управления и школу человеческих отношений интересовал не только рост производительности в цехе, но подходы к тому, как правильно мотивировать работников, чтобы они не были диаметрально противоположны.

Друкер комментировал подходы двух школ следующим образом:

Пока существует индустриальное общество, мы никогда не избавимся от мысли, что человеческий труд можно изучать систематически, анализировать и улучшать, работая над его составными частями.

Теория научного управление, несмотря на ее всемирный успех, не в состоянии решить проблему управления работником и его производительностью.

Еще одним недостатком научного управления является то, что оно отделяет планирование работы от ее выполнения. Разделение планирования и самой работы отражает двойственую и опасную философскую концепцию элиты, которая монополизирует знания, что дает ей право манипулировать 'немытым крестьянством'.

'Планирование и выполнение представляют две стороны одного дела, они неотделимы'.

Друкер сделал вывод о том, что его критика научного управления объясняет нежелание работников вносить изменения в рабочий процесс.

И наоборот, теория человеческих отношений основывается на верных базовых концепциях.

Теория помогает управлению освободиться от доминирующих ошибочных предположений, но с другой стороны, ничего не предлагает взамен старым понятиям.

Управленческие роли

Классическая версия гласит, что менеджер занимается организацией, координацией, планированием и контролем, но факты свидетельствуют об обратном.

Минцберг выделяет три типа ролей:

(a) межличностные роли

впередсмотрящий

руководитель

связующее звено

(b) менеджер выполняет также информационные роли.

'Менеджер не покидает собрание и не вешает трубку, чтобы вернуться к работе. В большей части его работа состоит в общении.'

Менеджер контролирует «окружающую среду» организации;

Менеджер распространяет информацию;

Менеджер предоставляет информацию заинтересованным лицам.

(c) наконец, менеджер выполняет роли по принятию решений.

Исследования Минцберга показали, что работа менеджера фрагментарна и несвязна; планирование происходит ежедневно вперемешку с более срочными задачами.

Минцберг обнаружил, что менеджеры выполняют ряд рутинных обязанностей, особенно имеющих «церемониальную» сущность.

Минцберг обнаружил, что менеджер предпочитает вербальную коммуникацию. Информация, переданная устно и неформально вероятнее всего будет воспринята как более «свежая», более конкрентная и будет легко усвоена.

Минцберг говорил, что управление не может быть ни наукой, и ни даже профессией, так как 'наука подразумевает следование систематически установленным принципам и программам. И как можно назвать управление профессией, когда мы даже не можем определить, чему конкретно необходимо обучать менеджера?'

Минцберг утверждал, что общее управление состоит из суждений и интуиции, приходящих с приобретенным опытом, а не с помощью абстрактных понятий.

Менеджер ...вынужден выполнять многое поверхностно. Для его работы характерна краткость, фрагментация и вербальное общение.

Новые методы работы

Менеджеры все чаще и чаще используют информационные технологии (ИТ). У многих на рабочих столах и в цехах стоят компьютеры.

Функциями управления все еще являются планирование, контроль, организация, распределение обязанностей, мотивация, координация, общение и так далее. Но количество времени, потраченное на каждую функцию, меняется.

Последствиями технологического прогресса для управления могут быть:

снижение числа рабочих мест или увеличение временных, снижается необходимость в контроле;

устаревание одних навыков и появление новых;

возможность применения более гибкого подхода к найму персонала;

нет необходимости принимать работников на постоянную работу. Менеджерам придется иметь дело с контрактниками со стороны, вместо того, чтобы издавать правила для персонала; количество работающих дома будет увеличиваться. Несколько менеджеров будут находиться в одном офисе и появляться там время от времени.

Темпы таких изменений будут зависеть от:

(a) темпов технологического прогресса

(b) степени потребности в суждениях по вопросам работы

(c) степени необходимости работы, связанной с персональным сервисом

(d) непредсказуемости работы

(e) риска, связанного с поломкой электронной системы.

САМООЦЕНКА

1. В чем заключается роль менеджера ?

2. Каковы функции управления?

3. Каковы оперативные категории управления?

4. Что понимается под 'научным управлением?

5. Каковы роли менеджеров?

6. Каковы последствия технологического прогресса?

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

4

Лидер-ство

Лидеры могут появиться в результате народного выбора и в результате его персональных качеств и устремлений.

Некоторых лидеров избирают.

Менеджер назначается на позицию управления внутри организации. Лидерство в коллективе является функцией его поста.

Выполняя роль лидера, менеджер должен уметь использовать способности подчиненных, т.е. лидерство есть «весомая прибавка над и к простому механическому следованию рутинным директивам организации» (Катц и Кан, «Социальная психология организации»).

Ранние теории предлагали, что существуют некоторые качества, личные характеристики, 'особенности', которыми обладает хороший руководитель: агрессивность, самоуверенность, ум, стремление добиваться результатов, навыки общения, воображение.

Дженнингс писал, что пятьдесят лет изучения ушли впустую, так как не удалось определить комплекс личностных особенностей или качеств, с помощью которых можно отделить лидера от не-лидера. Теперь теория особенностей дискредитирована.

Стиль руководства

Дуглас Мак-Грегор ("Лидерство и мотивация") писал "Я наконец начал понимать, что лидер не может избегать исполнения власти в большей степени, чем он может избегать ответственности за то, что происходит в организации."

"Так как ни одно важное решение никогда не будет по душе каждому в организации, ему приходится "впитывать" недовольство, а иногда и враждебность со стороны тех, у кого другое мнение."

Стиль управления лидера может влиять на мотивацию, эффективность и производительность его подчиненных.

Хунерягер и Гекман выделили четыре типа лидера:

(a) Диктаторский стиль: руководитель заставляет подчиненных работать, угрожая наказанием и штрафами.

(b) Aвтократический стиль: право принятия решений сохраняется за руководителем, который не приветствует участие подчиненных.

(c) Демократический стиль: право принятия решений децентрализовано, решения принимаются вместе с подчиненными.

(d) Либеральный стиль: подчиненные получают или очень мало директив, или вообще их не получают, им разрешено самим определять цели и принимать все решения.

Эти четыре формы, 'составляющие' стиль управления, представляют упрощенную модель 'континуума или класса стилей, от самого диктаторского метода до самого либерального.'

Совсем другой анализ стилей руководства предлагает исследовательский отдел Ашбриджского университета управления. Согласно данному исследованию, существует четыре стиля управления.

(a) Автократический или "говорящий "стиль

(b) Убеждающий или "продающий" стиль

(c) Консультационный стиль

(d) Демократический или "объединяющий" стиль.

Среди подчиненных наблюдалось предпочтение консультационного стиля, в то время как менеджеры предпочитали использовать ' говорящий' или 'продающий' стили.

Отношение у подчиненных к своей работе различно. Самые благоприятные отношения были обнаружены среди подчиненных, которые считали, что их босс использует консультационный стиль.

Самые неблагоприятные отношения были замечены среди подчиненных, которые не расценивали стиль их руководителя как консультационный.

Теории человеческих отношений стиля руководства

Левин, Липпитт и Уайт

Руководителей детского клуба обучили автократическому, демократическому и либеральному стилям. Цель эксперимента состояла в определении реакции детей на разные стили руководства.

(a) Автократ больше отдавал приказы, прерывал деятельность мальчиков, отдавая им приказы делать что-нибудь другое.

(b) Демократ предлагал мальчикам, что им следует сделать, проявлял заботу за состоянием каждого из мальчиков, принимал участие в деятельности группы, оставлял право принятия решения за мальчиками.

(c) Либерал также вносил предложения, но больше 'держался на расстоянии'.

Липпитт и Уайт исследовали влияние руководства на производительность в разных группах. Они пришли к выводу, что:

(a) Разговоры, касающиеся выполняемой работы были более всего в демократической группе.

(b) Больше всего работы было сделано в автократической группе и меньше всего в либеральной.

(c) Враждебность и несогласие были больше всего присущи автократической группе.

Дуклас МакГрегор : Теория X и Теория Y

Согласно теории X, среднему человеку присуще враждебное отношение к работе и он будет стараться избегать ее как может. Человек предпочитает, чтобы им руководили, любит избегать ответственности, обладает малыми амбициями, больше всего ищет безопасности.

Теория Y утверждает, что необходимость в расходе физической и умственной энергии так же естественна, как игра или отдых. Люди сами направляют и контролируют свою деятельность по достижению намеченных целей.

Теория X в действительности является теорией, существенно влияющей на управленческую стратегию современной промышленности Америки. Теория X объясняет последствия конкретной управленческой стратегии, она не дает объяснения человеческой природе, хоть она и ставит такие цели....Что порой воспринимается под видом новой стратегии - децентрализация, управление по целям, консультативный контроль, "демократическое" руководство - но это, как правило, представляет собой не что иное, как "старое вино в новых бутылках", так как принципы их использования исходят из предположений о человеческой природе.

Говоря другими словами, теория Y признается на словах, а теория X - на практике.

Менеджер, применяющий теорию X, будет четко направлять и контролировать работников, отдавать специфические инструкции и осуществлять детальный контроль. Менеджер, применяющий теорию Y, будет вполне естественно делегировать и обучать персонал, поощряя их брать на себя большую ответственность и заниматься задачами, которые содержат в себе вызов их навыкам и мастерству.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Системы управления: Ликерт

Ренис Ликерт выделял четыре системы управления:

(a) использование авторитета;

(b) благожелательность к авторитету;

(c) консультативный авторитет;

(d) участие в принятии решений.

Для того, чтобы эффективно общаться и справляться со своими обязанностями, менеджерам необходимо уметь приспосабливаться к людям, которыми они руководят.

Управление выполнением поставленных задач

В работах последователей школы человеческих отношений (Мак-Грегор и др..) наблюдается тенденция неясно излагать такой элемент ответственности менеджера как «поставленная задача». Очень легко упустить из виду тот факт, что главная обязанность менеджера состоит в обеспечении того, что поставленные задачи должны быть выполнены успешно и эффективно.

Эффективные менеджеры комбинируют заботу о поставленных задачах с заботой о людях.

Иерархия менеджмента.

Следующее о чем нужно задуматься, это - должен ли отличаться стиль управления в зависимости от уровня в иерархии.

Возможно ответом будет то, что демократический стиль управления является наиболее предпочтительным на всех уровнях.

Коммуникации снизу вверх являются главной причиной в добавлении стресса тем, кто находится между двумя уровнями. Возможно, что наиболее остро проблема управления стоит для менеджеров среднего уровня.

Системный подход

Теория систем рассматривает взаимосвязь между различными элементами системы (организации), а также особенности влияние внешней среды на систему. Ранние исследования Катца и Кана предполагали, что существует три аспекта поведения руководителя, влияющих на производительность:

восприятие роли руководителя;

степень контроля;

степень ориентированности на персонал

Катц и Кан позже предполагали, что причина, по которой эффективные менеджеры внимательны к своим подчиненным заключается в том, что такие менеджеры расширяли свою формальную позицию в организации и относились с пониманием к тому, что их работники:

имеют другие интересы и роли помимо работы;

могут подвергаться стрессам и влиянию со стороны внешней среды;

нуждаются в информации, чтобы делать свою работу с большим пониманием;

нуждаются в правильном направлении в динамичной меняющейся организации и в понимании важности таких изменений.

Ситуационный подход

Ситуационный подход к лидерству гласит о том, что способность менеджера быть лидером и способность влиять на свою группу подчиненных зависит от особенностей ситуации и будет варьироваться время от времени.

Ф. E. Фидлер изучает связь между стилем руководства и эффективностью рабочей группы. Было выделено два стиля руководства:

Психологически отдаленные менеджеры (ПОМ), которые сохраняют дистанцию между собой и подчиненными.

Психологически приближенные менеджеры (ППМ), которые больше следят за поддержанием хороших взаимоотношений на работе, чем за эффективностью выполнения задач.

Фидлер пришел к выводу, что самыми эффективными группами руководил психологически отдаленный менеджер, а не психологически приближенный менеджер. Это можно объяснить тем, что менеджер не может должным образом контролировать и следить за подчиненными, если он к ним очень хорошо относится.

Ханди предложил системный подход к руководству. Факторами, влияющими на эффективность руководителя в любой ситуации, являются:

руководитель

подчиненные

поставленная задача

внешняя среда

Таким образом, Ханди утверждает, что самый эффективный стиль руководства в любой ситуации тот, который в наибольшей мере может учесть три первых из вышеуказаных факторов - руководитель, подчиненные и поставленная задача.

Оптимальная комбинация складывается, если все три фактора находятся на одном уровне значимости. Но на практике этого добиться сложно. Руководителю приходится решать, какой фактор необходимо изменить, чтобы все три работали эффективно. Но, несмотря на тот факт, что стиль руководства теоретически легче всего изменить в краткосрочной перспективе, часто получается так, что долгосрочные выгоды можно получить, если заново определить задачу (например, расширить круг обязанностей) или изменить состав рабочей группы.

«Окружающую среду» для менеджеров в организации можно улучшить, если высшее руководство будет обеспечивать следующее:

руководителям предоставлены четкие обязанности и 'власть';

'нормы' организации можно нарушать;

структура организации гибкая и не жесктая;

подчиненные в рабочей группе с одинаковым уровнем и качеством знаний;

текучесть рабочей силы уменьшена, особенно путем удержания менеджеров на их постах в течение длительных промежутков времени.

САМООЦЕНКА

1. Как можно определить понятие «лидерство»?

2. Что предлагает ситуационный подход ?

3. Каковы типы лидерства?

4. Объясните различия в теории X и теории Y.

5. Как по мнению Катца и Кана поведение лидера влияло на производительность?

6. Какие стили руководства выделял Фидлер ?

5

МОТИВА-ЦИЯ

Если людей стимулировать, то они будут работать более эффективно или будут производить продукцию лучшего качества.

Существовало мнение о том, что для того, чтобы заставить некоторых людей работать хорошо, необходима 'большая палка', а дисциплинированным людям такое лекарство не нужно, им больше подходит 'облегченный' подход к отношению между руководителем и подчиненными.

У человека имеются потребности, которые он желает удовлетворить. Способом удовлетворения являются желания.

Стимулами могут быть 'желания' человека. Должность менеджера по продажам, например, может удовлетворить потребность человека во власти.

Мотивация является тем стимулом или желанием для удовлетворения человеком своих желаний. Проблема заключается в том, чтобы создать и 'манипулировать' стимулами, которые смогут заставить персонал работать в желаемом направлении.

Ханди группирует наиболее ранние теории мотивации следующим образом:

(a) Теории удовлетворения. Эти теории основываются на том, что 'удовлетворенный' работник будет работать усерднее.

(b) Теории поощрения. Теории основаны на том, что человек будет усерднее работать, чтобы получить желаемую награду.

(d) Теории внутренних ценностей. Теории основаны на убеждении о том, что потребности высшего порядка для современного человека более важны, чем мы считаем. Люди будут работать усерднее в ответ на факторы самой работы - участие, ответственность и так далее: эффективная деятельность уже сама по себе является наградой.

Теории мотивации

Маслоу Aбраам Maслоу утверждал, что у человека семь врожденных потребностей.

1. Физиологические потребности - потребность в пище, крыше над головой и так далее.

2. Потребности в безопасности - безопасность, порядок, предсказуемость.

3. Потребности в любви - взаимоотношения.

4. Потребность в уважении - компетентность, достижения, независимость.

5. Потребности в самоутверждении - реализация личного потенциала.

6. Потребности в свободе запроса и выражения - свобода слова, справедливость и честность.

7. Потребности в знаниях и понимании - для исследования, проведения экспериментов и так далее.

Потребности 6-го и 7-го уровня являются основой удовлетворения. Удовлетворение следующих двух уровней очень важно для чувства адекватности и психологического настроения. Маслоу рассматривал самовыражение в качестве целей человека, но только немногие могут этого достичь.

Маслоу говорил, что уровни иерархии потребностей могут накладываться друг на друга в определенной степени, поэтому человеком могут мотивировать потребности более низкого уровня, когда он имеет потребности высшего. Например, менеджер может хотеть чего-то, что может удовлетворить его потребность в уважении, но с другой стороны, его может волновать возможность быть уволенным (потребность в безопасности).

Теории Маслоу не имеют широкого практического применения.

Удовлетворение от работы : Фредерик Херцберг выделял ' факторы гигиены' и 'факторы мотивации'.

Факторы гигиены

'Когда люди недовольны своей работой, это чаще всего связано с их недовольством с рабочим окружением'. Эти факторы среды он называет факторами гигиены; их называют так потому, что гигиена - это предотвращающие меры.

Факторами, вызывающими неудовлетворение на работе, являются:

a) политика компании и администрации

b) заработная плата

c) качество руководства

d) межличностные отношения

e) условия труда

f) безопасность работы.

Факторы гигиены еще называют факторами поддержания нужного состояния, так как их надо постоянно пересматривать.

Факторы мотивации

Факторы мотиватора создают удовлетворение от работы и эффективны при стимулировании человека улучшать его деятельность и повышать эффективность. Таковыми факторами являются:

a) статус

b) продвижение по службе

c) получение признания

d) наделение ответственностью

e) работа, бросающая вызов профессиональным знаниям и навыкам

f) достижения

g) профессиональный рост.

Недостаток мотивации на работе будет подталкивать работников обращать внимание на факторы гигиены (реальные или вымышленные), например, они станут требовать повышения заработной оплаты. Потребности факторов гигиены, когда они удовлетворены, устраняют потенциальное неудовольствие, но это навряд ли создаст достаточный уровень мотивации, если создаст его вообще.

Херцберг выделял три типичных способа, посредством которых работа может быть пересмотрена с тем, чтобы усилить мотивацию.

(a) Обогащение содержания работы: «Спланированный процесс увеличения ответственности, требований к профессионализму и содержания работы'.

(b) Увеличение спектра рабочих операций: процесс увеличения числа операций, выполняемых работником, тем самым избегая узкой специализации.

(c) Ротация рабочих мест: работники обмениваются должностями с намерением устранить монотонность и привнести в работу новые требования к умениям и навыкам работников.

Теория ожидания : Врум

Теория ожидания гласит о том, что сила мотивации человека по выполнению каких-либо действий зависит от степени ожиданий того, как его усилия повлияют на вознаграждение или наказание в итоге его деятельности.

Люди решают, сколько усилий они приложат в зависимости от:

(a) ценности, которое они придают результату. Врум назвал это 'валентностью' :

(b) интенсивности ожидания того, что определенное поведение действительно принесет ожидаемые результаты.

Ожидание x Валентность = Сила мотивации

Рабочие группы

Очень часто отношения людей внутри рабочей группы - отношения коллективов  - имеют очень большое значение. Ханди считает, что группа - 'это любая совокупность людей, которая считает себя группой'.

Формальные группы имеют формальную структуру; когда они направлены на выполнение задач, они становятся командами. Соответственно, неформальные группы могут состоять из людей из разных подразделений или отделов.

Функции группы

Функции группы включают в себя:

(a) выполнении задач, требующих коллективных навыков и умений.

(b) создание формальной организации с определением ответственности и соответственного делегирования полномочий при:

оценке и одобрении решений, принятых вне группы

совещаниях или переговорах

создании новых идей

обмене идеями

координировании

запросах и осмыслении того, что произошло в прошлом

стимулировании людей

С точки зрения индивидуума, группы выполняют важные функции:

Они удовлетворяют социальные потребности

Помогают людям развивать свой собственный имидж

Дают возможность людям помогать друг другу в делах, не обязательно связанных с деятельностью организации.

Дают возможность людям делить бремя любой ответственности.

Мотивация людей

Люди отличаются друг от друга по видам потребностей и по тому, какую форму удовлетворения своих потребностей они предпочитают. Менеджерам по маркетингу необходимо изучать эти потребности и стараться удовлетворять потребности персонала, создавая условия получения удовлетворения от работы.

Способность человека быть мотивированным не менее важна, чем его основные возможности и квалификация. Менеджер по маркетингу должен искать возможные пути мотивации через составление описания работы. Работа должна:

иметь четкое значение и цель

предоставлять возможности для принятия решений и участия в принятии решений

предоставлять возможность для постоянной обратной связи

* избегать монотонности и повторяемости

Менеджеры продолжают управлять организацией, так как они мотивированы заниматься этим. Большинство менеджеров мотивированы:

возможностью исполнения власти, влияния и ответственности

положением, продвижением по службе, признанием и достижениями, а также

оплатой и вознаграждением за достигнутые результаты.

САМООЦЕНКА

1. Что такое мотивация?

2. Как Ханди группирует теории мотивации?

3. Что, по мнению Маслоу является основой удовлетворения?

4. Что Маслоу считает главной целью человека?

5. Как Херцберг классифицирует элементы в работе, вызывающие

удовлетворение или неудовлетворение?

6. Что предлагает Херцберг для улучшения мотивации?

7. Что служит мотивацией для менеджеров?

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6

Управ-ленчес-кая деятель-ность

В обязанности управленческого аппарата организации входит достижение поставленных целей имеющимися средствами самым эффективным способом. Эффективно работающий менеджер - тот, который достигает выполнения поставленных целей в отведенное для этого время.

Главная проблема оценки эффективности заключается в том, что она может быть выражена как мера в сравнении с некоторыми другими способами работы.

При определении эффективности или эффективного использования средств, мы должны учитывать, что может быть множество стандартов для ее измерения, каждый из которых может иметь одинаково важное значение.

В процессе работы используемое сырье также должно соответствовать стандартам, чтобы обеспечить соответствующее качество конечной продукции. Верно также и то, что если навыки рабочих, система управления и методы, станки будут использоваться неадекватно, эффективности не добиться.

Другой проблемой, с которой приходится сталкиваться менеджерам, это проблема определения стандартов работы и объяснения этих стандартов рабочим.

Одним из возможных способов является использование производительности труда для расчета эффективности. Это предполагает определение достигнутого реального выпуска продукции и деления его на ресурсы, необходимые для его производства.

Повышение производительности

В большинстве случаев, организация стремится поддерживать или повышать объем производства и услуг, повышая производительность.

Повышение производительности заключается в сокращении использования не связанных с производством ресурсов. Затраты, например, можно снизить с помощью сокращения рабочей силы, необходимой для производства определенного объема выпуска.

Проблемы производительности

С повышением производительности появляется множество преимуществ. Повышение производительности, по-меньшей мере как это кажется, является ключом к успеху в бизнесе. К сожалению, рост производительности не всегда означает, что производитель может увеличить объем продаж на такую же величину.

Потенциально возможно повысить производительность любых производственных ресурсов организации. Можно использовать высококачественное сырье, внедрять новые передовые методы работы, приобретать новые станки или внедрять новые технологии. Можно побуждать работника трудиться усерднее. Некоторые работодатели выплачивают премии за увеличение производительности. Другие угрожают увольнением. Тем не менее, очень сложно заставить людей работать все усерднее и постоянно повышать производительность труда такими способами, так как существуют пределы физиологических возможностей, и никакие премии и угрозы не заставят их работать лучше.

Самый большой рост производительности был вызван внедрением новой технологии и станков. Автоматизация и роботизация привели к тому, что на предприятиях требуется меньшее количество людей для производства того же количества продукции.

В сфере услуг наоборот растет потребность в людях. В этих сферах необходим индивидуальный подход, который нельзя обеспечить только механическими средствами Сфера услуг является человекоемким производством.

Показатели измеряющие уровень работы

Управленческий аппарат часто стремится сопоставить относительную эффективность различных отделов организации, обнаружить слабые стороны и попытаться найти пути исправления этой ситуации. В магазинах, например, можно определить уровень продаж или оборота продукции, приходящихся на метр полки. Более быстрая оборачиваемость продукции может означать более эффективное и прибыльное использование полочного пространства.

Основной системой, которая применяется в организациях для оценки использования ее ресурсов, являются бюджет и бюджетный контроль. В каждом бюджете содержатся планы по использованию ресурсов на будущий год или на некоторые другие периоды времени. Каждый вид ресурсов может быть обозначен в бюджете: рабочая сила, сырье, материалы и т. д. Все пункты даны в денежном выражении, чтобы их можно было сравнивать.

Управление среднего и низшего уровней несут ответственность за выполнение бюджета, как только он был согласован и принят. Обязанностью высшего руководства является обеспечение каждого подразделения разумным бюджетом, а также средствами, с помощью которых можно будет достичь поставленной перед компанией цели организации.

Бюджет представляет собой не только план, но и средство, позволяющее оценить деятельность отдела или подразделения.

Одной из проблем, с которой приходится сталкиваться управлению, является проблема оценки деятельности рабочей силы. Организации необходима система оценки выполненной человеком работы и определение возможного размера награды для поощрения.

Существует две основные системы:

Оценка работы, где оценивается должность или пост.

Оценка заслуг, где оценивается значимость выполненного или заслуга.

Оценка должности

Организация должна определять и оценивать должность и стремится подкреплять ее соответствующей зарплатой. Существует много способов оценки, но все имеют свои недостатки. Двумя основными способами являются:

ранжирование;

присвоение баллов.

Оценка заслуг

В данном случае оценивается каждый работник и определяется уровень его работы. Но здесь существуют определенные трудности. Например, два человека выполняют одинаковую работу с одинаковой зарплатой, но имеют разные подходы к работе. Деятельность одного может расцениваться менеджером как удовлетворительная, другого - замечательной. Если только не существует количественных показателей, как например, число производимых единиц в день, такое сравнение можно считать лишь результатом субъективного отношения менеджера.

Проблема состоит в определении объективного способа оценки работы. Оплата труда должна осуществляться не по прихоти человека. Некоторые организации определяют набор критериев , по которым деятельность человека каждый год оценивается.

Оценку должности и заслуг можно назвать попыткой определить 'справедливую оплату труда за день'.

Изучение работы

'Изучение работы' ставит своей целью объективно определить наилучшие методы работы и объем работы, необходимой для решения поставленной задачи. Существует два основных подхода к изучению работы:

(i) изучение метода (ii)измерение работы

Изучение метода использует разнообразные способы для определения наилучшего метода выполнения работы. Изучается работа, которую необходимо выполнить. Проводятся пробы и методы, с помощью которых можно добиться лучших результатов за самое короткое время, которое обычно берется за эталон. Таким образом, ненужные действия устраняются из самого процесса.

На предприятиях часто используют услуги специально обученных работников, которые определяют сроки выполнения работы, то есть сколько нужно времени квалифицированному работнику на выполнение поставленной задачи. Определяются также элементы и компоненты работы.

Работнику может быть дан набор разнообразных заданий с установленными временными рамками на выполнение каждого. Их могут сложить вместе и при условии получения премии, менеджер может рассчитывать на выполнение 8-ми часовой работы за 8-мь часов рабочего дня. Обычно это означает, что работник получит премию. Действительный размер премии будет зависеть от того, насколько близко работник подошел к требуемым показателям производительности.

Изучение работы можно рассматривать в качестве стремления определить понятие 'справедливый объем работы за день'.

Более эффективное использование времени

Джек Фалви, американский консультант по менеджменту, утверждал, что, к сожалению, большинство людей получают должность менеджера благодаря усердной работе. Если они привыкли работать сверх нормы, то они думают, что должны продолжать работать в таком же духе и когда становятся менеджерами. Однако дело не в том, сколько времени затрачено, а как оно используется. Более эффективное использования времени может быть достигнуто с помощью планирования. Эффективное планирование позволяет добиться более эффективного использования времени.

Эффективное планирование

Эффективное планирование деятельности позволяет контролировать время.

Что такое планирование? Планирование - это заблаговременное решение того, что необходимо сделать, когда это сделать, как это сделать и кто будет это делать. Неэффективное планирование привносит элемент бесцельности и, следовательно, ущербности так необходимых функций менеджера.

Составные части планирования

У менеджера должно быть четкое представление о том, чего он хочет добиться за опеределенный промежуток времени. Эффективное планирование состоит в формулировке целей, которые должны быть четко определены и измеримы, установление приоритетов в выполнении поставленных задач, составление плана достижения этих целей, определении способа измерения прогресса или успеха, согласно установленных стандартов и установлении срока на выполнение всего плана.

Эти принципы имеют отношение, как к краткосрочному, так и к долгосрочному планированию.

Постановка целей

Под целями понимается конечный пункт, куда менеджер планирует попасть. Определение целей означает, что определены ожидаемые результаты.

Менеджер может породить проблемы и неопределенность, если он не знает точно к чему стремится и что он должен сделать для того, чтобы добиться требуемых результатов и каковы заданные временные рамки для выполнения требуемой работы.

Расстановка приоритетов

В планировании график использования времени должен быть закреплен за каждым процессом по достижению как краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Расстановка приоритетов требует создания иерархии задач в зависимости от их важности. Первая составляет основу приоритетности. Задача с самым высоким уровнем приоритетности должна быть решена первой. Решения такого типа влияют на расчет необходимого времени для выполнение задач более низкого уровня приоритетности.

Решение задач согласно их приоритетности должно вести к эффективному долстижению целей, которые тоже в свою очередь должны быть расставлены согласно их приоритетности.

Критерии постановки целей

Простота. Цель должна быть ясна, конкретна и измерима, так чтобы прогресс можно было наблюдать и оценивать. Общие цели имеют тенденцию быть слишком размытыми, чтобы успешно с ними справляться и результаты в данном случае так же будут слишком размытыми, чтобы правильно их измерить.

Установление временных рамок. Цель должна иметь временные рамки. Если таких рамок не существует, вряд ли будут приложены соответствующие усилия для ее достижения.

Примером общей цели может служить 'улучшение коммуникации'. Достижение этой цели будет трудно измерить.

Реализм. Некоторые цели в большой степени зависят от факторов внешнего воздействия, неподвластные человеку. В данном случае они будут рассматриваться как бессмысленные и недостижимые. Таким образом, цель должна быть достижимой.

Совместимость. Если принимается целый ряд целей, они должны быть совместимы. Если Вам необходимо расширить отдел, но экономическая ситуация такова, что необходимо сократить количество работников, и эти два фактора будут несовместимы. Однако они не являются полностью взаимоисключающими, увеличение объема работ сократит потерю персонала, хотя и не решит эту проблему полностью.

Ясность и четкость.

Цель должна быть четко и ясно определена.

Обратная связь. Временные рамки для достижения целей должны предусматривать обратную связь, чтобы в случае необходимости внести необходимые поправки и изменения.

Рабочий план. Установление целей должно сопровождаться письменным рабочим планом для выполнения этой цели.

Регулярный пересмотр. Необходимо регулярно следить за ходом событий, чтобы пересматривать расписание и вносить в план коррективы.

Однонаправленность. Желание достичь сразу нескольких целей может привести к тому, что внимание будет рассеяно по многим направлениям. В таком случае не все цели будут достигнуты.

Пример. Целями могут быть составление обучающего учебника; беседа с персоналом и определение их потребностей; обучение пользованию компьютером или проведение исследования во всех местных университетах с целью определения, какие обучающие программы для персонала они предлагают.

Попытка справиться со всеми этими напрвалениями сразу и без наличия структурированного подхода приведет к тому, что усилия менеджера распылятся и ни одна из целей не будет полностью достигнута.

Наиболее приемлемым будет установить приоритеты и временные рамки для выполнения задач.

ОБЪЕКТИВНЫЙ РАБОЧИЙ ПЛАН И ОБЗОР

Записи / комментарии

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Краткосрочное планирование

Как только определены долгосрочные цели и необходимое для их достижения время, можно сконцентрироваться на текущих проблемах и задачах, которые необходимо будет решить.

При принятии решений о выполнении кратковременных задач , менеджерам прежде всего необходимо оценить то, как они используют свое время, затем прекратить действия, ведущие к неэффективному использованию времени и вновь спланировать свой ежедневный график согласно расставленных приоритетов.

Управление временем. Планирование времени будет способствовать осознанию того, сколько отпущено времени и установлению точных временных отрезков для выполнения задач.

Составление расписания работ. При составлении временного графика необходимо выделить некоторое время вначале для того, чтобы составить наиболее эффективный график. Для выполнения некоторых задач лучше спланировать непрерывные отрезки времени. График встреч и совещаний следует изменить соответствующим образом.

Разработка графика выполнения задач. Как только были определены четкие цели, можно начинать разбивать план по их достижению на этапы. Эти этапы должны иметь вид списка в логическом порядке, принимая во внимание тот факт, что выполнение некоторых задач сначала может сэкономить время для решения остальных. Для каждой задачи должен быть установлен временной барьер, с помощью которого можно определить сроки завершения.

Ниже следует упрощенный пример разработки плана установки нового оборудования для столовой.

РАЗРАБОТКА ЗАДАЧ

Задача завершить к

построить новую столовую марту 1998

Цели

оценить потребность в ней

сделать дизайн здания

распределить работу

Необходимые шаги завершить к

оценить потребность в новой столовой и установить;

как люди будут ею пользоваться

какие характеристики будут необходимы июнь 1997

составить бюджет 20 июля 1997

предложить архитекторам разработать варианты дизайна 10 августа 1997

предложить и представить варианты дизайна на рассмотрение 5 сент. 1997

обсудить варианты дизайна и определить стоимость каждого

* определить наиболее приемлемый дизайн 30 сент. 1997

с точки зрения бюджета и предъявляемых требований

Рабочие дневники

Большинство менеджеров ведут ежедневники, куда они записывают будущие встречи и планы. Это применяется для более эффективного использования времени.

Наиболее эффективным является одновременное ведение карманного календаря и настольного. Если информация фиксируется сразу в обоих календарях, тогда и менеджер, и его секретарь могут ими пользоваться для более эффективной работы. Информацию необходимо фиксировать ежедневно, чтобы все было четко видно.

Назначение встреч. Следующие советы могут оказаться полезными при назначении встреч:

Установление времени для входящих звонков. Некоторые люди бывают очень назойливы, это бывает очень некстати, когда необходимо решать срочные вопросы. Поэтому важно установить определенное время для входящих звонков, позволив таким образом менеджеру ответить на них по время перерыва совещания. Такое время лучше всего установить до или сразу после обеда.

Встречайтесь на чужой территории. Для менеджера лучше всего встречаться в кабинете коллеги, а не в собственном. Это позволит ему контролировать время встречи. Он может уйти, когда посчитает это нужным.

Однако есть и другие моменты, которые надо учитывать. Многое зависит от рода встреч и степени их формальности, например, дисциплинарные встречи лучше всего проводить в кабинете менеджера , а не в кабинете подчиненного.

Время встречи. Встречи необходимо назначать так, чтобы наиболее эффективно использовать время, их не следует проводить в то время, когда оно может быть более эффективно использовано для деятельности, приносящей прибыль компании.

Заблаговремменное планирование встреч. Регулярные еженедельные или ежемесячные встречи необходимо заносить в календарь преждевременно, чтобы избежать накладок.

Бумажная работа. Надо стремиться избегать накопления бумажной работы. Этого можно добиться следующим образом:

- Немедленное действие. Предпринимайте немедленное действие после прочтения полученного документа. Если это меморандум, на который надо отреагировать, отвечайте немедленно. Если для этого необходима дополнительная информация, сразу же распорядитесь ее найти.

- Повседневная почта. Распорядитесь, чтобы Ваш секретарь отвечал на рутинную почту.

Секретарь должен разбирать почту таким образом, чтобы наименее важные уведомления (реклама или документы для подшивки) попадали к менеджеру в последнюю очередь. Секретарь также может рассортировать почту по степени срочности. Ей в этом может помочь специальный анализатор почты. Он также может служить напоминанием о необходимости ответа и указать на то, что еще осталось без ответа.

Использование телефона

Ответы можно сообщать по телефону, а не в письме.

Используйте краткие отчеты

Менеджер должен требовать от своих подчиненных отчетов с их кратким описанием, чтобы можно было в них легче ориентироваться.

Формируйте привычку

Порядок работы с документами должен войти в привычку. Этим необходимо заниматься ежедневно в одно и то же время, чтобы это вошло в привычку и не откладывалось. Если бумажная работа продолжает накапливаться, можно применить один из двух способов:

Непрерываемые временные периоды Спланируйте непрерываемые периоды в течение рабочей недели. Можно успеть больше сделать, если выполнять работу в один промежуток времени среди недели, нежели приступать к ее выполнению по несколько раз в день.

Планировать дополнительное время для бумажной работы Если выделить специальное время трудно, то можно регулярно 'умудряться обрабатывать' два или три письма дополнительно.

Делегирование вверх.

Ашенас и Шафер отмечали, что персонал часто делегирует проблемы вверх, когда их просят выполнить задание, не установленное временными рамками.

Это происходит в тех случаях, когда менеджер стремиться избежать конфликта с подчиненным , который может спорить или отказаться выполнить работу. Менеджер дает указание таким образом, что у подчиненного есть «лазейка» возможности не исполнять задание и обычно все заканчивается тем, что менеджеру приходится выполнять работу самому.

Это также может иметь место, когда менеджер должен убедить самого себя, что у подчиненного есть достаточно способностей и навыков выполнить предложенную работу. Менеджер в этом случае остается полностью включенным в процесс выполнения задачи, поскольку он сомневается в правильном выполнении ее подчиненным, что приводит к ситуации, когда два человека одновременно выполняют одну и ту же работу.

Подчиненному дают работу, чтобы он выполнил ее когда у него на это есть время. По прошествии нескольких недель подчиненный осознает, что у него на выполнение этого поручения не было времени. В результате менеджеру самому приходится заниматься этим вопросом.

В итоге, Ашенас и Шафер пришли к выводу, что менеджеры

вовлекают себя в растрату времени, процесс создания собственной уверенности в способностях подчиненных и бесполезную деятельность, которая может быть делегирована работникам;

избегают определения специфических и напряженных стандартов работы для своих подчиненных;

дают понять своим подчиненным, что оправдание по поводу невыполненной работы так же приемлемо, как и само выполнение работы;

не ожидают, что у них будет возможность делегировать выполнение работы;

создают возможность для своих подчиненных делегировать им обратно порученную работу;

испытывают еще больший стресс, беспокойство и раздражение в связи с такой пустой тратой времени.

Источники раздражения

Для того, чтобы справиться с раздражением, менеджеру необходимо определить его причину. Для многих менеджеров цели и задачи представляются смутно, а степень ответственности и вовсе кажется двусмысленной. Существует мало способов наблюдения и оценки действий менеджеров. Достижения редко вовремя признаются и признание заслуг опаздывает из-за бюрократической структуры организации.

Способы избежать беспокойства. Существует несколько способов избежать беспокойства. Они заключаются в: разделении сложных долговременных действий менеджера на более короткие последовательные действия, правильном определении целей и задач, планировании, установлении временных рамок и ответственности, используя приемы эффективного использования времени в планировании и выполнении этой работы. Таким образом непродуктивное самововлечение в ложную занятость будет исключено и поводов для раздражения будет меньше.

Зачем делегировать?

Делегирование считается важной функцией науки управления, одновременно являясь и главным процессом в более эффективном использовании времени. Это процесс наделения подчиненных правом действовать от имени менеджера, тем самым, позволяет менеджеру уделять больше внимания более важным вопросам. Эффективное делегирование позволяет менеджеру экономить время, так как ему не приходится самому решать все вопросы, необходимые для достижения целей.

Хотя полномочия для выполнения работы можно делегировать, ответственность за результаты лежит на руководителе. Необходимо отметить, что без власти не может быть делегирования.

Делегирование управленческих задач подчиненным позволяет последним получить возможность обучения и приобретения опыта. Таким образом, делегирование представляет собой способ обучения и развития возможностей персонала.

Процесс делегирования

Процесс делегирования состоит из закрепления задач вместе с предоставлением власти для их выполнения, согласования сроков и указания стандартов намеченных результатов.

Закрепление задачи

Данный этап требует осмысления нескольких моментов.

Границы власти

Очень важно определить границы власти по отношению к данной задаче. Если выполнение задач возлагается на подчиненных, то им необходимо предоставить достаточно полномочий для принятия решений по этому поводу, чтобы им не приходилось возвращаться с просьбой о принятии решений к менеджеру.

Организационная политика

Должна быть предоставлена полная информация о политике организации, насколько она связана с выполнением задачи. Ограничения организации могут быть затем приняты во внимание при планировании.

Возможности персонала

Возможности персонала должны быть использованы максимально. Знание сильных и слабых сторон персонала позволяет адекватно наделять их обязанностями согласно этим критериям.

Достижимые цели

Постановка четких и достижимых задач. Если задача не четко сформулирована, могут появиться диспропорции в распределениии времени, потраченном менеджером на контроль за выполнением задачи.

Договоренность о времени и стандартов конечного результата

Очень важно, чтобы человек, которого наделяют полномочиями, понимал ожидаемые от него или ее результаты и сроки выполнения этих задач.

Время и результаты

Отпущенное время и требуемые результаты, которых необходимо добиться, должны быть обсуждены менеджером и подчиненным, с тем чтобы менеджер не выдвигал нереальных требований по отношению к выполнению задач.

Результат

Успехи, трудности и неудачи при выполнении задач необходимо обсуждать, чтобы улучшить работу в будущем. С точки зрения мотивации также важно, чтобы успех не остался незамеченным.

Стандарт намеченных результатов

Стандарты намеченных результатов должны быть определены только одним человеком, чтобы избежать конфликтных ситуаций по поводу различных ожиданий от подчиненного, который оказывается между двумя не соглашающимися друг с другом менеджерами.

Похвала

Необходимо отдать работнику должное и отметить его, если работа была выполнена хорошо.

Эффективное делегирование

Делегирование можно сделать более эффективным, если:

обучить подчиненного выполнению работы менеджера в разных сферах деятельности, не выдвигая совершенство в качестве самоцели

разработать руководство по делегированию и планированию

остерегаться обратного делегирования

Часы, потраченные на обучение персонала, могут сэкономить много времени в будущем.

Подчиненные могут быть не в состоянии справиться с обязанностями так, как это сделает менеджер, но если они могут выполнить работу не ниже требуемых стандартов, ее нужно делегировать. Подчиненные могут улучшить свою работу, если им предоставить возможность обучения на практике. Им необходимо четко определить задачи, предоставить сроки выполнения. Таким образом, менеджер сможет не перегружать работника, которому делегировано выполнение опеределенных функций в компании.

Если выполнение задачи было делегировано менеджером, она не должна быть делегирована ему обратно в случае возникновения проблем. Если подчиненный желает обратиться за советом к менеджеру, ему необходимо предоставить заранее несколько альтернативных вариантов, способствующих принятию решения. Менеджер не должен принимать решения единолично в данном случае.

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

САМООЦЕНКА

1. Как организация оценивает свою рабочую силу?

2. Каковы основные подходы к изучению работы?

3. Как менеджер может добиться более экономного использования времени?

4. В чем заключается сложность планирования?

5. Что предлагали Ашанез и Шафер?

6. Каковы источники раздражения менеджеров?

Студенческие пометки

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. Управление, организация и планирование геологоразведочных работ. – М.: Высшая школа, 2004. – 512 с.
   
2. Е.Л. Шекова. Экономика и менеджмент некоммерческих организаций. – СПб.: Лань, 2004. – 192 с.
   
3. Хартмут Биннер. Управление организациями и производством. От функционального менеджмента к процессному. – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 282 с.
   
4. Управление знаниями. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 544 с.
   
5. Управление изменениями. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 520 с.
   
6. Теория организации. – М.: Высшая школа менеджмента, 2010. – 608 с.
   
7. Управление, организация и планирование геологоразведочных работ. – Харьков: ИнФолио, 2011. – 496 с.
   
8. В.А. Абчук. Менеджмент. – М.: Союз, 2002. – 464 с.
   
9. П.В. Шеметов, Л.Е. Никифорова, С.В. Петухова. Менеджмент. Управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2012. – 416 с.
   
10. Н.Н. Никулина, С.В. Березина. Финансовый менеджмент страховой организации. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 432 с.
    
11. Л.И. Лукичева. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2009. – 368 с.
    
12. О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева. Управление организациями сферы услуг. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 160 с.
    
13. Л.И. Лукичева. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2011. – 368 с.
    
14. П.В. Шеметов, С.В. Петухова, Л.Е. Чередникова. Менеджмент. Управление организационными системами. – М.: Омега-Л, 2012. – 408 с.
    
15. Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. Стратегическое управление организацией. – М.: Инфра-М, 2013. – 240 с.
    
16. Л.А. Жигун. Менеджмент оптовых организаций. Учебное пособие. – М.: ДРОФА, 2014. – 112 с.
    
17. Игорь Бажин. Логистическое управление организацией. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 448 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.