Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально интегрированных нефтяных компаний - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально интегрированных нефтяных компаний (на примере ОАО "ЛУКОЙЛ")

Экономика к управление народным хозяйством

Создание мощных вертикально-интегрированных нефтяных компании, контролирующих всю цепочку производств нефтяного цикла, явилось главным результатом структурно-организационной перестройки в отрасли. Это коренным образом изменило сущность и характер взаимоотношений между субъектами хозяйственной деятельности, а также их взаимоотношений с государственными органами управления. В. этих условиях назрела необходимость глубокого анализа эффективности новых организационно-управленческих структур, осмысления достигнутых практических результатов, выявления путей дальнейшего реформирования нефтяных компаний с целью максимального использования потенциала вертикальной и горизонтальной интеграции. Первостепенное значение приобретает анализ проблемы устойчивого развития нефтяных компаний в новой экономической среде, их адаптации к новым рыночным возможностям как внутри страны, так и за рубежом.

Актуальность исследований, Возобновление экономического роста, преодоление структурных кризисов требуют разработки перспективных концептуально-теоретических и нормативно-прикладных подходов, ориентированных на достижение устойчивого направляемого развития крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний, стали актуальными для большинства стран мирового сообщества.

Возрождение российской экономики в огромной мере зависит от эффективности функционирования крупных промышленных, в том числе нефтяных компаний. Это подтверждает мировая практика и об этом свидетельствует опыт становления и развития крупнейшей нефтяной компании России - ОАО "ЛУКОИЛ". В то же время опыт компании "ЛУКОИЛ" показывает, что в условиях рыночной экономики и растущей конкуренции допускаемые ошибки в выборе стратегий развития и смещенности критериев могут обострить проблемы и создать угрозы самой выживаемости нефтяных компаний.

Одновременно стало очевидным, что назрела необходимость в создании научно обоснованной модели и обосновании условий устойчивого развития, а также решении практических задач стратегической направленности нефтяных компаний на основе предварительных модельных расчетов и оценок.

Предмет исследования - принципы, методы и инструменты формирования стратегии устойчивого развития нефтяных компании Такая стратегия должна определить долгосрочное взаимосвязанное развитие ресурсно-производственного потенциала улучшение финансовых результатов и обеспечение экологической безопасности Это означает, что долгосрочное и стабильное увеличение прибыли, как критерий лепеха в условиях рыночной экономики, должно иметь прочную, постоянно укрепляемую ресурсно-производственную основу придающую росту финансовых результатов деятельности нефтяных компаний необходимую устойчивость

Построение самой модели устойчивого развития требует осмысления мирового опыта деятельности крупнейших нефтяных компаний мира Не меньшее значение имеет обобщение начального опыта развития ОАО "ЛУКОЙЛ" в 1995-1997 годах, что позволило подготовить концепцию долгосрочного развития Компании до 2005 года с оценками на 2010 год и более долгосрочную перспективу

Рассматриваемыми взаимосвязанными частями модели устойчивого развития нефтяной компании являются четыре элемента а) факторы, б) условия (ограничения), в) стратегии, г) показатели эффективности Указанные элементы явились предметом детальною изучения применительно к условиям экономики переходного периода, особенностям современного состояния нефтяной промышленности России и реальной практике функционировании ОАО "ЛУКОЙЛ", как первопроходца на пути реформирования нефтяного комплекса России и как крупнейшей транснациональной российской корпорации

Цель и задачи исследования Основная цель выполненного исследования состоит в разработке принципов и обосновании условий устойчивого развития Компании с позиций долгосрочной перспективы на базе обобщения практической деятельности в области организации, становления и начальных этапов развития первой и крупнейшей вертикально интегрированной нефтяной компании России ОАО "ЛУКОЙЛ", теоретических основ и методологии формирования и реализации стратегических проблем организационно-экономического развития компании в переходном периоде. Достижение поставленной цели вызывает необходимость решения следующих взаимосвязанных задач

1 Сформулировать проблему устойчивого развития нефтяных компаний и определить важнейшие элементы стратегии устойчивого развития

2 Исследовать процесс становления и этапы развития российских нефтяных компании. Показать целесообразность и неизбежность реформирования отрасли на базе создания вертикально-интегрированных компаний обладающих в условиях рынка несомненными конкурентными преимуществами

3 Сформулировать критерии, определить факторы и условия устойчивого развития нефтяной компании для целей моделирования ее деятельности в условиях переходного периода

4 Выявить характерные черты устойчивого и эффективного развития международных нефтяных корпораций и дать рекомендации адаптированного использования их опыта при построении модели развития ОАО "ЛУКОЙЛ"

5 Исследовать процесс преобразований в мировом энергетическом секторе, выявить роль новых нефтяных компаний в условиях трансформации мирового рынка энергоресурсов и определить стратегические направления в глобализации бизнеса крупных нефтяных компаний

6 Определить составные элементы новой организации, изучить методы управления активами и проблемные аспекты оценки компании при ее преобразовании

7 Сформулировать проблемы и содержание стратегического планирования в крупной нефтяной компании Исследовать методы планирования на базе сценарного подхода и провести сравнение стратегий крупнейших нефтяных компаний Определить особенности маркетинговой стратегии компаний на новых рынках

8 Разработать принципы и исследовать элементы системного управления ресурсной базой нефтяной компании Изучить состояние и определить направления эффективного воспроизводства сырьевой базы компании ОАО "ЛУКОЙЛ"

9 Исследовать методические вопросы эффективности капитальных вложений и предложить рекомендации по совершенствованию инвестиционной политики компании

Объектом исследований является' совокупность принципов, критериев и методов, обеспечивающих условия устойчивого и эффективного развития крупных нефтяных корпораций, действующих в условиях переходного периода Научная новизна В диссертационной работе впервые в отечественной практике • обобщен опыт создания и условий функционирования крупнейшей нефтяной корпорации в условиях переходного периода,

• проведен анализ преимуществ вертикальной интеграции как новой формы организационных структур

• исследованы характерные черты трансформации нефтяных компаний за рубежом,

• разработана современная концепция вертикальной интеграции,

• разработаны принципы и система методов стратегического управления крупными нефтяными компаниями,

• усовершенствованы методологические подходы к оценке и управлению активами нефтегазовых компаний

• предложена система управления нефтегазовыми ресурсами, учитывающая геолого-экономические критерии, этапы и уровни принятия решений

• сформулированы принципы, методы и перечень задач, определяющих условия устойчивого и эффективного развития крупной нефтяной корпорации.

1. Доказаны преимущества вертикальной интеграции как наиболее эффективной формы организации деятельности хозяйствующих субъектов нефтяного сектора Стратегия организационных преобразований компании должна включать пересмотр бизнес-процессов, тотальное управление качеством продукции и операций, обучающуюся организацию, высокоэффективный бизнес

2. Сформулированы цели и разработаны методы анализа факторов и условий, обеспечивающих устойчивое развитые ВИНК С целью завоевания, поддержания и расширения конкурентных преимуществ стратегия ВИНК должна разрабатываться с учетом внешних и внутренних аспектов функционирования

3 Разработана система экспертного прогнозирования, спроектированная как совокупность методов и моделей имитационного анализа и прогнозирования

4 Эффективными инструментами реализации стратегических планов нефтяной компании являются анализ ее потенциала, конкурентного профиля по основным направлениям деятельности, сравнение,, стратегической значимости с экономической эффективностью, исследование слабых и сильных сторон компании, веющихся у нее возможностей и возникающих категорий риска

5. Разработана и сформулирована система базовых принципов и их категорий, раскрывающих экономическую природу теоретических предпосылок направляемого экономического развития, которыми должны руководствоваться ВЧНК для достижения успеха. Одним из важнейших из них является ориентация на устойчивое развитие, включая экономические, социальные, экологические к геополитические императивы

6. Разработана система управления ресурсной базой нефтяной компании как важнейшим элементом ее активов, ориентированной на цели оптимальной воспроизводственной политики.

7. Разработана модель устойчивого развития. НК.

Практическая значимость исследования.Полученные в диссертации результаты позволяют на новой, более совершенной методической основе решать вопросы стратегического управления крупной нефтяной корпорацией в условиях переходного периода и формировать эффективную политику по таким направлениям как финансовая, инвестиционная, маркетинговая, инновационная деятельность

Теоретико-методологическая база и метолы исследования. Теоретической и методологической базой исследования являются фундаментальные положения экономической теории, концепции развития рыночной экономики, законодательные акты РФ, связанные с переходом на рыночные отношения

Общим методологическим принципом исследований явился системно-структурный анализ развития крупных хозяйственных объектов в условиях радикальных и трудно прогнозируемых изменений внешней Среды Основные положения диссертации докладывались на российских и международных научных конференциях по развитию нефтяного бизнеса

Диссертантом использован практический опыт структурной организации и функционирования крупнейших зарубежных нефтегазовых корпораций ('Тексако", "Шелл", "Мобил", "Аджип" и др ), а также опыт трансформации российских нефтяных компаний

В процессе разработки теоретических и методологических аспектов организационно-экономических проблем устойчивого развития изучены работы отечественных я зарубежных исследователей в области системного анализа, стратегического управления, моделирования экономических систем, финансово-инвестиционного анализа, оценки и управления активами (А.ГАганбегяна, А Ф Андреева, АААрбатова. А С Астахова, О.Б.Брагинского, МХГазеева, В Ф Дунаева, А А.Конопляника, В А Крюкова, В Н Лившица, А.А Макарова.

Диссертации написана на 295 стр, состоит из введения, 8 глав, заключения, списка литературы из 2 15 названий

По теме диссертации автором опубликованы 1 монография, 2 научно аналитических обзора и 20 статей в периодической печати

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты, общие принципы и методы стратегического планирования, иллюстрируется их приложение к практике деятельное п1 вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК)

Стратегическое управление лежит в основе принятия рациональных решении, учитывающих будущее состояние системы Его появление и развитие обусловили кардинальное изменение функций планирования и управления в крупных корпорациях

Появление концепций стратегического управления явилось результатом управленческой революции в начале 80-х годов Новая концепция управления, вытекающая т фундаментальных исследований ряда ведущих западных специалистов (И. Ансофа, А. Аккофа, М. Портера, Ф Котлера, П. Друкера, Дж. Стейнера, С. Янга и других), основана на системном и ситуационном подходах к управлению.

Важнейшая задача перехода от стратегического планирования к стратегическому управлению состоит в формировании организационно-управленческого потенциала, позволяющего менеджерам не только вырабатывать стратегию, но реализовывать ее на практике Это связано с изменением подходов к системе управления, переводом акцентов с внутрипроизводственных на внешние проблемы компании. В свою очередь, для этого требуется целенаправленная работа по формированию новой "организационной культуры" управления

В России задачи стратегического управления были непосредственно связаны с практикой отраслевого долгосрочного планирования и прогнозирования, где отечественные специалисты уже имели развитую методическую базу и крупные научные разработки (А. Г. Аганбегян, А. А Макаров, Ю. П. Желтов, М.М. Саттаров, С. Н. Старовойтов и многие другие).

Потребовался период адаптации результатов общей теории стратегического планирования и управления к конкретным формам организации и управления предприятий топливно-энергетического комплекса За рубежом исследования по проблемам эффективной организации предприятий в сфере нефтяного бизнеса ведут свое начало с первых работ Дж Маклина и Р Хайта и последующих исследования ДжМитчела, М Адельмана, Р. Бэрри и многих других. Дискуссии о рациональны формах организации, централизации и соотношении стратегического управления н прекращаются до сих пор Диагностический анализ практики функционирования зарубежных нефтяных компаний представлен в нашей монографии [1], а также работах Р. Р. Шагиева, В А Крюкова, О. Б. Брагинского, С. Ф. Алафинова.

Одной из основных стратегических целей компании в условиях рыночно экономики является достижение устойчивости за счет создания адаптивной систем" управления Устойчивое функционирование возможно в условиях динамического изменения ее целей Однако достижение адаптивности требует немалых усилий затрат, и необходимо соизмерять выигрыш между надежностью развития и ценой достижения устойчивости компании

Устойчивое развитие не может быть вопросом, который волнует лишь коммерческие организации Он обусловливает фундаментальный выбор для обществе который может быть разрешен лишь представительными институтами Он требует гораздо более глубоких обосновании и дискуссий, в результате которых мы сможем понять, что необходимо сделать для продвижения к нашим целям Но такое понимание проблемы будет развиваться постепенно по мере того, как будут возрастать и уточняться наши знания о глобальной среде окружения и развитии соответствующих технологий

Любая серьезная концепция устойчивого развития должна исходить и глобального подхода, т. е. включать экономические, социальные, экологически аспекты Все три ключевых элемента устойчивого развития должны быт сбалансированными

формирование стратегии устойчивого развития нефтяной компании предполагает овладение базовыми инструментами стратегического планирования и управления в крупных корпорациях Реализация стратегического плана компании включает последовательное рассмотрение стратегии, выбираемой компанией, процессов, осуществляемых в ходе реализации стратегии, действий, сопровождающих совокупность процессов

Для характеристики компании наиболее важны тщательный анализ и осознание всех внешних и внутренних аспектов среды, в которой осуществляется ее деятельность Внешние аспекты среды функционирования компании включают такие элементы

• рынки энергоносителей и рынки основных факторов производства,

• характеристика нефтегазового сектора, " меры государственного регулирования.

К внутренним аспектам среды деятельности компании относятся

• стратегии, выбираемые ею на протяжении достаточно длительного периода времени,

• имеющиеся ресурсы, а также ряд других характеристик.

Целесообразно рассматривать внешнюю и внутреннюю независимость Внешняя независимость определяется позицией и поведением важных по отношению к компании субъектов государства и методов регулирования различных групп потребителей, моделей закупок, конкурентов.

Внутренняя независимость оценивается по отношению к внутренней структуре компании Имеются в виду различия в структуре цен, отсутствие общих ресурсов, обособленность организационных единиц

Внешняя независимость представляется наиболее важным фактором в деятельности стратегических предпринимательских единиц

Анализ рынка предполагает оценку его основных характеристик, исследуемых в целях достижения компанией максимального превосходства над конкурентами Имеются в виду следующие параметры региональные размеры рынка, емкость рынка, приспособляемость к изменению конъюнктуры, критерии для выбора решений, тенденции развития рынка, доля рынка, контролируемая компанией Другим методическим приемом, используемым для анализа, является сегментация рынка.

В проведенном исследовании показано, что крупные промышленные корпорации используют специальные инструменты анализа, ориентированного на стратегические задачи Среди них анализ собственного потенциала компании, анализ конкурентов, анализ рынка Наиболее распространенной структурной схемой, упорядочивающей информацию о стратегической позиции компании, является анализ ее сильных и слабых сторон (SWОТ-анализ), а также различные методы "портфельного анализа", представляемого в виде стратегических матриц.

Используя указанные инструменты, автором произведен детальный анализ сильных и слабых сторон компании "ЛУКОЙЛ", идентифицированы и

Сильные и слабые стороны деятельности компании и выявление разрывов.

Сильные стороны Интеграция нефтяной компании разведка, добыча, маркетинг/инжиниринг/поставки Высокая доходность на рынке энергоносителей Прочные взаимоотношения с клиентами из промышленности и муниципального сектора Международный опыт Высокий имидж компании Высокое качество товарной продукции и технологий Способность адаптироваться к новым рыночным условиям Большая нацеленность на работу с нефтепродуктами, чем у конкурентов Развитая распределительная сеть Высококвалифицированные кадры

Слабою и Неплатежи Высокие затраты на поставки в северные регионы Трудности продвижения в сельские районы Недостаток сбытовой сети и персонала . 0тсутствие достаточной и надежной управленческой информации Неразвитость навыков маркетинговой деятельности \ представителей по сбыту Сравнительная нехватка региональных представителей по сбыту Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии Отсутствие четкой стратегии ценообразования на нефтепродукты Недостаточно квалифицированное руководство в системе сбыта (среднее звено)

Растущая доступность высококачественных нефтепродуктов Заметный рост бытового и промышленного сектора Повышенное внимание потребителей к качеству продуктов и сервису Законодательство, способное стимулировать спрос на качественные виды топлива Расширение дистрибьюторской сети в слаборазвитые регионы Снабжение независимых потребителей Возможности

Наступление альтернативных энергоносителей Новые участники рынка, предпочитающие высокодоходный нефтяной бизнес Непредсказуемость приватизационной политики "Размытость" экологических требований Высокое налоговое бремя давление со стороны акционеров, требующих повысить норму дохода от инвестиций Активность конкурентов, уменьшающая доходы в южном регионе Криминализация ряда объектов в сети сбыта нефтепродуктов Угрозы

охарактеризованы угрозы и возможности в ее развитии В качестве примера в табл 1 представлен фрагмент SWOT анализа для маркетинговой деятельности.

Обобщающим видом анализа является нахождение наилучшего сочетания преимуществ компании с развитием ситуации в макросистеме в целом и в окружающей рыночной среде. Это обеспечивает выработку своевременных и превентивных стратегических решений.

Одним из полезных подходов в оценке стратегии устойчивого развития компании является составление двухмерной матрицы с входными параметрами "страгегическая значимость" и "экономическая эффективность" В простейшем случае рассматривается матрица 2х2 следующего вида (рис 1), где представлена стратегическая оценка наращивания ресурсной базы компании

Рис 1. Аналитическая матрица стратегических преимуществ

Условные обозначения 1 Прикаспий, 2 Каспийский шельф, 3 Ирак, 4 Северная Америка, 5. Средняя Азия Казахстан.. 6 Волго-Уральский peгион, 7,8,9 "ЛУКОЙЛ"ЗапСи6, 10. Доразведка в старых районах, 11 - Методы увеличения иефтеотдачи.

Подготовка такой матрицы базируется на экспертных оценках В теории решений разработаны достаточно гибкие методы ранжирования объектов по степени их привлекательности.

Аналогичные материалы предложено использовать с целью анализа стратегическою профиля деятельности компании по основным секторам нефтяного бизнеса. На базе такого подхода нами произведено ранжирование инвестиции компании ОАО "ЛУКОЙЛ" по основным направлениям деятельности с оценкой их стратегической значимости и экономической эффективности (рис 2).

Рис 2. Аналитическая матрица основных направлений деятельности компании .

Условные обозначения 1. Подготовка запасов нефти и газа, 2 Финансовые инвестиции (дезинвестиции), 3. Добыча, 4. Строительство нефтепроводов, 5. Нефгехимия, 6 Инновационная деятельность, 7. Развитие социальной инфраструктуры, 8 Газовые проекты, 9 Инфраструктура сбыта нефтепродуктов, 10 Нефтепереработка.

Для построения такой матрицы использовались прогнозные данные об эффективности в различных секторах нефтяной цепочки и экспертные оценки ведущих специалистов

Построение подобного профиля деятельности компаний дает достаточно наглядную и ценную информацию, которую управленцы высшего звена могут использовать для суждений о приоритетных направлениях и объектах деятельности компании, дополняя такой анализ другими методическими подходами Один из них состоит в графическом представлении профиля профессиональной компетенции для объекта исследований (компании в целом, ее дочерних предприятий и т. д).

Компания ориентируется на новые методы ведения работ, включающие развитие коммуникационных технологий, достижения информационной революции, групповые формы работы, ускорение процессов принятия решений .

В процессе реорганизации деятельности сформировались новые условия бизнеса, для которых характерны

• Акцент на новые технологии на всех стадиях нефтяной цепочки,

• Развитие форм партнерства между компаниями и/'или пocpедниками;

• Передачи операций для их выполнения внешними агентами;

• Стремление получить полную добавленную стоимость от освоения углеводородов;

• Создание сбалансированного портфеля активов, обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Углубленный анализ показал, что цели нефтяных компаний приобретают реальные очертания Крупнейшие из них, включая ОАО "ЛУКОИЛ', придерживаются следующей стратегии

• Вступать в партнерство с другими хозяйствующими субъектами, которые способны увеличить стоимость компании,

• Поддерживагь сбалансированный портфель долгосрочных инвестиций и краткосрочных возможностей

• Быть сильно ориентированными на новые технологии

• Иметь необходимые ресурсы и быть агрессивными

Исходя из этого, компания разработала стратегию развития, обеспечивающую к 21 веку более высокий уровень организации производства, достаточные запасы и уровень воспроизводства

Совершенствование организации необходимо начинагь с анализа стоимости компании и стратегии ее реорганизации На следующей стадии должен производиться реинжиниринг организации и процессов Организация в компании должна быть ориентирована на итоговый результат, способной к сотрудничеству, адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационном) обучению Ее профессиональные качесгва должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса Соответствующей формой повой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления активами и выполняющие четко определенные роли Для каждой группы определяются критерии оценки деятельности Каждый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления активами, ответственную за эффективное использование бизнес-возможностей (ввод в разработку месторождения, реализация поисково-разведочнои программы увеличение нефтеотдачи и т д )

Организация напоенная на активы в условиях ОА.О "ЛУКОИЛ" может вкчючать

• Активы представленные отдельными зонами и регионами Зап. Сибирь, Казахстан, шельф Азербайджана, Ирак и т д.

• Рабочие группы по управлению активами (геологи, геофизики, инженеры буровики, промысловые геологи, экономисты, юристы, специалисты по компьютерам)

Характеристики привлекательности объектов инвестирования оцениваются потенциальным инвестором и каждая из них получает количественный ранг. В результате можно построить матрицу, в которой фигурируют все отдельные виды инвестиционной привлекательности. Для каждой категории привлекательности предлагается устанавливать рейтинговую оценку от 0 до 10 баллов, отдельные регионы (страны) получают соответствующую оценку рейтинга в баллах

В работе выявлены "строительные" элементы новой организации. Исследованы проблемы оценки компании при ее преобразовании, направленном на изменение структуры активов, источников финансирования или собственности ОАО "ЛУКОИЛ' сильно 01 стае г от западных компаний по стоимости активов - они недооценены, хотя по физическим объемам и сопоставимы с западными В результате западным инвесторам трудно составить в привычных для них категориях адекватное представление о потенциальных возможностях наших компаний. Соответственно, в настоящее время недооцениваются и акции, и запасы сырья российских нефтяных компаний

Во второй главе рассматриваются цели, принципы и организационно-экономический механизм функционирования ВИНК, а также вопросы методики стратегического этапирования в современных условиях трансформации энергетического рынка.

Для ВИНК характерны практика вступления в различного вида партнерские взаимоотношения (в том числе, на международном уровне) в форме совместных заявок на получение лицензий на разведку новых месторождений, объединение ресурсов для разработки крупных месторождений или выполнения научно-исследовательских программ, выходящих за рамки интересов одной компании, общей собственности на нефтегазопроводы.

Стратегический план развития нефтяной компании должен включать следующие вопросы

• Анализ экономической среды и прогнозирование ее развития,

• Рассмотрение альтернативных стратегий методом сценариев (разработка сценариев, принятие решений),

• Реализация процесса стратегического планирования,

• Проектный подход реализации стратегии При этом стратегический план нефтяной компании является отражением общей стратегической концепции ее развития Подобная концепция предусматривает разработку и анализ более совершенных организационно-правовых форм хозяйствования и управления и, в первую очередь, максимальное использование принципов вертикальной интеграции Одновременно стратегический план охватывает задачи структурного роста компании по отдельным сегментам деятельности подготовка запасов, прирост добычи, увеличение мощностей нефтепереработки и нефтехимии, расширение сферы сбыта конечной продукции

Стратегический план требует подготовки и реализации соответствующей стратегии управления основными видами ресурсного, инвестиционного и человеческого потенциала, что в свою очередь предполагает активизацию основных инструментов управления производственного и финансового менеджмента, управления проектами, менеджмента персонала, управление охраной окружающей среды Учитывая ресурсодобывающий характер нефтяной отрасли, особую значимость приобретают вопросы стратегического управления ресурсной базой компании, определяющий ее стратегический потенциал на многие годы

Главная задача руководства компании состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ОАО "ЛУКОЙЛ" Такая концепция исходит из необратимости развития рыночных процессов в России,

ресурсно-производственною потенциала компании, определяет основные приоритеты стратегического выбора и отражает важнейшие факторы успешной деятельности компании На основе такой концепции станет возможным разработать систему мероприятий по стратегическому управлению компании, направленную на достижение целей, сформулированных в концепции развития

В свою очередь стратегическая концепция нацелена на достижение высокого уровня и устойчивой динамики производственных и финансовых результатов, что должно позволить компании выйти на уровень развития ведущих нефтяных компаний мира Изначально в качестве ориентира в концепции выбрана модель компании мирового класса Движение ОАО "ЛУКОЙЛ" к такому эталону будет осуществляться на основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет развитие компании, другая - совершенствование управления Условия и темпы успешною продвижения к эталонам компаний мирового класса зависят как от общей экономической ситуации в России, так и от активности компании в наращивании своих конкурентных преимуществ Соответственно конкурентные преимущества компании могут формироваться за счет

- эффективного использования ресурсного потенциала,

- координации деятельности функциональных служб,

- внедрения достижений научно-технического прогресса,

- четко ориентированной маркетинговой стратегии, и ряда других мер, обеспечивающих долгосрочный успешный рост компании Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса.

Анализ зарубежной практики деятельности нефтяных компаний, совместно с оценкой текущего состояния организации и управления нефтегазовым производством в России позволил автору выделить следующие базовые принципы предлагаемой концепции

• ориентация на устойчивое развитие, включая экономические, социальные, экологические и геополитические императивы,

• завоевание, поддержание и расширение конкурентных преимуществ,

• акцент на совершенствование маркетинговой деятельности,

• формирование новой корпоративной культуры.

• достижение баланса интересов государства, регионов и компании;

• перемещение нефтяных компаний на международную арену ("глобализация" бизнеса);

• усиление значимости человеческого фактора в управлении и конечных результатах.

В работе раскрыто содержание этих базовых принципов и показаны методы их учета в деятельности компании.

В качестве важнейших аспектов стратегического управления крупной нефтегазовой корпорацией рассмотрены методы долгосрочного планирования и прогнозирования. Кроме того, определены этапы долгосрочного планирования, включая формирование целей, проверку функциональной части плана на соответствие этим целям, установление ресурсных ограничений, влияние внешних факторов.

В период всё возрастающей неопределённости внешней среды традиционные методы прогнозирования совершенно не пригодны. Поэтому в диссертации предложены новые концептуальные подходы, в которых методы стратегического управления в наилучшей степени соответствуют условиям устойчивого развития и долгосрочным целям (миссии) предприятия. При решении подобных задач большую пользу оказывают методы сценарного планирования.

Предлагается выделять различные типы сценариев: глобальные, региональные, страновые, специализированные.

Глобальный или структурный сценарий имеет дело с развитием, оказывающим влияние на глобальную мировую картину, например, прогноз суммарного спроса на нефть в 2005 г. Он также учитывает социально-политическое, экономическое и технологическое развитие в мировом масштабе.

Региональный сценарий относится к развитию отдельных регионов, таких как Западная Сибирь, Прикаспийский или Тимано-Печорский регионы.

В страновом сценарии изучается отдельная страна, в первую очередь та, в которой компания ведет работы (Азербайджан, Казахстан). Если она имеет крупного торгового партнера или конкурента, то они также заслуживают пристального изучения.

Специализированные сценарии наиболее специфичны. Они концентрируют внимание на конкретных решениях и поэтому м иногда называют сценариями принятия решений (рис.3).

Ключевые факторы влияния и их взаимодействие (диаграмма влияния)

Генерация альтернатив (опционов) Выбор вариантов

Рис. 3. Схема формирования специализированного сценария

В работе описаны процедуры сценарного подхода при решении вопросов о вводе дополнительных мощностей нефтепереработки для удовлетворения спроса на дистилляты на внутреннем рынке.

Для анализа взаимодействия между критериями решения и ключевыми переменными предложено использовать "диаграммы влияния".

Для построения специализированных сценариев необходимо изучить окружающую среду. Наиболее важные движущие силы в бизнес-среде - социально-политические - как местные, так и международные. Поэтому часто оказывается полезным подойти к развитию сценария с другого конца и двигаться от общего к частному (рис. 4.).

{Необходимо начинать с создания глобальных или системных сценариев, описывающих мир в социо-политических, экономических, энергетических и нефтяных терминах. На базе глобальных сценариев могут быть развиты региональные/страновые сценарии. Для специализированных сценариев особое внимание должно быть уделено энергетическому и нефтяному рынкам. При этом следует учитывать топливную конкуренцию и технические усовершенствования в добыче и использовании нефти.

Что касается нефтяного рынка, то среди прочих факторов должны быть рассмотрены: спрос, предложение и цены сырой нефти; рыночный спрос и цены на отдельные нефтепродукты; баланс мощностей в нефтепереработке; маржа НПЗ: простая

и комплексная; качество нефтепродуктов; стоимость фрахта в основные пункты поставок нефти.

Как свидетельствует практика формирование стратегии ОАО "ЛУКОИЛ" осуществляется по следующим этапам:

1. Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек.

Исходя из вышеотмеченного в целях систематического решения поставленных задач в экономической службе компании формируется и поэтапно внедряется специальная система планирования и прогнозирования, которая позволяет осуществлять регулярные разработку, анализ и контроль прогнозной и плановой информации.

Инструментальным базисом системы планирования и прогнозирования может быть разработанная под руководством автора система экспертного прогнозирования EXPRO (рис 5). Она спроектирована как совокупность методов и моделей имитационного анализа и прогнозирования и включает: - блок системного моделирования, анализа и формирования нормативной динамики развития нефтегазодобывающих производств и комплекса (PRAN);

- блок оценки состояния производственно-хозяйственной деятельности и плановых решений (REP);

- блок комплексного анализа и оценки планов развития нефтегазодобывающих производств с учетом проектных решений (РPROECT);.

Расчеты, проводимые в рамках формирования нормативной динамики развития нефтегазодобывающих производств, предусматривают информационное взаимодействие пакета PRAN с разработанным и используемым в практической работе экономической службы компании пакетом "Смета затрат на нефтегазодобывающее производство".

Рис. 5. Схема формирования сценария развития нефтегазодобывающих производств в системе экспертного прогнозирования EXPRO - PRAN.

Особое внимание в деятельности ОАО "ЛУКОИЛ" уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на новых рынках. В этой связи автором рекомендуется исходить из следующих основных принципов:

• Одним из первых вступать на открывающийся новый рынок

• Иметь большую долю собственности на осваиваемом рынке.

• Обеспечить конкурентоспособность; захватить как минимум 20% рынка

• Сконцентрировать основное внимание на высокорентабельных видах продукции.

Основным критерием для определения рынка является его способность давать максимальную отдачу на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей капиталоотдачи на рассматриваемом рынке и определении мультипликативного эффекта, обусловленного будущим его ростом.

Для системного выявления наиболее рентабельных потенциальных рынков можно использовать следующую схему действий:

• Определить географический район, в котором будет производиться поиск нового рынка.

• Выбрать страны с наиболее благоприятным инвестиционным климатом

• Оценить потенциальную капиталоотдачу рынка для компаний-конкурентов.

• Ранжировать рассматриваемые рынки по степени срочности вступления на них. В третьей главе сформулированы принципы и определены пути устойчивого развития нефтяных компаний в условиях рыночно ориентированной экономики.

Рассмотрены мотивации различных групп крупной нефтяной компании и предложены критерии оценки эффективного развития компании в долгосрочном периоде. Среди них выделены критерии: финансовые; роста и масштабов производства; регулярности(стабильности) развития; продолжительности жизни предприятия.

Каждый из критериев выражается в формализованном виде и по каждому из них вводится совокупность ограничений.

Предложена формализация критерия регулярности (стабильности) и определена специфика критерия продолжительности жизни предприятия в добывающих отраслях, где доход существенно зависит от величины остаточных запасов в недрах.

Приведен детальный анализ факторов и условий устойчивого развития нефтяных компаний

В модель устойчивого развития нефтяной компании включены пять внешних факторов, то есть динамичных, объективно существующих сил, активно воздействующих на развитие .компаний. Это:

3) мировые и внутренние пены на нефть и нефтепродукты,

4) финансовые и валютные условия, определяющие доступность инвестиционных ресурсов,

Уровень спроса и его динамика - это наиболее мощный фактор, определяющий устойчивость развития нефтяных компаний.

Модель устойчивого развития предусматривает сохранение поставок на внутренний рынок. Она учитывает тенденцию повышения спроса на нефть и нефтепродукты на внутреннем рынке России в связи с ожидаемым в 1999 г. началом экономического роста, который к 2002 году может достичь. 5 % и в дальнейшем ещё более возрасти. Такая позитивная динамика спроса имеет ключевое значение для модели устойчивого развития нефтяных компаний России. Это в существенной степени определяет параметры роста ресурсно-производственного потенциала и финансовых результатов. Но нефтяные компании, как показывает опыт ОАО "ЛУКОИЛ", могут не пассивно ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а, используя арсенал активного маркетинга, стимулировать и расширять спрос для компаний даже в условиях экономического кризиса.

В модели устойчивого развития учитывается, что в будущем в России высокая конкуренция в секторе нефтепродуктов приведет к стабилизации цен и уменьшению нормы прибыли. Расчеты показывают, что только стратегии расширения объемов нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов обеспечат при меньшей рентабельности рост массы прибыли и оправдают инвестиции в этот сектор.

Фактор динамики цен на нефть и нефтепродукты, как и спроса, является ключевым для устойчивости развития нефтяных компаний. Модельный подход позволяет оценить влияние на стратегии и финансовые результаты Компании различных трендов мировых цен на нефть -их роста к 2010 году до USD 27-30 за баррель и, хотя и менее вероятного падения до USD 15-17 за баррель. Соответственно будут изменяться темпы сближения внутренних и мировых цен на нефть.

Расчеты показывают, что при правильном выборе стратегии развития и управления ОАО "ЛУКОИЛ" и, вероятно, другие нефтяные компании могут выйти на траектории устойчивого роста финансовых результатов даже при падении мировых цен.

Модель устойчивого развития учитывает не только стратегию роста качества нефтепродуктов, но и возможность проведения комплексной налоговой и ценовой реформы в секторе нефтепродуктов.

Модель учитывает изменение роли финансовых и валютных условий, определяющих доступность для Компании внешних инвестиционных ресурсов.. необходимых для устойчивого развития. Это предполагает приложение серьезных усилий по раскрытию информации о финансовом состоянии и перспективах развития Компании.

Успешно проведенный первый выпуск конвертируемых облигаций позволил ОЛО "ЛУКОИЛ" не только резко уменьшить бюджетные долги, но и увеличить инвестиции. Ещё более важно, что компания привлекла к сотрудничеству первого стратегического инвестора и развернула партнерские отношения с сильной американской компанией "ARCO".

Тенденцию к усилению влияния на развитие нефтяной промышленности имеет фактор научно-технического прогресса. Поле высоких технологий в нефтяной промышленности постоянно расширяется. Идет постоянный технологический поиск более дешевых и безвредных заменителей топлива. Это стимулирует более глубокую переработку нефти и рост сектора нефтехимии.

В модели устойчивого развития учитывается пять условий. Ключевым условием устойчивости развития нефтяных компаний является совершенствование хозяйственного законодательства, в первую очередь налогового и инвестиционного.

Основу устойчивости развития ОАО "ЛУКОИЛ" и других нефтяных компаний создала их вертикально - интегрированная структура, объединяющая нефтяной бизнес "от скважины до бензоколонки". Долгосрочный горизонт достижения уровня устойчивого развития позволяет обеспечить оптимизацию состава нефтяных компаний на основе реализации стратегий структурного роста. В рамках таких стратегий каждый сектор вертикально - интегрированной компании (нефть, нефтепродукты, нефтехимия, транспортировка) растет, во-первых, в соответствии с критериями эффективности и вкладом в общую прибыльность компании. Во-вторых, каждый сектор нефтяного бизнеса растет по критериям комплексности с учетом его оптимального места в структуре вертикально - интегрированной компании.

В области разведки и добычи нефти стратегии устойчивого роста ресурсно-производственного потенциала ОАО "ЛУКОИЛ" учитывают усложнение условий добычи нефти в основном нефтяном регионе России - Западной Сибири, где доля трудноизвлекаемой нефти превысила 50% и продолжает расти.

Вследствие этого ОАО "ЛУКОИЛ" реализует крупномасштабный перспективный план освоения новых месторождений в Каспийском регионе в России и Азербайджане, Казахстане и, в недалеком будущем, в других частях региона. Более обильная и дешевая нефть Каспия должна частично заменить трудноизвлекаемую нефть Сибири. Доля добычи нефти в Каспийском регионе в ОАО "ЛУКОИЛ", как планируется, возрастет до 2010 года с 4,6 до 20- 25%.

Комплекс связанных с перспективами нефтедобычи долгосрочных стратегий структурного роста Компании включает:

•удвоение и в дальнейшем, возможно, утроение собственных и привлекаемых мощностей нефтепереработки,

•многократное (не менее, чем в 4-5 раз) расширение сети продаж нефтепродуктов,

•диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов нефтехимии и развитием сектора транспортировки.

Ещё одним направлением структурного роста и необходимым условием устойчивого развития Компании является глобализация её стратегий - доля международных операций ОАО "ЛУКОИЛ" должна превысить 20%. При этом исключительное значение имеет налаживание производственной кооперации и завоевание рынков в бывших республиках Советского Союза и других зарубежных странах, с которыми были налажены тесные политические и экономические связи.

К важнейшим стратегиям структурного роста нефтяных компаний относится наращивание рентабельных запасов углеводородного сырья, которые для устойчивости развития должны обеспечить добычу, как минимум на 13 -15 лет. В ОАО "ЛУКОИЛ" этот показатель намного выше и составляет 25 - 30 лет. Общие запасы ОАО "ЛУКОИЛ" только в России превысили 2 млрд тонн, а доказанные запасы - свыше 1,4 млрд. тонн.

В связи с этим стратегия роста запасов ОАО "ЛУКОИЛ" имеет отчетливую качественную ориентацию на увеличение доли высокопродуктивных запасов.

Кроме стратегий структурного роста основу успешного развития нефтяных компаний создают стратегии технологического прогресса, повышения качества управления и экологической безопасности. Технологические стратегии направлены на обновление устаревших фондов с сокращением срока их службы по сравнению с существующим не менее, чем в 2 раза (до 12 - 15 лет). Другая сторона технологических стратегий - планирование перехода на прогрессивные технологии нефтедобычи Решающее значение здесь имеет применение системы реинжиниринга.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

• организационно - экономическую консолидацию компании и ее дочерних структур,

• резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта,

•развитие современной интегрированной информационной системы управления,

•существенное развитие системы управления трудовыми ресурсами. Цели устойчивого развития определяют потребность в реструктуризации Компании. Основные направления системной реорганизации включают:

1. Создание крупных операционных дочерних структур как в области добычи нефти, так и в области производства и сбыта нефтепродуктов.

2. Реорганизация корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей.

3. Создание одновременно ^делегированием прав и ответственности достаточно мощной системы финансового и административного контроля за деятельностью дочерних структур со стороны штаб-квартиры:

4. Решение проблем структурной реорганизации в комплексе с совершенствованием кадровой политики и созданием компьютеризованных информационных систем управления

5. Развитие финансового менеджмента. Прежде всего, необходимо ввести в действие имеющиеся комплексные механизмы, блокирующие или смягчающие влияние неблагоприятных внешних факторов.

6. Развитие маркетинга как искусства делать прибыль. Маркетинг должен стать системой непрерывного согласования производственно-сбытовой деятельности с условиями рынка для получения максимальной прибыли.

7 Разработка и реализация в нефтяных компаниях программ достижения и поддержки экологической безопасности.

Реализация этил мер позволяет, в частности, повысить инвестиционную привлекательность Компании, основные показатели которой представавлены в табл. 2.

Показатели инвестиционной привлекательности ОАО " ЛУКОЙЛ".

Доказанные запасы нефти (международный аудит) млн тонн

Количество крупных инвестиционных международных проектов по добыче нефти

Дивиденд по привилегированной акции, тыс руб

Как показал анализ, влияние внутренних факторов (структурная политика, технологии, инвестиции, качество управления) на динамику роста показателей Компании уже после 2000 года станет доминирующим. В то же время роль внешних факторов (спрос, налогообложение, доступность инвестиций, платежная система, цены) значительно уменьшится

В четвертой главе рассматриваются важнейшие преобразования, происходившие в мировом энергетическом секторе за последнее десятилетие, и анализируется новая роль нефтяных компаний Такой анализ необходим для выявления основных закономерностей в эволюции организационных структур, механизмов управления, рыночного поведения и взаимодействия нефтяных компаний с государственными институтами, региональными и местными органами власти Особый акцент сделан на исследовании форм реализации вертикальной интеграции в нефтяном секторе в условиях динамичных изменений рыночной среды и методов государственного регулирования. Результаты анализа служат ориентиром в ходе формирования и происходящей реструктуризации российских ВИНК, готовых взять на вооружение лучшие достижения западных компании в области управления организацией, финансово-инвестиционной, маркетинговой деятельностью.

В данной главе сделан детальный анализ структуры деятельности ВИНК, рассмотрены основные показатели деятельности крупнейших компаний и их организационных структур, исследована регулирующая роль государства в нефтегазовом секторе.

Исследованы основные закономерности процесса трансформации рынка энергоресурсов и зарождение новых энергетических компаний Тенденция к созданию глобальной энергетики означает, что одно лишь владение сырьевыми ресурсами уже не гарантирует получения прибыли Это лишь исходное условие, которого недостаточно, чтобы выйти на конечного потребителя Решающим фактором становится доступ непосредственно на конечный рынок сбыта, а это подталкивает компанию к освоению новой концепции вертикальной интеграции, которая отличается от традиционных подходов.

Необходимым условием увеличения прибыли явится способность повышения производительности за счет использования новых технологий и эффекта масштаба Небольшие самые деятельные компании, за исключением тех, кто прочно удерживает свое место на рынке, будут испытывать серьезное давление, которое подтолкнет их к объединению или присоединению к более крупным организациям путем приобретения или ликвидации и продажи участков разработки Производственные накладные расходы в освоенных районах добычи могут быть сокращены на 50% по сравнению с существующими, хотя за последние годы такие расходы и так были значительно урезаны.

Среди компаний, чьи средства и возможности позволяют заключать партнерства с основными странами-экспортерами, возникнет тенденция к наращиванию средств и мощностей (по мере слияния мелких компаний) и формированию вертикальной интеграции (через установление партнерств) Возможен возврат к структуре отрасли 60-х гг, когда крупные транснациональные компании управляли многоотраслевыми предприятиями, выполнявшими полный комплекс работ, а малые компании выживали только за счет осуществления проектов по разведке и разработке, масштабы которых не удостаивались внимания крупных нефтедобытчиков.

Анализ, проведенный в данной главе, позволил сделать следующие выводы.

1. Государство в условиях развитой рыночной экономики осуществляет эффективный контроль за освоением энергоресурсов с целью их охраны и рационального использования. Инструментами контроля являются дискреционная система лицензирования, отбор иностранных инвесторов регулирование объемов производства, стимулирование собственных производителей машин и оборудования.

2. Особое значение в нефтяной промышленности зарубежных стран придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.

3. Регулирующая роль государства все сильнее проявляется в вопросах охраны окружающей среды. Экологические требования выступают в качестве важнейшего императива при рассмотрении концепции устойчивого развития.

4. Интеграция глобальных энергетических компаний и межтопливная конкуренция позволяют создать совершенно новые условия развития энергетики. Получение прибыли компаниями все более определяется созданием стратегических альянсов и объединений и все менее зависит от прав собственности на природные ресурсы.

5. Основными факторами успеха международных нефтяных компаний в новых условиях являются методы и технологии ведения операций, финансовые возможности, способности управления, в том числе сервисными контрактами, новые методы оценки политического риска, развитие газовой цепочки нефтяного бизнеса, доступ к развивающимся рынкам.

В пятой главе дается критический анализ процессов становления российских нефтяных компаний, основных этапов и долгосрочных целей их развития в условиях рыночно-ориентированной экономики.

Для преодоления кризиса в сфере нефтяного бизнеса потребовалась радикальная перестройка добывающего комплекса превращение монопродуктовой отрасли в конкурентоспособную отрасль по всему спектру продукции - от сырья до продуктов глубокой переработки и сбыта продукции, достижение рационального использования невозобновляемых ресурсов.

На первоначальном этапе акцент был сделан на создание заинтересованности предприятий нефтедобычи нефтепереработки и сбыта готовой продукции в экономии издержек производства на базе внедрения новых технологии Принципам такой взаимной заинтересованности в наибольшей степени отвечает вертикально-интегрированная компания в форме акционерного общества Внедрение вертикально-интегрированной структуры создает предпосылки для концентрации ресурсов, закрепления хозяйственных связей, наиболее рациональной системы взаиморасчетов. Среди других преимуществ вертикально-интегрированных нефтяных компаний, как новой модели управления в нефтяной отрасли, следует отметить возможность концентрации капитала, что крайне важно в условиях финансового кризиса в стране и кризиса неплатежей Концентрация средств позволяет перераспределять капитал между отдельными структурами внутри компании, а также решать задачи как производственного, так и социального характера.

Решению о создании модели управления, отвечающей требованиям рыночных отношений, предшествовала большая аналитическая работа по изучению зарубежного опыта нефтяных компаний.

В настоящее время ОАО "ЛУКОИЛ" - это мощная, многопрофильная, вертикально-интегрированная компания, которая осуществляет полный цикл от разведки и бурения до реализации нефтепродуктов В состав ОАО "ЛУКОИЛ" входят 7 нефтедобывающих объединений, два нефтеперерабатывающих завода и 8 крупных региональных сбытовых предприятий Филиалы, совместные и дочерние предприятия Компании работают более чем в 30 регионах России и 16 странах ближнего и дальнего зарубежья Сегодня ОАО "ЛУКОИЛ" контролирует почти пятую часть нефтяного рынка России, расширяя свои позиции в странах СНГ и Балтии.

ОАО "ЛУКОИЛ" является одной из ведущих российских нефтяных компаний в освоении внутреннего и внешнего рынка Она лучше адаптируется в новых условиях и в целом благополучно преодолевает назревшие проблемы, в том числе самые острые -финансово-экономические. Именно поэтому в последние годы в компании был самый малый в стране спад в добыче сырья, а теперь ОАО "ЛУКОИЛ" одним из первых подошел к ее стабилизации и росту. Несмотря на множество неблагоприятных факторов, компания осталась крупнейшим экспортером нефти и нефтепродуктов и сумела извлечь из своих внешнеторговых операций максимально возможную для своего развития выгоду.

Показатели производственного потенциала нефтяных компаний России в 1997 г.

Анализ производственной структуры ОАО "ЛУКОИЛ" и вновь созданных вертикально интегрированных нефтяных компаний показал наличие значительных диспропорций между добычей нефти, ее переработкой, мощностями по нефтепродуктообеспечению и рынками сбыта (табл. 3), что может оказать негативное влияние на рентабельность и на конкурентоспособность внутри страны и за рубежом

В последние годы Компания осуществляла системную перестройку своей производственной, организационной и акционерной деятельности, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.

Этим целям подчинена проводимая в ОАО "ЛУКОИЛ" "Программа системной рационализации управления Компанией", первый этап которой направлен на консолидацию дочерних структур. Компанией взят курс на создание крупных операционных дочерних структур, непосредственно осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в области добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. В таких крупных структурах, которые, как правило, получают статус филиала Компании, проводится единая хозяйственная политика, ликвидируется ненужное дублирование, сокращается управленческий аппарат при одновременной концентрации лучших управляющих и специалистов.

Следующий этап этой Программы - создание операционных структур в сферах производства и сбыта нефтепродуктов, убавления региональными фирмами, перестройка организации научно-инжиниринговой деятельности.

Преимущества перехода к единой акционерной компании ОАО "ЛУКОИЛ", в которую бывшие акционерные общества входят со статусом филиала, заключается в следующем:

- повышается оперативность процесса принятия решений и дисциплина управления;

- улучшается координация технологической, ценовой, снабженческой и сбытовой политики.

- создаются условия для консолидированного налогообложения:

- повышается маневренность финансовыми и материальными ресурсами,

- достигается стабильный рост курса акций Компании.

Cтруктурная реорганизация и консолидация Компании стала активно сочетаться с другими направлениями программы системной рационализации - развитием систем производственно-сбытового и финансового управления, формированием корпоративного стиля управления, когда интересы каждого предприятия наилучшим образом сочетаются с интересами Компании в целом.

Проводимая системная рационализация управления Компанией включает в себя перестройку корпоративного центра, стремится сделать его с более компактной структурой управления. Корпоративный центр должен, прежде всего, выполнять стратегические функции развития Компании.

В области финансового управления решаются задачи рационализации системы финансовых потоков в условиях перестройки организационной структуры управления. Первостепенное значение имеет внедрение в практику более эффективных методов финансового планирования, учета и контроля, которые способствуют увеличению притока денежных средств, в том числе свободной наличности.

К другим направлениям проводимой реорганизации Компании относится развитие акционерной структуры Компании путем эффективных продаж акционерного капитала, в том числе в целях повышения доли эффективного собственника.

В целом программа системной реорганизации призвана существенно повысить качество управления и на этой основе поднять конкурентоспособность и прибыльность Компании. Долгосрочной задачей развития ОАО "ЛУКОЙЛ" .является достижение уровня конкурентоспособности ведущих нефтяных компаний на мировом рынке по основным показателям. При этом ОАО "ЛУКОЙЛ" осуществляет реализацию трех перспективных стратегических направлений - обеспечение устойчивого роста производства, его эффективности и качества управления.

В 1997 г. ОЛО "ЛУКОЙЛ" достиг наилучших производственных результатов за последние три года. Добыча нефти, включая совместные предприятия, составила 62.3 млн т.; переработано нефти - 22 млн т. В результате доля компании в нефтяной отрасли России соответственно возросла до 20 и 13.5% (против 18.7 и 11.2% в 1995 г.).

Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Однако основные предпосылки интеграционного процесса достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции отнюдь не исключают конкуренции

Долгосрочные стратегии развития компании включают приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом компания реконструирует свой "нефтяной портфель", увеличивая долю высокопродуктивных запасов и повышая долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное направление долгосрочного развития ОАО "ЛУКОЙЛ" -диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на международных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Стратегическая задача ОАО "ЛУКОЙЛ" - посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, включая: совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании, поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом, укрепление корпоративной морали - лояльности и солидарной ответственности персонала и другие необходимые меры.

В шестой главе разработана система управления ресурсной базой нефтяной компании ОАО "ЛУКОЙЛ"

Экономическая оценка запасов позволяет осуществлять эффективную стратегию управления ресурсной базой Компании и может использоваться для решения нового класса задач

• адекватной оценки стоимости активов Компании (включая запасы), и возможности оптимального управления портфелем объектов с различной степенью "зрелости", риска и ожидаемой эффективности (перспективные площади, открытые месторождения, подготовленные к разработке, эксплуатируемые, потенциальные для проведения мероприятий увеличения нефтеотдачи (МУН),

• сравнения затрат на подготовку запасов со стоимостью приобретения лицензий на новых территориях,

• выбора оптимальной структуры инвестиций и организационно-юридических форм инвестирования в зависимости от оценки запасов по величине ценности и риска и форм распоряжения запасами и продукцией;

• определения залоговой стоимости запасов в операциях слияния, разделения, переуступки прав различными хозяйственными субъектами,

• ведения параллельного финансового учета на базе изменения ценности запасов как актива нефтяных компаний

Экономическая оценка должна быть включена в общую систему управления ресурсами (СУР)

Для целей экономической оценки ресурсов важно знать не только суммарную величину ресурсов и запасов различных категорий, но также их приуроченность к объектам определенной степени готовности для освоения. С этой целью открытые ресурсы предлагается разделить на 7 классов.

Система управления ресурсами построена на базе классификации ресурсов по геологическим и технико-экономическим показателям. Она акцентирует внимание на потенциальном приросте извлекаемых запасов, достигаемом в результате улучшения технологий разработки. Система управления ресурсами (СУР) позволяет решать следующие задачи

• определяет уровень надежности оценки ресурсной базы Компании,

• проводит разграничение между коммерческими запасами и непромышленными ресурсами,

• разделяет ресурсы, извлекаемые при существующих технологиях разработки и при использовании методов увеличения нефтеотдачи;

• формирует унифицированную матрицу, интегрирующую информацию о запасах, получаемую из различных источников

Объемы добычи, приросты запасов и обеспеченность запасами по компании ОАО "ЛУКОИЛ" за предыдущие 3 года и на перспективу приведены в табл 4.

Происходящее падение суммарной добычи по предприятиям компании и процесс истощения активной части запасов требует неотложных мер по восполнению сырьевой базы, т к. полученные в 1995-1997 гг приросты запасов не отвечают основным ориентирам развития ОАО ''ЛУКОЙЛ".

ОАО "ЛУКОЙЛ" стало первой российской вертикально интегрированной нефтяной компанией, которая провела оценку своих запасов нефти по наиболее жесткой системе, принятой в CШA и признанной во всем мире Тем самым, компания выполнила одну из главных задач своей стратегической программы по продвижению собственных акций на мировые фондовые рынки и приобретения имиджа нефтяной компании мирового класса.

Одним из основных показателей при проведении оценок является отношение рыночной капитализации компании к ее запасам В ОАО "ЛУКОЙЛ" оно составляет О 38 доллара за баррель Это же отношение в западных нефтяных компаниях равно б 8 доллара В будущем акции ОАО "ЛУКОЙЛ" имеют 10-кратный потенциал роста существующей курсовой стоимости ОАО "ЛУКОЙЛ" оценивает свои извлекаемые запасы в 10.5 млрд баррелей, а вероятные - в б.3 млрд баррелей.

Полученные компанией Miller & Lents результаты по оценке запасов ОАО "ЛУКОЙЛ" позволяют на основе сравнительною анализа принципов российской и американской (SPE) классификаций запасов дать количественную оценку возможностей перевода запасов примятых в России категорий А, В, C1 и С2; в принятые в США категории "доказанных", "вероятных" и "возможных" запасов по 50 месторождениям компании в Западной Сибири В результате такого анализа установлено, что оценки величин геологических запасов (oil in place) практически совпадают.

ДОБЫЧА И ПРИРОСТ ЗАПАСОВ НЕФТИ ПО АОА "ЛУКОИЛ"

Тщательный анализ и прогноз рыночной ситуации определили ориентацию компании на cтpaтeгию устойчивого роста сектора разведки и добычи нефти. Ее ocуществлeниe определяет необходимость повысить инвестиционную активность нефтяною бизнеса. Объем ежегодных инвестиций в разведку и добычу нефти должен возрасти в 2-25 раза и достигнуть 2 - 2 5 млрд долл США к 2000 году

Седьмая Глава посвящена анализу инвестиционной политики нефтяной компании "ЛУКОИЛ" как важнейшего фактора устойчивости ее развития

Рассмотрены цели и ограничения финансовой политики, система планирования инвестиций в рамках долгосрочного плана компании, факторы, определяющие экономическую эффективность проектов разработки нефтяных месторождений. Особое внимание уделено процедурам выбора наилучшей совокупности инвестиционных проектов

Направления совершенствования инвестиционной политики компании связаны с консолидацией финансовых потоков. Это может быть достигнуто за счет улучшения планирования инвестиционных потребности при оптимальном сочетании собственных и заемных средств .Установление предельного уровня внешней задолженности, который является препятствием к реализации устойчивой и гибкой стратегии компании,

• наилучшего сочетания проектов с различными характеристиками (высокорискованных и сверхдоходных инвестиций, с надежными, но обеспечивающими средний уровень прибыльности, проектов с быстрыми сроками окупаемости в секторе "даунстрим" с долгосрочными инвестициями в сектор "апстрим"),

• реализации единой амортизационной политики, способной содействовать технологическому обновлению производства,

• приобретения акций предприятий нефтегазового комплекса, обеспечивающих стратегическое усиление компании за счет эффекта синергии Одновременно компания интенсифицирует усилия, направленные на привлечение капитала иностранных инвесторов на выгодных условиях Для этой цели ОАО "ЛУКОИЛ" использует современные финансовые инструменты, оптимальный портфель ценных бумаг, возможности кредитования со стороны стратегических инвесторов Фактическая и прогнозная структуры капитальных вложений по отдельным секторам производства представлена в табл 5. Как видно, основными приоритетами в инвесгиционной политике Компании являются сектора нефтедобычи и зарубежных проектов.

На основе анализа, проведенного в данной главе, автором сформулированы следующие основные выводы

1 Инвестиционная деятельность компании предполагает консолидацию прибыли как основного источника инвестиций поиски выгодных заемных средств, привлечение акционерного капитала, достижение высокого уровня доходности на вложенный капитал покупку высокодоходных активов.

2 Прорыв к мировому уровню эффективности компания способна осуществить в первую очередь за счет крупномасштабном и четко ориентированной инвестиционной политики Комплексное планирование должно обеспечить оптимальное сочетание собственных и заемных средств финансирования инвестиций

3. Koмпания в своей стратегии роста в первую очередь должна полагаться на внутренние накопления, внешние заимствования, не угрожающие деятельности компании не должны превышать 40 % от общею объема инвестиций

4. По мере развития рыночных отношении все большее значение будут приобретая финансовые операции по покупке активов с целью поглощения и слияния.

Данный метод структурного роста рассматривается в качестве альтернативы инвестированию в новое строительство и модернизацию производства.

5. В целях совершенствования инвестиционной деятельности с учетом жестких требований к уровню. эффективности компания должна взять на вооружение современные методы управления инвестиционными проектами. С этой целью целесообразно создать инвестиционный комитет, функции которого входили бы анализ, отбор и принятие решений по реализации проектов.

ОБЪЕМ ИНВЕСТИЦИЙ ОАО "ЛУКОЙЛ" ПО ОТДЕЛЬНЫМ СЕКТОРАМ ЗА СЧЕТ ВСЕХ ИСТОЧНИКОВ ФИНАНСИРОВАНИЯ, МЛН. РУБ.

В восьмой главе произведена оценка основных результатов производственно-хозяйственной деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ" и сформулированы рекомендации по их улучшению

В условиях отсутствия отвечающей международным стандартам финансовой информации об отечественных нефтяных компаниях для целей анализа и сравнительной оценки может быть использован ряд показателей, связанных с разработкой месторождений Этот тип информации более доступен и может служить базой для достаточно адекватного сравнения компаний

Аналитические сравнения таких показателей по различным российским и зарубежным нефтяным компаниям проанализированы и представлены в табл 6.

По результатам проведенного анализа ОАО "ЛУКОЙЛ" представляется компанией с лучшими, чем у ближайших российских соперников эксплуатационными характеристиками Исключая продуктивность скважин, показатели ОАО "ЛУКОЙЛ" выше средних для российской нефтяной промышленности

Проведен анализ операций компании на рынке нефтепродуктов и выявлены четыре направления расширения существующих и поиска новых рынков сбыта товара.

Для анализа внутренности рынка нефти и нефтепродуктов в ОАО "ЛУКОЙЛ" разработаны методические подходы к изучению размещения вертикально интегрированных нефтяных компании по экономическим районом России. Состоящие рынка нефти и нефтепродуктов анализируется по каждому экономическому району России.

В качестве показателей конкурентоспособности вертикально интегрированную нефтяной компании следует рассматривать удельный вес компании в общем объеме сбыта данного вида продукции, производственные и сбытовые издержки, цену продукции, рентабельность производства, выручку от продаж Факторы, определяющие конкурентоспособность нефтяных компании, приведены на рис 6.

Использование сравнительного анализа издержек по всем этапам производства и реализации продукции помогает определить те статьи и группы затрат, которые имеют наибольшее значение для реализации стратегии компании, и наметить конкретные мероприятия по созданию или усилению конкурентных преимуществ по сравнению с компаниями - конкурентами

Производственные мощности по нефтепереработке

Рис б. Факторы, определяющие конкурентоспособность вертикально

Анализ динамики затрат на нефть, стоимость ее переработки и услуг предприятий нефтепродуктообеспечения в сопоставлении с динамикой роста оптовых цен НПЗ и цен конечной реализации нефтепродуктов свидетельствует об опережающем росте затрат над ценами реализации и, в конечном счете, снижении рентабельности производства ОАО "ЛУКОЙЛ"

Исследование региональных рынков нефти и нефтепродуктов по экономическим районам России позволяет определить, с одной стороны, регионы, где сосредоточены постоянные интересы одной или нескольких вертикально интегрированных нефтяных компаний (например. Поволжский Западно-Сибирский, Уральский), с другой, -экономические районы и области, где конкурентная борьба между нефтяными компаниями будет обостряться. К таким районам относятся Центральный и Северо-Кавказский

Рассмотрен сценарий развития рынка нефти и нефтепродуктов и действия на нем нефтяных компаний на примере Поволжского экономического района.

Компания стремится расширить рынок своего присутствия в новых регионах России и странах ближнего зарубежья, особенно в части реализации нефтепродуктов, преодолевая растущие конкуренцию западных компаний. Повышению конкурентоспособности продукции ОЛО "ЛУКОЙЛ" будет способствовать реализация планов дальнейшего расширения своей распределительно-сбытовой сети. Компания намеревается в ближайшие пять лет увеличить количество АЭС до 1000 - 1500

Анализ формирования и эффективности функционирования новых организационно-управленческих структур нефтяной промышленности и обобщение опыта развития ОЛО "ЛУКОЙЛ" позволяют сформулировать следующие основные выводы и предложения.

1. Создание, становление и первые итоги деятельности вертикально-интегрированных нефтяных компаний в России явились адекватным ответом на радикальные экономические преобразования, связанные с переходом к рыночным условиям хозяйствования, отказом государства от централизованных методов управления и кризисной ситуацией, обусловленной наследием предшествующего периода развития и коренными изменениями всей институциональной структуры управления в стране.

2. Анализ опыта работы крупнейших зарубежных нефтегазовых компаний свидетельствует о несомненных преимуществах вертикальной интеграции (возможность аккумулирования крупных финансовых ресурсов и осуществления крупномасштабных проектов, маневрирования за счет перераспределения инвестиций и риска, выбора между собственной деятельностью и подрядными формами ведения работ) которая, тем не менее, не носит абсолютного характера и модифицируется в связи с радикальными изменениями рынка нефти и газа, техническим прогрессом и реструктуризацией всей системы управления ВИНК, отчетливо проявившимися в последние десятилетия

3. Международные нефтяные компании проводят интенсивные усилия в стремлении максимально адаптироваться к изменяющимся условиям Они постепенно трансформируются в универсальные энергетические компании, способные обеспечить широкий спектр энергетических услуг для широкого круга потребителей в различных регионах мира В соответствии с этим изменяются основные функции и структура управления нефтяными компаниями.

4 Реструктуризация мировой нефтяной промышленности осуществляется по следующим основным направлениям:

• peopганизация cтруктуp управления нефтяными компаниями

• реинжиниринг основных операций и методов подготовки и принятия ключевых решений;

• внедрение процессов адаптивного обучения;

• глобальное развитие средств коммуникации информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.

5. Успех стратегического подхода к управлению вертикально- интегрированными нефтяными компаниями в России базируется на скоординированном проведении политики перспективного развития и стратегического управления Стратегическая концепция ОАО "ЛУКОИЛ" нацелена на достижение высокого уровня и устойчивой динамики производственных и финансовых результатов, что должно позволить выйти на уровень развития ведущих компаний мира.

6. В диссертационной работе обоснована стратегическая концепция компании, которая исходит из базовых принципов деятельности, обеспечивающих завоевание, поддержание и расширение конкурентных преимуществ. Автором выделены и исследованы 9 основополагающих принципов, руководствуясь которыми возможно обеспечить долговременную устойчивость развития компании.

7. Реализуя цели устойчивого развития, ОАО "ЛУКОИЛ" должно придерживаться следующей стратегии:

• поддерживать сбалансированный портфель долгосрочных инвестиций и краткосрочных возможностей,

• вступать в партнерства, осуществлять слияния с другими хозяйствующими субъектами, которые способны увеличить стоимость компании,

• быть ориентированным на новые технологии,

• вести агрессивную маркетинговую политику

• соблюдать баланс экономического роста и последствий отрицательного воздействия на окружающую среду

8. Эффективными инструментами реализации стратегических планов нефтяной компании являются анализ ее потенциала, конкурентного профиля по основным направлениям деятельности сравнение стратегической значимости с экономической эффективностью исследование слабых и сильных сторон компании имеющихся нес возможностей и возникающих угроз. В работе показаны механизмы использования этих инструментов для оценки сдельных направлении стратегического планирования Преложенные методические инструменты позволяют анализировать стратегический профиль деятельности компании по основным секторам нефтяного бизнеса и ранжировать инвестиции компании ОАО " ЛУКОИЛ" по направлениям деятельности с оценкой их стратегической значимости и экономической эффективности.

В период 1998-2000 гг. возможности развития ОДО ЛУКОИЛ базируются на реализации принципов структурной перестройки и экономического роста Особую ценность для Компании представляют рынки Стран СНГ Азии, Африки, Центральной Европы.

Глобальная стратегия ОАО ЛУКОИЛ разрабатывается с учетом жестких требований, определяющих ее конкурентоспособность по ценам, качеству и надежности поставок.

9. С целью достижения наибольшей гибкости в управлении ВИНК целесообразно сокращение промежуточных звеньев уровней иерархии управления, переход к более плоским структурам формирование групп управления активами в наибольшей степени ориентированных на рост стоимости компании.

10. В долгосрочном развитии ОАО ЛУКОИЛ решающую роль играют размеры и качественная структура ее ресурсной базы. В диссертации разработана система геолого-экономической оценки и методы у правления ресурсной базой, ориентированные на цели оптимальной воспроизводственной политики компании

11. Анализ существующей ресурсной базы компании ЛУКОИЛ" свидетельствует о том что наблюдается тенденция снижения обеспеченности запасами в целом по компании и по отдельным предприятиям ОАО ЛУКОИЛ' способно существенно нарастить свой ресурсный потенциал за счет существующих лицензионных объектов и новых территорий Основой будущего роста сектора разведки и добычи является расширение ГРР за пределы Западной Сибири и России. Доля добычи по новым проектам в регионах России Азербайджана и Казахстана через 5-7 лет достигнет не менее 20% что позволит увеличить экспорт нефти в перспективе до 23-25 млн т.

12. Анализ производственно-финансовых результатов деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ" показал, что компания успешно осуществила первые этапы организационной и финансовой консолидации, создав предпосылки устойчивого развития В 1997 году основные показатели имели положительную тенденцию.

13. Консолидация финансовых результатов дочерних предприятий, введение принципов консолидированного налогообложения позволят использовать преимущества единой стратегии управления и ориентироваться на ключевые факторы успеха компании.

14. Важнейшим фактором устойчивости развития. Компании является высокая и хорошо сбалансированная инвестиционная активность. Усиление инвестиционной активности. Компании связано с ростом доступности инвестиций, снижением рисков и расширением возможностей увеличения иностранных инвестиций ОАО "ЛУКОИЛ" нацелено на приобретение долей участия в реализации крупномасштабных проектов в Азербайджане, Казахстане, Ираке, и других регионах.

15. В результате проведения исследования выделены основные факторы и условия устойчивого развития Компании. Наиболее мощный фактор - уровень спроса на нефть и нефтепродукты и его динамика Слабый платежеспособный спрос на внутреннем рынке России - главное препятствие на пути устойчивого развития. Компания "ЛУКОИЛ" должна не пассивно ожидать взаимосвязанного роста экономики и спроса, а стимулировать и расширять его, используя описанный в работе арсенал активного маркетинга как на внутреннем, так и на внешних рынках.

16. Ограничения на транспортировку нефти на экспорт и общенациональные интересы внутренних потребителей обусловливают выбор модели устойчивого развития, ориентированной на сохранение поставок на внутренний рынок.

17. Все направления деятельности ОАО "ЛУКОИЛ" в краткосрочной и долговременной перспективе исходят из генеральной цели - сохранить лидирующее положение в нефтяной промышленности России и наращивать свой потенциал для достижения уровня показателей компаний мирового класса.

18 ОАО "ЛУКОИЛ" стремится органически сочетать высшие цели своего развития с национальными интересами страны.

По теме диссертации опубликованы следующие работы.

1. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России М.. АУТОПАМ, 1996,217 с.

2. Алекперов В.Ю. Основные тенденции в нефтяном бизнесе. Изд-во института

3 Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяной компании. На примере ОАО "ЛУКОИЛ". Изд-во института микроэкономики, 1998 .

4. Алекперов В.Ю. Пять приоритетов нашей политики // Нефть России №2, 1994, стр.З.

6. Алекперов В.Ю. "Нефтяники умеют и хотят добывать нефть". - "Нефть России", 1995, №6 с. 13-15.

7. Алекперов В.Ю. Первые пять ступеней. // Нефть России.- 1995. -№12-15.-с. 4-5.

8. Алекперов В.Ю. "Признанный лидер нефтяной промышленности". - "Нефть РОССИЯ'. 1996, №3-4 с.З-5.

9. Алекперов В.Ю. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов. //Нефть и бизнес, 1997, №2.

10. Алекперов В.Ю. "Сырьевая база нефтяной компании: состояние и перспектива" -"Горный вестник", 1997, №3.

11. Алекперов В.Ю. "О новых направлениях развития вертикально интегрированных нефтяных компаний России" - "Нефтяное хозяйство", 1997, №4.

12. Алекперов В.Ю. "Наша цель - стать компанией мирового уровня". - "Нефть

13 Алекперов В.Ю. "Возможности снижения налогового бремени в Российских ВИНК". - "Экономика и управление нефтегазовым производством", 1997, №9.

14. Алекперов В.Ю. Заглядывая в будущее. Нефтяные компании: пути устойчивого развития.//Нефть России. Нефтегазовая вертикаль. № 2, 1998, с. 6-10,

Описание предмета: «Экономика отраслей»

Современная экономика отраслевых рынков (теория организации промышленности) изучает источники рыночной власти, фирм, ее величину, ее последствия, а также содержание и результаты антимонопольной политики государства. Таким образом, теория организации промышленности выступает в качестве теории антимонопольной политики.

Можно также привести определение предмета Экономики отраслевых рынков, данное Коузом: Организация промышленности - «это описание того, как хозяйственная деятельность разделена между фирмами. Как известно, многие фирмы осуществляют много разных видов деятельности у других круг деятельности сильно ограничен .

Некоторые фирмы большие , другие малые. Некоторые фирмы интегрированы вертикально, другие нет. Это и есть организация промышленности или как ее обычно называют, структура промышленности. Но из исследований промышленной организации хотелось бы узнать, как промышленность организована сейчас и чем это отличается от того, что было прежде; какие силы изменялись со временем; как повлияют предложения изменить ( через различные изменения законов ( формы промышленной организации».

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.