Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

ВВОДНАЯ ЛЕКЦИЯ

Выводы на сегодняшний день:

1) большое количество факторов влияния отдельного фактора (комплекса) непредсказуемо.

2) большая скорость изменения факторов внешней среды, а их предсказуемость почти - 0.

3) следствие 2 - появление следующих дисциплин: стратегический менеджмент, РУР, инновационный менеджмент.

На сегодня наша планета перенаселена ? в 5 раз и по закону самоорганизации стремиться к своему восстановлению (чтобы могла сама воспроизводить ресурсы и т.д.).

Свойства живых систем:

1) иерархичность (более низкие входят в более высокие)

2) любая система имеет объективно присущие ей интересы, т.е. любая система старается существовать наиболее эффективно, затратить как можно меньше и получить как можно больше.

3) любая система стремиться существовать наиболее устойчиво.

Менеджмент - это приспособление к тем условиям, которые задает вышестоящая система, среда.

Сегодня основные направления развития управленческих решений:

Методология; ее разработка.

Труд делится на:

1. Предмет

2. Средство

3. Продукт

Предмет управленческого труда - информация

С точки зрения информации есть несколько аспектов:

1) не всегда адекватна

2) дорогая

3) трудность получения.

Средства - все средства организационной техники.

Продукт - управленческое решение.

Разграничение прав, обязанностей, ответственности по принятию, разработке управленческих решений.

Управленческое решение - наука и искусство:

- возможности и способности человека от рождения;

- приобретенные в течение жизни;

- интуиция (90 % гениальных решений было принято на основе интуиции - она связана с подсознанием).

СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Признаки решения:

1. наличие вариантов (необходимость выбора)

2. воля лица, принимающего решение

3. наличие цели

4. воздействие большого количества внешних факторов.

Определение решения:

1. Предписание к действию по устранению проблем.

2. Реакция на раздражитель, проблему, возмущение.

3. Результат деятельности менеджера (мыслительной).

4. Регламентирующий документ.

5. Спланированная последовательность действий.

6. Продукт управленческого труда, представляющий собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив решения проблемы, сокращающий разрыв между настоящим и желаемым состоянием системы.

Особенности управленческих решений (УР):

1) Взаимосвязанность и взаимозависимость решений в организации.

2) Жесткая зависимость от большого количества изменяющихся факторов внешней среды, т.е. свобода выбора УР более ограничена.

3) Более высокая цена ошибок в принятии УР ? более большие риски для организации в целом.

4) Большая степень необратимости УР (невозможность исправить ошибку).

5) Наличие совокупностити интересов организации.

6) Бремя ответственности.

Функции УР:

1) Организационная (направляющая).

2) Координирующая - отражается в необходимости согласования действий исполнителей, наличие средств, необходимости сделать определенные действия в конкретные сроки с определенным уровнем качества.

3) Экономическая - каждое решение имеет цену и эта цена желательно должна быть минимальной.

4) Мотивирующая - решение само по себе не будет выполняться ? принятое решение должно мотивировать работников на его выполнение.

Требования к УР:

1) Обоснованность: необходимость максимального учета всей совокупности факторов и условий, обуславливающих данное решение.

2) Своевременность: условия меняются очень быстро.

Жизненный цикл проблемы

на стадии спада и ниже уже ничего нельзя сделать

3) Эффективность принятия решения, соотнесение затрат на разработку принятия решения.

4) Непротиворечивость: необходимость согласовать решения с действиями других подразделений и сотрудников организации и с ранее принятыми решениями.

5) Конкретность (кто? что? когда? с помощью каких средств? где? должен делать).

6) Простота, ясность и краткость изложения (лучше фиксировать в письменной форме). Не должно быть двусмысленных фраз.

Аспекты избирательности восприятия

1.

Избирательность восприятия: люди в силу разных психологических характеристик (воспитания, образования) одни и те же вещи воспринимают по-разному. Мы воспринимаем только то, что нас поражает или близко нам.

2.

Избирательность понимания: одному и тому же событию, увиденному разными людьми придается разное значение. Значение событию человеком придается через свое воспитание, опыт и т.д.

3.

Избирательность запоминания: информация либо закладывается в долговременную память, либо исчезает.

7) Выполнимость: придание значения различным аспектам (не придается значения мелочам, а глобальные вещи учитываются).

Классификация решений

Признаки классификации

Виды решений

Субъект принятия решения (ЛПР)

-

-

-

индивидуальные

групповые (коллективные)

коллегиальные

Объект принятия решения; в качестве объекта - функция управления

-

-

-

-

экономические

технологические

социальные

организационные

Временная направленность

-

-

-

стратегические

фактические

оперативные

Условия принятия решений

-

-

-

определенность

вероятностная среда

неопределенность

Широта охвата проблемы

-

-

-

-

всеобщие

общие

особенные

частные

Причина возникновения решения

-

-

-

-

программные

предписанные

ситуационные

сезонные

Целевая направленность

-

-

одноцелевые

многоцелевые

Степень уникальности проблемы

-

-

творческие

рутинные

По способу доведения решения до исполнителя

-

-

устные

письменные

По способу оценки воздействующих факторов

-

-

количественные

качественные

ФАКТОРЫ, ОБУСЛАВЛИВАЮЩИЕ КАЧЕСТВО УР

Качество УР

I. Объективные факторы

II. Субъективные факторы

факторы,

которые не зависят от человека,

которые сложились к данному моменту

факторы,

которые связаны с тем,

что приносит человек в УР

1.

2.

3.

состояние среды принятия решения;

уровень развития науки принятия решения: наличие методов анализа, обоснования, выбора принятия решения, уровень развития психологии;

уровень развития техники и технологии получения, обработки, анализа и передачи информации для принятия решения;

1.

организационные (связанные процессом организации принятия решения);

2.

психологические:

2.1.

поведенческие

(ситуационные факторы)

2.2.

личностные

(врожденные характеристики)

4.

правовые, общественные,

нравственные, этические нормы

объективные факторы задают нам возможные варианты принятия решения, формирует ограничения и способы изменения, воздействия на ситуацию. Они связаны с наукой, им можно научить

I. Организационные факторы

1) Организационная схема принятия УР: распределение прав и обязанностей

Управление

прошлый опыт

(наша система - жесткая регламентация); у нас решения принимаются сверху вниз

живой труд

по управлению (запад)

самоуправление

(японский)

строится на том, что хороший управляющий тот, кто уехал, а его организация функционирует; решения принимаются снизу вверх:

- пожизненная система найма;

- система обязательного

продвижения человека;

- большой стимул работы

Эти 3 аспекта управленческого труда присутствуют в каждом управленческом труде.

Организационная культура - та идеология (дух организации), которая либо способствует либо тормозит рабочий процесс.

2) Степень централизации и децентрализации принятия УР (то количество прав и обязанностей, которые передаются на каждый уровень).

3) Объем принимаемых решений, закрепленных за каждым ЛПР (лицо, принимающее решение): если человек недогружен, то он откладывает на "потом", если перегружен - целый ряд решений останется без внимания). Средний человек в поле зрения может держать 5-7 проблем (человек в подчинении) без ущерба психики, здоровью.

4) Наличие стандартов принятия решения и с точки зрения процедур, и с точки зрения технологии (принятый порядок принятия решения).

5) Информационная схема управления (процесс движения информации по каждым уровням).

6) Процедура согласования решений (необходимости большого согласования решений нет (в ситуации с бюрократами - нежелание брать на себя ответственность).

7) Система оформления и передачи УР (система делопроизводства).

8) Средства контроля за ходом осуществления решения (если нет контроля психологически многие люди расслабляются и не делают то, что должны. Степень жесткости контроля зависит от уровня развития коллектива, т.к. присутствует самоконтроль - Курт Левин).

9) Время выделяемое на подготовку решения.

II. Психологические факторы

2.1. поведенческие:

1) система ценностей лица, принимающего решения (система интересов, потребностей);

2) место лица, принимающего решение в организационной структуре управления: боязнь ответственности;

3) эгоцентризм руководителя (подмена целей организации целями руководителей или группы работников);

4) коммуникативность - передача информации: личные связи, т.е. способность получать информацию разными способами (формальные и неформальные) и возможность ее использования в принятии решения;

5) соотношение факторов формального и неформального лидерства;

6) психологический климат в коллективе.

2.2. личностные

1) воля (можно выработать, но предел у каждого свой);

2) внушаемость;

3) уровень эмоции;

4) глубина, широта и гибкость мышления;

5) характер, внимание и быстрота реакции;

6) здоровье;

7) харизма (способность вести за собой людей, т.е. человек чем-то привлекателен для других);

8) степень оптимизма и пессимизма (пессимизм - "хуже не бывает" - недооценка, оптимизм - "бывает и хуже" - переоценка);

9) соотношение романтизма и практицизма;

10) степень ответственности;

11) опыт, профессионализм, знания (Портер "Теория конкуренции");

12) пол, возраст (существуют разные отношения к риску, но, когда накапливается опыт, инновационные решения с возрастом уже не принимаются);

13) темперамент (4 основных типа темперамента) -

холерик, сангвиник - быстрота реакции.

Холерик - нужно напряжение, смена впечатления, работа с людьми, но они не обдумывают решения, а основываются на интуиции, трудно работать с начальником; самостоятельность высокая.

Сангвиник - более спокойный, чем холерик.

флегматик, меланхолик - медленная реакция.

Флегматик - повторяемость, обдуманность, обоснованность (бухгалтерия).

Меланхолик - нервный, переживающий (степень обдуманности самая высокая).

Тип

темпера-мента

Тип

высшей

нервной

деятельности

Особенности нервных процессов

Особенности

темперамента

с точки

зрения РУР

Область

деятельности

наиболее

рациональная

для РУР

сила

уравнове-шенность

подвиж-ность

1

Холерик

легковоз-будимый

сильный

неуравновешенный

подвижный

индивидуальность,

быстрота,

оперативность

самостоятельные отдельные участки,

не в коллективе,

отсутствие

власти сверху

2

Сангвиник

живой

сильный

уравно-вешенный

подвижный

скорость,

оперативность, разумность, риск,

коллективизм

тактические решения

в структуре

3

Флегматик

спокойный

сильный

уравно-

вешенный

инертный

очень большое количество времени

на разработку решения часто запаздывает

с решением

не новые задачи,

устойчивость

к стрессовым

ситуациям

4

Меланхолик

болезненный

слабый

неуравновешенный

тормозной

неустойчивость

к стрессам,

очень высокая

ответственность

стратегические решения

Влияние темперамента на принятие решения

1. Холерик. Оперативная деятельность, самостоятельные участки работы, минимум властного давления, эффективность УР хороша, если есть поддерживающая информационная система (интуитивность).

2. Сангвиник. Разумность большая, сопоставление, легко идет на обсуждение, хорошо уживается с властью. Он умеет привлекать людей для решения задач и за счет этого его решения менее рискованны, более обоснованны.

3. Флегматик. Слишком обстоятельные, собирают слишком много информации, нужен временной контроль, чтобы не было запаздывания. Придает мало значения самой реализации УР. Высокая степень ответственности.

4. Меланхолик. Продолжительность решения колоссальна, он видит слабые сигналы (видит намеки на проблемы). Меланхолики - стратеги. Взять на переговоры меланхолика в качестве наблюдателя без ответственности, он видит многое, что ускользает от других.

Влияние пола на РУР

МУЖСКОЙ пол: закрепление всего нового, изменений.

ЖЕНСКИЙ пол: отбор изменений, их сохранение, закрепление.

Женский стиль принятия РУР

Мужской стиль принятия РУР

1. Подразделения, дочерние компании, быть при коллективе, работать в команде, ориентированы на личность и процесс, ориентация на человеческие отношения, психологическую основу, доверие.

1. Самостоятельность компании, должности, больше управлять, индивидуализм, команда на уровень ниже, чем сам, ориентированы на технологию и результат: большая структурированность работ, ориентируются на регламент.

2. Неформальные отношения.

2. Формальные отношения.

3. Заботятся об укреплении отношений в коллективе.

3. Заботятся об укреплении своих позиций.

4. Коллегиальное обсуждение и принятие решений.

4. Узкое номинальное обсуждение и индивидуальное принятие решений.

5. Использование политики "пряника".

5. Использование политики "кнута".

6. Разделение власти.

6. Концентрация власти.

7. Не склонны придавать значение внешней атрибутике.

7. Большее значение имиджа.

8. Ожидание получение результата.

8. Ожидание обязательного получения результата.

9. Низкий уровень противоречия, сглаживают конфликты.

9. Более высокий уровень конфликтности.

Основные моменты:

Доступность: вероятность того, что может произойти люди оценивают относительно своей памяти, неравные случаи и переживания оцениваются как наиболее вероятные.

Представительность: ЛПР старается увязать возможность с какой-либо стереотипной (удачной) ситуацией.

Привязка и поправка: принимая решения человек не начинает с нуля, а основывается на определенной начальной величине, делая поправку на новые условия.

В условиях развития науки менеджмента и его практики, есть ограниченные возможности инструментария РУР (методология, технология принятия решений, познанные законы и закономерности) и способов обработки и передачи информации, существует наилучшее (объективно) в данных условиях решение.

Поведенческая рациональность. Каждое решение имеет своего субъекта ЛПР. Вся совокупность субъективных факторов может в значительной степени искажать объективно наилучшее решение.

Искажение происходит из-за:

- временных организаций принятия решения (человек не в состоянии получить и переработать весь объем информации);

- нет должного опыта и знаний в данной области;

- характер, темперамент, отношение к риску ЛПР;

- наличие разнонаправленных интересов на разных уровнях принятия решений у ЛПР, субъектов управления других уровней, связанных с выполнением данного решения и его результатами, лиц, участвующих в разработке решения и исполнителей решения.

Решение - результат всей совокупности интересов у ЛПР ? это область компромиссов.

Управляемые факторы:

1) Познание, обучение (на Западе постоянное обучение), переподготовка, повышение квалификации.

Субъективные факторы. Постоянные внимание к проектированию организации и перепроектированию.

Закон убывающей производительности; жизнь циклична; существуют разные периоды, которые повторяются.

Психологи утверждают, что человек несет в себе 3-4 новые идеи, которые он реализует за определенный срок, далее он начинает повторяться.

Глазев - "Теория экономических укладов": в каждый момент времени существует энергоноситель и направляющий, который и влияет на состояние экономики.

Поведенческие факторы. Создание условий, в которых возможны одни реакции и невозможны другие. Это теория мотивации и организационная культура; подбор и расстановка кадров.

Личностные факторы. Большинство этих факторов неизменяемые и здесь имеют большое значение подбор и расстановка кадров.

2) Коммуникабельность.

3) Ответственность.

Изменяемые личностные факторы:

- знания, опыт

- профессионализм

- уровень эмоциональности

- характер внимания

- отношение к риску

- воля

- ответственность

- коммуникабельность

- параметры лидерства

ТЕХНОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УР

Технология - рациональное выполнение шагов ЛПР, обеспечивающее комплексное рассмотрение всех составляющих решения возникшей проблемы и обеспечивающих ограниченную рациональность принятия УР.

Этапы принятия решения

1. Возникновение ситуации

2. Появление проблемы

3. Описание проблемной ситуации

4. Постановка цели решения

5. Формирование ограничений для принятия решения

6. Формирование критериев принятия решения

7. Определение необходимых ресурсов

8. Формирование вариантов решения проблемы

9. Оценка возможных последствий каждого варианта

10. Выбор окончательного варианта решения

11. Выработка курса действий по реализации решения

12. Организация выполнения решений

13. Контроль выполнения решения

14. Анализ результатов

I. Возникновение ситуации

- появление раздражителя

Возмущение

отклонение

от запланированного

изменение

внешней среды

(новые возможности

угрозы: а) внешние

б) внутренние)

Источники информации о возникновении ситуации:

- результаты наблюдения и анализа;

- отчетно-статистическая информация;

- распорядительно-законодательная документация;

- результаты научных исследований проведения экспериментов;

- мнение экспертов;

- информация о действиях конкурентов.

С точки зрения прогнозирования возможных отклонений важно выявить - что может помешать достижению целей организации, чьи интересы при этом будут участвовать.

II. Появление проблемы

Проблема - это преграда, трудность в достижении поставленных целей.

Далеко не каждое отклонение, ситуация приводит к проблеме.

Много отклонений - случайные и сами устраняются.

Здесь надо решить - надо ли принимать решение.

Этап связан с оценкой степени реальности существования проблемы, оценка степени случайности отклонения.

То есть, найти ответ на вопрос "Что произойдет, если ничего не делать?" ? "Нужно принимать решение или нет?".

III. Описание проблемной ситуации

- создание информационной модели проблемы.

Здесь закладывается основа качества принятия решения.

Описание проблемной ситуации предполагает ответы на следующие вопросы:

1) предмет проблемы: в чем главная трудность данной проблемы (установление сущности проблемы с выделением главных и второстепенных составляющих);

2) объект проблемы: где проблема возникала, объем проблемы, время возникновения проблемы (границы распространения проблемы и степень воздействия ее на организацию);

3) субъект проблемы: с кем проблема связана (на чьем уровне она может быть решена), достаточность полномочий решения проблемы, мотивированность субъекта на решение проблемы.

4) установление причинно следственных связей возникновения проблемы во внутренней структуре организации и во взаимодействии с внешней средой (установление факторов, обусловливающих проблему);

5) срочность решения проблемы и ограниченность во времени;

6) степень риска: становление степени риска нерешения проблемы, ее последствий для организации;

7) определение новизны проблемы: практически никогда проблема не является новой, уникальной, обычно похожие проблемы решались в нашей или других организациях. Это помогает воспользоваться прошлым опытом;

8) установление взаимосвязи с другими проблемами;

9) определение разрешаемости проблемы на уровне организации (проблема внешняя или внутренняя по отношению к какому-либо подразделению, организации). Выявление управляемых параметров. Определение границ возможного воздействия и определение полномочий и ответственности ЛПР;

10) оценка степени полноты и достоверности информации о проблеме. Установление необходимой информации, оценка степени полноты и достоверности информации, оценка объема и доступности необходимой информации, оценка времени и необходимых для этого ресурсов, эффективность.

IV. Постановка цели принятия решения

Цель - желаемое состояние объекта.

Целеполагание - прерогатива ЛПР. Этот аспект может сделать только человек.

Цели зависят от:

1) личного опыта ЛПР;

2) системы ценностей ЛПР;

3) реалистичности понимания ситуации ЛПР;

4) предыстории состояния перспектив и развития ситуации;

5) количества и приоритетности целей (как правило, наличие целей больше, чем одной, другим целям противоречит).

Перевод цели в ограничение: 1 - объективные; 2 - субъективные.

Таким образом, мы сужаем поле принятия решения, чтобы не рассматривать большое количество вариантов.

1. Объективные ограничения - задают круг допустимых решений (правовые ограничения, морально-этические нормы, информационные ограничения, сила конкуренции, рыночные цены, сроки, доступность контроля, полномочия ЛПР, поведенческие ограничения).

2. Субъективные ограничения - вводятся ЛПР для сокращения объема рассматриваемых вариантов в зависимости от ситуации принятия решения.

Этапы постановки целей

При постановке целей принятия решения должны быть выполнены следующие моменты:

1. Сформулирована генеральная цель принятия решения (генеральных целей может быть несколько, но они должны быть четко выделены).

Для главной цели должна быть сделана количественная оценка, т.е. она должна иметь количественный измеритель.

2. Процесс достижения цели должен быть развернут во времени. Это наиболее значимо для больших целей.

3. Формулировка целей 2-го, 3-го и т.д. уровней.

4. Для всех разработанных целей определяется коэффициент важности достижения целей и их приоритеты.

5. Рассмотреть альтернативные варианты целей.

6. Исключение целей малозначимых.

7. Предотвращение конкуренции цели.

8. Критерии принятия решений.

Критерий - показатели привлекательности варианта решения для лица, принимающего решение.

Критерий - стандарты для сравнения и выбора вариантов.

Критерий всегда вытекает из целей принятия решения, это, как правило, количественные характеристики.

Проблемы, связанные с выбором критериев принятия решений:

1) большое количество критериев;

2) разнонаправленность критериев;

3) характеристики (цели) имеют разную значимость;

4) желаемые критерии имеют разную размерность;

5) сложность сравнения качественных критериев;

6) сложность оценки качественных критериев количественно;

7) отсутствие доминирующего варианта, т.е. единого оптимального решения.

Подходы для решения проблемы или ее снижения:

1) перевод части критериев в ограничения (т.е., субъективно отсекаются варианты) в виде задания неравенств (интервалов) для количественных критериев;

2) критерии могут быть независимые и зависимые (когда оценка по одному из критериев с большой вероятностью приводит к выбору варианта по другому критерию).

В случае независимых критериев их разная значимость может быть достаточно легко установлена.

По отношению к независимым между собой критериям проблема выбора варианта, исходя из критериев с разной значимостью может быть сведена к задаче упорядочения вариантов на основе оценки значимости критериев.

При многокритериевом выборе возникает проблема разноразмерности (м, шт., кг). Ее решают с помощью следующих способов.

Способы задания приоритетов:

1. Балльная оценка

Задаются свойства, затем каждому свойству ставятся баллы, которые затем суммируются.

Пример:

Балл

Весовая категория

способность генерировать идеи и варианты

10

10/33

финансовая жесткость

7

7/33

возраст

5

5/33

коммуникабельность

6

6/33

способность к развитию

5

5/33

Приоритет в баллах - ? 33.

2. Готовая формула функции приоритетов

Когда мы можем экспертно установить значимость, то задают баллы. Если не можем, то создаем медленно убывающую школу. Пусть есть 8 критериев, для которых надо установить порядок приоритетов по убыванию.

Приоритет важности задаем по формуле:

ai =

?i

? ?i

?i = i/2i-1; ai : 0,255; 0,255; 0,191; 0,128; 0,079; 0,045; 0,028; 0,016

(есть готовые таблицы для любого количества критериев).

3. Метод парного сравнения

Перебор попарно критериев и сравнение их между собой. Если лучше или также - 1, если хуже - 0.

К1

К2

К3

?

Приоритет

К1 - цена квартиры

К1

1

1

0

2

1/3

К2 - экологичность

К2

0

1

0

1

1/6

К3 - удаленность

К3

1

1

1

3

1/2

Итого:

6

Сложность оценки качественных характеристик.

Школьные баллы

Перевод качественных в количественные характеристики (относительные величины) на основе разных шкал измерения: балльная, сначала качественная шкала (низкий, средний, высокий), заданную качественную шкалу переводим в количественную с помощью балльной (равномерной и неравномерной) или с помощью шкалы весовых коэффициентов (равномерной и неравномерной).

Оптимальность по Парето:

Практически единого варианта по всем критериям не бывает. Оптимальным считается решение, при котором достигается не ухудшение по всем критериям оптимальности и улучшение хотя бы по одному.

Правило выбора единственного варианта из области компромиссов.

Способы выбора:

1. Правило главных характеристик. Среди рассматриваемых критериев назначается главный. Оптимальным вариантом будет вариант, которые обеспечивает экстремизм по главной характеристике и удовлетворяет приемлемым ограничениям по остальным.

2. Правило паритетов. Устанавливается баланс приоритетов характеристик (критериев) - это и будет средняя величина, большая по 1-ой характеристике и меньшая по другим ? весовые коэффициенты наносим на линию паритета. Оптимальным будет тот вариант, который имеет наименьшую длину перпендикуляра от линии приоритета до области компромисса.

3. Правило гарантированного уровня. Когда нет возможности выбрать 1 критерий оптимальности, то по каждому критерию назначаются ограничения (как правило в виде уступок) происходит выбор из области ограничений (задача линейного программирования задача 34).

4. Правило максимальной суммы критериев. Характеристики вариантов по каждому критерию нормируются (переводятся в относительную величину) либо по отношению к лучшему либо к эталону. Относительные величины (значения критериев) для данного варианта суммируются. Из сумм критериев выбирается наибольшее значение.

5. Правило взвешенной суммы или среднего арифметического. Находится не простая сумма, а среднее арифметическое ? более точно показывается разброс критериев.

6. Правило произведения. Относительные значения критериев по варианту перемножаются между собой, из произведений находится наибольший.

7. Правило взвешенного произведения. Считается по среднему геометрическому.

8. Правило близости к идеалу. На координатной плоскости ставится точка идеала, от нее проводятся отрезки к данным. Лучший вариант тот, где отрезок самый короткий.

9. Правило гарантированного результата. Это выбор лучшего из наихудших (максимин) Для ситуаций с большим риском и неопределенностью.

10. Правило последовательных уступок. По каждому критерию решают оптимизационную задачу и находят экстремумы, как будто других критериев не существует. Затем, по каждому критерию назначается величина уступки (сколько вы готовы потерять по данному критерию). Выбирается главный критерий и вариант лучший по данному критерию. В пределах уступки по следующему критерию выбирается вариант, попадающий в величину уступки, либо выбираем следующий по нисходящей.

11. Правило гарантированных достоинств и недостатков. Значения критериев нормируются; по каждому варианту находится число достоинств и недостатков и их взвешенные суммы. Выбираем как разность взвешенных сумм достоинств и недостатков.

12. Правило стабильной оптимальности. По разным правилам в зависимости об исполнения правила дополнительного выбора из недоминированных вариантов получаются разные оптимумы. Тот вариант, где число оптимумов max - наилучший (по всем правилам).

VIII. Формирование вариантов решения проблемы

Поиск различных путей и способов решения проблемы для достижения целей. Количество вариантов должно быть в условиях заданного времени и ресурсов - максимально. По отношению к рассматриваемой проблеме первым идет принцип изменяемости управляемых параметров (несколько взаимоисключающих вариантов). В пределах принципиального варианта огромное количество других вариантов дает управляемость параметров. В условиях формирования варианта желательно выбирать варианты, приближенные к решению (но, если задача новая, то сделать этого нельзя). Для сокращения количества вариантов используют следующее:

1. Выбираем лучший, желаемый вариант.

2. Формирование области допустимых значений и формирование ограничений.

3. Разделение вариантов на заслуживающие внимания и нет, выделение целесообразных вариантов, приводящих к улучшению состояния проблемы.

4. Производится поиск оптимального варианта.

Ситуация может быть рассмотрена с точки зрения различных участников:

1) конфронтация (переговоры или поиск компромисса, или внешнее решение);

2) статус КВО (стороны жестко настаивают на своем мнении, но мнения не противоположны; может быть поиск компромисса - см. принцип Курно);

3) поиск рациональности.

Правила формирования единого варианта:

1) правило добрых намерений: исходит из желания участников увеличить степень заинтересованности каждой из сторон в решении своего варианта;

2) правило большинства: при целом ряде коллективных решений может быть заранее задана количественная оценка большинства, которая может быть разная (может быть 50 голосов + 1; 2/3 ...). Жесткое ограничение большинства (50 + 1) редко приводит к рациональным решениям;

3) принцип вето: если хотя бы один из участников не соглашается, решение не принимается (пример: ООН);

4) принцип диктатора: предпочтение одного лица по сравнению с групповым решением (пример: в строительстве заказчик или генподрядчик; в экстремальных решениях, когда нет времени на обсуждение). Принцип работает, когда есть выбор (см. правило Паретто).

Вариантов есть в любом случае как минимум 2.

В качестве метода варианта решения психологи утверждают следующие варианты:

1) "орел - решка". Случайностей не бывает. Есть закономерности, но мы не можем их определить;

2) анкетный опрос (пример: при выборе института спрашиваем несколько лиц, которые могут быть более сведущими в данном вопросе, и на основе этого принимается решение);

3) оценка положительных и отрицательных моментов - анкетного опроса;

4) способ Бенжамина Франка. В течение недели записываются все "за" и "против"; по отношению к одним и тем же аспектам; вычеркиваются все факторы, которые имеют 2 "за" и 3 "против". Решение принимается такое, где доводов оказалось больше. Если ситуация не явна или "за" = "против", делаем то же самое еще неделю (можно привлечь дополнительно людей).

Ситуация выбора варианта в случае многовариантности

Порядок выбора:

1) оценка вариантов качественная ("+" и "-" в решении);

2) технико-экономическое обоснование варианта решения:

- определение необходимых ресурсов;

- оценка степени достижения цели;

- оценка ожидаемого эффекта;

- оценка последствий и рисков каждого варианта решения;

- оценка реализуемости решения.

Наиболее эффективно рассматривать в виде таблицы;

3) организация выполнения решения (сетевые модели и матрицы): выработка курса действий, т.е. что нужно сделать для выполнения решения (лица, действия, сроки для обмена информацией; на основе оценки лиц, участвующих в реализации решения, устанавливается правило мотивации участников, мотивации решения, распределения права, обязанности и ответственности).

Организационный инструментарий:

1) сетевые матрицы;

2) линейная диаграмма Ганта;

3) циклограммы.

Доведение заданий до исполнителей в письменном виде.

4) этап контроля: обеспечение хода для результата решения в соответствии с планом.

Цель - своевременное выявление отклонений от плана.

Должны быть решены следующие вопросы:

1) что контролировать?

2) в каком объеме?

3) виды контроля?

4) периодичность?

5) кто будет контролировать?

6) способы приведения системы в запланированное состояние.

Важно выявить болевые точки, которые влияют на результат.

По итогам контроля выявляются отклонения, если отклонения существенно меняют ситуацию, то цикл повторяется заново.

Существенные отклонения могут быть вызваны изменением организации внешней средой. Чтобы это не выбило из колеи применяется сценарный подход: при выборе варианта решения дополнительно прорабатывается вариант изменения внешней среды и варианты реагирования на изменения внешней среды, т.е. сценарий опережающего реагирования.

Методы принятия управленческих решений

Классификация

методов принятия

управленческих решений

Аналитические

методы

(подготовка

информации

для выбора)

Методы

обоснования

и принятия

решений

1. Качественные

2. Количественные

Аналитические методы

1. Качественные методы

1.1. Методы сравнения (сопоставление различных показателей: план с фактом). Важно обеспечить единство оценки сравниваемых объектов. Единство оценки заключается с точки зрения:

- сроков;

- объемов;

- территориальных различий;

- географических условий;

- ассортимента качества;

- сезонных особенностей;

- и других основных моментов.

1.2. Индексный метод.

1.3. Метод цепных подстановок (последовательная замена базисных значений фактическими).

1.4. Методы множественной парной корреляции (установление степени зависимости между собой факторов. Если величины близкие, значит есть другая первопричина, которая влияет на эти две величины).

1.5. Методы факторного анализа (целью имеют исследование большого количества показателей и позволяют выделить первопричины).

1.6. Методы элиминирования (позволяют вычленить из ряда факторов, которые заранее выделены, неизменны остаются все факторы, смотрится степень влияния каждого фактора на остальные.

1.7. Функционально стоимостной анализ (выделяется набор функций и с точки зрения трудозатрат каждой функции производится нормирование и анализируется эффективность трудозатрат).

1.8. Балансовые (сравнение доходов с расходами).

Приемы: сводки, группировки...

Смысл методов упорядочить информацию для принятия решения.

2. Количественные методы

Используют математический аппарат для проведения анализа.

2.1. Матричные методы (SWOT-анализ)

Методы обоснования и принятия решений

I. Математические

Формализация с помощью различных формул и моделей, расчет нескольких вариантов и выбор одного из них. Эти методы подходят для узкого круга задач, т.к. очень часто невозможно выделить исходы. Данные методы используются если точно известно, что будет.

1. Методы динамического программирования (оптимизация во времени).

2. Методы теории массового обслуживания.

3. Методы исследования операций упорядочивания действий во времени.

4. Методы прогнозирования (применение этих методов от года до двух для небольших групп показателей предприятия. Здесь мы четко видим исходы, т.е. полная определенность).

5. Методы теории игр (применяются в условиях неопределенности, с точки зрения поведения партнера или природы, но исходы определены).

II. Логико-математические методы

Относят к условиям вероятностной среды.

Основаны на Теории графов.

1. Метод сетевого планирования (сложно рассчитать время наступления события).

2. Дерево решений (разомкнутый вариант: рассматривает зависимость последних шагов от предыдущих).

3. Дерево целей (главная цель декомпозируется до отдельных задач).

4. Дерево искривлений или проблем (декомпозиция отрицательных моментов от главных до мелких проблем).

III. Качественные методы

Наиболее поздние методы. Выбор вариантов решений, когда мы точно не знаем исходов. Используются в условиях неопределенности или полной неопределенности.

1. Экспертные методы (пример: мозговой штурм). Эти методы более значимы для предприятия с точки зрения неопределенности. Исходы известные.

1.1. индивидуальные (анкетирование; интервьюирование);

1.2. групповые (метод мозгового штурма, метод "Дельфи",

метод суда, методы синектики, карта мнений).

IV. Моделирование

1. Физическое моделирование (уменьшенная или увеличенная копия чего-либо и проигрывание на модели наиболее значимой характеристики, можно наработать сценарии: пример, модель клетки).

2. Аналоговое моделирование (модель повторяет основные свойства объекта, но не выглядит как объект: пример, при покупке мебели рисуем план квартиры, в 1-ом методе мы сделали бы макеты).

3. Математическое моделирование (имеет целью описание деятельности объекта в виде формализованных зависимостей основных показателей деятельности объекта. Это моделирование очень ограничено, т.к. не все можно описать математически).

4. Имитационное моделирование (вид - деловые игры. Цель максимально уменьшить неопределенности. Метод Монте-Карло или случайных чисел: это не случайно имитация поведения с помощью случайных чисел, этот метод дает 95 % точность при большой выборке).

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

В отношении ряда задач существует множество аспектов, по отношению к которым использование других методов достаточно трудно. Данные методы используются в условиях полной неопределенности.

Причина привлечения экспертов:

- объекты принятия решений или их характеристики субъективны;

- нет соответствующих способов изменения (например, дегустация: нет способов измерить различное влияние параметров в друг др.);

- объекты или характеристики не существуют, их предстоит создать; определение цели, разработка стратегии, альтернатив, прогнозов, сценариев - для этого используются эксперты;

- отставание необходимой информации и четких тенденций.

Отбор экспертов

Требования к экспертам:

- компетентность в области принятия решений в данной сфере, в близкой, полярной;

- креативность: способность к творчеству;

- отсутствие личной заинтересованности;

- нонконформизм: неспособность поддаваться влиянию других людей;

- способность работать в команде.

Методы

I. Индивидуальные

1. Анкетирование

2. Интервьюирование

3. Аналитическая экспертная оценка (может быть заочная или очная) дается описание проблемы и предлагается обозначить сценарий развития, выявить ключевые факторы и т.п.

II. Коллективные

Среднее оптимальное количество группы экспертов: 8-12 человек.

1. Метод комиссии (совещания) заранее объявленное собрание экспертов для проведения групповой дискуссии по обсуждаемой проблеме и выработки решений.

"+" удобство и скорость;

"-" недостаточная активность и компетентность.

2. Круглые столы для формирование мнения;

3. Методы суда: адвокаты и прокуроры. Заранее должны быть известны объект принятия решения, может быть конформизм и личная заинтересованность.

4. Метод инверсии при решении сложных ситуаций, если она безысходная или решение не удовлетворяет стороны, тогда эксперты формулируют новые решения в совершенно противоположном направлении заданному поиску.

5. Метод эмпатии (личной аналогии). Метод эмпатии лежит посерединет между логическим мышлением и интуитивным мышлением. Эксперты ищут способ решения проблемы в других областях деятельности (природа, техника) на основе аналогии законов (закон конкуренции среди животных и среди фирм, ряд чисел Фибоначи, золотое сечение в моде, искусстве).

6. Метод синектики (подбор экспертов разных специальностей, квалификации и обучение их механизмам творчества). Экспертов подводят к проблеме, они проходят все стадии РУР, здесь нужна хорошая организация творческого поиска.

7. Метод критических вопросов. Он применяется в основном не для принятия решений, а для сбора информации. Метод критических вопросов позволяет четко упорядочить информацию. Экспертам предлагается упорядочить информацию по различным вопросам. Эксперты могут быть из разных сфер деятельности. Экспертам предлагается ответить на вопросы.

7 классических: кто? что? где? зачем? чем? как? когда?

За счет этих 7-ми вопросов происходит дробление информации и проблема представляется в другом виде ==> можно увидеть альтернативы, выявить причинно-следственные связи.

Могут быть еще 4 группы вопросов:

1)

причины понимания проблемы.

что известно, что неизвестно о проблеме, чего недостаточно, что избыточно и противоречиво, в чем состоит условие решения проблемы, как связаны аспекты и проблемы между собой.

2)

составление плана решения

существуют ли похожие задачи, похожие условия, методы ранее использованные; можно ли сформулировать задачу как-либо иначе, что можно использовать по аналогии, можно ли помочь введением дополнительной информации или элемента, что еще полезного можно извлечь из данных условий.

3)

неисчерпывающий перечень вопросов на осуществление плана решения какие последствия могут быть, и как их можно изменить здесь вопросы, связанные с анализом и контролем каждого шага.

4)

контроль полученного решения:

проверка возможных результатов решения, правильность способа решения.

8. Метод мозгового штурма (метод поиска оригинальной идеи). Прямая мозговая атака в заранее оговоренное время по заранее сформулированной проблеме заранее отобранные люди высказывают различные бредовые идеи и здесь важно отсутствие критики. Это может быть 7-15 человек экспертов с различным опытом, образованием, которые от 15 мин. до 1 часа в творческой, раскрепощенной атмосфере высказывают различные бредовые идеи по заранее оговоренной проблеме. Фиксируется все, что высказывается. Успех зависит от людей, которые организуют, создают атмосферу этих экспертиз. Очень важно разбудить творческую мысль. Массовый мозговой штурм. Здесь может быть задействовано огромное количество людей, это может быть заочный мозговой штурм.

9. Метод Дельфи - групповой метод, обобщает индивидуальные методы в согласованной групповой оценке. В подобранной группе экспертов анонимно предлагается оценить или ответить на вопросы, касающиеся проблемы. Причем участники не знакомы друг с другом. Спрос производится в нескольких турах.

После проведения I тура результат обобщаются, выявляется разброс мнений, результаты сообщаются экспертам. На I туре не надо обосновывать свое мнение.

10. Метод сценариев - написания экспертами сценариев развития анализируемой ситуации.

Этапы экспертизы

1) Формулирование цели экспертизы

2) Формирование экспертной группы

Очень важен вопрос совместимости.

3) Определение способов оценки результатов, выбор шкалы оценивания

- абсолютная шкала (выразить объект экспертизы числом - фигуры катания);

- ранговая шкала (порядок предпочтительный);

- интервальная шкала

(шкала весовых коэффициентов)

Наименование градации

Числовой интервал

Очень высокая

Высокая

Средняя

Низкая

Очень низкая

1-0,8

0,8-0,63

0,63-0,37

0,37-0,2

0,2-0

- шкала отношений - во сколько раз объект лучше другого

4) Выбор методов проведения экспертизы.

5) Обработка экспертных оценок.

Принятие решений единолично и коллегиально

Модульная программа "Лидерство" и практические навыки менеджеров (с. 122-124).

Модуль "Общее управление организацией" (с. 163-165).

Принятие решений

Сильные стороны

Слабые стороны

Единоличное

Оперативность

Низкие затраты

Качество за счет интуиции

Обоснованность ниже

Коллективное

Обоснованность за счет анализа

Значительные затраты времени

Высокие затраты

Затраты времени связаны с согласованием, сбором информации.

РИСКИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ

Понятие риска существует всегда, т.к. любой субъект не является обособленным от внешней среды. Неопределенность может быть, а может не быть.

Виды неопределенности

1. Информационная (либо недостаток информации, либо неточная): эта неопределенность обусловливает значительно качество УР.

2. Профессиональная (связана с ЛПР: способность адекватно воспринимать информацию и делать выводы).

3. Количественная (связана со значительном числом этапов ситуации или с большим количеством объектов принятия решения).

4. Внешней среды (связана со всей совокупностью внешней среды, которая определяет рамки принятия решений).

5. Стоимостная (связана со стоимостью достижения определенности).

6. Временная (связанная с недостатком времени).

Риск - действия наугад в надежде на счастливый исход.

- возможность ущерба и потерь;

- коллективная оценка неудачного исхода;

- вероятность возникновения убытков или снижения расходов.

Признаки рисковых ситуаций

1) наличие потенциального ущерба или выигрыша;

2) вероятность наступления последствий принятого решения;

3) наличие выбора: рисковать (не рисковать);

4) возможность управления риском.

?

прогнозируемая и измеряемая неопределенность

?

возможность управления рисками

Классификация рисков

I. Источник возникновения

1) внутриорганизационные риски (связаны с тем, что имеет предприятие)

- производственные

- финансовые

- инвестиционные (портфельные)

- коммерческие (предпринимательские)

2) внеорганизационные риски

- политические (международные отношения)

- экономические (отраслевые, страновые риски)

- НТП

- социально-демографические

- природно-экологические

- конкуренция

II. В зависимости от предсказуемости рисков

1) прогнозируемые

2) непрогнозируемые

III. В зависимости от причины возникновения неопределенности

1) психологические особенности участников (людей),

принимающих и реализующих решения

2) недостаток информации

3) поведение конкурентов

4) изменение внешней среды.

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ

Связано с выявлением рисков.

Этапы управления рисками

I. Анализ риска

1. выявление причин риска и их анализ

2. оценка каждого вида риска

3. установка допустимого уровня риска

II. Выработка методов снижения риска

1. если риск можно избежать, лучше его избежать

2. удержание риска на определенном уровне

3. передача риска через страхование риска

или разделение ответственности между партнерами

4. сокращение риска

5. создание фонда возмещения рисковых ситуаций

III. Своевременный контроль факторов риска

IV. Быстрая ликвидация факторов риска

СИСТЕМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

4 организационные структуры

1. Линейная

Это связи субординации. Отличие от функциональных: это связи по производству (основной вид деятельности). Функциональные связи характеризуют функции менеджера, которые дополняют производственные.

?

Пример: компания Форда

(на себе замыкает управленческое и производственное принятие решений

? ?

? ? ? ?

Норма управляемости: средний человек может держать в голове 12 задач и управлять 5-7 чел.

В основе 4-х структур положены следующие аспекты:

1. концентрация

2. специализация

3. кооперирование

4. комбинирование

5. централизация

Сегодня линейная структура используется в малых организациях, где среда мало меняется. Как только увеличивается концентрация, выделяются функции менеджмента.

2. Линейно-функциональная

Наиболее широко используемый.

Главный

инженер

Плани-рование

Бухгалтер

Маркетинг

...

функциональные звенья

1

2

3

строительные

участки

Функции подразделения не имеют прямого воздействия на лин., но осуществляется непосредственное воздействие.

"-" по мере усложнения масштаба производства, влияния среды, функций управления становится все больше и на каждый отдел приходится все больше и больше нагрузки, а возможности человека ограничены, ==> идет рост этой части и в результате это становится неэффективно, оперативность принятия решений утрачивается.

3. Дивизионная

Три типа дивизионной структуры:

1) По продукту

понятие синергического эффекта усиление подразделений друг другом (пример: строительные фирмы организуют внутри себя торговлю, т.е. магазины не обязательно связанные со строительной спецификой).

2) Географические

многие компании имеют торговые представительства в других регионах, странах.

3) По потребителю.

4. Матричная

(бюрократический)

(пример: различные научные подразделения: организации космических разработок).

Самые большие потери происходят на стыках ==> сегодня возникло понятие бизнес-процесс.

Руководитель

План-е

Финансы

Снабжение

...

Венера

Сатурн

Уран

Основная деятельность организации строится организацией временных подразделений (Венера, Сатурн, Уран) и из постоянных функций подразделений добавляются необходимые люди и наоборот. Структура называется матричной, т.к. идет двойное подчинение.

"-" :

1) двойное подчинение. Люди временного коллектива находятся и в подчинении постоянного руководителя и временного ==> конфликты.

2) постоянное переформирование людей ==> сложность адаптации людей.

Разделение управленческого труда и степени управлений нагрузки зависит от следующих факторов:

1. аналогичность выполняемых функций.

2. географическая близость расположения.

3. виды контроля.

4. необходимость координации.

5. масштаб и глубина планирования.

6. комплектность функций.

Степени управленческой нагрузки в зависимости от величины диапазона управления.

Характе-ристики

Функ-

ции

1

эдентичные

1

в основном

схожие

2

аналогичные

3

разные

4

существенное

различающие

5

2

в одном

помещении

1

в отдельном

здании

2

в отдельном

здании

на одной

территории

3

в разных

районах одного

географич.

региона

4

в разных

географич.

регионах

5

3

min

3

ограниченный

6

умеренный

периодич.

9

частый

текущий

12

постоянный

жесткий

15

4

min связи

с другими

подразделен-ми

2

ограничение

взаимозависи-

мости

4

контроли-руемый

умеренный

взаимный

6

тесные

взаим.

8

тесные,

обширные и

разнообразные

10

5

min масштабы и

комплектность

составляющих элементов

объекта

планирования

2

ограниченные масштабы и

комплектность

составляющих элементов

объекта

планирования

4

умеренные

масштабы и

комплектность

составляющих элементов

объекта

планирования

6

значительные

усилия по

планированию

важнейших

направлений

деятельности

предприятия

8

масштабы и

направления

планирования

10

6

простые

однообразные

2

шаблонные

4

в определенной

мере

комплексные

6

комплексные и разнообразные

8

комплексные

и весьма

разнообразные

10

При оценке каждой должности существуют рекомендуемые показатели.

? баллов

Диапазон управления

40-42

37-39

34-36

31-33

28-30

25-27

22-24

4-5 чел. или 4-5 подразделений

4-6

4-7

5-8

6-9

7-10

8-11

Описание предмета: «Менеджмент»

Литература

1. Р.А. Фатхутдинов. Управленческие решения. – М.: Инфра-М, 2011. – 352 с.
   
2. В.Э. Керимов, А.А. Епифанов, П.В. Селиванов, М.С. Крятов. Управленческий учет снабженческо-заготовительной деятельности. Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2002. – 128 с.
   
3. В.Э. Керимов, А.А. Епифанов, П.В. Селиванов, М.С. Крятов. Управленческий учет коммерческо-сбытовой деятельности. – М.: Экзамен, 2002. – 128 с.
   
4. В.Э. Керимов, Е.В. Иванова, Р.А. Сухов. Управленческий учет на предприятиях розничной торговли. – М.: Экзамен, 2002. – 160 с.
   
5. О.Д. Каверина. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 352 с.
   
6. Виталий Степанов. Психологические механизмы управленческих решений. – М.: Онежская типография, 2002. – 126 с.
   
7. В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. Подготовка и реализация управленческих решений. Модуль VI. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2012. – 112 с.
   
8. А.И. Афоничкин, Д.Г. Михаленко. Управленческие решения. в экономических системах. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 480 с.
   
9. В.П. Савчук. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2004. – 176 с.
   
10. С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. Управленческие решения. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. – 224 с.
    
11. Л.А. Бирман. Управленческие решения. – М.: Дело, 2008. – 208 с.
    
12. А.Р. Урубков, И.В. Федотов. Методы и модели оптимизации управленческих решений. – М.: Дело АНХ, 2011. – 240 с.
    
13. М.Л. Пятов. Бухгалтерский учет для принятия управленческих решений. – М.: 1С-Паблишинг, 2009. – 268 с.
    
14. В.П. Савчук. Диагностика предприятия. Поддержка управленческих решений. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2009. – 176 с.
    
15. В.Н. Кодин, С.В. Литягина. Как работать над управленческим решением. Системный подход. – М.: КноРус, 2010. – 190 с.
    
16. Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2011. – 384 с.
    
17. Р.А. Фатхутдинов. Разработка управленческого решения. – М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1999. – 240 с.
    

Образцы работ

Задайте свой вопрос по вашей проблеме

		Гладышева Марина Михайловна marina@studentochka.ru +7 911 822-56-12 с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.