Управление персоналом - Банк бесплатных рефератов, курсовых, дипломных работ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Компании могут работать с теми или иными пунктами "меню" сферы управления персоналом, такими как отбор и социализация, обучение и развитие, оценка и компенсация, а также развитие карьеры. Однако, важно учитывать культурные аспекты, взаимосвязанные с тем или иным выбором, которые указывают на то, каким образом тот или иной пункт "меню" должен быть модифицирован или же каким образом должен быть организован процесс внедрения.

Подбор соответствующих людей является зачастую самой важной задачей, особенно в том случае, когда приходится работать в среде незнакомого рынка труда или же при отсутствии информации о доступных человеческих ресурсах на рынке труда. Все это осложняет задачу по поиску кандидатов, которые обладают необходимым уровнем подготовки для выполнения работы и соответствуют особенностям корпоративной культуры. Такая ситуация означает, что компания должна заниматься поиском одних и тех же специалистов в плане способностей, поведенческих принципов и ценностей в самых разных местах. ТО, что может быть стандартом в одной стране, в другой рискует оказаться совершенно неприемлемым. Например,

Когда K-Mart (известная американская компания, представляющая собой общенациональную сеть крупных торговых центров в США) выкупила в Праге в 1992 году у государства магазин, некоторые его работники настолько посчитали отвратительной процедуру оказания услуг покупателем с улыбкой, что они просто уволились. "Они решили, что их заставляют быть слишком вежливыми с покупателями..." ...Чехи известны за свою мрачность, что другие называют цинизмом. "Такой подход не сработает с ними. Мы не улыбаемся людям на улицах."

IKEA, шведская компания, которая занимается услугами в сфере меблирования домов, пользуется самыми разнообразными методами мониторинга и найма таких людей, ценности которых близки к тем, которые выработала данная компания. Директор компании представил следующий список характеристик, которые требуются от кандидата, который может претендовать на должность в данной компании:

Это должны быть люди, которые приемлют наши ценности и готовы воплощать в жизнь наши идеи. Они должны отличаться прямотой, но не показными манерами, а также не слишком заботиться о своем статусе. Они должны уметь много работать и общаться со всеми, от клиента до владельца компании и кассира. Однако, наверное, самым важным качеством является скромность и уважение к товарищам. Точный эквивалент со шведского в данном случае трудно подобрать, но, когда это видишь, то объяснения излишни. Эта характеристика отражается в таких качествах, как личная простота и самокритика.

Подобный подход принес немало проблем IKEA, когда она занялась продвижением на рынки Восточной Европы.

Когда компании занимаются рекрутингом на международных рынках, они должны понимать принцип выявления соответствующих выборок на рынке трудовых ресурсов. Различия в образовательных системах затрудняют подбор подходящих кадров. Например, возраст выпускников ВУЗов может варьироваться из-за различных сроков обучения. Например, в Германии, из-за долгосрочности университетского обучения (которое длится шесть лет для студентов, изучающих экономические науки), стажировок и службы в государственных структурах могут попадать на рынок труда только в 28 лет, в сравнении с 22 годами в Англии и Японии.

Эта ситуация может создавать проблемную атмосферу, когда более молодые и более опытные специалисты назначаются на руководящие должности, а них в подчинении оказываются более старшие сотрудники с более основательным образованием, как это и случилось с 28-и летним американцем, который был направлен на работу в Германию.

Местные кадры могут также иметь весьма отличные способности и навыки, что зависит от особенностей национальных ценностей в сфере образования: объема знаний и предметов. Например, в Испании многие управленцы высшего звена имеют за плечами университеты по экономическим или юридическим специальностям, в то время как в Германии на тех же должностях преобладают инженеры и доктора наук. В Италии докторская степень не обязательно отражает тот же уровень образованности, как В Германии, а учена я степень в области философии более привлекательна чем во Франции.

В противовес этому в Великобритании конкретным предметам уделяется мало внимания, что приводит к тому, что более половины вакансий на рынке труда открыто для выпускников любых дисциплин. В США кандидаты могут скрыть свою докторскую степень из-за боязни долго, что их степень образованности расценят как слишком высокий для той или иной должности и могут отказать.

Непонимание различий образовательных систем может создать крупные проблемы при отборе кандидатов в том плане, что кандидаты со сравнительно одинаковыми образовательными достижениями могут либо быть не способны к выполнению одной и той же работы, либо не иметь для этого никакого желания. Например, иметь техническое образование в Нидерландах или Германии - это совсем не одно и тоже, что иметь подобное образование в США. Именно этот аспект создал нездоровую атмосферу в Датском филиале американской мультинациональной компании, когда была предпринята попытка повысить уровень подготовки рабочей силы, используя университетскую степень в качестве отправного критерия. В Германии статус, который придается термину Техник, также высок, как и статус человека, прошедшего обучение в университете по чисто научном дисциплинам.

Во Франции, те, кто окончил школы инженеров, такие как Ecole Polytechnique или Ecole Centrale, либо же школы по подготовке государственных управленцев рассматриваются как элита общества. Однако, эти специалисты могут быть и не заинтересованы в работе на зарубежные компании, имея более возвышенные цели.

Выпускники grandes ecoles воспринимают лидерские должности как должное право. Независимо от их последующего уровня производительности ,их дипломы гарантируют им пожизненную карьеру в правительственных структурах или же в качестве руководителей компаний.

Осмысливая роль управления человеческими ресурсами на межкультурном уровне

При разработке стратегий управления человеческими ресурсами требуется понимание того, насколько значим вопрос о сходстве и различии. Требуется понимание того, где необходимы универсальные методы, а где - адаптированные к локальным потребностям. Более того, любые организации могут извлечь для себя определенную выгоду, если они будут уделять должное внимание этим вопросам с точки зрения развития новых возможностей осмысления практики управления персоналом.

Решение о стандартизации или адаптации подходов может быть эффективным только в том случае, если культурные аспекты, связанные со сферой управления человеческими ресурсами, ставятся на повестку дня в ракурсе их потенциального влияния. Первым шагом в данном случае является уход от таких методов работы с кадрами, которые могут вызвать отчуждение или понизить моральный уровень из-за недостаточной адаптированности этих методов к местной культуре, или же рисков недопониманий или недостатка в последовательности действий, которые могут возникнуть тогда, когда каждая структурная единица стремится действовать самостоятельно.

Однако, данный вопрос связан еще и с политическим подтекстом, поскольку каждая сторона желает сохранить свою власть и независимость в решении тех или иных вопросов по своему усмотрению. По этой причине культурные различия могут быть использованы как средство удержания власти на локальном уровнен или же наоборот проигнорированы для того, чтобы сохранить прерогативы головного офиса. Комментарии такого типа, как "... да это же никогда не пройдет в Италии" или "... но именно так мы и поступаем", должны всегда становиться предметом широкого обсуждения, а не приниматься безоговорочно.

С одной стороны, расширение зоны свободы действий в сфере управления кадрами повышает возможности для творческой интерпретации на локальном уровне. Слишком большая открытость или же навязывание могут стать причиной сопротивления, тогда как определенная толя неопределенности может ускорить принятия. Например, Pepsi Cola International согласилась с тем, что одна локальная структурная единица может разработать свой индивидуальный план поощрений для генерального директора, увязанного с уровнем продаж, тогда как другая структурная единица может заняться разработкой группового поощрительного плана для всей группы управленцев высшего звена при увязке с уровнем продаж на локальном уровне.

С другой стороны, всегда стоит помнить что существуют различные пут, которые позволяют "обойти" локальные нормы. Одной из наиболее экстремальных методик является прямое навязывание методов работы с кадрами "под диктовку" головного офиса просто из-за индифферентно отношения к местным особенностям или же веры единственно верный метод. Другая возможность предполагает использование различий для того, чтобы закрыть местные "белые пятна", например, посредством найма из среды низкооплачиваемых специалистов.

В компании Nissan вопрос о балансе между навязыванием и адаптацией был решен посредством принципа "четкие цели, свободные средства из достижения". Другим словами, этот принцип говорит о том, что пока средства находятся в рамках кооперативной стратегии достижения конкретных целей, никаких стандартов не навязывается. Таким образом, пока мексиканский завод работал в типично японском стиле, американский в Теннеси работает в американское при американском главе. Английский завод в Сандэрлэнде придерживается наполовину японского и наполовину английского стиля. Фактор, которые в конечном счете определяют специфику работы - это место расположения, форма собственности (инвестиции с нуля или СП), кредитная история, уровень развитости технологий, характер продукта и доступные человеческие ресурсы.

Однако, те стратегии управления кадрами, которые игнорируют или же стремятся отмежевать культурные различи рискуют упустить определенные потенциальные выгоды. Более амбициозный подход заключается в том, чтобы использовать возможность развития взаимного диалога в рамках экспериментирования с различными вариациями. Подобный инициативный подход может являться ключом к секрету стратегической гибкости и обучения. Все возможные отклонения не должны убиваться на корню. Им должна даваться возможность для развития и доказательства своей жизнеспособности. Те же варианты, которые это доказали, могут рассматриваться в качестве кандидатов для распространения на глобальном уровне.

Например, различные интерпретации того, что означает т "высокий потенциал" позволяет управленцам с различными уровнями подготовки получать продвижение по служебной лестнице. Такой подход может помочь обогатить корпоративное понимание значения "эффективность", особенно в международном контексте. Подчеркнув трудности, с которыми компаниям приходится сталкиваться при разработке эффективных международных стратегий по работе с кадрами, мы теперь можем рассмотреть степень того, насколько кадровая составляющая компании готова для этой задачи.

Международный уровень управления человеческими ресурсами

При выходе на международный уровень корпоративные запросы в сере управления человеческими ресурсами резко возрастают. Во-первых, возникает острая потребность в четком определении корпоративной стратегии для того, чтобы привести в соответствие с ней все направления работы. Во-вторых, возникает потребность в осознании всех сопутствующих культурных аспектов, связанных с теми или иными кадровыми вопросами. И в-третьих, возникает потребность в оценке политической обстановки, в частности сущности локального сопротивления стратегиям головного офиса, возникающего на основе культурных различий, желания сохранить независимость или же стремления идти собственным путем. Специалисты по кадровым вопросам из головного офиса должны всегда быть готовы к тому, что им тоже придется чему-то поучиться у своих партнеров из зарубежных филиалов.

К сожалению, должный уровень стратегического, политического и культурного понимания, необходимый для работы в сфере управления персоналом на международном уровне редко достигается. Исследования, проведенные с привлечением 1500 руководителей в сфере кадров европейских компаний, указали на высокое разнообразие уровней специальной подготовки и опыта в сфере управления персоналом. Более того, было выявлено, что управленцы по кадрам редко достигали высших управленческих уровней в организациях (за исключением Скандинавии) и часто плохо интегрированы, если не изолированы, как с функциональными структурными единицами, таки со единицами стратегического планирования. И хотя приобретение необходимого профессионализма в сфере кросс-культурного менеджмента рассматривалось в качестве одного из наиболее значимых аспектов с точки зрения руководителей, очень немногие кадровые менеджеры считали, что это приоритет. Таким образом, эта ситуация представляет собой весьма непростой барьер для кадровых управленцев, в дополнение к трудностям работы на международном уровне.

Одной из основных трудностей для управленцев в сфере работы с персоналом при нормальном выполнении ими своих обязанностей является отсутствии у них опыта работы на международном уровне. Специалисты по управлению человеческими ресурсами мало подвергаются ротации и не имеют опыта работы за пределами родной страны. Часто их воспринимают как чисто локальных специалистов, и со стороны их привлекают только если локальные ресурсы недостаточны. Исследования показали, что только 30% опрошенных рассматривают получение опыта работы на международном уровне в качестве возможности получить продвижение по карьерной лестнице. Только 16% видят такой опыта как средство для продвижения на региональном уровне.

Адлер и Бартоломью выявили этот недостаток внимания к роли международного аспекта и обнаружили, что большое количество американских компаний совсем не отличались эффективностью в сфере управления человеческими ресурсами на глобальном уровне. Из пятидесяти опрошенных кадровых руководителей почти каждый пятый не самого назвать ни одной ведущей североамериканской компании; более одной трети из них не смогли назвать ни одной ведущей европейской компании, а половина абсолютно ничего не знала об азиатских компаниях. Парадокс заключается в том, что процедуры по внедрению международных программ сами по себе уже порочны. Отсутствие опыта и должного уровня понимания, без сомнения, помогают объяснить, почему разработка соответствующих стратегий по работе с человеческими ресурсами на международном уровне остается проблемой для мультинациональных компаний. Компании также мало стремятся использовать с пользой знания и опыт, полученные в результате работе на различных международных рынках. Очень часто кадровые службы не используют возможность воспользоваться опытом работников, возвращающихся из длительных рабочих зарубежных командировок. Кажется, что они вообще не прилагают никаких усилий, чтобы интегрировать весь этот опыт на общекорпоративном уровне. При этом, только 20% опрошенных компаний тщательно определяют должности для тех, кто возвращается из подобных командировок.

Это означает, что те должности, которые предлагаются "возвращенцам" абсолютно не стимулируют их к тому, чтобы применять приобретенный опыт. Неудивительно, что во всех американских компаниях наблюдается ситуация, при которой двадцать процентов возвращающихся из-за рубежа работников увольняются из своих компаний в течение первого же года работы, а через 3-4 года этот процент достигает уже 40-50%. Таким образом, компании попросту теряют ценные зерна, которые необходимы для взращивания профессионализма в сфере работы на международных рынках.

Настало время воспользоваться этим опытом и всеми теми трудностями, которые испытывают компании и их управленцы при работе за рубежом. К тому же, самое время признать значимость международного опыта в целом, а также повышающихся объемов международного сотрудничества во всех уголках мира. Это означает, что индивидуума, группам и организациям в целом необходимо учиться управлять вопросами культурных различий, с которыми им придется сталкиваться ежедневно как дома, так и за рубежом.

Каким образом местные рекрутинговые процедуры отличаются от домашних?

Каким образом локальные нормы/ожидания относительно социализации отличаются от домашних стратегий?

Нужно ли домашним менеджерам "влиться" в локальную среду или же вам нужно выделиться?

Позволят ли различия в ценностях установить внутренний диалог?

До какой степени нужно устанавливать домашние нормы в корпоративном уставе?

Какой тип знаний ценится локальными организациями?

Дополняет ли этот тип знаний тип головного офиса? До какой степени он может помешать установлению нормальных коммуникаций и будет препятствовать процессу организации обучения?

Насколько важно для компании адаптировать знания на разных рынках?

Что это будет означать для характера и содержания образовательных программ и состава аудитории?

Существует ли отличие между локальными и домашними методами оценки?

Существует ли угроза отчуждения или демотивации в случае навязывания домашних стандартов?

Предлагают ли локальные партнеры новые пути деперсонализации или получения негативной обратной связи без демотивации?

Насколько сильно отличаются локальные приоритеты от домашних?

Существует ли цель внедрить дух конкуренции или сотрудничества, информационного обмена или индивидуалистичности?

Может ли это стимулироваться не только финансовыми методами поощрения?

Может ли привлечь пакет зарубежных льгот привлечь более молодых, более адаптивных и менее типичных управленцев, разочаровавшихся в местных методах работы?

Насколько сильного отличаются местные понятия мобильности и нормы от домашних?

Каково пропорциональное соотношение местных и иностранцев в локальном отделении компании?

До какой степени карьерные линии открыт больше представителям одних этнических групп по сравнению с другими?

Существуют ли какие-либо непреднамеренные заблуждения в плане определения высокого потенциала?

* Желаемые показатели поведения - акцент на навыки/личностные характеристики?

* Профессионалы против специалистов широкого профиля?

* Необходимый уровень квалификации? Уровень, специализация, тип учебного учреждения.

* Насколько важно соотношение вопросов "Что ты знаешь?" и "Кого ты знаешь?"

* Какой уровень инициативности приемлем? Групповая деятельность?

* Каковы основные нормы? Конкуренция или сотрудничество? Индивидуальность или групповая деятельность?

* До какой степени люди приемлют или не приемлют социальные события?

* Какой уровень усилий необходимо приложить, чтобы обеспечить внедрение корпоративной культуры?

* До какой степени корпоративная культура явна (значки, лозунги и т.д.)?

* Развивайте понимание противовеса профессионалов и специалистов широкого профиля?

* Приобретайте навыки общекорпоративного а не узкого прикладного значения?

Каким образом определяются образовательные потребности?

Каковы наиболее эффективные методы обучения?

* Самостоятельное изучение материалов и лекции?

* ДО какой степени при оценке обращается больше внимания на групповую деятельность в сравнении с индивидуальной?

* Насколько люди восприимчивы и внимательны к обратной связи? И от кого?

* Насколько оплата должна быть увязана с производительностью?

* Какая дифференциация оплаты труда допустима?

* До какой степени при вознаграждении учитывается работа индивидуума по сравнению с групповой?

* Каково соотношение фиксированной и нефиксированной частей заработной платы?

* Насколько отдается предпочтение в=финансовым методам компенсации в сравнении с нефинансовыми?

* Какие карьерные пути наиболее привлекательны?

Внешние или внутренние источники кандидатов?

По функциональным линиям или независимо от них?

* На каком уровне определяется высокий потенциал? На начальном уровне? Через пять лет?

Функциональный подход к управлению развитием: немецкая модель

Управляемый подход к развитию управленческого штата: англо-датская модель

Элитарный подход к управлению развитием: японская модель

Элитный политический подход к управленческого развития? Латинская модель

Описание предмета: «Управление персоналом»

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы — не только функционирующей, но и развивающейся, — на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление человеческими ресурсами.

В становлении кадрового менеджмента как профессиональной деятельности на протяжении ХХ столетия достаточно четко выделяются периоды, связанные с выдвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в кадровой работе. В период между Первой и Второй мировыми войнами, апеллируя главным образом к опыту развитых стран Запада, обычно говорят о двух основных подходах в работе с персоналом: доктрине научного управления, или научной организации труда; доктрине человеческих отношений.

Если первая доктрина акцентировала внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине ХХ в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» cдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа — в трансформации форм организации совместной деятельности в ХХ в.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников; 2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации; 3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами - это трансформация кадрового менеджмента, которая нашла свое выражение в следующих основных тенденциях: все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб; повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу; в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами; высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе; функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала; высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

[БСЭ]

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.