|
Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.
Теоретический аспект модельно-матричного подхода в разработке стратегии предприятия Менеджмент
Содержание:
1. Введение
2. Теоретический аспект модельно-матричного подхода в разработке стратегии предприятия
2.1. Видение, миссия, цели предприятия
2.2. Стратегический анализ
2.2.2. Анализ сильных и слабых сторон
2.2.3. Матрица SWOT
2.2.4. Бостонская матрица
2.2.5. Матрица Портера
3. Определение стратегических альтернатив
3.1. Выбор стратегии
3.2. Матрица стратегий
3.3. Реализация стратегии
3.4. Контроль и оценка стратегии
4. Разработка стратегии предприятия по данной методике
5. Выводы
6. Список литературы
Введение
Результаты деятельности предприятия в значительной степени определяется его внешней средой. Само предприятие, как открытая система, зависит от внешней среды в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.
К внешним тракторам косвенного воздействия относятся:
- состояние экономики (экономические тракторы)
- технические факторы и технология (технологические)
- социальные факторы
- политические факторы
Технические факторы и технология является одновременно внутренней
переменной предприятия и внешним трактором большого значения. Технологическая среда, в которой функционирует предприятие, имеет тенденцию к изменениям, совершенствованию, создавая при этом дополнительные возможности и ограничения. Предприятие для успешного функционирования должно приспосабливаться к техническим и технологическим изменениям и использовать их для получения преимуществ среди конкурентов.
Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию можно изготавливать и реализовывать, на скорость устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новую продукцию ожидают потребители от предприятия.
Культурное окружение определяет специфические установки для предприятия. Предприятие функционирует в культурной среде, поэтому принятые установки, жизненные ценности и традиции влияют на успешную его деятельность.
Политические факторы играют важную роль, определяют политическую обстановку и степень стабильности общества. Тесно увязанные с социальными тракторами в стране некоторые аспекты политической обстановки представляют для предприятия особое значение. Один из них - настроение федеральных, законодательных органов и судов в отношении производства. Эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установка новых льгот, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроль цен и зарплаты.
Другой элемент политической обстановки - это группы особых интересов и партии. Большое значение для предприятий имеет фактор политической стабильности, от которого зависит приток капитала из-за рубежа.
Наряду общегосударственной концепцией устойчивого развития должна формироваться стратегия экологически безопасного развития (экоразвития) для территориально-административных единиц отраслей народного хозяйства, отдельных предприятий и фирм.
Некоторые основные принципы экоразвития применительно к территориальным хозяйственно-природным комплексам и промышленным предприятиям:
1. социально-экономическое развитие должно быть направлено на улучшение качества жизни людей
2. подчинение региональных и локальных задач глобальным и национальным целям развития
3. усиление взаимосвязи экономики и экологии
4. создание эффективного законодательного механизма регулирования экоразвития и природоохранной деятельности.
Теоретический аспект модельно-матричного подхода в разработке стратегии предприятия
Видение, миссия, цели
Отправным моментом стратегического планирования является определение видения, миссии и целей предприятия.
Видение - это руководящая философия бизнеса обоснование существования предприятия, не сама цель, а скорее чувство основной цели предприятия. Видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического управления.
Миссия предприятия - основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. При формулировке миссии необходимо учитывать, что ее содержание должно включать следующие основные пункты:
1. Описание продуктов (услуг) предлагаемых предприятием.
2. Характеристика рынка - предприятие определяет своих основных потребителей (клиентов).
3. Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.
4. Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инновации в области технологии.
5. Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для создания системы мотивации.
6. Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, фактор выживания.
7. Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.
Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы ее выполнение требовало напряжения сил предприятия, быть связано с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым для того, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:
- Миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
- Миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении.
- Миссия способствует улучшению коммуникации как внутри предприятия, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне его, создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.
Цели, в отличии от миссии, выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.
Правильно сформированные цели должны удовлетворять следующим требованиям:
Конкретность - означает, что при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени;
Измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения;
Достижимость - означает, что цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия;
Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.
Стратегический анализ
Можно выделить два направления стратегического анализа:
1. Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия.
2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе.
Анализ воздействия факторов внешней среды предприятия
Всю совокупность факторов внешней среды можно разделить на две группы:
факторы косвенного воздействия
факторы прямого воздействия.
Анализ макроокружения предполагает анализ воздействия факторов первой группы.
В результате анализа макроокружения определяется состав наиболее важных влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на деятельность предприятия, производится оценка этого влияния и вырабатываются возможные ответные действия.
К среде прямого воздействия относят ту часть внешней среды, с которой предприятие непосредственно взаимодействует, а именно: потребителей, конкурентов, поставщиков.
Задача анализа среды прямого воздействия состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке, определении конкурентных позиций предприятия на нем.
Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:
товары (продукты, услуги);
размер рынка,
темпы роста рынка,
фаза развития спроса;
уровень удовлетворения спроса;
количество конкурентов и их структура;
количество покупателей и их структура;
величина входных барьеров;
характер вертикальной интеграции;
степень дифференциации продукции;
суммарные производственные мощности;
уровень заработной платы;
размер инвестиций, уровень рентабельности.
Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволит выявить главные движущие силы отрасли и оценить их влияние.
В качестве движущей силы отрасли могут выступать:
1. Обновление продукции (продуктовые инновации).
2. Технологические инновации.
3. Инновации в маркетинге.
4. Вход в отрасль или выход из нее крупных предприятий.
5. Долговременное изменение спроса.
6. Изменения в государственной политике.
7. Изменения в уровнях издержек и эффективности.
Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли. С целью анализа конкурентов в отрасли
необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями.
Наиболее сильная конкуренция между предприятиями одной группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.
Анализ карт стратегических групп позволяет установить:
состав стратегических групп и их позиции;
состав предприятий в группе и их позиции;
основных конкурентов;
оценить уровень конкуренции в отрасли.
Выявив ближайших конкурентов, необходимо оценить следующие их позиции:
текущее положение (позиции в стратегической группе);
возможные стратегии конкурентов;
потенциал (технологический, кадровый, финансовый и др.);
цели конкурентов.
Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется в том, что:
1) цены, а также доступность товаров-заменителей, определяют верхний уровень
цен на основной товар;
2) конкуренция со стороны товаров-заменителей зависит от стоимости переориентации на них потребителя (сопутствующих затрат, связанных с его использованием).
Чем ниже цена товара-заменителя, выше его качество и ниже стоимость переориентации на заменитель, тем значительнее давление конкурентных сил со стороны предприятий, производящих данные товары.
На уровень конкуренции в отрасли существенное влияние могут оказывать поставщики. Сила воздействия поставщиков определяется следующими факторами:
уровнем концентрации в отрасли, в которой работают поставщики;
уровнем дифференциации продукции данной отрасли; отсутствием товаров-заменителей:
значимостью продукции поставщиков для отрасли, в которой оценивается уровень конкуренции;
положением отрасли, в которую осуществляются поставки, среди заказчиков предприятий- поставщиков.
При изучении поставщиков анализируется стоимость поставляемого товара, гарантии качества, соблюдение условий поставки.
Экономические возможности и торговые способности покупателей также влияют на уровень конкуренции в отрасли.
При изучении покупателей анализируются их месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовые возможности покупателя, уровень его информированности.
Сила конкурентного воздействия покупателей определяется:
уровнем концентрации покупателей и объемами закупок;
уровнем стандартизации или дифференциации продукции;
долей закупок той или иной группы покупателей в общем объеме продаж отрасли;
степенью зависимости от продукции отрасли качества собственной продукции (услуг) предприятий- потребителей;
финансовым состоянием предприятий-потребителей, покупательной способностью населения;
степенью информированности покупателей.
Анализ конкурентной борьбы в отрасли, состава и структуры конкурентов, их намерений и действий необходимо дополнять анализом состояния конкурентных возможностей анализируемого предприятия.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Как правило анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности):
маркетинг; финансы;
производство;
технология;
персонал.
В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам. Методики разделяются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравнительных позиций.
Оценка сильных и слабых сторон предприятия
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
- 2
- 1
0
1
2
1
2
3
4
5
6
1. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4. Сервисное обслуживание
2. Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3 Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5. Оборот акций
6. Динамика дивидендов
3. Производство
1. Уровень использования производственных мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3. Объем продаж в расчете на одного работающего
4. Контроль качества
5. Численность работающих
4. Технология
1. Организация НИОКР
2. Мощность инженерно-конструкторской базы
3. Тип применяемой технологии
5. Персонал
1. Структура персонала
2. формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждении
5.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
6. Число уровней управления
В ходе оценки делается отметка по каждой из приведенных характеристик в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными - сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).
Приведенная в таблице оценка может быть дополнена ранжированием характеристик, с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности, например, шкалы весовых коэффициентов (рангов). Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив аналогичным образом положение конкурентов, мы получим возможность сравнивать интегральные оценки, делать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.
Матрица SWОТ
Возможности
1.
2.
3.
Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.
SO
ST
Слабые стороны
1.
2.
3.
WO
WT
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее сильных и слабых сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого наступает этап выявления связи между ними. Для установления связи составляется матрица SWОТ.
Слева выделяются два раздела: сильные и слабые стороны, в которых соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы так же выделяются два раздела:
возможности и угрозы, в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуются 4 поля:
- S0 (силы и возможности)
- SТ (силы и угрозы)
- WO (слабости и возможности)
- WT (слабости и угрозы)
Бостонская матрица
«Звезды»
«Дикие кошки»
«Дойные коровы»
Высокая
«Собаки»
Низкая
Темпы роста спроса - типичный путь развития стратегического хозяйственного подразделения основные направления эффективных финансовых потоков.
1. Дикие кошки" - товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиции велик, т.к. новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в 4-ю категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке перейдут во 2-ю категорию.
2. "Звезды" - товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем
3. «Дойные коровы» - товары характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продажи таких товаров может быть использована на финансирования других видов бизнеса.
4. "Собаки" -товары, находящиеся на стадии спада спроса и подлежащие по мере снижения рентабельности постепенному выводу с рынка.
Определение стратегических альтернатив
На этапе определения стратегических альтернатив дается обобщенная оценка действию всех факторов внешней и внутренней среды, определяется позиция предприятия на рынке, выявляются ситуации и стратегические задачи, возможные (альтернативные) способы их решения. Определение стратегии зависит от многих тракторов, в том числе таких как:
- состояние рынка
- положение предприятия на нем
- стратегии конкурентов
- технология производства
- потенциал предприятия
- товар и его особенности
- стадия жизненного цикла товара
- доля рынка
- привлекательность рынка
- издержки производства и сбыта
- притязания руководства
- состояние рынка и др.
Учесть все эти тракторы при определении стратегии практически невозможно. Поэтому подходы к определению стратегических альтернатив будут отличаться тем, какие факторы учитываются и считаются главными. Основной вопрос, который решается на данном этапе: каковы возможные варианты действии по достижению целей.
Выбор стратегии из ряда возможных производится по определенным критериям в установлении которых решающая роль принадлежит аппарату управления предприятием.
Выбор стратегии. Матрица стратегий.
Матрица стратегий.
Быстрый рост
2 квадрант 1 квадрант
слабая сильная
конкуренция конкуренция
3 квадрант 4 квадрант
Медленный рост
1 квадрант
1) концентрация
2) вертикальная интеграция
3) централизованная диверсификация
2 квадрант
1) пересмотр стратегии концентрации
2) горизонтальная интеграция или слияние
3) сокращение
4) ликвидация
3 квадрант
1) сокращение расходов
2) диверсификация
3) сокращение
4) ликвидация
4 квадрант
1) центрированная диверсификация
2) конгламеративная диверсисрикация
3) совместное предприятие в новой области
Стратегия
Признаки
Наиболее изменяемые факторы
Стратегия концептированного роста:
а) Усиление позиции на рынке;
Ь) развитие рынка;
с) развитие продукта.
Завоевание лучшей позиции с данным продуктом на данном рынке, поиск нового рынка для уже имеющегося продукта, новый продукт реализуется на существующем рынке
Маркетинг
Рынок
Продукт
Стратегия
интегрированного роста
а) обработка вертикальная интеграция;
Ь) вперед идущие вертикали интеграции
Создание дочерних фирм, приобретение усиление контроля над структурами, находящимися между структурами и конечным продуктом, потребителям, уменьшение количества посредников.
Организационная структура система контроля, дилерская сеть.
Стратегия
диверсификационного роста:
а) центрированная
диверсификация;
Ь) горизонтальная диверсификация;
с) конгламеративная диверсификация.
Использование потенциальных возможностей фирмы для производства новых продуктов. "Старый" бизнес не меняется, рынок остается прежним. Поиск на существующем рынке сбыта новой продукции, сделанной по новой технологии.
Фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов.
Продукт
Технология продукта
Технология
Продукт
Рынок
Стратегия сокращения:
а) ликвидация
Ь) "сбор урожая"
Фирма не может продолжать вести бизнес; отказ от долгосрочного взгляда на бизнес; максимилизация доходов в краткосрочном периоде. При постепенном сокращении бизнеса добиться максимального дохода.
Фирма
Поставки
Персонал
Совокупный доход
Реализация стратегии
Создание механизма реализации стратегии охватывает следующий круг основных вопросов:
1. Совершенствование организационных структур управления в направлении ориентации на решение стратегических целей.
2. Управление по целям.
3. Разработка бюджетов.
4. Разработка согласующихся со стратегиями тактических планов предприятия.
Управление реализацией стратегии включает комплекс работ
определение программы действий ( состава работ) по реализации
стратегических планов, установлении очередности и сроков их осуществления;
установление ответственных исполнителей, объема их прав, ответственности;
определение контролируемых показателей и форм контроля.
Контроль и оценка стратегии.
При оценке стратегии следует отличать собственную оценку стратегии от успешности реализации стратегии.
В целях оценки качества процесса стратегического планирования на предприятии специалисты в области менеджмента рекомендуют ответить на следующие 5 вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли предприятие достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия?
Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
оценка должна проводится системно и непрерывно;
процесс оценки должен охватывать все уровни сверху вниз;
Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.
Поскольку любое предприятие представляет собой открытую систему, при оценке стратегии рекомендуется выделять показатели внешней и внутренней эффективности.
Внешняя эффективность стратегии отражает степень соответствия деятельности предприятия требованиям внешней среды рынка. Она может измеряться такими показателями как доля рынка предприятия и ее динамика, Объем продаж и его динамика, чистая прибыль, рентабельность продаж и т.д.
Внутренняя эффективность стратегии отражает эффективность реализуемых внутри предприятия процессов преобразования ресурсов в товар и во многом определяется уровнем издержек производства и сбыта продукции или оказания услуг. Внутренняя эффективность может измеряться такими показателями, как производительность, материалоемкость, фондоемкость, энергоемкость, рентабельность продукции и т.п.
Анализ этих показателей должен дополняться оценкой показателей, характеризующих "силу бизнеса": курсовая стоимость акций предприятия, норма дивидендов, доход в расчете на одну акцию.
Разработка стратегии развития предприятия
Контроль и оценка реализации стратегии производится путем сравнения результатов работы предприятия с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.
Установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности предприятия позволяет контроллинг.
Контроллинг - это система управления процессом достижения конечных результатов деятельности предприятия. Управлением процессом достижения стратегических целей занимается стратегический контроллинг, тактических - оперативный контроллинг.
Цель стратегического контроллинга - создать такую систему управления, которая бы позволила отслеживать движение предприятия к намеченным стратегическим целям своего развития. Областями контроля при этом являются:
стратегические качественные и количественные цели;
"критические" внешние и внутренние условия реализации стратегических планов;
"узкие" и слабые места на стратегически важных участках.
Совокупность подконтрольных показателей должна соответствовать определенным требованиям;
1. Ограниченное количество контролируемых показателей (наиболее важные, наглядные, широко интерпретируемые).
2. Обеспечение полноты и системности информации (макросреда, микросреда, отдельные СХП, товарные рынки).
3. Сравнимый характер. При отборе контролируемых показателей следует учитывать возможности их сравнения в динамике, по различным отраслям и предприятиям.
Цель оперативного контроллинга заключается в информационном обеспечении процессов управления достижением и оптимизацией финансовых результатов.
"Актив " - российский производитель средств химической чистки. Наша фирма была основана недавно, однако уже является довольно быстро развивающейся и имеет несколько торговых точек и хорошо организованную систему поставок в торговые точки партнёров.
Объем
продаж,
прибыль
Объем продаж
Прибыль
1 2 3 4 5 Время
За время своего существования товар проходит несколько фаз развития Жизненный цикл товара (ЖЦТ) - это модель реакции рынка во времени (от появления идеи товара до прекращения его производства и сбыта).
Концепция ЖЦТ позволяет предвидеть изменения в предпочтениях потребителей и управлять ассортиментом, достигая сбалансированного сочетания новых развивающихся и зрелых товаров.
Жизненный цикл товара включает этапы:
1. Исследование и разработка
2. Выход на рынок
3. Рост
4. Зрелость
5. Спад
Выход на рынок
На этапе "выход на рынок" развития товара по объему продаж мы можем выявить следующие "сильные и слабые" стороны нашего предприятия.
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
- 2
- 1
0
1
2
1
2
3
4
5
6
I. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4. Сервисное обслуживание
5.Рекламная деятельность
6.Номенклатура продукции
II. Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3. Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5. Оборот акций
6. Динамика дивидендов
7. Движение денежной наличности
III. Производство
1. Уровень использования производственных мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3.Объем продаж в расчете на одного работающего
4.Контроль качества
5.Численность работающих
6.Наличие производственных площадей для расширенного производства
7.Эффективность перехода на выпуск новой продукции
8.Прямые издержки производства
IV. Технология
1. Организация НИОКР
2. Мощность инженерно-конструкторской базы
3. Тип применяемой технологии
4. Позиции в области получения патентов
V. Персонал
1. Структура персонала
2. Формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждения
5.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
6. Число уровней управления
7. Текучесть кадров
На основании этого "строим" матрицу - SWОТ.
Возможности
1. Выходы на новые сегменты рынков
2. Привлечение новых торговых партнёров
Угрозы
1. Рост цен и инфляция
2. Нестабильность мировой экономики
3. Усилие позиций ближайших конкурентов
Сильные стороны
1. Рекламная деятельность
2. Возраст тех. оборудования
1. Переход к высокотехнологической продукции
2. Расширение торговых отношений
3. закрепление положительной репутации.
1. Появление на рынке нового конкурента может дать временную стабильность
Слабые стороны
1. Сервисное
обслуживание
2. Номенклатура продукции
3. Оборот акций
1. Улучшение сервисного обслуживания.
2. Выход на новые сегменты рынка позволит предприятию пополнить оборотные средства.
3. Эффективность перехода на выпуск новой продукции
Стратегия "активного выживания":
-поиск новых организационных форм и рыночных ниш;
-мобилизация собственных резервов для снижения цен и укрепления
конкурентоспособности
Из матрицы SWОТ следует что в первую очередь нам нужно улучшить сервисное обслуживание и завоевать новые рынки сбыта.
Оценив возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия перейдем к Бостонской матрице, которая позволяет определить:
• рыночные позиции товара;
• разработать товарную стратегию и тактику для каждого из них;
• оценить потребность в финансировании и потенциал рентабельности;
• определить равновесие продуктового портфеля
«Звезды»
«Трудный ребенок»
«Дойные коровы»
Высокая
«Собаки»
Низкая
"Вымпел" можно квалифицировать как - Трудный ребёнок. По показателям относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом и темпом роста рынка) он занимает относительно неустойчивую позицию.
Схема исследования по М. Портеру
Тип конкурентного преимущества
Диапазон
Вся отрасль
Более низкие издержки
Дифференциация
Лидерство в снижении издержек
Дифференциация
Один сегмент отрасли
Фокусирование
А) Особое внимание Б) Особое внимание
снижению издержек дифференциации
На данном этапе развития лучше всего подходит стратегия лидерства в снижении издержек
Выбор стратегии лидерства в снижении издержек (стоимостного лидерства) означает, что предприятие стремится удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа конкурентных преимуществ в стоимостном лидерстве зависит от структуры отрасли и может заключаться в экономии на масштабах производства, передовой технологии, доступе к дешевым источникам сырья и т. п.
Матрица стратегий
Быстрый рост
2 квадрант
1 квадрант
1. Пересмотр стратегии конкуренции
2. Горизонтальная интеграция или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центральная диверсификация
Слабая конкуренция
Сильная конкуренция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Централизованная
диверсификация
2. Конгламеративная диверси фикация
3. Совмест. пред. отрасли
Медленный рост
Исходя из медленного роста предприятия (т. к. оно находится на самом начале выведения товара на рынки) и при сильной конкуренции, то нашему предприятию будет свойственен 4-ый квадрант, которому в свою очередь свойственны:
Централизованная диверсификация Конгламеративная диверсификация
Совместные предприятия в новой отрасли
Для дальнейшего прибыльного развития нашей фирмы нам необходимо выбрать из вышеперечисленного - конгламеративную диверсификацию, которая является наиболее оптимальной для нашей фирмы на данном этапе развития.
Произвести срез деятельности фирмы "Вымпел" на 1-ой стадии развития товара (по объему продаж), позволит нам - Реализация стратегии.
Характеристики
Варианты оценок
По плану
По факту
- 2
- 1
0
1
2
- 2
- 1
0
1
2
Внешние показатели
Доля рынка
Объем продаж
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
Внутренние показатели
Производительность
Материалоемкость
Энергоемкость
Фондоотдача
Рентабельность продукции
Текучесть кадров
Сила бизнеса
Курс стоимости акций
Нормы дивидендов
Доход в расчете на 1 акцию
Качество бизнеса
Знание о рынке
Снижение степени воздействия внешних угроз
Использование вновь открытых возможностей во внешней среде
Рост
На этапе "рост " развития товара по объему продаж мы можем выявить следующие "сильные и слабые" стороны нашего предприятия.
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
- 2
- 1
0
1
2
I. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4.Сервисное обслуживание
5. Рекламная деятельность
6. Номенклатура продукции
II. Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3. Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5. Оборот акций
6. Динамика дивидендов
7. Движение денежной наличности
III. Производство
1. Уровень использования производственных мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3. Объем продаж в расчете на одного работающего
4. Контроль качества
5. Численность работающих
6. Наличие производственных площадей для расширенного производства
7. Эффективность перехода на выпуск новой продукции
8. Прямые издержки производства
IV. Технология
1.Организация НИОКР
2.Мощность инженерно-конструкторской базы
3.Тип применяемой технологии
4.Позиции в области получения патентов
IV. Персонал
1. Структура персонала
2. Формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждения
5.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
6. Число уровней управления
7. Текучесть кадров
Возможности
1. Расширение зоны торговли
2. Увеличение конкурентоспособности продукции
Угрозы
1. Нестабильность мировой экономики
2. Усилие позиций ближайших конкурентов
Сильные стороны
1. Рекламная деятельность
2. Ценовая политика
3. Контроль качества
1. Закрепление положительной репутации.
2. Увеличение числа клиентов
1. Увеличение потенциала предприятия приведёт к менее заметному натиску конкурентов
Слабые стороны
1. Номенклатура продукции
1. Увеличение производства конкретного наименования
2. Повышение качества имеющейся продукции
Стратегия "активного выживания":
-поиск новых организационных форм и рыночных ниш;
-мобилизация собственных резервов
На данном этапе исходя из матрицы SWOT нам необходимо увеличение производства и повышение качества товара.
Оценив возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия перейдем к Бостонской матрице, которая позволяет определить:
• рыночные позиции товара;
• разработать товарную стратегию и тактику для каждого из них;
• оценить потребность в финансировании и потенциал рентабельности,
• определить равновесие продуктового портфеля
«Звезды»
«Трудный ребенок»
«Дойные коровы»
Высокая
«Собаки»
Низкая
"Актив " можно квалифицировать как - звезда. По показателям относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом и темпом роста рынка) он занимает относительно устойчивую позицию и уже можно говорить о прибыли.
Схема исследования но М. Портеру
Тип конкурентного преимущества
Диапазон
Вся отрасль
Более низкие издержки
Дифференциация
Лидерство в снижении издержек
Дифференциация
Один сегмент отрасли
Фокусирование
А) Особое внимание Б) Особое внимание
снижению издержек дифференциации
На данном этапе возможен плавный переход от снижения издержек к дифференциации
Выбор стратегии Дифференциация означает стремление фирмы к уникальности в каком-то аспекте, который важен для большинства потребителей.
Матрица стратегий
Быстрый рост
2 квадрант
1 квадрант
1. Пересмотр стратегии конкуренции
2. Горизонтальная интеграция или слияние
8. Сокращение
9. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центральная диверсификация
Слабая конкуренция
Сильная конкуренция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Централизованная диверсификация
2. Конгламеративная диверсификация
3. Совмест. пред. отрасли
Медленный рост
Исходя из быстрого роста предприятия (т. к. оно находится на самом начале выведения товара на рынки) и при сильной конкуренции, то нашему предприятию будет свойственен 1-ый квадрант, которому в свою очередь свойственны:
Вертикальная интеграция
Центральная дивирсификация
Концентрация
Для дальнейшего прибыльного развития нашей фирмы нам необходимо выбрать из вышеперечисленного - вертикальную интеграцию, которая является наиболее оптимальной для нашей фирмы на данном этапе развития.
Произвести срез деятельности фирмы "Актив " на 2-ой стадии развития товара (по объему продаж), позволит нам - Реализация стратегии.
Характеристики
Варианты оценок
По плану
По факту
- 2
- 1
0
1
2
- 2
- 1
0
1
2
Внешние показатели
Доля рынка
Объем продаж
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
Внутренние показатели
Производительность
Материалоемкость
Энергоемкость
Фондоотдача
Рентабельность продукции
Текучесть кадров
Сила бизнеса
Курс стоимости акций
Нормы дивидендов
Доход в расчете на 1 акцию
Качество бизнеса
Знание о рынке
Снижение степени воздействия внешних угроз
Использование вновь открытых возможностей во внешней среде
Зрелость
На этапе "Зрелость " развития товара по объему продаж мы можем выявить следующие "сильные и слабые" стороны нашего предприятия.
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
- 2
- 1
0
1
2
V. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4.Сервисное обслуживание
5.Рекламная деятельность
6.Номенклатура продукции
VI. Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3. Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5.Оборот акций
6.Динамика дивидендов
7.Движение денежной наличности
VII. Производство
1. Уровень использования производственных мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3. Объем продаж в расчете на одного работающего
4. Контроль качества
5. Численность работающих
6. Наличие производственных площадей для расширенного производства
7. Эффективность перехода на выпуск новой продукции
8. Прямые издержки производства
IV. Технология
1.Организация НИОКР
2.Мощность инженерно-конструкторской базы
3.Тип применяемой технологии
4.Позиции в области получения патентов
VIII. Персонал
1. Структура персонала
2. Формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждения
5.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
6. Число уровней управления
7. Текучесть кадров
Возможности
1. Получение почти монополистических позиций
Угрозы
1. Нестабильность мировой экономики
2. Конкуренты могут пойти на различные ухищрения для вытеснения нашего предприятия
Сильные стороны
1. Лидирующие позиции в области технологий
2. Отличная организация и состав
1. Вытеснеие конкурентов с рынка
2. Возможность задания политики в отрасли и темпов ее развития
1 Упрочнения имиджа и "хорошего имени" компании
Слабые стороны
1. Возможная нехватка производственных площадей
2. Скорая полная амортизация оборудования
Пользуясь высокими темпами развития можно постепенно заменять оборудование с переходом на новый уровень производства
1 Сокращение производственных мощностей
2. Сдача в аренду цехов
3. Сдача в аренду торговых помещений
4. Сдача в аренду помещений под офис
На этапе Зрелость нам необходимо заменять имеющиеся оборудование на более современное (по матрице SWOT).
Оценив возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия перейдем к Бостонской матрице, которая позволяет определить:
• рыночные позиции товара;
• разработать товарную стратегию и тактику для каждого из них;
• оценить потребность в финансировании и потенциал рентабельности;
• определить равновесие продуктового портфеля
«Звезды»
«Трудный ребенок»
«Дойные коровы»
Высокая
«Собаки»
Низкая
"Актив " можно квалифицировать как - Дойная корова. По показателям относительной доли рынка (доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом и темпом роста рынка) он занимает устойчивую позицию, появились постоянные партнёры и стабильная прибыль.
Схема исследования но М. Портеру
Тип конкурентного преимущества
Диапазон
Вся отрасль
Более низкие издержки
Дифференциация
Лидерство в снижении издержек
Дифференциация
Один сегмент отрасли
Фокусирование
А) Особое внимание Б) Особое внимание
снижению издержек дифференциации
На данном этапе развития идеально подходит стратегия дифференциации, т.к. она позволяет сохранить прежних клиентов и обрести новых посредством нововведений.
Матрица стратегий
Быстрый рост
2 квадрант
1 квадрант
1. Пересмотр стратегии конкуренции
2. Горизонтальная интеграция или слияние
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центральная диверсификация
Слабая конкуренция
Сильная конкуренция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Централизованная диверсификация
2. Конгламеративная диверсификация
3. Совмест. пред. отрасли
Медленный рост
Так как наше предприятие имеет быстрые темпы роста и слабую конкуренцию, то с большой долей уверенности можно сказать, что нашему предприятию свойственен 2-й квадрат и присущие ему свойства:
1. Пересмотрение стратегии конкуренции
2. Горизонтальная интеграция и слияние
3. Сокращение
4. Слияние
Для дальнейшего прибыльного развития нашей фирмы нам необходимо выбрать из вышеперечисленного - горизонтальная интеграция, которая является наиболее оптимальной для нашей фирмы на данном этапе развития.
Произвести срез деятельности фирмы "Актив " на 3-ей стадии развития товара (по объему продаж), позволит нам - Реализация стратегии.
Характеристики
Варианты оценок
По плану
По факту
- 2
- 1
0
1
2
- 2
- 1
0
1
2
Внешние показатели
Доля рынка
Объем продаж
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
Внутренние показатели
Производительность
Материалоемкость
Энергоемкость
Фондоотдача
Рентабельность продукции
Текучесть кадров
Сила бизнеса
Курс стоимости акций
Нормы дивидендов
Доход в расчете на 1 акцию
Качество бизнеса
Знание о рынке
Снижение степени воздействия внешних угроз
Использование вновь открытых возможностей во внешней среде
Спад
На этапе "Спад " развития товара по объему продаж мы можем выявить следующие "сильные и слабые" стороны нашего предприятия.
Характеристики
Варианты оценок
хуже
лучше
- 2
- 1
0
1
2
I. Маркетинг
1. Доля рынка, контролируемая предприятием
2. Цены на товары и услуги
3. Организация сбыта
4.Сервисное обслуживание
5. Рекламная деятельность
6. Номенклатура продукции
II. Финансы
1. Структура активов
2 Отношение объема продаж к стоимости использованных активов
3. Инвестиционные ресурсы
4. Размер собственности
5.Оборот акций
6.Динамика дивидендов
7. Движение денежной наличности
III. Производство
1. Уровень использования производственных мощностей
2. Возраст технологического оборудования
3. Объем продаж в расчете на одного работающего
4. Контроль качества
5. Численность работающих
6. Наличие производственных площадей для расширенного производства
7. Эффективность перехода на выпуск новой продукции
8. Прямые издержки производства
IV. Технология
1.Организация НИОКР
2.Мощность инженерно-конструкторской базы
3.Тип применяемой технологии
4.Позиции в области получения патентов
IV. Персонал
1. Структура персонала
2. Формы привлечения и отбора кадров
3. Условия найма
4.Система вознаграждения
5.Расходы на подготовку и повышение квалификации кадров
6. Число уровней управления
7. Текучесть кадров
Возможности
1. Переход на новую продукцию
2. Пользуясь "старыми" заслугами вернуть лидирующие позиции
Угрозы
1. Вытеснение с рынка более сильными конкурентами
Сильные стороны
1. Мощная научная база
2.Квалифицированный персонал
Используя старые наработки, переходим на производство новой продукции и возвращаем себе лидирующие положение
1. Используя старый опыт конкуренции, отражаем нападения конкурентов
Слабые стороны
1. Устаревшее оборудование
2. Слабые инвестиционные ресурсы
1. Возобновляя старые связи добиваемся роста инвестиций
2. Добившись роста инвестиций обновляем оборудование
Продаем/сдаем в аренду неиспользуемое оборудование и помещения
Если наше предприятие вошло в этот этап развития то необходимо восстановить инвестиционные ресурсы и перейти к производству нового типа товара.
Оценив возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия перейдем к Бостонской матрице, которая позволяет определить:
• рыночные позиции товара;
• разработать товарную стратегию и тактику для каждого из них;
• оценить потребность в финансировании и потенциал рентабельности;
• определить равновесие продуктового портфеля
«Звезды»
«Трудный ребенок»
«Дойные коровы»
Высокая
«Собаки»
Низкая
"Актив " можно квалифицировать как - собака. Предприятие потеряло свои лидирующие позиции и происходит постепенный спад производства.
Схема исследования но М. Портеру
Тип конкурентного преимущества
Диапазон
Вся отрасль
Более низкие издержки
Дифференциация
Лидерство в снижении издержек
Дифференциация
Один сегмент отрасли
Фокусирование
А) Особое внимание Б) Особое внимание
снижению издержек дифференциации
Так как предприятие сдало свои позиции, приходится переходить на экономичное производство с переходом на новую продукцию, следовательно в данный
момент нам подходит стратегия - особое внимание снижению издержек.
Матрица стратегий
Быстрый рост
2 квадрант
1 квадрант
1. Пересмотр стратегии конкуренции
2. Горизонтальная интеграция или слияние
8. Сокращение
9. Ликвидация
1. Концентрация
2. Вертикальная интеграция
3. Центральная диверсификация
Слабая конкуренция
Сильная конкуренция
1. Сокращение расходов
2. Диверсификация
3. Сокращение
4. Ликвидация
1. Централизованная диверсификация
2. Конгламеративная диверсификация
3. Совмест. пред. отрасли
Медленный рост
Исходя из медленного роста предприятия (т. к. оно находится на самом начале выведения товара на рынки) и при сильной конкуренции, то нашему предприятию будет свойственен 4-ый квадрант, которому в свою очередь свойственны:
Централизованная диверсификация
Конгламеративная диверсификация
Совместные предприятия в новой отрасли
Для дальнейшего прибыльного развития нашей фирмы нам необходимо выбрать из вышеперечисленного - конгламеративную диверсификацию, которая является наиболее оптимальной для нашей фирмы на данном этапе развития.
Произвести срез деятельности фирмы "Актив " на 4-ой стадии развития товара (по объему продаж), позволит нам - Реализация стратегии.
Характеристики
Варианты оценок
По плану
По факту
- 2
- 1
0
1
2
- 2
- 1
0
1
2
Внешние показатели
Доля рынка
Объем продаж
Чистая прибыль
Рентабельность продаж
Внутренние показатели
Производительность
Материалоемкость
Энергоемкость
Фондоотдача
Рентабельность продукции
Текучесть кадров
Сила бизнеса
Курс стоимости акций
Нормы дивидендов
Доход в расчете на 1 акцию
Качество бизнеса
Знание о рынке
Снижение степени воздействия внешних угроз
Использование вновь открытых возможностей во внешней среде
Заключение.
В данном курсовом проекте была разработана примерная стратегия роста фирмы "ИнтерСайт" . Делая вывод из проведенной работы можно отметить несколько факторов, которые влияют на разработку стратегии роста фирмы или малого предприятия.
1. Проанализировать рынок сети интернет
2. Активно обновлять и дорабатывать созданные фирмой сайты заказчиков
3. Делать большой акцент на рекламную деятельность 4. Обращать внимание на дифференциацию цен
5. Использовать программные продукты других фирм, для оптимальной разработки интернет сайтов.
6. Приглашать образованных и компьютерно-грамотных кадров, для дальнейшего расширения фирмы.
Литература
1. Менеджмент серия "Теория и практика менеджмента" Ричард Л. Дасрт Перевод с англ.Жильцов С., Вольский В., Раевская Д. 2000
2. Экономка предприятия: Баев И.А.,Семенов В.М. Чернов А.В. Кузьмин А.П. Под редакцией Семенова В.М. Центр экономики и маркетинга 1998г.
Описание предмета: «Менеджмент»В курсе «Менеджмент» рассматриваются методологические основы менеджмента, роль системного анализа, а также
проблемы адекватного использования возможностей технологий управления.
Литература - Б.П. Караванова. Разработка стратегии управления финансами организации. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 128 с.
- В.Ю. Демихов. Управление сбытовой деятельностью в корпоративных системах транспортного комплекса. – М.: ВИНИТИ РАН, 2008. – 180 с.
- Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Белова. Компетентностный подход в управлении персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
- М.А. Лимитовский, Е.Н. Лобанова, В.П. Паламарчук, В.Б. Минасян. Корпоративный финансовый менеджмент. – М.: Юрайт-Издат, 2012. – 992 с.
- В.П. Даниленко. Дисциплинарно-методологический подход в лингвистике. – СПб.: Алетейя, 2013. – 440 с.
- В.П. Даниленко. Культурно-эволюционный подход в филологии. – СПб.: Алетейя, 2013. – 480 с.
- В.М. Лизинский. Ресурсный подход в управлении развитием школы. – М.: Центр "Педагогический поиск", 2006. – 160 с.
- Маргарита Игнатьева und Михаил Кубарев. Стратегия предприятия в условиях экологизации производства. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 164 с.
- Борис Касаткин. Теория и методология анализа кадровых рисков в системе управления. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 128 с.
- Т.Н. Поддубная und О.В.Агошкова. Дифференцированный подход в подготовке бакалавров социальной работы:. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 196 с.
- Е.В.Талалаева. Использование кластерного подхода в обучении школьников. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – 64 с.
- Марина Дубова. Компетентностный подход в общем образовании. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 132 с.
- С.Б.Болевич, Т.Г.Синельникова und Д.В.Рейхарт. Цитокины и их роль в развитии иммуноопосредованных заболеваний. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. – 96 с.
- М.А. Лимитовский, Е.Н. Лобанова, В.Б. Минасян, В.П. Паламарчук. Корпоративный финансовый менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: Юрайт, 2015. – 992 с.
- А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом. – М.: Инфра-М, 2016. – 156 с.
- Л.Б. Миротин, А.К. Покровский, Е.А. Лебедев. Ресурсы логистики в управлении транспортным предприятием. Учебное пособие. – М.: Инфра-Инженерия, 2017. – 230 с.
- Е.Н. Каргина, А.В. Карастоянова, С.С. Срабионян, М.А. Шеховцова. Аспекты построения учетно-аналитической модели коммерческой организации в системе «1С: Предприятие». – М.: Русайнс, 2016. – 160 с.
Образцы работ
Задайте свой вопрос по вашей проблеме
Внимание!
Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные
только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать
указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация
сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения
на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.
Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности
и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов,
чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания
авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.
|
