Рефераты, курсовые и дипломы на заказ без предоплаты.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу.  рефераты, курсовые, дипломы на заказ без предоплаты в кратчайшие сроки  скидки и гарантии
Рефераты, курсовые, дипломные работы на заказ. Антиплагиат. Скидки
Прайс-лист Готовые работы Бесплатные материалы
ЗАКАЗАТЬ Специальности Банк рефератов
Консультации Статьи Подбор литературы
Готовые рефераты, курсовые и дипломы без предоплаты. Антиплагиат.
ЭКСПРЕСС - ЗАКАЗ:  для тех, кто экономит время и деньги при оформлении реферата,  курсовой, диплома на заказ

Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Внутрифирменное обучение

Маркетинг

Человеческий капитал организации

 Последние полтора - два десятилетия управленческой науки прошли под знаменами: «инновации» и «человеческие ресурсы». Это время можно охарактеризовать усложнением внешней организационной среды, резким возрастанием темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках. Все это потребовало поиска скрытых резервов и новых путей повышения эффективности. Из всех организационных ресурсов именно в «человеческом ресурсе» или «человеческом потенциале» скрываются наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования современной организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии и т.п.

В последние годы стало общим мнение о том, что эффективность развития экономики современных государств в огромной степени зависит от средств, вкладываемых в «человеческий фактор», без этого невозможно обеспечить поступательное развитие общества. Так в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человеческий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает «чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения [4], т.е. с высокой долей уверенности можно констатировать, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире напрямую связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Теория «человеческого капитала»

Еще в XVII веке родоначальник английской классической политэкономии Уильям Петти впервые попытался оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности [14]. По его мнению, «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя - в среднем 80 фунтов стерлингов. Он отмечал, что богатство общества зависит от характера занятий людей и их способности к труду. Так взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 году в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника н крепостного, выразив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи. В расчетах он использовал понятие «недополученного» или «упущенного» дохода.

Было присуждено две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капитала Теодору Шульцу (1979 г.) и Гэри Беккеру (1992 г.).

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т.Шульцем, классикой современной экономической мысли стал одноименный трактат Г.Беккера. В основу анализа он положил представления о человеческом поведении, как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т.п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, используя также те, которые традиционно находились в ведении других социальных дисциплин. Сформулированная им концепция стала основой для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал, по мнению Г.Беккера, - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации. Вначале интересы исследователя были связаны с оценкой экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования - из пожизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки» или, т.е. доход недополученный учащимися за годы учебы. По существу, потерянные заработки по своей ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу, как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифру в 12-14% годовой прибыли.

Анализ человеческих ресурсов (АЧР)

Одной из наиболее интересных и известных у нас попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне является концепция «Human Resources Accounting» или «Анализ человеческих ресурсов» (АЧР), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов (в разработке концепции также участвовали М.Александер, Р.Германсон, Р.Вудраф, Д.Боуэрс и др.) [20].

АЧР стал возможен с появлением интереса к персоналу, как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризуется, в первую очередь, экономической эффективностью использования. Необходимо было разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективней использовать свой персонал, оценивать уровень эффективности и выразить ее в - общей для других видов ресурсов - денежной форме. Существовавшая тогда и существующая сегодня система учета не позволяет рассматривать персонал, как объект для инвестиций. Так приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на поиск высококвалифицированного специалиста как единовременные расходы, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э.Флэмхольц указал на три основные задачи АЧР: предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу (МП), так и для высшего руководства; обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; и, наконец, заставить руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации. Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:

При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.

АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).

АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать-или-купить» в производственной сфере.

Расстановка персонала - процесс распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников. АЧР способен определить значения этих факторов и привести их к общему знаменателю - денежной форме. Далее методы линейного программирования позволяют оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, т.к. вместе с работниками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т.д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не столько с потерями инвестиций в результате текучести кадров, сколько с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки. Во-первых, текучесть отражает уже случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы. Во-вторых, уровень текучести не отражает экономические последствия от потери ценных работников, которые должны быть выражены в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, учитывая индикаторы состояния персонала так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

Системы оценки и вознаграждения. Процесс оценки персонала является по сути суррогатным способом измерения индивидуального вклада (опросники, ранжирование и т.п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т.е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуальной ценности, выраженными в денежной форме, а также повлиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

Использование персонала - процесс использования труда работников для достижения целей организации. АЧР мог бы создать общую систему координат для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом - оптимизация стоимости человеческих активов организации. Критерием такой оценки для менеджеров по персоналу может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации.

Пока все перечисленное выше можно рассматривать как своеобразный манифест, программу исследований. По одним направлениям достигнут определенный успех, по другим - это еще предстоит сделать. Рассмотрим некоторые из конкретных инструментов, разработанных в рамках АЧР.

Определение издержек

Одним из самых распространенных подходов (в основном из-за его простоты) к измерению стоимости человеческих ресурсов (ЧР) является анализ издержек. Здесь и далее под понятием стоимости ЧР будем понимать не только цену их приобретения (существуют и такие трактовки), но и их ценность для организации или способность приносить будущую выгоду. Существует множество концепций издержек в разных разделах экономической науке, но, в общем, издержки можно определить как то, чем необходимо пожертвовать ради обладания какими-либо ресурсами или выгодой. Любые издержки могут включать затратную составляющую (потребленная часть издержек) и активную (то, что способно принести будущую пользу - доход). При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки персонала включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Это понятие аналогично понятию первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Наиболее общий поэлементный состав первоначальных издержек приведен в табл.1. Важно отметить, что их состав зависят от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Таблица 1.

Направление работы

Издержки

набор

прямые

приобретения

первоначальные

отбор

оформление

предоставление рабочего места

продвижение или внутренний набор

косвенные

ориентация и формальная подготовка

прямые

подготовки

обучение на рабочем месте

время инструктора

косвенные

снижение производительности труда коллег во время обучения

недостаточная производительность новичка

 

Издержки набора и отбора это все затраты, отнесенные на одного успешного кандидата. Так, если из десяти прошедших собеседование кандидатов, приняты только двое, то издержки отбора будут результатом деления всех затрат на десять бесед на число принятых на работу. Затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника.

Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены, работающего работника, на другого, способного более эффективно выполнять те же функции. Восстановительные издержки состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек связанных с уходом работающего работника (см. табл. 2). Издержки ухода могут включать и прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Таблица 2.

Восстановительные издержки можно разбить на два вида в зависимости от объекта, к которому они относятся. Если руководитель желает заменить уволенного работника на человека с такими же профессиональными качествами, т.е. на человека, способного выполнять также хорошо ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к личности работника, а к его рабочему месту, позиции в организации. Называются они позиционными. Но ушедший работник, обладающий определенным набором личных и профессиональных качеств, мог бы принести пользу компании и на других позициях. Поэтому, если происходит не только замена конкретного человека с его личными способностями, проявляемыми на определенном месте, но и всех его потенциальных возможностей, т.е. пользы, которую он смог бы, вообще, принести организации, то издержки на такую замену будут относиться не к месту, а к личности и называться личностными восстановительными издержками. Определить их крайне сложно. В этом случае обычно используются позиционные издержки замещения.

Измерение индивидуальной стоимости

Хотя использование первоначальных или восстановительных издержек человеческих ресурсов позволяет в какой-то мере оценить их стоимость для организации, такая оценка достаточно условна. Так, два работника, на приобретение и подготовку которых были затрачены одинаковые средства, могут впоследствии обладать совершенно разной производительностью, а значит и разной ценностью для организации.

Экономическая теория стоимости основывается на предпосылке, что нечто может обладать какой-либо стоимостью, если оно обладает способностью приносить какую-либо выгоду или доход. Если нечто не обладает такой способностью, то оно не имеет и стоимости. Концепция стоимости человеческих ресурсов основана на той же предпосылке. Человеческие ресурсы обладают стоимостью, если они способны приносить в будущем доход, предоставляя свою рабочую силу. Или, можно сказать, стоимость персонала, как и любых других ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг и доходов. Стоимость человека для организации также зависит от срока, в течение которого он сможет предоставлять организации свои услуги и приносить доход, т.е. срока работы в данной организации.

Ученые из Мичиганского университета предложили модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей [20].

Согласно их модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). То есть, ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

Математически это можно выразить следующими уравнениями:

РС = УС х Р(О)

(1)

Р(Т) = 1 - Р(О)

(2)

АИТ = УС - РС = РС х Р(Т)

(3)

где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости, Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации некоторое время, Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести, АИТ - альтернативные издержки текучести.

Данное уравнение определяет стоимость человеческих ресурсов как вероятностную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.

Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.

Стохастическая позиционная модель

Для измерения в денежной форме индивидуальных условной и реализуемой стоимостей была разработана стохастическая (или вероятностная) позиционная модель (СПМ) [21]. Ее алгоритм включает следующие шаги:

Определить взаимоисключающий набор должностей или позиций, которые могут быть заняты работником в организации.

Определить стоимость каждой позиции для организации.

Определить ожидаемый срок работы человека в организации.

Оценить вероятность того, что работник будет занимать каждую из определенных в п.1 позиций в определенный момент в будущем.

Дисконтировать ожидаемый в будущем денежный доход для определения сегодняшней стоимости.

На первом шаге фактически составляется карьерная лестница работника в данной организации: последовательная цепочка позиций или служебных состояний с учетом такого состояния, как уход из организации (см. рис. 1).

Рис.1.

На втором шаге определяется будущий доход, который принесет работник, находясь в данной должности. Причем доход можно отнести как к личности работника, так и к позиции, которую он занимает, как в случае с личностными и позиционными восстановительными издержками. В нашем случае это усредненный для данной позиции личный вклад работника, ее занимающего, в общий результат работы организации. Величину этого дохода будем называть позиционной стоимостью (ПС).

В идеале стоимость каждой позиции можно определить, как дисконтированный будущий доход, принесенный фирме работником на этой позиции за какой-то срок, т.е. необходимо подсчитать вклад каждого работника в общий «котел» компании и выразить его в денежной форме. Это можно сделать, например, с помощью цено-весового метода и метода будущих доходов.

Первый подразумевает определение доли общего дохода на единицу работы и ожидаемое количество этой работы в будущем. Так, в консалтинговой фирме может быть подсчитана доля дохода, приходящаяся на один «чистый» час работы с клиентом, его текущий денежный вес. Перемножив количество часов, которые каждый консультант провел с клиентом, и их весовую стоимость, можно получить денежный вклад каждого консультанта в конкретный проект. Определенную таким образом стоимость можно назвать валовой. Если из валовой стоимости вычесть заработок работника за этот же период, мы получим чистую позиционную стоимость.

Метод будущего дохода включает прогноз будущих доходов компании, распределение их между человеческими и прочими ресурсами, а затем и между отдельными работниками.

Относительная сложность определения личного вклада работников зависит от типа деятельности организации, существующей системы учета и характера самой работы. В некоторых случаях для измерения вклада могут использоваться различные суррогаты (о них будет сказано ниже) или специальные трансфертные цены - условные цены обмена товаров и услуг внутри организации.

На третьем шаге оценивают общий срок службы человека в организации. На него влияет множество факторов: индивидуальные ожидания, эмоциональное и физическое состояние работника, политика организации в области приема персонала и вознаграждения, мобильность на рынке труда и т.д. Все эти факторы трудно определить и измерить, поэтому оценить срок службы человека мы может лишь с долей вероятности. И, говоря об ожидаемом сроке службы, будем иметь в виду математическое ожидание этой величины.

Существуют два основных способа его нахождения: с использованием метода экспертной оценки (когда ряд экспертов - руководитель, коллеги и др. лица - дают свою оценку наиболее вероятного срока службы) и исторического или аналитического метода. Последний связан с анализом накопленной внутри организации статистики.

На четвертом шаге на языке вероятностных оценок описывают ожидаемый карьерный путь работника вплоть до увольнения: с какой вероятностью каждый последующий год вплоть до года ожидаемого ухода из организации работник будет занимать каждую из возможных позиций. В последний год работы вероятность ухода должна быть равна 100%.

Эти вероятности могут быть измерены двумя, описанными на третьем шаге способами. Исторический метод или метод анализа накопленных статистических данных включает три последовательных позиции: сбор данных о найме, перемещениях и увольнениях; группировка данных в соответствии со служебным состоянием; составление матриц вероятностей переходов.

На первой позиции составляются списки должностей, которые занимали работники за время работы в организации (см. табл. 3).

Таблица 3.

Затем составляется так называемая матрица переходов, в которую заносят количество перемещений работников между позициями с учетом ухода и «нулевого» перемещения (см. табл. 4).

Таблица 4.

После этого данные переводятся в вероятностный вид (см. табл. 5).

Таблица 5.

Так, согласно приведенным в табл. 5 данным, каждый год каждый операционист с вероятностью 0,5 станет старшим операционистом, с вероятностью 0,25 - начальником отдела, с вероятностью 0,25 - покинет фирму.

На основе матрицы переходов можно составить индивидуальную матрицу переходов на весь ожидаемый срок службы: (см. табл. 6).

Таблица 6.

И аналитический, и метод экспертной оценки имеют свои преимущества и ограничения. Основное достоинство аналитического метода в его объективности, независимости от личных оценок и предубеждений. Основной недостаток состоит в том, что он основан на прошлом опыте и не учитывает меняющиеся сегодняшние и завтрашние условия. Достоинства и недостатки метода экспертной оценки прямо противоположны. Выбор между ними зависит от конкретных условий и особенностей организации: в первую очередь, от того, меняются ли отношения в организации, доступны ли статистические данные, во сколько обойдется сбор и обработка информации.

Одним из способов повысить надежность субъективных оценок может стать требование к оценщикам дать заключение о валидности их оценок (собрать данные об их надежности, оптимистических и пессимистических тенденциях ответов и т.п.), а также обеспечить достаточное число независимых экспертов.

На пятом шаге определяют величину дисконтирования. Как правило, она равна внутренней стоимости денежных ресурсов в организации. А затем определяют искомую реализуемую стоимость работника, суммируя его ожидаемую ценность за каждый год будущей работы. В математической форме это будет выглядеть следующим образом:

где:

i = l..m - все потенциальные позиции (позиция m - уход из организации);

Ri - стоимость позиции;

P(Ri) - вероятность того, что работник займет позицию i в определенный период времени и принесет организации доход Ri;

t - период времени;

r - величина дисконта;

n - вероятный срок службы работника в организации.

Разница между формулами состоит в том, что в первой вероятность ухода не принимается в расчет: суммирование идет по (In - 1) позициям (позиция In - уход из организации). Введение состояния ухода во вторую формулу (PC) снижает вероятности нахождения в прочих позициях по сравнению с первой формулой. В результате реализуемая стоимость получается меньше условной. Поскольку позиционные стоимости взяты в денежных единицах, то и условная и реализуемая стоимости определяются в денежных единицах.

Пример:

Пример содержит ситуацию оценки эффективности программ обучения с помощью СПМ.

В «Omicron», средней по размерам электронной фирме, существовала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры среднего звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучающимся небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в компании верили, что те, кто их прошел, лучше готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точке зрения руководства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый президент компании КевинХартман не поднял вопрос об эффективности программ обучения. Он предположил, что, с точки зрения потенциала руководителя, нет никакой разницы между теми, кто прошел курсы, и теми, кто не сделал этого, т.е. издержки связанные с проведением программ гораздо значительнее той пользы, которую они гарантируют.

Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласился с такой позицией. По его мнению, программы следует продолжать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта знакомого с принципами АЧР, для оценки эффективности программ развития руководителей с точки зрения их индивидуальной стоимости для компании. И такой анализ был проведен на основе стохастической позиционной модели.

Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций (см. рис.2).

Начальник отдела

Руководитель проекта

Инженер

Уход

Рис. 2.

Инженер - была именно та позиция, об изменении стоимости которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приведенные выше позиции.

Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость каждой позиции для организации. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасовая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индивидуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатывает работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции (см. табл. 7).

Таблица 7.

Позиция

Позиционная стоимость

Уход

0

Инженер

$ 27.000

Руководитель проекта

$ 33.000

Начальник отдела

$ 40.000

 

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за последние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистических данных были составлены две матрицы переходов, для каждой группы сотрудников отдельно (см. табл. 8 и 9).

Таблица 8.

Работники, не прошедшие программу подготовки

 

Год Т+1

Год Т

Нач. отдела

Рук. проекта

Инженер

Уход

Нач. отдела

65%

0

35%

Рук. проекта

45%

35%

20%

Инженер

0

40%

40%

20%

Уход

0

100%

 

Таблица 9.

Работники, прошедшие программу подготовки

 

Год Т+1

Год Т

Нач. отдела

Рук. проекта

Инженер

Уход

Нач. отдела

65%

0

 

35%

Рук. проекта

45%

35%

 

20%

Инженер

0

40%

40%

20%

Уход

0

 

 

100%

 

Сравнение двух матриц привело к следующим важным выводам. Во-первых. Участие в программах обучения увеличивает шансы на повышение по карьерной лестнице. Так вероятность продвижения с позиции инженера на 10-15% выше у прошедших обучение. Во-вторых, у прошедших подготовку ниже вероятность ухода из компании на 5% в каждой из возможных позиций. А оба эти показателя влияют на индивидуальную стоимость работника.

Определения уровня дисконта. Руководство компании определило, что удовлетворительная стоимость денежных ресурсов для компании составляет 10%. Консультант решил использовать эту цифру для дисконтирования стоимости будущих услуг.

Вычисление ожидаемой реализуемой стоимости. Используя величины, определенные на предыдущих шагах, консультант смог по формуле (5) рассчитать индивидуальные реализуемые стоимости для позиции инженера в случае прохождения им программы обучения и в обратном случае. Эти стоимости, рассчитанные на десятилетний срок, составили $ 93.541 и $ 80.931 соответственно. Сравнение полученных цифр говорит о том, что программы развития действительно увеличивают стоимость работников для компании. Это увеличение складывается из роста вероятности продвижения по службе и уменьшения вероятности ухода из компании.

Поскольку программы подготовки направлены на развитие индивидуальных навыков, необходимых в работе, участие в них должно увеличивать производительность труда. А, следовательно, и индивидуальную стоимость, если, конечно, программа достигает своих целей. Но в данном примере изменение стоимости служебных состояний не принималось во внимание из-за трудности его оценки, и стоимости брались постоянными. Но, не смотря на это, проведенный анализ предоставил необходимую информацию для принятия решения о продолжения финансирования учебных программ.

Внутрифирменное (корпоративное) обучение как значимый ресурс развития компании

Все больше российских компаний сегодня осуществляет серьезную и глубокую работу по управлению персоналом. Во многих компаниях плодотворно работают службы и департаменты управления персоналом. Одной из составляющих их деятельности является разработка, создание и внедрение программ развития и обучения персонала компании.

Почему, с точки зрения профессионалов в этой области, так важен переход от традиционного обучения сотрудников компании «на стороне» (бизнес-школы, тренинговые компании, академические вузы) к созданию систем внутрифирменного обучения?

Тренинги и семинары как формы краткосрочных программ, второе высшее образование и курсы повышения квалификации как форма долгосрочных программ профессионального развития на рынке бизнес-образования доказали свою конкурентоспособность и жизнеспособность. А потому я не стану сейчас говорить ни об их достоинствах, ни об их слабых местах. Поговорим о том, в чем же заключается особая ценность корпоративных образовательных программ.

Во-первых, корпоративные программы разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач организации. А потому при их создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы всегда создаются с учетом множественных интересов: интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов непосредственно самих сотрудников.

Во-вторых, такие программы как напрямую, так и опосредованно могут решать задачи командообразования в коллективе, согласования множественных интересов, повышения качества взаимодействия между подразделениями компании.

В-третьих, с помощью программ внутрифирменного обучения решаются вопросы создания в организации «единого поля» - понятийного, информационного, ценностного. Корпоративная образовательная программа - это всегда значимый элемент в развитии корпоративной культуры.

И наконец, только такого рода программы позволяют выступать в роли «преподавателей» ведущим специалистам самой компании.

Думаю, будет уместно привести здесь выдержку из интервью президента компании FORD MOTOR Жаком Нассером:

«Мы осознали, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, каждому дизайнеру, каждому инженеру и каждому рабочему необходимо изменить образ мышления. И единственный способ добиться этого, по моему мнению, состоит в обучении. Мы обнаружили, что это удивительно эффективный подход к реформированию организации. Учебные программы, которые мы проводим в течение последних трех лет, позволили компании заработать 2 млрд. долл. за счет увеличения доходов и снижения затрат. Многие руководители интуитивно становятся учителями. И в рабочей, и в неформальной обстановке они делятся своими взглядами на стратегию и конкуренцию, а также помогают работникам совершенствовать свои навыки. Мы узаконили учебу как средство реформирования, ввели его в постоянную практику и представили самой широкой аудитории. Мы используем множество различных программ, но все они сводятся к одному: одни люди учат других понимать новую стратегию FORD. В процессе этого обучения мы растим новых лидеров реформ. Приезжают множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации Power Point. Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают». И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Это то, во что я верю. Вот так мы должны вести бизнес». После этого отказаться от реформ очень трудно. Теперь придется жить и дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования».

Уверена, что каждый руководитель, в организации которого разработана и действует система внутрифирменного обучения, сможет назвать множество преимуществ именно такого подхода к развитию и обучению персонала.

Наш институт уже несколько лет выполняет работы по разработке и реализации программ внутрифирменного обучения в компаниях заказчиков. Безусловно, каждая такая программа всегда уникальна и эксклюзивна. И вместе с тем основу всех реализуемых нами проектов составляют программы профессионального развития менеджеров компаний.

Формы работы используются самые разные: традиционные семинары, тренинги, а также специально разрабатываемые курсы по формированию и развитию менеджерских навыков. Далеко не всегда бывает достаточно получить новые знания (по прочтении специальной литературы или после посещения бизнес-семинара). Следом всегда встает вопрос: как распорядиться этими знаниями на практике? Какие управленческие технологии позволят достичь максимального эффекта мне как менеджеру, моему структурному подразделению, компании в целом? Какие практические результаты можно будет получить уже сегодня, и каким будет отсроченный эффект?

Большинство современных руководителей понимает, что персонал компании - богатейший ресурс. Развитие человеческого ресурса возможно различными способами, один из которых - образование. В компании Motorola подсчитали, что каждый доллар, вложенный в образование, приносит 33 долл. прибыли. Сегодня уже трудно представить себе образование, ограниченное рамками традиционной аудитории. Производственные процессы, люди, работающие рядом, лидеры и наставники - все это составляющие единого процесса интеллектуального развития.

Одной из интереснейших форм реализации систем внутрифирменного обучения и развития персонала являются корпоративные университеты. Сегодня во всем мире существует около 1200 университетов, принадлежащих различным компаниям, практически во всех отраслях.

Уникальные возможности для развития корпоративных программ развития персонала предоставляет дистанционное обучение.

«В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным. Образование - это оружие в конкурентной борьбе, как для индивидуумов, так и для компаний. Образование - это не только заполнение голов сухими фактами. Образование - это эмоции и душа. Образование должно быть персональным. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться». Авторами этих строк являются два профессора Стокгольмской Школы Экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Убеждена, что такая позиция наилучшим образом отражает сегодняшнее отношение к бизнес-образованию в целом и к серьезной его составляющей - корпоративному обучению.

Кадровая политика и подготовка кадров

По мере распространения идеологии управления и фиксации задач управления как социальной и общественной ценности, все более и более важным для различных сфер деятельности становится труд руководителя и организатора. Однако на практике процесс повышения профессионализации этого труда и связанная с ней специальная подготовка наталкиваются на целый ряд трудностей, анализ которых, как нам кажется, может помочь в понимании современной ситуации в области управления.

Подготовка профессиональных управляющих

Уже в конце прошлого столетия в развитых капиталистических странах стали возникать Общества и Ассоциации по управлению, основной целью которых было повышение культуры управления и организации для многочисленных мелких фирм, предприятий и акционерных обществ. В рамках данного общественного управленческого движения, наряду с правовой, экономической, а затем психологической и социологической интерпретациями процессов руководства, зарождаются элементы и формы организационных подходов, представлений и понятий. Уже в 1908 году на базе Гарвардского университета (США) возникает первая школа бизнеса, в которой компетентные преподаватели начинают целенаправленно готовить менеджеров, а затем управляющих высшего и среднего звена. В 1914 году создается вторая Слоунов- ская школа бизнеса при Массачусетском технологическом институте. Именно с этого момента, видимо, и нужно начинать отсчет истории новой профессии - организатора.

Сегодня в более чем тысяче специальных учебных заведениях для руководителей ежегодно обучаются (в различных формах и по различным программам) свыше 300 тысяч менеджеров, организаторов, специалистов, профсоюзных работников, ученых. Для них

предусмотрены: широкий спектр специальных курсов от «стимулирования сбыта и вопросов ценообразования» до «глобальных сдвигов в экономике» и «преодоления сопротивления переменам и мотивации групп и коллективов», деловые игры, методы анализа ситуаций и разыгрывания ролей, локальные семинары и встречи. Всем участникам этих мероприятий подходит своеобразный девиз: «Руководитель не должен жалеть времени на размышления и продумывание того, правильно ли он руководит и как можно руководить и управлять лучше».

Уже Харлоу Персон, один из многих учеников Фредерика Уинслоу Тейлора (1856-1915) - родоначальника методов научного управления предприятием, в 1929 году в сборнике «Научное управление в Американской промышленности» писал: «...тот факт, что человек является высококвалифицированным специалистом в производстве, не может служить гарантией того, что он будет подходящим лицом для управления отделом...»

Уже экономический кризис 20-ЗО-х годов определил обязательность профессионализации управления и полезность специализации в труде руководителя. Искусство общего управления стало рассматриваться отдельно от искусства организации сбыта, технического проектирования или руководства производственными процессами.

Сегодня достаточно бросить беглый взгляд на программы подготовки руководителей в любом специализированном учебном заведении, чтобы увидеть - изучение управления функциональными предприятиями (производством, финансированием, сбытом и др.) окончательно уступило место изучению общеуправленческих типов мышления и деятельности (организации, программированию, планированию и др.).

Деятельностный подход в управлении

Первые школы бизнеса возникают в США и Европе в самом начале XX века. Анализ содержания подготовки и принципов организации этих школ свидетельствует о том, что организационно- управленческая работа на этом этапе еще не отделена от предпринимательской деятельности, не расчленена по специализациям и содержит, прежде всего, ряд принципов самоорганизации и поведения в условиях, когда необходимо организовать и функционализировать деятельность других людей. Однако, уже к середине 20-х годов (прежде всего, за счет анализа послевоенного развития хозяйства и ассимиляции опыта управления и организации в армии) формируется достаточно мощная натуралистическая традиция в области организации руководства и управления, вобравшая в себя позитивные разработки тейлоризма и экономических теорий, и ориентированная на предметную организацию деятельности руководителя и предметную организацию его подготовки.

Этот подход, который обычно называется научным управлением, используя результаты исследований и разработок различных дисциплин, описывает управляемую систему как сложный объект, включающий в себя (пользуясь современным системным языком) ряд подсистем, обладающих различными законами жизни, функционирования и развития. При этом руководитель получает представление о процессах, протекающих в этом противостоящем ему объекте, о его принципиальной структуре и о тех действиях, которые можно совершать по отношению к нему. Идет ли речь о функциональных подразделениях предприятия (производство, сбыт, финансы) или о структуре межличностных отношений в управляемом коллективе деятельность руководителя и процессы его подготовки сориентированы прежде всего на прорисовку объекта управления и определение допустимых целей и действий, которые могут быть предприняты в отношении поведения этого объекта при определенных (типовых) ситуациях. По мере усложнения представлений о человеческих ресурсах и тех технических системах, с которыми приходится иметь дело руководителю, усложняется и содержание его подготовки.

В этих условиях, деятельностная ориентация, направленная на изменение способов самоорганизации руководителя и его субъективных способностей, источник которой первые работы по. управлению, концентрируется в скрытых формах (описание успешных случаев управления, биографии менеджеров и предпринимателей, добившихся успеха).

Процесс выделения деятельностной компоненты организационного управления достаточно длительный, но еще более длителен процесс ее превращения в основу подготовки руководителя, который, фактически наблюдался с середины 30-х по середину 60-х годов и был инспирирован несколькими причинами, из которых мы выделим три.

Первая причина. Развертывание исследований и разработок в области экономики, социологии и теории хозяйства, имеющих в качестве предмета анализа поведение различных социальных и хозяйственных позиций (инвеститор, предприниматель, потребитель, политик и др.). Естественно, был поставлен вопрос о влиянии каждой из названных позиций на процессы принятия решений и управления. Одним из принципиальных выводов, существенно повлиявшим на распространение деятельностного подхода, было положение о том, что «потребитель», формируя ситуацию спроса, в гораздо большей степени «управляет» производством, нежели руководитель, отвечающий за бесперебойную работу конвейера, т.е. происходило разоформление, распредмечивание понятий «управление» и «организация» и формировалась новая идеология организационно-управленческой деятельности.

Вторая причина. Развертывание крупных транснациональных корпораций, где центр тяжести в управлении смещался от конкретного анализа управляемой системы к принятию решений в условиях меняющихся ситуаций в соответствии с общей стратегией и концепцией поведения фирмы. В этих условиях становилось ясно, что основной функцией руководителя является не столько действие, сколько мышление, опирающееся на специфические принципы самоорганизации: ситуативное, многофакторное, гибкое, аморфное и т.д. Переход к анализу «ситуаций» требовал совершенно новых принципов деонтического мышления и иных способов подготовки руководителей, ориентированных на формирование особых способностей понимания, мышления, самоанализа и т.д.

Третья причина. Постепенное усложнение самой организационной системы, возникновение своеобразного разделения труда и специализации внутри организационной работы. Был осознан тот факт, что управление является коллективным мышлением, включающим целый спектр различных типов мыслительной работы: организационное проектирование, планирование, анализ операций, программирование, сценирование, оперативное управление, учет и контроль, проблематизацию и целеобразование и т.д. Таким образом, понимание множественности «связей управления» в общественных системах и многообразия отношений «рефлексивного управления», развертывания ситуационных подходов, выделение нескольких различных типов мыслительной работы определили работу организатора привели к утверждению деятельностного подхода в области организационного управления.

Существенный толчок распространению деятельностной ориентации в управлении дал выход на мировую арену Японии. Проникновение идей «управления» в Страну восходящего солнца началось с начала 20-х годов. Однако, уже в тот период в Японии была сформирована достаточно специфическая идеология и отношение к распространению организационно-управленческих концепций. Методы и техника «управления» начали органично включаться в систему морального воспитания японца, опирающуюся на традиционные психотехнические принципы. Тем самым с самого начала, идеология организации получила субъективную и деятельностную трактовку. Навыки организации и управления должны были осваиваться всеми, и организационно- управленческую подготовку в этом нетрадиционном смысле должен был пройти каждый участник трудового процесса без учета места, которое он будет реально занимать в этом процессе. В условиях, когда каждый японец получает навыки целеобразования, кооперации, функционализации работ и др., задача «руководителя» существенно трансформируется в сторону процесса, который мы назвали управлением целостными ориентациями, как предельными регулятивами поведения и деятельности отдельного человека.

Таким образом, в рамках теории и практики управления сложилась достаточно противоречивая ситуация. С одной стороны, начала происходить существенная переориентация систем подготовки и повышения квалификации управленческого персонала в сторону освоения и изучения того, что получило название «общеуправленческих функций» (организация, планирование, сценирование и др.) и что на деле представляет собой новую трактовку профессиональной деятельности (мышления) и профессиональной подготовки руководителя. С другой стороны, опыт Японии заставлял рассматривать организацию и управление не как особый тип профессиональной деятельности, а как направление раз- питая способностей, мышления и форм самоорганизации каждого современного человека, независимо от его «места» в системах разделения труда и общественного производства. Возникшее противоречие, по сути, и определило дальнейшее направление развития системы подготовки организационного персонала в США, АТР и странах Европы.

В качестве важнейших тенденций, задающих границы проблемного поля, связанного с задачами реализации организационной работы и подготовкой ОУ персонала необходимо назвать следующие: а) переход от натуралистической ориентации при анализе ОУ и предметной ориентации при проектировании подготовки организаторов и руководителей к деятельностной ориентации и реализации принципов деятельностного подхода, б) формирование систем базовых способов организации деятельности и мышления, не имеющих специальной и профессиональной направленности и определяющих основы подготовки каждого современного специалиста; в) переход от традиционных к новым предметам деятельностного характера, формирование специфических онтологий и оптических объектов - социальных отношений, взаимоотношений, взаимодействия, ролевого и позиционного самоопределения, систем деятельности, типов деятельности, ситуаций; г) освоение реальности человеческой коммуникации (понимания, взаимоотношения и взаимодействия, не сводимого к организации работ), составляющей эфир производственной и практической деятельности современного специалиста; д) освоение высот мыслительной и ценностной регуляции деятельности и поведения, составляющих содержание современных методов организации и управления; е) понимание коллективного характера современных систем деятельности и решения проблем, разработки техники работы с межпрофессиональными, комплексными, межэтническими, полпкультурными, временными коллективами; ж) переход к новым онтологиям, позволяющим осуществлять организационно-управленческую деятельность в условиях развития, освоение исторического подхода и способов исторического самоопределения, политики и политических форм работы.

По мере отделения базовых техник самоорганизации и самоуправления и превращения их в содержание школьного обязательного образования, центр тяжести анализа и проблематизации естественно переносится на способы стратегического мышления организаторов. Означает ли это формирование новой элиты? Или мы имеем дело с еще одним витком в истории человечества, на котором то, что сначала доступно лишь немногим становится достоянием всех и за счет расширения возможностей каждого расширяется мир человека.

Подготовка управленческих кадров в СССР

В нашей стране вплоть до последнего времени работа организатора и управляющего не рассматривалась как работа профессиональная и специализированная, к ней не готовили, а исходили из того, что человек, имеющий большой опыт работы в той или иной профессиональной и народно-хозяйственной сфере может, проявив себя в работе с людьми, осуществлять функции руководителя. Подобное суждение, с одной стороны, сложилось еще в 20- З0-е годы в связи с практикой замещения руководящих должностей в промышленности, с/х, торговле и т. д. партийными кадрами, а, с другой стороны, «демократическими иллюзиями» в соответствии с которыми руководящая работа должна осуществляться выборными представителями трудовых коллективов. Профессионализация организационно-управленческой деятельности рассматривалась как нарушение принципов и норм социалистической демократии, как прямом путь к созданию привилегированном прослойки и в перспективе нового классового подразделения, к появлению особой социальной и общественной группы, которая могла бы, обладая специальными навыками и знаниями, специальными приемами работы, по сути, манипулировать социальными процессами и общественным сознанием масс.

Оставив в стороне вопрос о том, насколько правомерны подобные утверждения, остановимся на реальных последствиях такого рода подхода. Отказ в середине 30-х годов от помощи иностранных специалистов, а также, вызванные усилением культа личности, преследования против старых специалистов, привели к тому, что на место «классу» организаторов пришла естественно сформировавшаяся прослойка «номенклатурных работников», своеобразная бюрократическая прослойка, мало чем отличавшаяся от «гипотетического класса управляющих», но не имеющая тех специальных знаний и подготовки, которые необходимы подлинным организаторам.

В то время представители передового партийного слоя, осуществляя руководство, в подавляющем большинстве случаев были вынуждены прибегать к волевым, административным методам организации, добиваться результатов любой ценой, невзирая на последствия и потери. Этот момент требует специальных пояснений.

Начиная с работ Тейлора, в различных странах начинает формироваться особая организационно-управленческая работа. Это учет операций и действий рабочего (урочный метод организации), распределение функций и разделение трудовых процессов, организация кооперации и взаимодействия между различными фрагментами разделенного труда (научная организация труда), внешние отношения и связи производственной единицы, поведение фирмы в условиях рынка, организация сбыта, производительность труда н т. д.

В работах Тейлора, Г. Эмерсона («Двенадцать принципов производительности», 1912 г.), Г. Черча, А. Файоля («Общее и промышленное управление», 1916 г.), Э. Маис и др. постепенно выкристаллизовывалось общее понимание специфичности мышления и деятельности организатора, формировалась новая система понятий и новые методы работы управляющего.

Однако, эти процессы требовали специальных исследований и разработок, а управление как профессиональная работа «видения» этих процессов, т.е. специального «управленческого зрения». В противном случае, руководители на практике управляли не деятельностью, работами, трудовыми процессами, а людьми. Не способы организации деятельности оказывались в центре внимания руководителя, а люди с их субъективно-психологическими характеристиками. Ошибки на производстве, в равной степени как и успехи, связывались с отдельными людьми, а не с организацией работ - рациональной, эффективной или, напротив, нерациональной, приводящей к сбоям и рассогласованиям.

Это вовсе не означает, что у нас в стране не было соответствующих научных н практических направлений, развивающих теорию управления и систему понятии и представлении, тесно связанных с действительностью организационно-управленческой деятельности. Напротив, именно у нас в стране была разработана первая общая теория управления; автором этой концепции, получившей название «тектология», был философ и ученый А. А. Богданов (Малиновский). Впоследствии его последователи и ученики, а также представители других направлений новой науки такие как А. А. Гастев, Л. М. Керженцев, О. А. Ерманский, П. А. Попов и др. - развернули целый ряд достаточно перспективных исследовательских и прикладных программ. Однако, уже в конце 20-х, начале 30-х годов они были свернуты, исследования приостановлены, а практические разработки на долгие годы вычеркнуты из рабочего арсенала руководителей.

Таким образом, в силу реальных исторических обстоятельств, у нас в стране:

а) не было организовано специальной подготовки организаторов и управляющих;

б) не было специальных исследований и теоретических разработок, выделяющих специфическую природу организационно- управленческого мышления и деятельности;

в) в практике реального руководства преобладал волевой и административный способ управления;

г) основной «действительностью» организации оказывались люди н их индивидуальные возможности;

д) естественно, складывалась особая прослойка «номенклатурных» работников, выполняющая руководящие функции в различных областях и сферах деятельности и в силу отсутствия специальной подготовки тяготеющая к бюрократизации аппарата. Ряд экстремальных ситуаций, культ личности и Великая Отечественная война, способствовали усилению и закреплению этих тенденций.

60-70-е годы характеризуются попытками преодолеть резко проявившийся дефицит организационно-управленческих кадров, которые, как сегодня уже понятно, оказались неэффективными. Это связано:

а) с тем, что идеологи и теоретики управления пытались использовать опыт и схемы организации и руководства, разработанные в капиталистических странах и непригодные к условиям социалистического руководства;

б) с рядом неправомерных экономических и производственных трактовок марксизма, выдвигающих на передний план материальное производство и подменяющих задачи управления социальным и социокультурным развитием задачами организации производственных процессов;

в) с распространением и внедрением экономических схем и представлений, организационно относящимся к плану системотехнической организации труда, соорганизации деятельности и мышления профессионалов и специалистов разного типа;

r) с явным отставанием системы подготовки и переподготовки организационно-управленческих кадров от масштабов производственных и сонно-культурных систем.

Было время, когда наше общество переживало процесс социального строительства, когда закладывались основы нового уклада общественной жизни, формировались основные ее институты и учреждения, когда социальная организация общества находилась в стадии становления и еще только организационно закреплялись принципы, завоеванные социальной революцией. После того как основные социальные институты и учреждения общества сложились и исторически определились, задача социального строительства сменяется задачей социального управления. Сложившаяся социальная организация не постоянна, под влиянием исторических условий и человеческой деятельности она непрерывно меняется и вызывает потребность управления этим процессом исторического движения социальной организации общества. Отсюда и проблема исследования сложившейся социальной организации как объекта социального управления и проблема формулирования научных принципов социального управления.

Вместе с тем, сегодня радикальная реформа системы управления хозяйственным механизмом наталкивается на исторически сложившийся дефицит организационных кадров и культуры управленческого мышления и деятельности.

Человек и организация

Человек не только является важнейшим ресурсом организации, он также представляет собой рефлектирующую систему.

Это означает, что он не только участвует в организации, вступая в те или иные организационные, политические и экономические отношения; он еще самоопределяется как личность, превращая организацию в условие и ресурс собственного движения и развития. Другими словами, как индивидуум, человек принимает организацию, прежде всего, потому, что сам предполагает использовать ее.

Однако, это не исключает того, что функционируя и занимая определенное место в организации, человек отождествляется с ней и ее имиджем, принимает н начинает сам исповедовать так называемую «доктрину организации», интериоризирует нормы и стандарты организационного поведения. Поэтому речь должна идти уже не только о компромиссе между самопроектированием человека, рассматривающим организацию как ресурс личного роста, и требованиями организации, но и о пересечении стандартов личности и норм организации, об их существенном уподоблении друг другу.

Интересы (требования) организации и установки (интересы) индивидов смыкаются еще до того, как происходит реальная встреча человека с той или иной организаций.

Именно этот фактор соразмерности нормативных структур обеспечивает стабильность организации и служит подлинной основой интегративных процессов. И только в этом случае можно говорить о целях, как интегрирующих факторах организации, «цель» употребляется в данном контексте как аналог норм и стандартов целеобразования и точнее, как указание на некий стандарт допустимых (допускаемых членами организации) в данной системе деятельности целей и целевых ориентиров.

Система норм организации является вместе с тем формой объективации интересов ее членов.

С этой точки зрения можно было бы сказать, что всякая живая деятельность есть своего рода компромисс между изначальной активностью человека (детерминированной либо его интересами, либо некоторыми идеальными представлениями) и теми формами организации деятельности, которые уже сложились, обладают определенной инерцией на уровне функционирования систем мыследеятельности и, кроме того, закреплены в культуре данного сообщества на уровне норм осуществления деятельности.

Всякая активность индивида с самого начала оказывается включенной в ряд рамок, определенных главным образом историей данной системы деятельности.

Именно этот фактор не позволяет людям, долгое время включенным в организацию, отказаться от ее требований и попытаться самостоятельно строить новую жизненную перспективу. С течением времени личностные формы существования человека как бы атрофируются, сужается сфера его общения вне организации.

Анализ форм существования человеческого в человеке оказывается одним из необходимых моментов в работе оргпроектировщика и предъявляет целый ряд дополнительных требований к проектируемым оргструктурам.

Внутрифирменное обучение как метод диагностики организации

Запрос на кадровое консультирование, как правило, характерен для организаций, находящихся в необычных ситуациях. Совсем не обязательно, что это ситуация кризиса, обусловливающая необходимость быстрого нахождения и использования альтернативной стратегии развития. Нередко необычность ситуации порождается интенсивным ростом организации, характерным для периода окончания стадии ее формирования.

В подобных ситуациях кадровые консультанты, как правило, прежде чем разрабатывать предложения по организационному развитию, стремятся оценить соответствие кадрового потенциала и кадровой стратегии организации целям предстоящего этапа ее развития, т.е. работают в режиме организационной диагностики.

На сегодняшний день арсенал средств организационной диагностики, которыми может воспользоваться консультант, достаточно широк: это и анализ документов, и проведение интервью и других видов опроса, и психологическое тестирование, и программы центров оценки. Однако реальное применение указанных методов в рамках консультационного процесса затрудняется рядом обстоятельств. Одним из наиболее сложно преодолимых препятствий является настороженное, а иногда и негативное отношение работников организации к консультанту. Такая настороженность естественна по отношению к человеку, которого пригласили для проведения изменений, каждый из сотрудников организации начинает предполагать как изменения коснутся его самого, не приведут ли они к ухудшению его положения, как будет оценен он сам и качество его работы. Кроме того, для большинства коммерческих организаций нередко характерен вопрос о коммерческой тайне: не получит ли консультант такой информации, которая может повлечь угрозу безопасности.

Можно сказать, что консультант каждый раз, приступая к работе с организацией, осуществляет выбор между методом организационной диагностики, который даст максимально быстро и с минимальными трудозатратами большое количество информации об организации, но создаст трудности во взаимодействии с персоналом, и методом, при котором сбор информации может стать

более трудоемким, но который создаст определенное заинтересованное отношение к новации, и при котором персонал сам будет включен в процесс ее подготовки. Думается, что любой консультант, ориентированный на долгосрочное сотрудничество с организацией, безусловно предпочтет второй вариант.

Наш опыт показал, что в качестве конкретного варианта второго метода организационной диагностики с большим успехом может выступать внутрифирменная программа обучения управленческого персонала. Действительно, начиная организационное консультирование, которое невозможно без развития персонала, необходимо решить следующие задачи:

є оценить кадровый состав организации (уровень интеллектуального потенциала, ориентацию на задачу, ориентацию на изменение, готовность к обучению)

є оценить степень соответствия используемых процедур и методов кадровой работы целям и задачам организации на данном и следующих этапах, провести анализ кадровых процессов

є оценить адекватность организационной структуры целям, стоящим перед организацией.

В рамках реализации учебных программ психолога- управленческой подготовки решение данных задач может быть достигнуто естественным образом, без создания излишнего напряжения и при этом быть достоверным и прогностичным.

Что же необходимо учесть при разработке программы внутрифирменной подготовки, ориентированной на получение диагностической информации об организации?

є В первую очередь, содержание будущей деятельности управленческой команды, высшего и среднего звена управления организации, что во многом будет связано со стратегией развития организации. С учетом этого и должны выбираться области организационной диагностики, а также темы занятий.

є Следующим важным аспектом, детерминирующим программу подготовки, является специфика корпоративной культуры организации, тип управленческой команды, цели и приоритеты в области работы с персоналом.

є С учетом первого и второго можно сформулировать те требования, которым должны будут соответствовать сотрудники аппарата управления и тот управленческий репертуар, который им будет необходим.

В каких же конкретно формах должна проводиться диагностика организации и персонала в ходе реализации программ внутрифирменной подготовки. Наиболее часто используемая форма - это поведенческая диагностика, проводящаяся по критериям, согласующимся с профессионально-важными качествами управленческого персонала. В качестве методического приема возможно моделирование определенных практических ситуаций, которые, с одной стороны, вызывают проявление профессионально-важных качеств, а, с другой, демонстрируют альтернативные способы поведениям В ходе занятий слушатели анализируют варианты эффективного и неэффективного поведения и имеют возможность построить индивидуальные стратегии поведения. Усилению обучающего эффекта способствует то, что практические ситуации сценируются с учетом как особенностей сферы деятельности, так и специфики организации и ее управленческой команды.

Какие же результаты могут быть получены по результатам подобной диагностики? Это, прежде всего, индивидуальные психологические данные, достаточно точные и полные, а также, что очень важно, прогностические. Кроме того, может быть получена информация о корпоративной культуре организации, ее целях, ' принципах и основных приоритетах. Если в ходе обучения есть возможность организовать коммуникацию между представителя- ми различных подразделений и работниками разных уровней управления организации, то может быть получена достаточно обширная информация о социально-психологическом климате организации.

Некоторые проблемы корпоративного обучения

С чем связано повышенное внимание к корпоративному обучению? Почему затраты прогрессивно развивающихся компаний на обучение стоят на втором месте после затрат на оплату труда? Как объяснить, что в ведущих фирмах мира до 10 процентов рабочего времени отводится на повышение профессионального уровня работников?

Такое обостренное внимание российского и международного бизнеса к обучению внутри фирмы связано с тем, что в условиях конкуренции некомпетентные работники приносят организации прямые убытки, а набрать людей, знающих то, что требуется почти невозможно. Обучить своих сотрудников «на стороне» слишком большие временные и финансовые затраты. Кроме этого, материал на такого рода курсах дается усреднено, в расчете на тех, кто придет. Иногда не учитывается даже уровень образования, и в одной аудитории оказываются вчерашние школьники и кандидаты наук.

Если же мы учим внутри своей фирмы, то можно сочетать решение задач организации с приобретением новых знаний, а также систематизировать знания, уже имеющиеся у управленческого персонала, в учебной обстановке, без начальственного окрика исправить имеющиеся недостатки.

Во время занятий доводятся до автоматизма навыки работы в нестандартных и кризисных ситуациях, анализируются типичные ошибки. Слушатели без боязни отрабатывают свое профессиональное поведение, не опасаясь «плюх» и «проколов», которые дорого могли бы стоить организации в реальной жизни.

Принципы работы с кадрами

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы потенциальные способности сотрудников условиях предприятия полностью раскрылись.

Основные направления кадровой политики:

1. Планирование кадровой политики направлено на привлечение высококлассных специалистов и раскрытие их творческого потенциала в фирме, что достигается через отбор, обучение и поощрение.

2. Отбор работников производится на основе испытательного срока и выполнении вступительной работы для подтверждения заявленной классной квалификации.

3. Обучение строится на повышении профессионального уровня работников без отрыва от производства на основе курсов повышения квалификации, семинарских занятий, изучения новых образцов продукции и новых направлений в области профессиональной деятельности.

4. Поощрения включают как материальные выплаты, так и мероприятия морального характера.

Вступление

Гостинично-ресторанный бизнес - разносторонняя отрасль, включающая в себя много секторов. Каждый сектор обладает разными чертами, которые могут служить для того, чтобы различить один тип от другого - например, различные типы гостиниц или ресторанов. Результатом этого является то, что не существует универсальной бухгалтерской структуры, которая бы подходила всем секторам. Поэтому нет и единообразия в вопросе о том, кто и как должен управлять финансовой областью. В данной статье представлены результаты недавнего исследовательского проекта, целью которого было изучение потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса в профессиональном развитии и обучении. Особое внимание в проекте уделялось именно гостиничному сектору. В статье в общих чертах изложено отношение к профессиональному развитию и обучению и более подробно рассматриваются вопросы профессионального развития в гостиничном бизнесе и, в частности, среди финансовых менеджеров.

Цели и методология

The British Association of Hospitality Accountants (BAHA) - единственный профессиональный орган в Великобритании, представляющий только финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса. Одной из ключевых целей этой организации является непрерывное образование и обучение финансового персонала отрасли. Вот уже много лет ВАНА предлагает курсы профессионального развития. Первый этап их программы - так называемая Программа обучения, она была усовершенствована в соответствии с современными потребностями в сфере профессиональных навыков специалистов низшего звена (Adams, 1998). Требовалась модернизация второго этапа программы, курса Непрерывного профессионального образования (НПО), вследствие чего ВАНА решило провести это исследование, направленное на определение потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанного бизнеса в профессиональном развитии. Осуществление проекта проходило на независимой основе, что позволило получить объективные результаты. Изучению также подверглись и потребности консультантов и генеральных менеджеров из этой отрасли в финансовой подготовке и тренинге, но это исследование не легло в основу этой статьи. Целью проекта было не просто определить указанные потребности, но и разработать целенаправленную программу по их удовлетворению. Однако в настоящей статье мы уделим внимание именно определению самих потребностей. Конкретные же вопросы профессиональной подготовки мы оставим в стороне. При обсуждении результатов основное значение будет иметь точка зрения ВАНА и ее политика в области профессионального развития своих членов организации.

Исследование состоит из двух основных этапов - анализ предыдущих результатов в отрасли и основное исследование в этой области. В отношении вторичного исследования при анализе литературы затрагиваются две главных области. Во-первых, были проанализированы профессиональные потребности финансовых менеджеров. Также анализу подверглось и предварительное исследование самой специфики гостинично-ресторанного бизнеса, включающее в себя более общие навыки широкого круга финансовых работников этой отрасли. Во-вторых, были изучены основные потребности менеджеров и их отношение к профессиональному развитию и обучению. Это обсуждение включает в себя лишь ограниченный обзор основной литературы, где основное внимание уделяется проблемам гостинично-ресторанного бизнеса, финансового менеджмента и профессиональных ассоциаций.

Основное (первичное) исследование также состоит из двух этапов. Изначально было решено воспользоваться конференцией BAHA UK Controllers Conference, которая проходила в феврале 1999 года. Целью было подтвердить мнения финансовых менеджеров, вошедших в подборку. Для этого была разработана короткая анкета, которая позволяла определить точки зрения этих менеджеров на обучение и образование. В этой анкете также содержались вопросы, касающиеся того, какие у них есть потребности и насколько они удовлетворяются.

Затем были проведены серии обстоятельных собеседований с целью заручиться мнением широкого круга работников этой отрасли - в основном, финансовых директоров, консультантов и генеральных менеджеров. Все полученные результаты подвергались сравнению и сопоставлению. В конце был подготовлен отчет, который был передан на рассмотрение в ВАНА.

Термин «финансовый менеджер» в настоящей статье употребляется для всех должностей, связанных с финансовым управлением в гостинично-ресторанном бизнесе: «главный бухгалтер», «бухгалтер» или «финансовый директор». Термин «главный бухгалтер» применяется в отношении тех, кто управляет финансами на уровне отдельного подразделения, в то время как термин «финансовый директор» относится к тем менеджерам, которые работают в головном офисе и несут большую ответственность в целом. Мы признаем, что подобное название должностей не всегда соответствует фактическим названиям должностей участников нашего исследования. Термин «непрерывное профессиональное образование», или НПО, употребляется здесь в самом широком своем контексте.

Отношение к вопросам обучения и образования менеджеров в гостинично-ресторанном бизнесе

Потребность в обучении и образовании менеджеров широко рассматривалась такими авторами, как Sandelaands (1998), Teare (1997a,b), Jones & Robinson (1998). Также этой проблеме уделялось внимание и со стороны такой организации, как Institute of Personnel and Development (IPD, 1995). Наше обсуждение будет сконцентрировано на вопросах отношения к проблеме обучения и развития. В ходе обсуждения мы будем ссылаться на литературу, рассматривающую эти проблемы в отношении гостинично-ресторанной отрасли.

Общепринятым считается, что концепция обучения и образования менеджеров приносит пользу как самим организациям, так и работникам. В свое время Storey, Mabey & Thomson (1997) изучали важность обучения менеджеров и в процессе исследования обнаружили, что 45% их респондентов (и работодатели, и сами менеджеры) отметили первостепенную важность этой проблемы (по сравнению с 8% десятью годами раньше). Респонденты считали, что результаты обучения приносят пользу и работникам, и их организациям, и поэтому ответственность за обучение поровну распределялась между компанией и ее сотрудником. Однако исследование, проведенное SME (ТЕС 1997), показало видимое отсутствие потребностей в обучении среди руководителей компаний, особенно среди тех, у кого уже есть за плечами какое-либо образование. Такая картина характерна для компаний, где руководителем ее выступает непосредственно сам владелец.

Частично проблема компаний представляется в их неспособности оценить в денежном выражении преимущества обучения и образования. Поэтому многие компании рассматривают обучение как «премиальные выплаты» работнику, а не как инвестиции. Tankin & Hillage (1997) также обнаружили, что компании не могут найти связующее звено между обучением и деятельностью организации. Хотя, с другой стороны, эти авторы были приятно удивлены, обнаружив, что некоторые компании понимают ценность инвестиций в своих сотрудников. Однако можно воспользоваться и другим подходом, предложенным Монк (Monk), которая считает обучение одной из обязанностей компании, направленной на то, чтобы позволить сотрудникам увидеть и понять связь между обучением, более эффективной трудовой деятельностью и соответствием требованиям компании. По ее мнению, любой подход к обучению и образованию может напрямую отражать ясно определенные цели и потребности, способствующие достижению стоящих перед компанией целей.

Hemmington (1999) считает, что работник сам отвечает за свое собственное обучение и образование. При этом он цитирует IPD (1995), говоря, что «сам работник полностью отвечает за свое НПО». Однако Coles (1999) считает, что подобный подход способствует тому, что «компания снимает с себя ответственность». Он полагает, что в вопросах обучения и образования должны быть партнерские отношения между самой компанией и работником. Также свои сомнения выразил и Major (1998). Он не был уверен в том, что сами работники не всегда могут принять правильное решение относительно своего профессионального развития и обучения, что, с точки зрения стратегических целей компании, может привести к столкновению интересов. Другими причинами самоустранения работников от вопросов обучения и образования являются отсутствие поддержки со стороны работодателя (как моральной, так и материальной), отсутствие свободного времени, большое количество работы и семейные проблемы. Также в число этих причин могут входить и апатия и лень, особенно, если в организации отсутствует культура обучения.

Анализируя связь между профессиональным развитием и обучением, Davis (1996) выделяет три типа этой связи:

- ориентированная на человека (человек сам определяет свои потребности);

- ориентированная на учебное заведение (которое может быть или профессиональным органом, или учебным заведением);

- социально ориентированная, при которой группа людей (или компания) определяет проблемы и ищет пути их решения.

Подобный трехсторонний подход можно также рассматривать и с точки зрения партнерства. Hemmington разработал основные положения, показывающие связь между тремя ключевыми (по его мнению) игроками: работником, его организацией и профессиональными органами. Это мы обсудим несколько позже, когда будем рассматривать отношение профессиональных ассоциаций к вопросам профессионального развития.

В последние годы в различных докладах по вопросам состояния и развития гостинично-ресторанного бизнеса отмечалась необходимость обучения менеджеров. С точки зрения авторов этих докладов, подобное обучение необходимо, если бизнес хочет оставаться конкурентоспособным и удовлетворять постоянно меняющимся потребностям своих клиентов. The International Hotels Association White Paper - Into the New Millennium (1995) определила «основные направления перемен», включающие в себя управление активами и капиталом. Эти перемены должны соответственно повлечь за собой и внедрение новых стилей управления, для того чтобы не отставать от других отраслей (Anderson & Graham, 1999). The Joint Hospitality Industry Congress (JHIC, 1996) вынес решение, что для достижения большей степени удовлетворенности работой и сокращения текучести кадров, больше усилий и средств должно направляться на образование, тренинг и непрерывное обучение. В отрасли уже преодолели то отношение к обучению, где оно относилось к затратам, а не к инвестициям. Подобное изменение отношения станет выгодно и для отдельной компании, и для отрасли в целом. Исследование, проведенное Прайсом (Price, 1994), показало, что отношение к обучению все же оставалось двояким, так как компании хотя и в принципе поддерживали эту идею, но при этом не очень горели желанием выделять свои средства на эти программы.

Для гостинично-ресторанного бизнеса более характерны краткосрочные цели, нежели долгосрочные. Поэтому в этой отрасли большее внимание уделяется непосредственно тренингу (Littlejohn & Watson, 1990), а не обучению и образованию менеджеров другим словами, на первое место выносится потребность в каком-то одном определенном навыке, а не в личности работника. Подобное отношение было также подтверждено и Walker (1998), который, изучая функции HTF (ранее Hospitality Training Foundation и ведущая организация в области подготовки кадров в гостинично-ресторанном бизнесе), обнаружил, что эта подготовка, в основном, направлена на низшие звенья управления. При этом никакого практически внимания не уделялось НПО на более высоком руководящем уровне. В его статье говорится об обучении и «мастерстве» персонала (а не руководства), что и подтверждает основную направленность этих программ обучения и тренинга.

Со стороны корпораций и самих гостиниц существует сильная заинтересованность в преимуществах профессионального развития в тех аспектах, которые касаются повышения знаний и опыта и улучшения навыков (Conrade, Woods & Ninemeier, 1994). Из тех компаний, которые были исследованы этими авторами, три четверти тратят менее 1% фонда оплаты на тренинг, и практически никто не тратит более 1,5%, что говорит о том, что «официальные заявления о своем отношении к процессу обучения не всегда соответствуют действительности». 63% работников сказали, что они уволятся, если они не будут проходить адекватную подготовку на долговременной основе. В конечном результате обучение приводит к сокращению текучести кадров и, соответственно, расходов, что в дальнейшем сулит увеличение прибыли организации. Однако компании редко закладывают в бюджет расходы на обучение и не желают напрямую связывать инвестиции в обучение и подготовку с увеличением прибыли. Многие компании считают, что они вкладывают средства в обучение, но на практике оказывается, что все эти затраты направлены на обязательные программы, такие как здоровье и безопасность сотрудников (Major, 1998). Burgess обнаружил, что обучение и подготовка, в основном, сводятся к обязательным программам, и хотя многие компании положительно относятся к концепции профессионального развития, фактически средства на него не выделяются.

У самих работников наблюдаются смешанные чувства в отношении обучения менеджеров. Kent (1998) наблюдала работников в пивоваренной отрасли и обнаружила, что некоторые из этих сотрудников считают, что раз уж у них есть обширный практический опыт, то обучение не представляет собой необходимости, хотя многие и поддерживали идею о профессиональном развитии и обучении на долговременной основе. Наблюдения Kent были частично подтверждены Хеммингтоном (Hemmington), который также столкнулся с тем фактом, что в гостинично-ресторанном бизнесе концепция непрерывного обучения вызывает интерес и поддержку, хотя в то же время меньше понимания выказывается в отношении НПО. Это нашло дальнейшее подтверждение и у Гилпина (Gilpin, 1996), обнаружившего, что до сих пор существует «недоверие к обучению». Кроме того, распространенными являются ссылки на нехватку времени и на отсутствие ближайшей выгоды, высокую стоимость и отсутствие возможностей измерить результаты обучения, а также ссылки на высокую текучесть кадров среди работников. Гилпин выдвигает предложение о необходимости создания в организации «культуры потребности в обучении». Он считает, что менеджеры, прежде всего, должны от себя самих добиться уверенности и самооценки, а затем требовать это от других. Многие менеджеры полагают, что человек (работник) сам должен определять свои собственные потребности. И Anderson, и Kent показывали, что те менеджеры, которые считают, что «опыт - это более важно», никогда до этого не уделяли внимания профессиональному развитию и образованию. Однако существуют явные свидетельства того, что концепция непрерывного обучения находит свою поддержку и должную оценку, и НПО считается очень важным в будущем для поддержки профессиональной компетенции.

Williams & DeMicco (1998) полагают, что изменяющаяся природа отрасли будет требовать, чтобы менеджеры управляли множеством отделов. Это приведет к тому, что менеджеры должны будут обладать «умением», позволяющим им быстро обучаться. Именно менеджера такого типа следует брать на работу, учить и стараться удержать в компании. Поэтому для того, чтобы иметь успех на рынке труда, сам менеджер должен уделять внимание своему профессиональному развитию и обучению, так как это находится в его собственных интересах. Более раннее исследование, которое проводили Gamble, Lockwood & Messenger (1994), также показало, что менеджеры становятся все более ориентированными на бизнес и что акценты смещаются на навыки и знания более общего менеджмента, что необходимо для создания и поддержания эффективной организации.

Общепринятое отношение, которое обсуждалось раньше, нашло свое дальнейшее подтверждение в гостинично-ресторанной отрасли, где наблюдается невысокая активность в обучении и нежелание перемен. Однако, принимая во внимание меняющуюся природу отрасли и необходимость более высокого уровня обслуживания клиентов, наличие обученных и подготовленных менеджеров является жизненно важным для будущего выживания как отдельной компании, так и всей отрасли. Поэтому необходимо, чтобы и компании, и сами сотрудники вкладывали свои средства в обучение и развитие. В нашем обзоре мы в дальнейшем сосредоточимся на литературе, непосредственно относящейся к финансовым менеджерам гостинично-ресторанной отрасли.

Обучение и профессиональное развитие финансовых менеджеров

В отношении потребностей финансовых менеджеров гостинично-ресторанной отрасли в общем управленческом обучении было сделано не так много исследований. Однако, в 1990-1992 и в 1995 годах Burgess в части своего исследования проблем необходимости образования и обучения проанализировал то, как финансовые менеджеры относятся к обучению. Обнаружилось, что главные бухгалтеры положительно относятся к идее обучения и профессионального развития, однако отмечают, что их потребности не принимаются во внимание и что все обучение сводится лишь к обязательным программам. И хотя многие из этих сотрудников были на хорошем счету в компаниях и их ценили, при этом их потребности в обучении никак не учитывались. Это порой приводило к тому, что эти главные бухгалтеры начинали думать о смене работы.

Персонал головного офиса также заявлял о своем положительном отношении к обучению и профессиональному развитию, но при этом делались признания, что это невозможно осуществить по финансовым причинам. Сходились все в одном - главные бухгалтеры сами должны проявлять недюжинную активность в определении собственных потребностей, и только тогда эти потребности будут удовлетворяться. Но такой подход не вызывал бурного одобрения среди самих главных бухгалтеров. Также выражалась озабоченность по поводу того, что, если менеджеры пройдут обучение и подготовку, у них могут появиться новые интересы. Так, например, менеджеры рассчитывают на повышение в должности, а в компании для этого нет возможностей. Это может привести к обратному эффекту: вместо повышенной мотивации у менеджера появляется чувство разочарования и раздражения.

Дальнейшие исследования были проведены в 1995 году, когда респондентов попросили охарактеризовать изменения, произошедшие за пять лет после первого исследования. Результаты показывают, что скорость, с какой происходят перемены в отрасли, вызывает повышенную необходимость в обучении и профессиональном развитии. Но в отношении политики компании главные бухгалтеры выражали пессимизм - они продолжали занимать не активную, а пассивную позицию, уделяя внимание только непосредственному тренингу, в основном касающемуся технических областей. Не во всех случаях у них было специальное образование, многие из них набирались опыта и мастерства непосредственно на рабочем месте с помощью неглубокого формального обучения. Результаты этого исследования подтверждают выводы, сделанные в работе Schiff & May, которые говорят, что жизненно важным является то, что программы обучения должны учитывать потребность в финансовых менеджерах и отвечать стратегическим целям организации. Существует точка зрения, что потребности персонала, имеющего профессиональное образование (например, бухгалтеры: Tankin & Hillage, 1997), отличаются от потребностей сотрудников, не имеющих такого образования. Однако многие финансовые менеджеры не имеют специального профессионального образования (Burgess, 1997), и это является большой ошибкой.

Несколько авторов отмечали ту важную роль, какую играет финансовый менеджмент в успешной деятельности организации. Авторы обсуждали вопрос о необходимости иметь такой персонал, который имеет хорошую профессиональную подготовку, который может способствовать успешному достижению поставленных целей и не «боится перемен». Конкуренция стала основным движителем в бизнесе. Упор делается на улучшение обслуживания потребителя, повышение уровня сервиса (Major, 1998). Major выдвигает предположение, что результатом этой тенденции, должно стать повышение и улучшение качества обучения, увеличение самого обучения. Однако изменение подхода к обучению больше отражается на тех подразделениях, которые имеют непосредственный контакт с клиентами, а финансовый менеджмент к таким подразделениям не относится. Поэтому увеличение инвестиций в обучение затрагивает не всех менеджеров. Следует отметить тот факт, что потребности в профессиональных навыках подвергаются постоянным переменам (Graham, 1999). Это объясняется необходимостью ответа на изменчивую природу финансового менеджмента в гостинично-ресторанном бизнесе. Graham предсказывает такое направление развития, когда кадры головного офиса будут комплектоваться сотрудниками из филиалов и непосредственно самих гостиниц. При этом основная деятельность будет сосредотачиваться именно в головных офисах компании. Поэтому складывается сейчас необходимость в воспитании и выращивании таких финансовых менеджеров, которые будут способны постоянно адаптироваться к новым реалиям и технологиям.

В заключение следует отметить, что результаты исследования, касающегося финансовых менеджеров, хотя и несколько ограниченные по своей природе, отражают заключения, сделанные в предыдущей главе. Похоже, что работодатели не горят сильным желанием поощрять и обеспечивать профессиональное обучение и образование, невзирая на потребности и желания самих менеджеров. Быстрое развитие отрасли приведет к тому, что установится потребность в таких работниках, которые будут иметь хорошую подготовку, образование и способность справляться с постоянно возникающими изменениями. Теперь мы рассмотрим отношение профессиональных ассоциаций к профессиональному обучению и развитию. Это также входит в рамки данного исследования, ввиду заинтересованности ВАНА и необходимости получить исчерпывающую информацию для того, чтобы направлять свою деятельность в этой области в будущем.

Отношение профессиональных ассоциаций к обучению менеджеров

Еще один подход к НПО - это воспользоваться ресурсами профессиональных органов, а не компаний, для обеспечения профессионального обучения. Некоторые профессиональные организации (например, ICAEW) на протяжение многих лет требовали для вступления в организацию стандартного минимального уровня образования и подготовки. Сейчас для получения или подтверждения своих сертификатов эти организации уже требуют доказательства того, что член организации занимается непрерывным образованием и развитием. В 1996 году Watkins, Drury & Bray обнаружили, что среди членов организации наблюдался очень небольшой интерес к профессиональному обучению и развитию и что в то время у этих членов организации превалировали пессимистические настроения в отношении будущего. Однако к 1998 году сложилась такая ситуация, что НПО получило поддержку со стороны профессиональных ассоциаций, объединяющих менеджеров (Major, 1998; Friedman, Hurran & Durkin, 1999). Major также обнаружила, что все же не все менеджеры правильно оценивали и поддерживали эту концепцию НПО. Наблюдалось два абсолютно разных подхода: в одних профессиональных организациях был принят подход, направленный на индивидуальное непрерывное обучение; в других организациях большее внимание уделялось сугубо профессиональным навыкам, требуемым для конкретной работы. Однако она обнаружила, что мало внимания уделяется тем, кто обеспечивает обучение и развитие (то есть работодателям). Отсутствие окончательной определенности в том, что должно быть обеспечено, может вызвать затруднения в достижении оптимальных результатов для всех. Watkins и другие (1996) настаивал на том, что принимая во внимание гибкость и мобильность рабочей силы, профессиональные организации являются наилучшим выбором для продвижения и управления НПО от имени своих членов. Конечно, нельзя совсем исключать работодателей, но, учитывая их нежелание, о котором говорилось ранее, использование профессиональных организаций могло бы стать наиболее эффективным способом обеспечения развития «НПО подхода».

Такая профессиональная организация в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, как HCIMA (Hotel and Catering International Management Association), также недавно объявила о своем намерении для продления членства в этой организации требовать подтверждения факта НПО (Hemmington). Причем бремя доказательств ложится на самого работника, который должен фиксировать все свои достижения. При этом также выражается надежда, что и сами компании будут помогать в этом процессе, от чего и компания, и ее работник будут получать обоюдную выгоду. В этой ассоциации рассматривается вопрос внедрения «системы баллов», при которой члены ассоциации за различную деятельность, способствующую их развитию и обучению, будут получать положительные баллы. При этом Hemmington отметил, что, принимая во внимание недостаточно полное понимание работниками концепции НПО, им потребуется помощь в разработке системы учета своих профессиональных достижений. Предполагаемая выгода для всех сторон заключается в улучшении профессиональных стандартов во всей отрасли. Из этого следует, что выполнение этих требований означает достижение минимального стандарта в профессиональной компетенции. Перед HCIMA в ближайшем будущем стоит трудная задача, которая заключается в том, чтобы заручиться поддержкой и пониманием необходимости внедрения НПО для своих членов. В этой организации считают, что, принимая во внимание факт отсутствия обучения на уровне высшего руководства корпораций и учитывая высокую мобильность работников, центром НПО станут сами работники. Важным шагом в этом процессе стало учреждение Corpus of Management Excellence (1998). Теперь получили ясное определение различные параметры, которыми должны обладать менеджеры на разных ступенях своей карьеры. Сюда включены и необходимые менеджерам финансовые знания и навыки, которые разделяются на следующие уровни: контрольный, операционный и стратегический. В этом подходе использовались основы, разработанные Хеммингтоном (таблица 1), которые были разработаны для того, чтобы показать отношения между тремя ключевыми сторонами в НПО - работником, работодателем и профессиональной организацией. НПО воспринимается как связующее звено между этими тремя сторонами.

Многие годы ВАНА занималась обучением главных бухгалтеров. Правда, здесь эта организация придерживалась более «мягкого» подхода, чем другие организации. Так, например, здесь не настаивают на том, чтобы все члены ассоциации имели минимальный уровень специальных квалификаций. Отсюда у многих может возникнуть вопрос, а является ли на самом деле ВАНА настоящей профессиональной организацией. В последние годы Совет ассоциации выражал свою озабоченность по поводу отсутствия профессиональных стандартов и широкой разницы в профессиональных знаниях и навыках у разных работников, которые занимают одни и те же должности. Значительная часть главных бухгалтеров не имеют бухгалтерского образования (смотрите ниже), подготовку, в основном, они проходили непосредственно на рабочем месте, что позволяло им соответствовать требованиям своих работодателей, не проходя формального обучения по специальности. Это отрицательно сказалось на их способностях работать в новых условиях (например, с новой технологией), в результате чего страдает сама отрасль. Принимая все это во внимание, ВАНА поняла необходимость усовершенствовать и улучшить свои существующие программы обучения. На первом этапе было решено провести исследование, что было поручено Adams (1998). Ее анализ (под названием Corpus of Financial Knowledge) был посвящен только финансовым потребностям и при этом содержал некоторые выводы относительно подходов ассоциации к проблеме обучения менеджеров. Выводы были следующие:

- достичь большего признания и более высокого статуса в отрасли;

- получить аккредитацию от других финансовых организаций;

- получить международное признание;

- расширить перечень предлагаемых образовательных и обучающих программ.

На основе результатов первого исследования ассоциации придется обратить внимание на некоторые практические вопросы, связанные с внедрением «НПО подхода». Исследование Фридмана и других (Friedman, 1999), проводившееся от имени Professional Associations Research Network, показало, что три четверти опрошенных организаций придерживаются политики НПО. Они рассматривали некоторые вопросы, связанные с осуществлением политики НПО, и внесли следующие предложения, призванные способствовать успеху. Эти предложения затрагивали следующие проблемы:

- ресурсы, необходимые для разработки и осуществления схемы НПО, и постоянная поддержка;

- члены должны чувствовать себя «частью сообщества», и поэтому необходимо, чтобы ассоциация предоставляла им помощь различными способами (письменно, через Интернет, по телефону и т.п.);

- необходимо постоянно совершенствовать учебные материалы.

Более половины опрошенных организаций пытались найти у других профессиональных организаций примеры хорошо поставленного дела. В результате этого широкое распространение получил подход установления определенных критериев. Что можно назвать «хорошо поставленным делом»:

- • политика, ясная для всех членов;

- • хорошо поставленные услуги в обеспечении необходимыми документами и в оказании поддержки;

- • разнообразие деятельности и гибкость в подходах в отношении НПО;

- • различные источники деятельности для удовлетворения потребностей различных членов ассоциации;

- • отчеты членов организации;

- • ненавязчивое требование к достижению конечного результата;

- • система оценки эффективности процесса.

Как уже было сказано, во многих организациях гостинично-ресторанного бизнеса отсутствует поддержка профессионального обучения и развития. Поэтому профессиональная ассоциация (HCIMA) берет на себя основную инициативу в продвижении концепции индивидуального обучения и развития. Результаты исследования среди других организаций, занимающих более передовые позиции в этом процессе, обнаруживают целый ряд методик, которые можно было бы рекомендовать к широкому применению. В качестве профессиональной организации финансовых менеджеров гостинично-туристической отрасли, ВАНА нуждается в методике, подходящей для этой отрасли. Поэтому основное исследование, представленное здесь, поможет этой ассоциации выбрать нужный подход.

В основном большинстве литература свидетельствует о том, что в последние годы отношение к проблеме изменилось. Но все же бремя обязательств продолжает лежать на плечах самого работника, именно он должен определить свои потребности в области профессионального развития и обучения. Однако у отдельных работников могут отсутствовать подобные навыки самоидентификации, для них большую трудность может представлять разработка и осуществление плана, который устраивал бы его работодателей. Компании же устранились от этого процесса, в результате чего возникает недопонимание друг друга. Хотя стоит отметить, что руководство компаний признает, что их менеджеры могут проявлять недовольство, если их потребности в обучении не удовлетворяются.

Результаты основного исследования

Большая часть основного исследования была сосредоточена на профессиональных потребностях финансовых менеджеров гостинично-ресторанной отрасли. Эти потребности здесь не представлены. В статью будут включены некоторые результаты, полученные в ходе анкетирования. Затем мы обсудим результаты, полученные в ходе проведенных собеседований и касающиеся отношения к обучению менеджеров.

Список вопросов для главных бухгалтеров был распространен среди участников конференции главных бухгалтеров, проходившей под эгидой ВАНА в феврале. Из 146 участников конференции ответы прислали 76 (хотя вполне вероятно, что не все зарегистрированные участники присутствовали на этой конференции). Результаты показывают, что из всех опрошенных 46% являются работниками самих гостиниц, 33 человека (43%) занимают должность главного бухгалтера, 27 человек (36%) работают финансовыми директорами (или на похожей должности). Четверо респондентов были консультантами. В таблице 1 отображены уровни образования, полученные участниками опроса.

Это показывает, что для достижения роста в своей карьере главные бухгалтеры получают свою квалификацию (образование) в процессе работы. Однако также может быть, что на руководящие посты в компании приглашаются квалифицированные работники со стороны. Анализ данных, отражающих стаж работы в компаниях, показывает, что в отношении некоторых отдельных работников подобное предположение оправданно. Но в основном, что касается финансовых директоров, они прокладывали свою карьеру с начального уровня, работая в этом бизнесе много лет. Эти данные подтверждают результаты предыдущих исследований (Burgess, 1993, 1997).

Респондентам задали вопрос, является ли образование важным для них фактором. В таблице ниже показаны ответы тех, кто считает, что некоторые виды образования являются «очень важными».

Таблица 2. Виды образования, являющиеся «очень важными» Почти все главные бухгалтеры считают, что дипломы в области гостинично-ресторанного бизнеса и в бухгалтерской сфере имеют некоторое значение. Однако финансовые директора думают иначе: 11% полагают, что квалификации в бухгалтерской сфере не имеют первостепенного значения, а 18,5% так же думают и о квалификациях в области гостинично-ресторанного бизнеса.

По поводу отношения к обучению прямых вопросов в анкете не было. Но во второй части анкеты эта тема косвенно затрагивалась: респондентов спрашивали о том, считают ли они, что им надо учиться. Ответы ясно свидетельствовали о желании учиться и профессионально совершенствоваться дальше, особенно в сфере общего менеджмента (хотя при этом у опрошенных недоставало некоторых бухгалтерских навыков, например, в области управления пенсионными фондами). В отношении общего менеджмента были упомянуты следующие сферы, требующие внимания: менеджмент перемен, культурная диверсификация и индивидуальный стиль управления.

За анкетами последовали собеседования, но эти две стадии не были непосредственно связаны друг с другом. Было выделено несколько секторов участников собеседований. Сначала выбрали членов Совета ВАНА, которые сами изъявили желание помочь. Затем обратились к нескольким руководителям высшего звена - тем, кто стал постоянным пользователем Программы обучения. Третьим шагом стало определение круга ключевых фигур в бизнесе (а стадия проходила при содействии одного из членов Совета ВАНА, который выступал в качестве постоянного советника в нашем исследовании). Подобное разнообразие источников обеспечивало получение ответов из всех областей гостинично-ресторанного бизнеса, включая и независимые компании, и транснациональные компании, чьи штаб-квартиры находились в Великобритании и чей персонал нуждался в обучении по британским программам. Однако, невзирая на то, что выбор кандидатов для собеседований был случаен, все же эту выборку нельзя считать полностью репрезентативной.

В ходе обсуждения с финансовыми директорами их отношения к НПО было выявлено следующее.

Некоторые компании придерживаются политики обучения менеджеров, а некоторые - в меньшей степени (это было также подтверждено отдельным опросом, проведенным среди генеральных директоров). Двое из опрошенных вообще не имели никакого представления об НПО, еще у двоих представление было неполным. При обсуждении концепции НПО некоторые участники собеседования не могли найти связь между обучением и проблемами самого бизнеса.

Что касается обучения, шесть участников собеседований прошли обучение на главного бухгалтера, и столько же прошли формальный курс введения в специальность. В основном, обучение проводилось специалистами самих компаний, но в некоторых случаях привлекались специалисты со стороны.

Четверо опрошенных сказали, что определение потребностей в обучении является обязанностью самого работника, а шестеро участников отметили, что эта обязанность должна разделяться между работником и компанией.

Только две компании занимали активную позицию в отношении обучения менеджеров. Одна из этих компаний на момент опроса уделяла основное внимание подготовке в области бухгалтерского учета, но при этом руководители этой компании не отрицали того факта, что в будущем потребуется подготовка в области общего менеджмента. В своих ответах две другие компании выразили свое намерение заняться проблемой обучения в будущем, так как сейчас у них нет для этого времени.

Для финансовых менеджеров очень важно встречаться с коллегами из других секторов отрасли. Это поможет им познакомиться с работой и подходами, принятыми в этих секторах. Но такие возможности ограничены, так как процесс обучения происходит, в основном, в самих компаниях, на рабочих местах. Хотя потенциально и существует опасность того, что работники установят тесную связь с конкурентами компании, все же руководство компании оказывает своим работникам доверие, и выгоды от этого общения перевешивают опасности.

Более трети опрошенных (четыре человека) заявили, что работник должен уделять свое личное время обучению, которое оплачивает, в основном, компания. Но увеличение рабочего дня при этом может вызвать некоторое сопротивление со стороны менеджеров. Относительно использования выходных дней для НПО существуют различные мнения. Некоторые полагают, что это вполне приемлемо, в то время как другие считают, что работники должны иметь выходные дни.

Загруженность на работе означает, что обучение отходит на второй план.

Почти половина респондентов (5) сказали, что профессиональное обучение и развитие вознаграждается как продвижением по службе, так и повышением оплаты труда, хотя четыре человека сказали, что никакого вознаграждения за это не следует.

Некоторые участники собеседования высказали поддержку идеи, когда достижения в профессиональном обучении и развитии поддерживаются и поощряются профессиональными ассоциациями (выдача сертификатов и прочее). Однако менее половины опрошенных полагают, что не столь обязательно иметь профессиональное образование.

Формальное образование в области бухгалтерского учета котируется выше, чем образование в сфере общего менеджмента. Но идеальной считается комбинация обоих этих видов образования.

Выражается озабоченность, что, получив профессиональное образование, работник станет искать работу получше. Подобная мысль получила подтверждение в ходе бесед со слушателями программы МВА в гостинично-ресторанной области.

После того, как были проведены собеседования, результаты интервью были подвергнуты сравнению с результатами основного и вторичного исследований. Цель этого сравнения заключалась в том, чтобы определить общие профессиональные потребности и наиболее распространенное отношение к профессиональному обучению и развитию. В ходе сравнения результатов мы пришли к общему мнению, хотя в некоторых вопросах и сохранялись кое-какие разногласия.

Необходимость «НПО подхода» для финансовых менеджеров

Гостинично-ресторанный бизнес сейчас переживает бурные перемены и требует эффективного управления. Многие компании уже признали тот факт, что сейчас отрасли требуются обученные и образованные менеджеры, способные применять новые прогрессивные методы работы. В некоторых компаниях принят на вооружение стратегический подход, обуславливающий прямую взаимосвязь между потребностями компании и программой обучения и развития менеджеров. Другие компании стали придерживаться передового целостного подхода, рассматривая потребности работников как единое целое с потребностями самой организации, тем самым поощряя личное профессиональное (и даже узкоспециализированное) развитие своих сотрудников.

К сожалению, еще остаются такие компании, где обучение и профессиональное развитие сводится лишь к обязательным программам, то есть где поверхностно относятся не только к потребностям работника в обучении и совершенствовании, но и к потребностям самих компаний. Подобный поверхностный подход может объясняться как экономическими причинами, так и просто невежеством руководителей организаций. Выражается озабоченность, что в случае вложения денег со стороны компании в обучении менеджеров, последние будут претендовать на повышение по службе. Это может привести к тому, что при отсутствии возможности карьерного роста в одной компании, эти менеджеры будут рассматривать альтернативные предложения от конкурентов.

Многие менеджеры изъявляют желание учиться и профессионально совершенствоваться, так как они видят свои профессиональные недостатки и понимают, что это может отрицательно сказаться на их карьере. В случае прохождения обучения менеджеры, в основном, повышали свою квалификацию в сугубо специальных областях (например, в случае с финансовыми менеджерами) и меньшее внимание уделяли навыкам общего менеджмента. Нет единого мнения по вопросу, кто должен заниматься определением потребности в обучении. Компании считают, что это - непосредственная обязанность самих работников, а сами работники полагают, что этим должна заниматься их компания. Менеджеры часто считают, что их работники должны проявлять большую активность в этом направлении, и обеспокоены недостатком знания у своих сотрудников и также отсутствием средств на обучение. Все это может отразиться на корпоративной стратегии.

В результате многие профессиональные ассоциации приняли решение способствовать обучению своих членов. Такие ассоциации, как ICAEW, выдвинули требование, заключающееся в том, что для продления своего членства в ассоциации человек должен ежегодно представлять свидетельства своего профессионального обучения и развития. Это не только полезно для самих членов ассоциации, но и способствует улучшению и повышению профессиональных стандартов. Однако в этом есть свои трудности, выражающиеся в том, что довольно сложно наладить систему поддержки обучающихся. Ассоциация HCIMA также стала придерживаться этой политики и сейчас разрабатывает систему регистрационных записей, которые будут иметь не только практическое применение, но также и будет способствовать повышению профессиональных стандартов в сфере управления гостинично-ресторанной отраслью. Это принесет определенную выгоду и самому работнику, и его работодателю, так как будет свидетельствовать о достижении минимального уровня профессиональной компетенции.

Деятельность служб профессиональной поддержки в основном реализована в структуре фирмы, а частично осуществляется сторонними организациями на договорной основе.

В практически любом бизнесе, в том числе и связанным с удовлетворением базисных потребностей общества, различаются периоды создания, трансформации и ликвидации. Этим циклическим закономерностям подвержена и система аттестации. В соответствии с принятой концепцией, в новой системе аттестации работающего персонала (САРП) предусмотрен механизм самомониторинга, который призван своевременно генерировать сигналы о необходимости модернизации или коренного пересмотра системы.

Создание адекватной современным условиям перехода к рыночной экономике (с учетом российской специфики} системы аттестации работников - многоэтапный и разветвленный процесс, при котором в течение длительного времени задействованы практически все подразделения и персонал компании. Для получения в итоге устойчиво и эффективно функционирующей аттестационной системы этот процесс должен быть структурирован, тщательно спланирован и организован.

В процессе создания САРП выделяют следующие стадии:

• разработка;

• ввод в действие;

• опытная эксплуатация;

• стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

• радикальная корректировка;

• реинжиниринг.

Система аттестации работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию социальной (кадровой) политики и, с другой, - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения аттестации на предприятиях как в период аттестационных сессий, так и в межсессионный период осуществляется постоянно действующей службой организационно-методической поддержки (СОМП), На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для аттестации, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, СОМП также обобщает предложения по корректировке системы аттестации. а в случае необходимости -по ее реинжинирингу.

Для наиболее полной реализации целей создания САРП в ее методическом арсенале предусматриваются средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до предприятия в целом и его руководителя.

Большинство предприятий системы ЗАО ВМЗ «Красный Октябрь» относятся к числу социотехнических систем, результативность деятельности которых зависит от взаимодействия работников друг с другом и с достаточно сложной техникой в условиях антропогенного и техногенного риска. Для таких систем решающее значение приобретают эргономические характеристики организации деятельности работников, коллективов и предприятия.

Для правильной организации человеко-машинного взаимодействия необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивидуума, рассматриваемого с точки зрения общественного континуума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности через разграничение социального влияния (со стороны общества, организации, первичного коллектива) и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение. В зависимости от сложившихся (в обществе, на предприятии, в коллективе) традиций отношения к коллегам, руководству, труду профилактика аварийных ситуаций на предприятиях может строиться двояко: либо по пути разработки инструкций, предписывающих мельчайшие нюансы в действиях персонала, либо через формирование адекватных психических процессов (мышления, мотивации и др.). Можно заметить, что по первому пути идет промышленность США. В России традиционна ориентация прежде всего на мотивацию (чувство ответственности, энтузиазм и т, п.) отдельного работника. Очевидно, что следует искать оптимальное сочетание разных направлений. Большую роль здесь должны сыграть имитационные тренажеры и соответствующий тренинг.

В новой системе аттестации предполагаются адаптация и использование в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как оценка производственной эффективности, индивидуальное и групповое психологическое и эргономическое тестирование, заполнение и анализ масштабных социально-психолого-эргономических опросников, структурированные тематические дискуссии, математическое и имитационное компьютерное моделирование, разработка тренажеров-имитаторов. Все методы требуют четкого соотнесения с условиями и спецификой работы предприятий, организаций, исполнителей и, при необходимости, адаптации к конкретным условиям и задачам аттестации.

В рамках САРП предусматриваются различный уровень и разная глубина тестирования объектов аттестации. Если на предприятии имеется развитая социально-психологическая служба, то психологический анализ проводится по полной программе. Если такая служба и возможности привлечения специалистов со стороны или из других организаций Общества отсутствуют, то используется сокращенный вариант, в котором большая нагрузка ложится на членов аттестационных комиссий.

Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности служб управления персоналом отрасли и предопределила их качественное обновление.

Планирование и разработка мероприятий по обеспечению уровня квалификации работников является составной частью планирования экономического и социального развития предприятия.

Организационно-методическое обеспечение профессионального обучения персонала завода осуществляет отдел организации производственно-экономического обучения кадров, в котором работает 36 высококвалифицированных работников. В структуре отдела:

сектор организации производственно-экономического обучения руководящих работников и специалистов;

сектор организации производственно-экономического обучения рабочих кадров;

сектор методического обеспечения;

сектор АСУ «Обучение».

Для обеспечения учебного процесса созданы учебно-материальная база завода и фонд учебно-программной и методической документации. Так, непосредственно в отделе организации производственно-экономического обучения кадров расположены 7 совмещенных специализированных учебных кабинетов на 166 посадочных мест, оснащенных наглядными плоскостными учебными пособиями, электрифицированными схемами, макетами и натурными образцами изучаемого оборудования, действующими тренажерами, учебно-производственными мастерскими, в которых имеется 27 единиц разнотипного металлорежущего оборудования.

В цехах и отделах предприятия оборудованы 19 учебных классов, 3 специализированных учебных полигона. В них могут одновременно обучаться более 400 человек.

Преподавательскую деятельность ведут 9 докторов и 27 кандидатов наук, 19 доцентов и около 700 высококвалифицированных специалистов. На предприятие приглашаются лучшие специалисты международных обучающих фирм, таких как «Artur D. Little», Кембриджского и Бостонского институтов подготовки менеджеров, Московского института менеджеров Академии управления при правительстве Российской Федерации и др.

Предприятию Министерством образования и науки России выдана лицензия на проведение некоторых видов образовательной деятельности.

Система внутрифирменного обучения руководящего состава

Сложившиеся в нашей стране непростые экономические отношения требуют от предприятий нового подхода к вопросам управления. Нашему предприятию удалось успешно пережить годы перестройки и становления рыночных отношений благодаря накопленному огромному научно-техническому опыту и сплоченному коллективу высокопрофессиональных специалистов.

Важным в современный условиях становится требование к образованию, т.к. применение современных (компьютерных) технологий, увеличение сложности производственно-технологического оборудования предъявляет повышенные требования к персоналу, к рабочим и, в первую очередь, к специалистам. Успешную работу обеспечивают не только прогрессивные технологии и чёткая организация труда, но, прежде всего, сложившийся коллектив.

Сегодня на предприятии подготовлены и работают специалисты, которые могут браться за любой заказ в своей нише рынка, квалифицированно и в сжатые сроки выполнять все этапы - от обсуждения идеи до поставки продукции. На высоком уровне осуществляется также сервисное обслуживание.

К настоящему моменту на предприятии работают 5 кандидатов наук, 6 аспирантов, 8 человек с двумя высшими образованиями.

Образование превратилось в одну из самых важных сфер, определяющих дальнейшее развитие. Современный руководитель должен обладать не только высоким уровнем технического образования, но и познаниями в теории менеджмента, а обучить достаточное количество менеджеров в ВУЗах одновременно и без отрыва от производства довольно сложно.

Поэтому на нашем предприятии разработана собственная система внутрифирменного обучения руководящего состава и его резерва. Два раза в неделю более 50 человек обучаются основам экономики, права и управления в специально оборудованном зале. Для этого приглашаются внешние консультанты, в том числе и зарубежные.

Большую роль при проведении бизнес-консультаций играет сотрудничество с: Национальным фондом подготовки финансовых и управленческих кадров НФПК, Российской ассоциацией бизнес- образования РАБО, Международным клубом директоров, Консультационными фирмами «Роэл - Консалтинг», «Корпорацией «Парус», и другими организациями.

Поскольку наше предприятие является одним из учредителей Национального Фонда Подготовки Кадров и корпоративным членом Российской Ассоциации Бизнес-Образования, это позволяет использовать их обширную базу учебно-практических материалов в области менеджмента в процессе самообучения работников. Примером этого сотрудничества явилось создание на предприятии собственного учебно-методического экономического центра, укомплектованного в основном литературой, изданной на базе указанных организаций.

Кроме того, в рамках программы обучения приглашаются руководители и специалисты предприятий, добившихся успехов в современных рыночных условиях. На таких занятиях проводится сравнение экономических показателей деятельности нашего предприятия с ведущими предприятиями промышленности, так называемый бенч-маркинг.

И, всё-таки, наряду с внутрифирменным обучением, по мере возможности, руководители получают второе высшее (как правило, экономическое) образование. Несколько специалистов обучались за рубежом (во Франции и Германии). Причём, зарубежные стажировки показали, что не все принципы западного менеджмента применимы в Российских условиях, поэтому основная ставка была сделана именно на внутрифирменное обучение.


Описание предмета: «Маркетинг»

МАРКЕТИНГ (англ. marketing) — 1) комплексная научная система организации и управления производственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия, ориентированной на выявление неизвестных и неудовлетворенных запросов потребителей; 2) один из важнейших способов активизации конкурентных начал рыночной экономики; 3) качественно новая философия производства и сбыта продукции и услуг в условиях развитой рыночной экономики.

Маркетинг возник в 20-е годы XX в. в США, широкое распространение (в практике ведущих компаний) получил в 50—60-х годах в связи с обострением проблем сбыта и усиливающейся монополизации рынка[3]. Главные цели маркетинга - извлечение максимальной прибыли; исследование и прогнозирование емкости рынка, индекса цен, товарной конъюнктуры, определение потенциальных потребителей и производителей; изучение внутренней и внешней среды его развития, разработка, производство и сбыт товаров и услуг, пользующихся спросом; формирование спроса у потребителей на новые товары, услуги и изделия. Основными функциями маркетинга являются: выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары и услуги посредством комплексного исследования состояния рынка и перспектив его развития; организация научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов продукции, а также улучшению прежних моделей в соответствии с запросами потребителей; координация и планирование производства соответствующих товаров, инвестиционной и финансовой политики; определение наиболее эффективных форм и методов сбыта продукции; регулирование всей экономической деятельности, включая руководство производством, транспортировкой, упаковкой, сбытом, рекламой, техническим обслуживанием и другими услугами и мероприятиями по расширению сбыта и контроль за реализацией намеченных программ; формирование и реализация ценовой политики, информационное обеспечение маркетинга. В процессе своего развития маркетинг проходит ряд этапов. На первом этапе осуществляются рыночные исследования: определяется потенциальный спрос отдельных групп населения, предприятий, организаций и других потребителей, которым предназначается создаваемая новая продукция.

В настоящее время до 90% компаний промышленности, торговли и сферы услуг развитых стран Запада используют рыночные исследования. На втором этапе осуществляется подготовка плана маркетинга, в котором конкретно устанавливается: кто, что, когда, где и каким образом должен сделать. На основании плана определяются объемы и график выпуска продукции, срок для создания определенных товарных запасов, программа рекламных и других мероприятий по стимулированию сбыта. На третьем этапе осуществляется реализация разработанного плана посредством координации и интеграции работ по распределению, продаже, рекламе и стимулированию сбыта.

Управление маркетингом осуществляют специальные службы внутри компаний. Их структура самая разнообразная: функциональные, по видам продукции, по районам и др.

В нашей стране многие годы в связи с недооценкой товарно-денежных отношений рыночные структуры почти не развивались. В настоящее время, в условиях перехода к рыночным отношениям, использование предприятиями и фирмами маркетинга приобретает весьма важное значение, ибо он представляет собой универсальный эффективный инструмент реализации проблем внутреннего рынка в стране.

Маркетолог - это специалист, основным результатом деятельности которого является устойчивое функционирование и развитие предприятия (организации) в конкурентной среде на основе гармонизации интересов потребителей и предприятия (организации). Он осуществляет анализ, координацию и регулирование деятельности всех структур предприятия с учетом изменений в окружающей среде, исследует рынок, его конъюнктуру, потребности и спрос их динамику и в соответствии с этим определяет стратегии предприятия в условиях конкуренции, готовит предложения по развитию товарного ассортимента, определяет ценовую политику, выбирает каналы распределения с учетом факторов, влияющих на сбыт (продажи) товара, формирует коммуникационную политику, принимает участие в разработке программ стратегического и оперативного планирования, определяет эффективность маркетинговой деятельности.

Деятельность маркетолога направлена на обеспечение взаимодействия служб предприятий различных организационно - правовых форм в целях эффективной деятельности на рынке с учетом требований потребителя, внутренних возможностей предприятия, отраслевой специфики, технологии, организации производства, эффективного природопользования.

Литература

  1. В.В. Кафидов. Управление персоналом. – М.: Книга по Требованию, 2009. – 208 с.
  2. Иван Рыбкин. Продаем на переговорах с корпоративным клиентом. – М.: Институт общегуманитарных исследований, 2005. – 144 с.
  3. Иван Рыбкин. Продаем на презентации: как сделать из продажи классное шоу?. – М.: Институт общегуманитарных исследований, 2006. – 160 с.
  4. К.Г. Кязимов. Профессиональное обучение персонала газового хозяйства. – М.: НЦ ЭНАС, 2008. – 328 с.
  5. К.Г. Кязимов. Профессиональное обучение персонала газового хозяйства. – М.: НЦ ЭНАС, 2008. – 0 с.
  6. В.В. Кафидов. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2009. – 208 с.
  7. В.В. Кафидов. Управление персоналом. – М.: Академический Проект, Трикста, 2005. – 144 с.
  8. В.В. Кафидов. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с.
  9. И.В. Гришина, Н.Ю. Конасова, Е.Г. Курцева. Процедуры оценивания работы школы, деятельности ученика и учителя. – М.: КАРО, 2007. – 224 с.
  10. А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2011. – 288 с.
  11. В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. Теория организации. – М.: Академический Проект, Фонд "Мир", 2005. – 144 с.
  12. К.Г. Кязимов. Внутрифирменное обучение и развитие персонала. – М.: МИК, 2013. – 240 с.
  13. Организационная психология. Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2014. – 570 с.
  14. Сергей Филин. Управление внутрифирменной системой обучения. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 272 с.
  15. Елена Дубиненкова. Обучение и организационная культура предприятий малого бизнеса. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 224 с.
  16. Карл Кязимов. Профессиональная компетентность человеческих ресурсов. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. – 192 с.
  17. Организационная психология. Учебник для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2016. – 576 с.


Готовые работы

Тема работыТип работы
Организация внутрифирменного обучения кадров
Управление персоналом
Курсовая работа
43 стр. / 4500 руб.
Методологические основы системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров
Управление персоналом
Диплом
109 стр. / 11300 руб.
Методологические основы системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров
Управление персоналом
Диплом
112 стр. / 11900 руб.
Формирование на предприятии эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации кадров
Управление персоналом
Диплом
51 стр. / 5100 руб.



Задайте свой вопрос по вашей работе

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.






Добавить файл к заказу

- осталось написать email или телефон

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Карта сайта ЗАКАЗАТЬ
Цены, скидки и акции
Реферат, доклад, эссе, контрольная 120 р./стр.
Курсовая от 150 р./стр.
Отчёт по практике 150 р./стр.
ВКР, дипломная от 175 р./стр.
Скидки. Антиплагиат.
Поделиться
Реклама



Мы в социальных сетях
Отзывы
Александр, 6.01
С наступившими и грядущими праздниками Вас! Написанная Вами работа принята преподавателем "как есть", мне даже пришлось буквально на месте ваять титульный лист. О недочётах она лишь сказала, что "...они есть" - и не более того. Благодаря Вам мне даже не пришлось сдавать экзамен по этому предмету. Спасибо большое!


Букинистика: редкие книги!