Написать рефераты, курсовые и дипломы самостоятельно.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу. Написать самостоятельно рефераты, курсовые, дипломы  в кратчайшие сроки
Рефераты, курсовые, дипломные работы студентов: научиться писать  самостоятельно.
Контакты Образцы работ Бесплатные материалы
Консультации Специальности Банк рефератов
Карта сайта Статьи Подбор литературы
Научим писать рефераты, курсовые и дипломы.


Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий

Финансовый менеджмент

Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий

«Высшая школа»

2002

УДК

ББК

Рецензенты

Д.э.н., профессор М.А. Пессель

Д.э.н., профессор Н.А. Сафронов

Батрин Ю.Д., Фомин П.А.

Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. - М.: Высшая школа, 2001. - с.

В монографии рассматриваются методические вопросы разработки и внедрения на российских промышленных предприятиях системы бюджетирования, контроля (мониторинга) и анализа исполнения сводного бюджета. Приведен ряд количественных примеров, иллюстрирующих различные аспекты и стадии бюджетного процесса.

Книга предназначена для руководителей, финансовых менеджеров и работников экономических служб предприятий, сотрудников аудиторских и консультационных фирм, научных работников, преподавателей и студентов экономических вузов.

УДК

ББК

ISBN

Отзыв о работе

Широкое распространение получила точка зрения, что в условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.

По этой причине, решение проблемы повышения эффективности управления финансовыми ресурсами российских промышленных предприятий путем внедрения системы бюджетного планирования, можно признать очень важным для организации процесса экономического развития хозяйствующего субъекта.

В отличие от множества появляющихся ныне публикаций на экономическую тематику авторы логично вводят читателя в практику составления, контроля и план-факт анализа исполнения сводного бюджета. Осмысление наряду с теоретическими конкретных организационно-управленческих аспектов бюджетирования существенно для осуществления эффективного планирования как на небольших промышленных предприятиях, так и в корпоративных образованьях.

Значимость этой работы состоит также в том, что в ней перспектива эффективного развития предприятия связывается не только с рациональной системой планирования, но и с различными аспектами управленческой деятельности хозяйствующего субъекта: контролем, организацией, мотивацией работников и т.д.

Данная монография поможет разобраться в современных тенденциях управления предприятием, оценить сильные и слабые стороны своего бизнеса, в том числе в области управления финансовыми ресурсами, найти методические подходы и эффективные пути решения целого ряда задач в области бюджетного планирования и других аспектах функционирования промышленных компаний.

Думается, что книга «Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий» будет интересна широкому кругу читателей. Она заинтересует не только хозяйственников, кто осуществляет конкретные шаги по реализации путей перехода к экономическому росту на предприятии, а также научных работников, преподавателей, обучающих студентов современным методам управления хозяйствующих субъектов.

Доктор экономических наук,

профессор Финансовой Академии

при Правительстве РФ

Н.А. Сафронов

Содержание

Введение 5

Глава 1. Теория и методология управления финансами производственных микросистем 8

1.1. Экономическая сущность и классификация финансов предприятий 8

1.2. Теоретические основы финансового менеджмента на предприятии 17

1.3. Финансовая диагностика как основа для принятия управленческих решений при планировании 37

1.4. Алгоритм формирования системы финансового планирования на микроэкономическом уровне 54

Глава 2. Основы бюджетирования деятельности предприятий в рыночных условиях 72

2.1. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием в условиях конкурентной среды 72

2.2. Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии 89

2.3. Особенности построения системы бюджетов предприятия 113

2.4. Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда 119

Глава 3. Формирование системы бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия 127

3.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов предприятия 127

3.2. Бизнес-прогнозы для расчета финансового бюджета предприятия 158

Глава 4. Методология расчета сводного бюджета предприятия 181

4.1. Формирование бюджета продаж предприятия 181

4.2. Расчет бюджетов обеспечения производственно - хозяйственной деятельности предприятия 188

4.3. Планирование финансовых результатов деятельности предприятия 195

4.4. Обобщающий расчет финансовой эффективности будущей деятельности предприятия 212

Глава 5. Концептуальные основы контроля исполнения бюджета предприятия 222

5.1. Место контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности предприятия 222

5.2. Построение системы контроля бюджетного процесса предприятия 236

Заключение 254

Список использованной литературы 257

Введение

Управление финансами стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли специфических финансовых вопросов управления.

В ответ на подобные тенденции на российских предприятиях стала развиваться автономная область теоретических знаний и практических приемов, получившая название «бюджетное планирование» и представляющая собой интегрированную систему анализа и планирования финансовых ресурсов, позволяющую установить текущий и оперативный контроль за их поступлением и расходованием, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии предприятия с целью достижения намеченных результатов.

Бюджетирование основывается на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности предприятия, финансовых результатов и финансового положения его структурных единиц; координации соответствующих бюджетов деятельности, их консолидации и ориентации на достижение общих финансовых целей на каждом уровне управления.

Значение бюджетирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:

- воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

- обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

- предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;

- служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

Анализ показывает, что сегодня бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими ограничивающими факторами, а также, как это не печально, нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс. Однако, общепризнанно, что эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Система процедур подготовки, принятия и реализации бюджетов должна способствовать разработке механизма организации информационных потоков в логические и взаимоувязанные схемы, на основе которых возможно осуществлять количественные оценки основных финансовых параметров, распределять и контролировать иерархию обязанностей структурных подразделений предприятия.

Исследования показывают, что бюджетное планирование необходимо понимать как инициативную деятельность хозяйствующего субъекта и его структурных подразделений по предвидению (прогнозированию) перспектив своего будущего развития, предназначенному для принятия решений в целях его устойчивого развития. Поэтому в выработке перспектив развития предприятия (структурных подразделений) важна коллегиальность в соизмерении доходов и риска. Реальность этого положения зависит от наличия систем процедур координации и ответственности за выполнение каждого плана.

Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности.

Проблема изменения механизма управления на уровне предприятия имеет много сторон и аспектов. Одним из наиболее актуальных, обладающих особой практической значимостью, является вопрос мотивации труда в системе управления предприятием. Процедура бюджетного планирования способствует экономической активности, стимулированию добросовестного труда, формированию личной и коллективной заинтересованности в развитии собственного производства.

Эффективность процедуры бюджетирования значительно повышается при внедрении комплексной автоматизированной системы бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволяет максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.

В настоящей работе предпринята попытка построить эффективный механизм бюджетирования деятельности предприятия на сочетании алгоритмичности (в виде субординации последовательных этапов - от финансового планирования стратегического развития до мониторинга выполнения заказов) и гибкости, выражающейся в модульном принципе его построения, ориентированном на цели, условия и финансовые ресурсы предприятия.

Учитывая, что в предлагаемой вниманию читателей книге изложены обобщенные теория и практика бюджетного планирования, она может быть полезна научным работникам, преподавателям вузов, аспирантам, а также руководителям промышленных предприятий.

Глава 1. Теория и методология управления финансами производственных микросистем

1.1. Экономическая сущность и классификация финансов предприятий

Финансы - это система денежных отношений, выражающих формирование и использование денежных фондов в процессе их кругооборота.

По своей роли в общественном производстве финансы включают в себя два звена: государственные финансы и финансы хозяйствующих субъектов.

Ведущим звеном в финансовой системе являются финансы хозяйствующих субъектов. Это обусловлено тем, что источники финансовых ресурсов формируются на уровне хозяйствующего субъекта. Хозяйствующие субъекты в процессе своей производственно-торговой деятельности вступают в различные финансовые отношения.

Финансовыми отношениями являются денежные отношения хозяйствующего субъекта с:

- другими хозяйствующими субъектами в процессе формирования и распределения выручки. Речь идет об отношениях по поставке сырья и сбыту продукции, уплате и взысканию штрафных санкций, выплате арендной платы, оплате фрэнчайзинга и т.п.;

- хозяйствующими субъектами при выпуске и распространении ценных бумаг, при взаимном кредитовании и долевом участии в совместной деятельности и т.п.;

- работниками данного хозяйствующего субъекта в процессе использования прибыли, при выпуске акций, распространяемых среди членов трудового коллектива, выплате дивидендов по этим акциям, выплате паевых долей, выплате заработной платы и т.п.;

- его структурными подразделениями, работающими на внутрихозяйственном подряде по арендным и другим платежам;

- его дочерними предприятиями;

- налоговой службой при внесении налогов и других платежей;

- банковской системой при получении и погашении кредитов, залоге имущества, факторинге, покупке и продаже валюты и ценных бумаг, при депозитных вкладах и т.п.;

 - страховыми компаниями (обществами) по всем видам страхования;

- органами государственного управления (фондом госимущества, таможней, МВЭС, МИД и др.) по различного рода платежам (визовый сбор, таможенные пошлины и сборы и т.п.) и при приватизации объектов; - финансовыми и финансово-кредитными хозяйствующими субъектами при осуществлении трастовых, залоговых и трансфертных операций, хеджирования, лизинга, селенга и т.п.

Финансы предприятий, являясь основным звеном финансовой системы, охватывают процессы создания, распределения и использования ВВП в стоимостном выражении. Они функционируют в сфере материального производства, где в основном создаются совокупный общественный продукт и национальный доход.

Финансы предприятий - это финансовые или денежные отношения, возникающие в ходе предпринимательской деятельности в процессе формирования собственного капитала, целевых фондов денежных средств, их распределения и использования.

Остановимся более подробно на структуре финансов предприятия и источников их формирования.

Основные производственные фонды предприятия - это стоимостное выражение средств труда.

Главным определяющим признаком основных фондов (ОФ) выступает способ перенесения стоимости на продукт - постепенно: в течение ряда производственных циклов; частями: по мере износа. После реализации продукции начисленный износ накапливается в особом амортизационном фонде, который предназначается для новых капитальных вложений. Таким образом, единовременно авансированная стоимость в уставный капитал (фонд) в части основного капитала совершает постоянный кругооборот, переходя из денежной формы в натуральную, в товарную и снова в денежную.

Основные средства - это часть имущества, используемая в качестве средств труда при производстве продукции, выполнении работ или оказании услуг либо для управления организации в течение периода, превышающего 12 месяцев или обычный операционный цикл, если он превышает 12 месяцев.

Существует единая классификация основных фондов:

По назначению:

- здания и сооружения;

- передаточные устройства;

-машины и оборудование;

- силовые, измерительные и регулирующие приборы и устройства, лабораторное оборудование;

- транспортные средства;

- инструменты всех видов и приспособлений к машинам;

- производственный инвентарь и принадлежности;

- хозяйственный инвентарь;

- продуктивный скот;

- многолетние насаждения.

По степени участия в производственном процессе:

- производственного назначения - активные ОФ, которые оказывают прямое воздействие на изменение формы и свойств предметов труда;

- непроизводственного назначения - пассивные ОФ, которые только создают условия для производственной и хозяйственной деятельности предприятия.

Для аналитической работы основные средства могут быть классифицированы на:

- строительного и не строительного назначения;

- собственные и арендованные;

- действующие и находящиеся в «консервации».

К основным способам поступления основных фондов в коммерческие организации и на предприятия относятся:

- приобретение основных фондов путем долгосрочных инвестиций;

- передача объектов учредителями акционерных обществ в счет вклада в уставный (акционерный) капитал;

- безвозмездное получение объектов основных средств от государственных органов, юридических и физических лиц.

Структура основных фондов - это состояние отдельных групп ОФ в их общем составе, в том числе и по возрастным группам. Структура ОФ различных отраслей отличается вследствие различной технической и другой природы факторов.

Непременным условием для осуществления предприятием хозяйственной деятельности является наличие оборотных средств (оборотного капитала). Оборотные средства - это денежные средства, авансированные в оборотные производственные фонды и фонды обращения.

Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения. В отличие от основных фондов, неоднократно участвующих в процессе производства, оборотные средства функционируют только в одном производственном цикле и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Основными особенностями кругооборота стоимости, раскрывающими экономическую природу оборотных средств, являются:

- авансовый характер привлечения средств;

- объединение стоимости, авансированной в оборотные производственные фонды и фонды обращения, в единую экономическую категорию;

- наличие оборотных средств в минимальном размере, обеспечивающем непрерывность процесса производства и реализации.

Оборотные фонды предприятий по их назначению в процессе воспроизводства подразделяются на следующие группы:

- производственные запасы;

- незавершенное производство;

- готовые изделия на складе и отгруженные;

- денежные средства, находящиеся в кассе и на расчетном счете, и средства в расчетах.

Соотношение между отдельными элементами оборотных средств или их составными частями называется структурой оборотных средств. Так, в воспроизводственной структуре соотношение оборотных производственных фондов и фондов обращения составляет в среднем 4:1. В структуре производственных запасов в среднем по промышленности основное место (около 1/4) занимают сырье и основные материалы, значительно ниже (около 3 %) доли запасных частей и тары. Сами производственные запасы имеют более высокий удельный вес в топливно- и материалоемких отраслях. Структура оборотных средств зависит от отраслевой принадлежности предприятия, характера и особенностей организации производственной деятельности, условий снабжения сбыта, расчетов с потребителями и поставщиками.

Стоимость активов всегда равна стоимости вложенного в них капитала.

Капитал предприятия любой формы собственности и вида деятельности по источникам формирования разделяется на собственный и заемный.

Собственный капитал формируется за счет стоимости имущества, вложенного (инвестированного) собственником в предприятие. Он рассчитывается как разница между совокупными активами предприятия и его обязательствами (пассивами) и представляет собой сумму превышения обоснованной рыночной стоимости собственности над непогашенной задолженностью.

Для того, чтобы превратить свое имущество (или его часть) в капитал (капитализировать его), владельцы данного имущества должны как минимум соблюсти следующие условия:

- капитализируемое имущество должно быть отделено от другого личного имущества владельцев на длительное время. В этом случае собственник теряет возможность использования физических или иных свойств капитализируемого имущества для непосредственного личного потребления;

- с момента капитализации право на пользование и распоряжение инвестированным имуществом должно быть передано предприятию как субъекту хозяйствования. Капитализированное имущество является активами предприятия, обязующегося использовать их таким образом, чтобы стоимость этих активов максимально возросла.

Собственный капитал, по сравнению с заемным, характеризуется следующими позитивными особенностями:

1. Простотой привлечения, так как решения, связанные с увеличением собственного капитала (особенно за счет внутренних источников его формирования) принимаются собственниками и менеджерами предприятия без необходимости получения согласия других хозяйствующих субъектов.

2. Более высокой способностью генерирования прибыли во всех сферах деятельности, т.к. при его использовании не требуется уплата ссудного процента во всех его формах.

3. Обеспечением финансовой устойчивости развития предприятия, его платежеспособности в долгосрочном периоде, а соответственно и снижением риска банкротства.

Вместе с тем, ему присущи следующие недостатки:

1. Ограниченность объема привлечения, а, следовательно, и возможностей существенного расширения операционной и инвестиционной деятельности предприятия в периоды благоприятной конъюнктуры рынка и на отдельных этапах его жизненного цикла.

2. Высокая стоимость в сравнении с альтернативными заемными источниками формирования капитала.

3. Неиспользуемая возможность прироста коэффициента рентабельности собственного капитала за счет привлечения заемных финансовых средств, так как без такого привлечения невозможно обеспечить превышение коэффициента финансовой рентабельности деятельности предприятия над экономической.

Таким образом, предприятие, использующее только собственный капитал, имеет наивысшую финансовую устойчивость (его коэффициент автономии равен единице), но ограничивает темпы своего развития (т.к. не может обеспечить формирование необходимого дополнительного объема активов в периоды благоприятной конъюнктуры рынка) и не использует финансовые возможности прироста прибыли на вложенный капитал.

Составляющими собственного капитала являются: уставный, добавочный, резервный капитал, нераспределенная прибыль и др.

Уставный капитал - это стартовый капитал, необходимый предприятию для осуществления финансово-хозяйственной деятельности с целью получения прибыли. Вклады в уставный капитал подразделяются на вклады денежными средствами и вклады имуществом, передаваемым участником в счет погашения своих обязательств по вкладу.

Добавочный капитал - это эмиссионный доход, создаваемый в акционерных обществах открытого типа и представляющий собой сумму превышения продажной цены акций над номинальной в ходе проведения открытой подписки. Эмиссионный доход, возникший при формировании уставного капитала акционерных обществ, рассматривается только в качестве добавочного капитала и не допускается направлять его на нужды потребления.

Другими словами, добавочный капитал является источником средств предприятия, образуемым в результате переоценки имущества или продажи акций выше номинальной стоимости.

Следующая составляющая собственного капитала, это резервный капитал, представляющий собой страховой капитал предприятия, предназначенный покрытия общих балансовых убытков при отсутствии иных возможностей их возмещения, а также для выплаты доходов инвесторам и кредиторам в случае, если на эти цели не хватает прибыли. Средства резервного капитала выступают гарантией бесперебойной работы предприятия и соблюдения интересов третьих лиц. Наличие такого финансового источника придает последним уверенность в погашении предприятием своих обязательств.

Нераспределенная прибыль предприятия предназначена для капитализации, т.е. для реинвестирования в развитие производства. По своему экономическому содержанию она является одной из форм резерва собственных финансовых средств предприятия, обеспечивающих его производственное развитие в предстоящем периоде.

Весьма своеобразной и перспективной формой собственного капитала предприятия являются специальные (целевые) финансовые фонды. К ним относятся целенаправленно сформированные фонды собственных финансовых средств с целью их последующего целевого расходования.

Организация имеет право создавать резервы на:

- предстоящую оплату отпусков работникам;

- выплату ежегодного вознаграждения за выслугу лет;

- выплату вознаграждений по итогам работы за год;

- ремонт основных средств;

- производственные затраты по подготовительным работам в связи с сезонным характером производства;

- предстоящие затраты на рекультивацию земель и осуществление иных природоохранных мероприятий;

- предстоящие затраты по ремонту предметов, предназначенных для сдачи в аренду по договору проката;

- гарантийный ремонт и гарантийное обслуживание;

- покрытие иных предвиденных затрат и другие цели, предусмотренные законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами Минфина России.

Порядок формирования и использование средств этих фондов регулируется уставом и другими учредительными и внутренними документами предприятия.

Заемный капитал, используемый предприятием, характеризует в совокупности объем его финансовых обязательств (общую сумму долга) Эти финансовые обязательства в современной хозяйственной практике дифференцируются следующим образом.

Долгосрочные финансовые обязательства. К ним относятся все формы функционирующего на предприятии заемного капитала со сроком его использования более одного года. Основными формами этих обязательств являются долгосрочные кредиты банков и долгосрочные заемные средства (задолженность по налоговому кредиту; задолженность по эмитированным облигациям; задолженность по финансовой помощи, предоставленной на возвратной основе и т.п.), срок погашения которых еще не наступил или не погашенные в предусмотренный срок.

Краткосрочные финансовые обязательства. К ним относятся все формы привлеченного заемного капитала со сроком его использования до одного года. Основными формами этих обязательств являются краткосрочные кредиты банков и краткосрочные заемные средства (как предусмотренные к погашению в предстоящем периоде, так и не погашенные в установленный срок), различные формы кредиторской задолженности предприятия (по товарам, работам и услугам; по выданным векселям, по полученным авансам, по расчетам с бюджетом и внебюджетными фондами; по оплате труда; с дочерними предприятиями; с другими кредиторами) и другие краткосрочные финансовые обязательства.

В процессе развития предприятия по мере погашения его финансовых обязательств возникает потребность в привлечении новых заемных средств. Источники и формы привлечения заемных средств предприятием весьма многообразны. Классификация привлекаемых предприятием заемных средств по основным признакам выглядит следующим образом.

По целям привлечения:

- заемные средства, привлекаемые для обеспечения воспроизводства внеоборотных активов;

- заемные средства, привлекаемые для пополнения оборотных активов;

- заемные средства, привлекаемые для удовлетворения иных хозяйственных или социальных потребностей.

По источникам привлечения:

- заемные средства, привлекаемые из внешних источников;

- заемные средства, привлекаемые из внутренних источников (внутренняя кредиторская задолженность).

По периоду привлечения:

- заемные средства, привлекаемые на долгосрочный период (более 1 года);

- заемные средства, привлекаемые на краткосрочный период (до 1 года).

По форме привлечения:

- заемные средства, привлекаемые в денежной форме (финансовый кредит);

- заемные средства, привлекаемые в форме оборудования (финансовый лизинг);

- заемные средства, привлекаемые в товарной форме (товарный или коммерческий кредит);

- заемные средства, привлекаемые в иных материальных или нематериальных формах.

По форме обеспечения:

- необеспеченные заемные средства;

- заемные средства, обеспеченные поручительством или гарантией;

- заемные средства, обеспеченные залогом или закладом.

Для эффективного управления финансовыми ресурсами предприятия, с одной стороны, необходимо определить достаточный уровень и рациональную структуру текущих активов, а, с другой, величину и рациональную структуру источников финансирования текущих активов, т.е. текущих пассивов.

Различают агрессивную, консервативную и умеренную политики управления текущими активами, а также агрессивную, консервативную и умеренную политики управления текущими пассивами.

Агрессивная политика управления текущими активами характеризуется высокой долей текущих активов в совокупных (общих) активах фирмы (предприятия) и невысокой скоростью их оборота. При этом предприятие наращивает запасы сырья, материалов, нереализованной продукции, размеры дебиторской задолженности. Экономическая рентабельность активов снижается, но при этом снижается и риск технической неплатежеспособности, когда предприятие сегодня не в состоянии произвести оплату первоочередных платежей (хотя завтра это уже не будет представляться проблемой). Данная политика применяется в условиях высокой неопределенности и инфляционности экономики.

Консервативная политика управления текущими активами характеризуется снижением доли текущих активов в общих активах предприятия и высокой скоростью их оборота. При этом предприятие сводит размер запасов к рациональной величине, снижает размер дебиторской задолженности. Растет экономическая рентабельность активов, но при этом резко повышается риск технической неплатежеспособности. Данная политика применяется в случае, когда точно известны все сроки поставок, имеет место высокая дисциплина платежей, или в случае, когда предприятие должно экономить абсолютно на всем.

Умеренная политика управления текущими активами характеризуется средними значениями (параметрами) доли текущих активов в общих активах предприятия и средней скоростью их оборота. Экономическая рентабельность активов, риск технической неплатежеспособности находятся на неком среднем уровне.

Что же касается текущих пассивов предприятия, то агрессивная политика управления текущими пассивами характеризуется преобладанием краткосрочных кредитов в общих пассивах. Увеличивается сила эффекта финансового рычага. Растут постоянные затраты за счет увеличения процентов по кредитам, что неизбежно приводит к росту силы операционного рычага. Используется в условиях неопределенности и высокой инфляции. Правда, при этом возрастает совокупный риск, связанный с предприятием.

Консервативная политика управления текущими пассивами характеризуется низкой долей краткосрочных кредитов в пассиве предприятия. Источником финансирования активов в основном служат долгосрочные кредиты и займы, а также собственные средства. В краткосрочном периоде снижается сила воздействия финансового рычага. Однако сила воздействия производственного рычага возрастает (прежде всего, за счет выплат процентов по долгосрочным кредитам). В этой ситуации имеет место довольно высокая предсказуемость риска, связанного с предприятием. Чаще всего пользуются такой политикой в условиях достаточной стабильности общехозяйственной конъюнктуры.

Умеренная политика управления текущими пассивами характеризуется средним (по сравнению с агрессивной и консервативной политиками) уровнем доли краткосрочного кредита в общих пассивах предприятия. Сила воздействия финансового и операционного рычагов находится в пределах средних значений (то же самое относится и к уровню риска, связанного с предприятием).

Для определения сочетаемости политик управления текущими активами и текущими пассивами используется матрица выбора политики комплексного управления (ПКУ) текущими активами и текущими пассивами предприятия (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. - Матрица выбора политики комплексного управления текущими активами и текущими пассивами предприятия

Политика управления текущими пассивами

Политика управления текущими активами

 

Консервативная

Умеренная

Агрессивная

Агрессивная

не сочетается

умеренная ПКУ

агрессивная ПКУ

Умеренная

умеренная ПКУ

умеренная ПКУ

умеренная ПКУ

Консервативная

консервативная ПКУ

умеренная ПКУ

не сочетается

При анализе матрицы ПКУ видно, что некоторые виды политики управления текущими активами не сочетаются с определенными типами политики управления текущими пассивами. Это касается агрессивной политики управления текущими активами, которая не сочетается с консервативной политикой управления текущими пассивами, и наоборот. Прежде всего, это связано с тем, что меры по управлению текущими активами вступают в прямое противоречие с методами управления текущими пассивами (например, при агрессивной политике управления текущими активами фирма всячески наращивает долю текущих активов в совокупных активах предприятия, при консервативной же политике управления текущими пассивами фирма фактически отказывается от краткосрочных кредитов).

Хорошо сочетается (можно даже говорить о дополнении и появлении кумулятивного эффекта) агрессивная политика управления текущими активами с агрессивной же политикой управления текущими пассивами предприятия (при этом возникает агрессивная ПКУ). Аналогичное происходит и в случае сочетания консервативной политики управления текущими активами с консервативной же политикой управления текущими пассивами (при этом возникает консервативная ПКУ).

Нормально сочетаются, приводя к умеренной ПКУ, политика агрессивного управления текущими активами и консервативная политика управления текущими пассивами и наоборот, а также все виды умеренной политики управления текущими активами и умеренной политики управления текущими пассивами.

Данная матрица имеет практический смысл при принятии решений о политике комплексного управления текущими активами и текущими пассивами. Фирма может сделать правильный выбор в этом принципиальном вопросе, имея всю информацию (обязательно достоверную) о внутренней среде предприятия и об основных параметрах внешней среды.

1.2. Теоретические основы финансового менеджмента на предприятии

В системе управления различными аспектами деятельности любого предприятия в современных условиях наиболее сложным и ответственным звеном является управление финансами. В странах с рыночной экономикой принципы и методы этого управления еще на рубеже ХIХ-ХХ веков оформились в специализированную область знаний, получившую название «финансовый менеджмент».

За столетний период своего существования финансовый менеджмент значительно расширил круг изучаемых проблем, - если при его зарождении он рассматривал в основном финансовые вопросы создания новых фирм и компаний, а впоследствии - управление финансовыми инвестициями и проблемы банкротства, то в настоящее время он включает практически все направления управления финансами предприятия. Ряд проблем финансового менеджмента в последние годы получили свое углубленное развитие в новых, относительно самостоятельных областях знаний - финансовом анализе, инвестиционном менеджменте, риск-менеджменте, антикризисном управлении предприятием при угрозе банкротства.

В Российской Федерации отдельные элементы финансового менеджмента присутствовали на разных этапах экономического развития, но в полном смысле этого понятия финансовый менеджмент не был реализован. Переход к рыночным отношениям приводит к разделению функций управления финансами на уровне государства и финансовых отношений организации до саморегулирования в рамках коммерческой организаций, что создает формальную основу для реализации финансового менеджмента. В функциях государства остается финансирование социальной сферы, а у коммерческой организации - самофинансирование собственного развития, поэтому благополучие организации зависит от правильности действий и быстроты реакции управленческого персонала этой организации, а не от финансирования государства.

Анализ различных подходов к определению предметной области финансового менеджмента позволяет исследователям сделать вывод, что эволюция взглядов на предмет финансового менеджмента в сжатой, концентрированной форме повторяет в общих чертах исторически сложившиеся и чередовавшиеся постулаты эффективного управления в общем менеджменте.

В систематизированном виде содержание этапов развития финансового менеджмента в России нами представлено в таблице 1.2.

Таблица 1.2. - Этапы развития финансового менеджмента в России

Период

Этап

Основные постулаты

1985-1994гг.

Формирование самостоятельной области финансового менеджмента

- контроль;

- оптимизация издержек;

- правильное проведение финансовых операций.

1990-1996гг.

Функциональный подход

- выделение функции финансового планирования, организации и контроля;

- разработка универсальных процедур для принятия решений.

1993-по настоящее время

Системный подход

- выделение элементов системы финансового менеджмента;

- определение их взаимосвязей.

Эволюция, представленная на рисунке 1.1., - это объективное развитие теоретического обоснования финансового менеджмента, вызванное потребностями практики. Поэтому ряд авторов работ, посвященных финансовому менеджменту, тяготеют к нескольким направлениям и в развитии переходят от одного подхода к другому, т.к. возникает объективная необходимость в их переосмыслении.

Формирование финансового менеджмента

Функциональный подход

в финансовом менеджменте

Системный подход

в финансовом менеджменте

Рисунок 1.1. - Временные этапы финансового менеджмента в России

На ранних этапах формирования самостоятельной предметной области за финансовым менеджментом закрепилась роль контроля, строжайшего учета и оптимизации издержек производственного процесса по схеме «ресурсы - производство - сбыт». Выделение финансовых операций, выработки и контроля за финансовыми нормативами вполне может быть соотнесено со школой научного управления. С этих позиций данный менеджмент определяется как область управления финансами предприятия в целях контроля (снижения) издержек, своевременного и правильного проведения финансовых операций. Для российского бизнеса это характерно до 1994 г., когда главной фигурой организации финансов большинства предприятий был главный бухгалтер. Спрос на квалифицированных специалистов такого профиля, способных организовать сбор и обработку первичной информации, заниматься учетом затрат, рассчитывать плановые цены на продукцию, принимать решения относительно кредитов, строить отношения с кредиторами и дебиторами, а главное, противостоять налоговой инспекции, был велик.

Следующим этапом в развитии финансового менеджмента можно считать выделение функций финансового планирования, организации, мотивации и контроля, позволяющих рассматривать управление финансами как непрерывный процесс решения закономерно усложняющихся задач. Для данного этапа характерным является дефиниция финансового менеджмента, прежде всего с позиций планирования, организации и контроля расходования финансовых ресурсов организации.

Разработка универсальных правил и процедур для принятия решений в области управления финансами предприятия позволила интерпретировать финансовый менеджмент как совокупность общих стандартизированных финансовых правил, процедур и технологий. Подобный концептуальный подход реализован Е.С. Стояновой. Сходной системы взглядов придерживается Е.Н. Лобанова, которая считает, что важнейшей сферой управления финансами предприятия должны стать финансовые решения. Суть последних сводится к формированию достаточных для развития предприятия финансовых ресурсов, поиску новых источников финансирования на денежных и финансовых рынках, использованию новых финансовых инструментов, позволяющих решать ключевые проблемы финансов: платежеспособность, ликвидность, доходность и оптимальные соотношения собственных и заемных источников финансирования. Нетрудно провести аналогию между этим подходом и совокупностью универсальных принципов управления А. Файоля.

Далеко не каждый даже высококвалифицированный главный бухгалтер способен справиться с упомянутыми функциями. Здесь уже речь идет о развитой службе, состоящей из финансовых менеджеров среднего звена, каждый из которых будет нести ответственность за принятые решения. По-настоящему работа по управлению финансами на предприятиях началась в 1994-1995 гг. Именно в эти годы ключевой фигурой вместо главного бухгалтера становится финансовый директор. Спрос на них крайне высок в столице, а на периферии практически не удовлетворен. Появилась потребность в финансовом руководителе, определяющем совместно с генеральным директором стратегию фирмы.

На современном этапе развития рыночных отношений задачи по управлению финансами предприятий, функционирующих в условиях нестабильного социально-экономического окружения, приводят к реализации системного подхода. Стоит задача выделения ключевых, системообразующих факторов финансовой политики. Ими могут выступать такие интегральные параметры, как ликвидность, суперпозиция векторов финансовых потоков, финансовая устойчивость предприятия и др. Другой немаловажный аспект - безусловная интеграция финансовой стратегии в качестве основной подсистемы в генеральной стратегической концепции управления предприятием.

Таким образом, сущность финансового менеджмента можно определить как систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств.

Улина С.Л. в статье «Подходы к формированию системы финансового менеджмента в России» предлагает сравнить понятия «финансовый менеджмент» и «управление финансами».

«Менеджмент» - термин американского происхождения и его применяют лишь в том случае, когда речь идет о бизнесе. В литературе «менеджмент» рассматривается как форма управления социально-экономическими процессами посредством и в рамках предпринимательской деятельности коммерческой организации.

Исходной позицией при рассмотрении понятия «финансовый менеджмент» является функционирование его в экономике рыночного типа. На этом строится различие понятий «финансовый менеджмент» и «управление финансами». Последнее является более широким понятием по отношению к финансовому менеджменту. Финансовое управление присутствует во всех экономических формациях, в том числе и в плановой экономике. Управление финансами осуществляется как на уровне государства, так и на уровне организации; это направление управленческой деятельности свойственно и коммерческим, и некоммерческим организациям.

Управление финансами присутствовало в плановой экономике и представляло собой финансово-кредитный механизм как часть хозяйственного механизма государства. Его основу составляла централизованная система планирования, форм, методов и условий финансирования и кредитования общественного производства.

Финансово-кредитный механизм основывался на признании общности денежного оборота предприятий и государства. Его действие было направлено, прежде всего, на управление финансами предприятий. Но конечная цель такого воздействия - обеспечение нормальных условий функционирования финансов и кредита в общегосударственном масштабе. В условиях распределительной системы финансово-кредитный механизм и тем самым управление финансами было управлением государства, и саморегулирование на уровне организации практически не реализовывалось.

Таким образом, финансовый менеджмент - это саморегулирующаяся финансовая система на уровне коммерческой организации, которая взаимодействует с внешней средой и ее функционирование направлено на достижение общих целей управления предприятием. Финансовый менеджмент коммерческой организации входит в состав финансового управления наряду с финансово-кредитным механизмом государства и управлением финансами в некоммерческих организациях.

Эффективное управление финансовой деятельностью предприятия обеспечивается реализацией ряда принципов, основными из которых являются следующие:

Интегрированность с общей системой управления предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на формирование денежных потоков и результаты финансовой деятельности.

Комплексный характер формирования управленческих решений. Все управленческие решения в области формирования, распределения и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота предприятия теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное воздействие на результаты его финансовой деятельности.

Высокий динамизм управления. Финансовому менеджменту должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации производственной и финансовой деятельности, финансового состояния и других параметров функционирования предприятия.

Вариативность подходов к разработке отдельных управленческих решений. Реализация этого принципа предполагает, что подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования и использования финансовых ресурсов и организации денежного оборота должна учитывать альтернативные возможности действий. При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих финансовую идеологию, финансовую стратегию или конкретную финансовую политику предприятия.

Ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Какими бы эффективными не казались те или иные проекты управленческих решений в области финансовой деятельности в текущем периоде, они должны быть отклонены, если вступают в противоречие с миссией предприятия, стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу формирования высоких размеров собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников в предстоящем периоде.

Эффективный финансовый менеджмент, организованный с учетам изложенных принципов, позволяет формировать ресурсный потенциал высоких темпов прироста производственной деятельности предприятия, обеспечивать постоянный рост собственного капитала, существенно повышать его конкурентную позицию на товарном и финансовом рынках, обеспечивать стабильное экономическое развитие в стратегической перспективе.

С учетом содержания и принципов финансового менеджмента формируются его цели и задачи.

Главной целью финансового менеджмента является обеспечение максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном периоде. Эта цель получает конкретное выражение в обеспечении максимизации рыночной стоимости предприятия, что реализует конечные финансовые интересы его владельцев. Характеризуя общепринятую в рыночной экономике вышеизложенную главную цель финансового менеджмента, следует отметить что она вступает в противоречие с весьма распространенным у нас мнением о том, что главной целью финансовой деятельности предприятия является максимизация прибыли. Дело в том, что максимизация рыночной стоимости предприятия далеко не всегда автоматически достигается при максимизации его прибыли. Так, полученная высокая по сумме и уровню прибыль может быть полностью израсходована на цели текущего потребления, в результате чего предприятие будет лишено основного источника формирования собственных финансовых ресурсов для своего предстоящего развития, а неразвивающееся предприятие утрачивает в перспективе достигнутую конкурентную позицию на рынке, сокращает потенциал формирована собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников, что в конечном итоге приводит к снижению его рыночной стоимости. Кроме того, высокий уровень прибыли предприятия может достигаться при соответственно высоком уровне финансового риска и угрозе банкротства в последующем периоде, что также может обусловить снижение его рыночной стоимости. Поэтому в рыночных условиях максимизация прибыли может выступать как одна из важных задач финансового менеджмента, но не как главная его цель.

Гольдштейн Г. Я.,  Гуц А. Н. также считают основной целью финансового менеджмента - «...повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы». По их мнению, целью финансового менеджмента являются выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев - центров прибыли. Такими целями могут быть:

- максимизация прибыли;

- достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде;

- увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;

- повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.

Крейнина М.Н. трактует главную цель финансового менеджмента несколько в другом аспекте, по ее мнению «...финансовый менеджмент имеет целью создания необходимых условий для такого движения финансовых и денежных потоков, которое обеспечивало бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляется управление активами и источниками финансирования, финансовыми результатами продаж и учетом уровня рисков, планирования динамики активов и пассивов».

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение высокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление основного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследствии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к снижению рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же конечные цели, прежде всего, учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений в принятии инвестиционных проектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными.

Все рассмотренные задачи финансового менеджмента теснейшим образом взаимосвязаны, хотя отдельные из них и носят разнонаправленный характер (например, обеспечение максимизации суммы прибыли при минимизации уровня финансового риска; обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов и постоянного финансового равновесия предприятия в процессе его развития и т.п.). Поэтому в процессе финансового менеджмента отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для наиболее эффективной реализации его главной цели.

Финансовый менеджмент как научное направление и практическая деятельность включает в себя следующие разделы:

Общие разделы финансового менеджмента:

- финансовая деятельность компании в контексте окружающей среды;

- финансовые и коммерческие расчеты;

- финансовые инструменты;

- риск и его оценка.

Общий финансовый анализ и планирование:

- оценка текущего финансового состояния компании;

- текущее и перспективное планирование финансово-хозяйственной деятельности;

- текущее управление финансами компании.

Управление активами:

- оценка инвестиционных проектов;

- управление инвестиционным портфелем;

- управление оборотными активами.

Управление источниками средств:

- управление собственным капиталом;

- управление заемным капиталом;

- оценка цены и структуры капитала.

Структура капитала и дивидендная политика.

Управление финансовыми инвестициями:

 - оценка положения компании на рынке капитала;

- управление портфельными инвестициями.

Специальные разделы финансового менеджмента:

- особенности управления финансами компании в случае изменения ее организационно-правовой формы;

- управление финансами в условиях изменяющихся цен;

- особенности управления финансами неприбыльных организаций;

- управление финансами в условиях банкротства;

- международные аспекты финансового менеджмента.

Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. На крупных предприятиях в акционерных обществах таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым директором или главным финансовым менеджером. Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Финансовая дирекция состоит из различных подразделений, например, финансового отдела, планово-экономического отдела, бухгалтерии, лаборатории (бюро, сектор) экономического анализа, отдела (сектор) внутрихозяйственного подряда, отдела валютных операций и др. Дирекция и каждое ее подразделение должно функционировать на основе Положения о финансовой дирекции или подразделении, которое включает в себя общие моменты ее организации, задачи, структуру, функции, взаимоотношения с другими подразделениями (дирекциями) и службами хозяйствующего субъекта, права и ответственность дирекции.

Финансовая дирекция и ее подразделения должны выполнять следующие основные функции: обеспечивать финансовую деятельность (использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т.п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений.

Финансовый менеджер должен знать теорию финансов, кредита и финансового менеджмента, бухгалтерский учет, действующее законодательство Российской Федерации в области финансовой, кредитной, банковской, биржевой и валютной деятельности, порядок совершения операций на финансовом рынке (рынке капитала, рынке кредитных ресурсов, рынке ценных бумаг, валютном рынке), основы экономики хозяйствующего субъекта, внешнеэкономической деятельности, налогообложения, методику и методологию экономического анализа. Особо важно для финансового менеджера уметь читать бухгалтерский баланс, так как последний является конкретным отчетным документом, характеризующим использование финансовых средств хозяйствующего субъекта.

 Финансовый менеджер должен уметь разбираться в финансовой информации (отечественной и зарубежной), анализировать результаты финансовой деятельности и эффективность мероприятий по вложению капитала, составлять финансовый план, рассчитывать и прогнозировать результаты от использования капитала, оценивать рациональность и эффективность разрабатываемых финансовых программ, составлять отчет по использованию финансовых ресурсов.

В процессе своей работы финансовые менеджеры должны решать следующие задачи:

- определять потребности в финансовых ресурсах для обеспечения деятельности своей компании;

- анализировать возможные источники финансовых ресурсов и выбирать наиболее целесообразные для решения конкретных задач;

- определять и формировать рациональную структуру финансовых ресурсов;

- анализировать возможные направления использования финансовых ресурсов для достижения целей компании и выбирать наиболее целесообразные;

- управлять процессом формирования и использования финансовых ресурсов.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия базируется на определенном механизме. Механизм финансового менеджмента представляет собой систему основных элементов, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений в области финансовой деятельности предприятия. В структуру механизма финансового менеджмента входят следующие элементы.

1. Государственное нормативно-правовое регулирование финансовой деятельности предприятия. Принятие законов и других нормативных актов, регулирующих финансовую деятельность предприятий, представляет собой одно из направлений реализации внутренней финансовой политики государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют финансовую деятельность предприятия в разных формах.

2. Рыночный механизм регулирования финансовой деятельности предприятия. Этот механизм формируется, прежде всего, в сфере финансового рынка в разрезе отдельных его видов и сегментов. По мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования финансовой деятельности предприятий возрастает.

3. Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия. Механизм такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам его финансовой деятельности.

4. Система конкретных методов и приемов осуществления управления финансовой деятельностью предприятия. В процессе анализа, планирования и контроля финансовой деятельности используется обширная система методов и приемов, с помощью которых достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относятся методы: технико-экономических расчетов, балансовый, экономико-статистические, экономико-математические, сравнения и другие (их содержание будет подробно рассмотрено в последующих разделах).

Эффективный механизм финансового менеджмента позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций финансового управления предприятием.

Особенности применения методов и инструментов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации.

Предприятию необходимо учитывать волнообразность своего экономического развития и приспосабливаться к изменению условий и фазы цикла внешней среды. Кризис в организации - это свидетельство того, что хозяйственная система столкнулась с серьезными ограничениями в своем развитии. Мелкие изменения в рамках сложившейся системы управления хозяйственным субъектом при кризисе не дают результатов. Кризис провоцирует, подталкивает хозяйство и отдельные организации к поиску новых путей развития. На этапе «спада» необходимо уже иметь в организации внедренные инновации (технические, экономические, организационные), которые смогут обеспечить более высокую эффективность капитала.

В своем развитии любая организация проходит несколько фаз.

0 фаза - регистрация, становление нового продукта, новой технологии, новых основных фондов, нового персонала, новой системы управления. Организацией осуществляется разработка рынка. С точки зрения экономических показателей эта фаза характеризуется большими издержками и низкой отдачей капитала, т.е. возможна отрицательная рентабельность. Цель фазы - выживаемость организации в условиях конкурентной борьбы, осуществление нововведений. В финансовых подцелях она реализуется как оптимизация риска при осуществлении нововведений.

1 фаза - рост производства продукции, выручки, прибыли, рост самой организации (реорганизация), увеличение численности управленческого персонала, расширение их функций, происходит децентрализация полномочий. Организация закрепляется на рынке и увеличивает долю рынка. Цель этой фазы - увеличение объема выручки, рост прибыли для выплаты дивидендов и осуществления будущих нововведений. Финансовые подцели - оптимизация прибыли, организация финансового контроля.

2 фаза - стабилизация производственного процесса и процесса управления. Замедляется и постепенно прекращается рост выручки и прибыли при слабоизменяющихся объемах производства. Сохраняются большие поступления средств, но, не имея возможности наращивать объемы сбыта, организация не инвестирует в расширение существующего производства, следовательно, имеет положительный денежный поток, что дает возможность увеличить выплату дивидендов. Организация ищет варианты диверсификации и нововведений, выделяются центры финансовой устойчивости, устанавливаются корпоративные отношения. Цель фазы - сокращение текущих издержек, поддержание приемлемых объемов продаж для загрузки оборудования. Финансовые подцели - организация финансового контроля, обеспечение финансовой гибкости.

3 фаза - кризис в развитии организации, выражающийся в снижении объемов производства, сокращении выручки, росте издержек, снижении и отсутствии прибыли, что находит выражение в отрицательной величине денежного потока или росте задолженности организации. В управлении происходит сокращение персонала, концентрация полномочий в верхних уровнях иерархии. Организация осуществляет жесткий контроль за издержками. Цель фазы - избежание банкротства и крупных финансовых неудач, что определяет финансовые подцели: организация финансового контроля, оптимизация риска осуществляемых мероприятий.

При дальнейшем развитии организации происходит повторение вышеуказанных фаз. Причем 0-я фаза для нововведений может совпадать по времени с фазами стабилизации и кризиса. Такое совпадение обеспечивает возрастающий тренд экономических результатов и поддерживает снижение показателей не ниже уровня максимума предыдущего цикла.

На каждой фазе жизненного цикла организации работают практически все методы и инструменты финансового менеджмента. Но можно выделить наиболее важные из них, исходя из целей этапа. Для каждой организации из этого набора необходимо выбрать методическое обеспечение, соответствующее той фазе, на которой она находится.

Проведенное ранжирование методов и инструментов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности использования каждой из них приведено в таблице 1.3.

Таблица 1.3. - Ранжирование методов финансового менеджмента по фазам жизненного цикла организации с точки зрения приоритетности их использования

Методы, реализующие стратегические цели

Методы текущего управления

Методы, реализующие стратегические цели

0-я фаза: прогнозирование;

инвестирование;

ценообразование

1-я фаза: планирование; бюджетирование; ценообразование;

система расчетов

3-я фаза: прогнозирование;

инвестирование;

антикризисное управление

2-я фаза: планирование;

финансовый анализ;

методы, связанные со снижением издержек;

распределение ответственности и полномочий

В зависимости от фазы цикла развития организации изменяется и структура распределения ответственности и полномочий во всей системе менеджмента и в подсистеме финансового менеджмента (таблица 1.4.).

Таблица 1.4. - Изменение структуры управления организацией и подсистемы финансового менеджмента

Простая (линейная, функциональная)

Ответственность по установлению финансовых отношений берет на себя главный бухгалтер

Расширение полномочий, рост количества отделов (линейно-штабная, дивизиональная)

Обособление специальной финансовой службы под руководством финансового директора

Создание корпораций (дивизиональная)

Сохранение в центральном аппарате управления централизованной службы финансового директора и выделение финансовых отделов в дивизиональных подразделениях

Простая (за счет отделения юридических лиц, продажи бизнесов, сокращения подразделений)

Сокращение структуры финансового менеджмента за счет передачи части финансовых служб в обособленные предприятия и уменьшения численности аппарата финансового управления

С развитием организации претерпевает изменение информационная система финансового менеджмента. При становлении организации идет постановка системы традиционного финансового учета - разрабатываются формы первичной документации, формируется документооборот финансового менеджмента. Для целей внутреннего учета и принятия финансовых решений используются только отдельные показатели управленческого учета.

С увеличением объема продаж и ростом организации информация в разрезе финансового учета уже не отвечает требованиям внутреннего финансового управления, т.к. предназначена для внешних контролирующих органов. Поэтому необходим переход от отдельных показателей к постановке системы управленческого учета и модернизация информационной системы для повышения ее оперативности.

Децентрализация организационной структуры, выделение хозрасчетных подразделений на фазе стабилизации приводит к необходимости организации финансовых служб на уровне подразделений и создания консолидированной информационной системы, объединяющей эти службы.

На фазе кризиса, стремясь избежать убытков, руководство осуществляет реструктуризацию своего предприятия. В соответствии с изменением организационной структуры изменяются информационные потоки, концентрируются полномочия по принятию финансовых решений в верхних эшелонах власти.

Анализ эффективности финансового менеджмента целесообразно, в первую очередь, начать с обзора организационных структур финансово-экономической служб, общепринятых на западных и российских предприятиях, в функции которых входит принятие решений по финансовому менеджменту.

В качестве ключевых отделов в структуре финансово-экономических служб выделим: финансовый отдел, отдел бухгалтерского учета и плановый (экономический) отдел (рисунок 1.2.). Несомненно, для каждого предприятия, в зависимости от его организационно-правовой формы, размеров, региональной и отраслевой принадлежности, данная структура может различаться либо большей детализацией, либо совмещением функций рассматриваемых отделов.

Рисунок 1.2. - Стандартизированная структура финансово-экономических служб предприятия

Так, во многих российских предприятиях финансовый отдел как отдельная структура вообще не существует. А если существует, то бухгалтерский отдел превалирует над финансовым отделом. На российских предприятиях финансовый отдел, главным образом, выступает в качестве финансовой группы бухгалтерского отдела. А это означает, что финансовый отдел в большинстве своем выполняет чисто бухгалтерские регистрирующие функции. Критерием же деления обязанностей между финансовым и бухгалтерским отделом является тип хозяйственных операций. Иными словами, финансовый отдел осуществляет бухгалтерские проводки по определенной группе операций. Таким образом, на российских предприятиях финансовый отдел выполняет дополняющую роль к бухгалтерскому отделу. А бухгалтерские функции рассматриваются как более важные, чем финансовые. Действительно, многие финансовые функции, такие как составление платёжных календарей, прогнозирование поступления денежных средств, уровневое утверждение контрактов на продажу, утверждение о закупках товароматериальных запасов, анализ структуры счетов к получению, уровневое утверждение платёжных поручений и заявок на выдачу наличных и многие другие, не выполняются финансовыми отделами российских предприятий.

Распределим деятельность по финансовому менеджменту согласно представленной структуре финансово-экономических служб (таблица 1.5.).

Таблица 1.5. - Классификация функций финансового менеджмента согласно стандартизированной структуре финансово-экономических служб предприятия

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Экономический отдел

Управление активами, в т.ч.:

выявление реальной потребности в отдельных видах активов и определение их суммы в целом

+

+

оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования

+

+

обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота

+

+

выбор эффективных форм и источников финансирования активов

+

+

Управление капиталом, в т.ч.:

определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов предприятия

+

+

оптимизация структуры капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования

+

+

+

разработка системы мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов

+

+

осуществление дивидендной политики предприятия

+

Управление инвестициями, в т.ч.:

формирование направлений инвестиционной деятельности предприятия

+

Продолжение таблицы 1.5.

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Экономический отдел

оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них

+

формирование реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций

+

+

выбор наиболее эффективных форм финансирования инвестиций

+

Управление денежными потоками, в т.ч.:

формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизация по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам

+

эффективное использование остатка временно свободных денежных активов

+

Управление финансовыми рисками, в т.ч.:

выявление состава основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия

+

+

оценка уровня рисков и определение объема связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом

+

+

формирование системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию

+

+

Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства, в т.ч.:

диагностика угрозы банкротства на основе мониторинга финансового состояния предприятия

+

оценка уровня угрозы банкротства

+

использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия

+

+

Разработка финансовой стратегии предприятия

формирование системы целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период

+

+

определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе

+

+

разработка политики действий предприятия по основным направлениям его финансового развития

+

+

Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений

определение объемов и содержания информационных потребностей финансового менеджмента

+

организация мониторинга финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка

+

Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия

Продолжение таблицы 1.5.

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Экономический отдел

проведение экспресс- и углубленного анализа отдельных финансовых операций, результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов, обобщенных результатов финансовой деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений

+

Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям

разработка системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом

+

Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

формирование системы поощрений и санкций за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий

+

Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

формирование системы разделения контрольных обязанностей отдельных служб

+

определение системы контролируемых показателей и контрольных периодов выполнения планов предприятия

+

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием, которое, представляя собой специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. В связи с этим введем в состав структуры финансово-экономических служб предприятия отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА) и отдел контроллинга. Отдел бюджетного планирования и анализа рекомендуется создавать на базе экономического отдела, в связи, с чем структура финансово-экономических служб предприятия преобразуется следующим образом (рисунок 1.3.).

Рисунок 1.3. - Трансформированная структура финансово-экономических служб предприятия

Классификация функций финансового менеджмента согласно новой структуре финансово-экономических служб предприятия будет выглядеть следующим образом (таблица 1.6.).

Таблица 1.6. - Классификация функций финансового менеджмента согласно трансформированной структуре финансово-экономических служб предприятия

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел бюджетного планирования и анализа

Отдел контроллинга

Управление активами, в т.ч.:

выявление реальной потребности в отдельных видах активов и определение их суммы в целом

+

+

+

оптимизация состава активов с позиций эффективности комплексного их использования

+

+

+

обеспечение ликвидности отдельных видов оборотных активов и ускорение цикла их оборота

+

+

выбор эффективных форм и источников финансирования активов

+

+

+

Управление капиталом, в т.ч.:

определение общей потребности в капитале для финансирования формируемых активов предприятия

+

+

+

оптимизация структуры капитала в целях обеспечения наиболее эффективного его использования

+

+

+

разработка системы мероприятий по рефинансированию капитала в наиболее эффективные виды активов

+

+

осуществление дивидендной политики предприятия

+

Управление инвестициями, в т.ч.:

формирование направлений инвестиционной деятельности предприятия

+

Продолжение таблицы 1.6.

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел бюджетного планирования и анализа

Отдел контроллинга

оценка инвестиционной привлекательности отдельных проектов и финансовых инструментов, отбор наиболее эффективных из них

+

формирование реальных инвестиционных программ и портфеля финансовых инвестиций

+

+

выбор наиболее эффективных форм финансирования инвестиций

+

Управление денежными потоками, в т.ч.:

формирование входящих и выходящих потоков денежных средств предприятия, их синхронизация по объему и во времени по отдельным предстоящим периодам

+

+

эффективное использование остатка временно свободных денежных активов

+

Управление финансовыми рисками, в т.ч.:

выявление состава основных финансовых рисков, присущих хозяйственной деятельности данного предприятия

+

+

оценка уровня рисков и определение объема связанных с ними возможных финансовых потерь в разрезе отдельных операций и по хозяйственной деятельности в целом

+

+

формирование системы мероприятий по профилактике и минимизации отдельных финансовых рисков, а также их страхованию

+

+

+

Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства, в т.ч.:

диагностика угрозы банкротства на основе мониторинга финансового состояния предприятия

+

+

оценка уровня угрозы банкротства

+

+

использование внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия

+

+

+

Разработка финансовой стратегии предприятия

формирование системы целей и целевых показателей финансовой деятельности на долгосрочный период

+

определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе

+

разработка политики действий предприятия по основным направлениям его финансового развития

+

Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений

определение объемов и содержания информационных потребностей финансового менеджмента

+

организация мониторинга финансового состояния предприятия и конъюнктуры финансового рынка

+

Продолжение таблицы 1.6.

Функции финансового менеджмента

Структура финансово-экономической службы

Финансовый отдел

Бухгалтерия

Отдел бюджетного планирования и анализа

Отдел контроллинга

Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия

проведение экспресс- и углубленного анализа отдельных финансовых операций, результатов финансовой деятельности отдельных дочерних предприятий, филиалов, обобщенных результатов финансовой деятельности предприятия в целом и в разрезе отдельных ее направлений

+

Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям

разработка системы текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом

+

Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

формирование системы поощрений и санкций за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, финансовых нормативов и плановых заданий

+

Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

формирование системы разделения контрольных обязанностей отдельных служб

+

определение системы контролируемых показателей и контрольных периодов выполнения планов предприятия

+

Таким образом, часть функций финансового отдела перекладываются на ОБПиА и отдел контроллинга, кроме того, преимуществом трансформированной структуры финансово-экономических служб предприятия является выполнение одной функции большим количеством отделов, что позволяет более эффективно контролировать ту или иную финансовую операцию.

Однако, приоритетность того или иного направления финансового менеджмента во многом зависит от фазы развития организации. Поэтому представляется необходимым определить основные из них при оценке эффективности финансового менеджмента в зависимости от той фазы развития, в которой в данный момент времени находится предприятие (таблица 1.7.).

Таблица 1.7. - Приоритетность анализа оцениваемых показателей-индикаторов эффективности финансового менеджмента по фазам развития предприятия

Фазы жизненного цикла организации

0-я фаза

1-я фаза

2-я фаза

3-я фаза

Управление активами

I

I

I

I

Управление капиталом

I

I

I

I

Управление инвестициями

I

I

II

III

Управление денежными потоками

I

I

I

I

Управление финансовыми рисками

III

II

I

I

Антикризисное финансовое управление при угрозе банкротства

III

III

II

I

Разработка финансовой стратегии предприятия

I

I

I

I

Формирование информационных систем, обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений

II

II

I

II

Осуществление финансового анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия

I

I

I

I

Осуществление планирования финансовой деятельности предприятия по основным ее направлениям

I

I

I

I

Разработка системы стимулирования реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

II

I

I

II

Осуществление контроля за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

II

I

I

I

Очевидно, что при переходе от 0-й фазы к 3-й фазе жизненного цикла предприятия, повышается необходимость в осуществлении жесткого финансового контроля над всеми финансовыми операциями и управленческими решениями в области финансовой деятельности. Кроме того, при переходе от одной фазы к другой повышается необходимость оценки показателей банкротства предприятия для целей своевременного реагирования на ухудшения в финансовой сфере организации.

В заключении отметим, что финансовый менеджмент, с одной стороны, - это искусство, поскольку большинство финансовых решений ориентировано на будущие финансовые успехи компании, что предполагает иногда чисто интуитивную комбинацию методов финансового менеджмента, основанную, однако, на знании тонкостей экономики рынка. С другой стороны, - это наука, т.к. принятие любого финансового решения требует не только знаний концептуальных основ финансового менеджмента фирмы и научно обоснованных методов их реализации, но и научных знаний общих закономерностей развития рыночной экономики.

1.3. Финансовая диагностика как основа для принятия управленческих решений при планировании

Несмотря на значение финансовой диагностики в современных условиях это понятие практически не разработано. Часто его отождествляют с понятием финансового анализа.

Обратимся сначала к рассмотрению понятий анализа и диагностики в общем. И анализ, и диагностика являются инструментами познания мира в фундаментальных и прикладных исследованиях.

Анализ первичен как инструмент познания мира, универсален для всех отраслей знаний, успешно решает основные задачи там, где общество недостаточно развито для критической оценки и принятия решений. Анализ представляет собой процедуру мысленного, а также часто и реального расчленения объекта или явления на части. В зависимости от характера исследуемого объекта, сложности его структуры, уровня абстракции используемых познавательных процедур и способов их реализации анализ выступает в различных формах, являясь часто синонимом исследования как в естественных, так и общественных науках (химический анализ, математический анализ, финансовый анализ и т.п.).

Тогда как диагностика - процесс распознавания состояния, постановки диагноза и принятия решений, как поддерживать организм в рабочем состоянии.

Финансовая диагностика, являясь в первом приближении финансовым анализом (как нередко встречается даже в узкоспециализированной литературе), тем не менее, качественно от него отличается. Диагностика решает основную проблему: устанавливает необходимое и достаточное качественное и количественное поле сравнений и количественные нормативы показателей объекта исследования, учитывая тенденции развития хозяйствующего субъекта, отрасли, общества, традиции с целью последующего сравнения (оценки) текущего состояния параметров объекта исследования с признанными в данный момент оптимальными либо доминирующими.

Рассмотрим точки зрения отечественных и зарубежных экономистов о понятиях финансового анализа и финансовой диагностики.

Так, в частности И.Т. Балабанов считает, что финансовый анализ - глубокое, научно-обоснованное исследование финансовых отношений и движения финансовых ресурсов в едином производственно-торговом процессе.

Другой известный финансист-аналитик И.А. Бланк также точно определяет сущность финансового анализа как процесса исследования финансового состояния и основных результатов финансовой деятельности предприятия с целью выявления резервов повышения его рыночной стоимости и обеспечения его эффективного развития.

По мнению О.В. Ефимовой, финансовый анализ - это процесс, основанный на изучении данных о финансовом состоянии предприятия и результатах его деятельности.

Н.А. Русак, В.А. Русак так интерпретируют это понятие: «финансовый анализ - это исследовательский процесс, главной целью которого является выработка наиболее обоснованных предположений и прогнозов изменения финансовых условий функционирования субъекта хозяйствования».

А.Д. Шеремет считает, что в процессе финансового анализа можно получить небольшое число ключевых (наиболее информативных) параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, на основе которых практически все пользователи финансовых отчетов принимают решения по оптимизации своих интересов.

С точки зрения западных финансистов, например, Л.А. Бернстайна, финансовый анализ - это процесс, который имеет своей целью оценку текущего и прошлого финансового положения и результатов деятельности предприятия, при этом первоочередной целью является определение оценок и предсказаний относительно будущих условий и деятельности предприятия.

Нельзя не согласиться с вышеизложенными мнениями о сущности финансового анализа как процесса, главной целью которого является выработка прогнозов и предположений.

Э. Хелферт полагает, что финансовый анализ - это и исследование, и процесс, которые помогают ответить на вопросы, поставленные в процессе управления.

Что же касается понятия диагностики вообще и финансовой диагностики в частности, то эту проблему поднимают едва ли не единицы исследователей.

Так, наиболее широко осветил понятие финансовой диагностики французский ученый Б. Коласс в своей работе «Управление финансовой деятельностью предприятия». По его мнению, «...для ответственного финансиста заниматься диагностикой - это значит рассматривать финансовое положение предприятия так, чтобы выявить в динамике симптомы явлений, которые могут задержать достижение направленных целей и решение задач, подвергая опасности планируемую деятельность. Это предполагает выработку корректирующих решений и/или пересмотр целей и прогнозов».

А.С. Ильдеменов с коллективом авторов также рассматривают свою методику диагностического анализа, в том числе финансовую диагностику. С их точки зрения основная цель проведения диагностики - определение первоочередных направлений улучшения деятельности предприятия. Прежде чем лечить болезнь, необходимо поставить правильный диагноз.

Итак, при всем несовершенстве современной терминологии и трудностях разграничения области исследования, можно предполагать существование тенденции появления более точного разграничения между понятиями финансового анализа и финансовой диагностики.

В рамках же настоящей работы можно определить исследуемое понятие следующим образом: финансовая диагностика - это процесс оценки состояния хозяйствующего субъекта относительно установленных в качестве оптимальных на настоящий момент критериев.

Финансовая диагностика включает пять основных этапов.

1. Выбор системы финансовых коэффициентов. Для оценки финансового состояния предприятия, его устойчивости используется целая система показателей. Количество финансовых коэффициентов очень велико, поэтому целесообразно выбрать только основные, наиболее информативные и существенные коэффициенты, отражающие следующие основные аспекты финансового состояния: имущественное положение; финансовая устойчивость; платежеспособность; деловая активность; прибыльность.

Рекомендуемое число финансовых коэффициентов - не более трех-семи по каждому аспекту финансового состояния. Конкретный набор показателей может варьироваться в зависимости от специфики отрасли, целей деятельности и прочих факторов.

Далее следует подготовка базы для оценки показателей деятельности предприятия. Наряду с признанными в мировой и отечественной практике нормами в качестве базы можно использовать среднеотраслевые значения коэффициентов по региону нахождения предприятия. Желательно, чтобы базовые значения были определены на ту же дату, что и оцениваемые значения коэффициентов.

2. Экспресс - анализ. Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта. В процессе анализа можно предложить расчет различных показателей и дополнить его методами, основанными на опыте и квалификации специалиста.

Экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: подготовительный этап, предварительный обзор бухгалтерской отчетности, экономическое чтение и анализ отчетности.

Цель первого этапа - принять решение о целесообразности анализа финансовой отчетности и убедиться в ее готовности к чтению.

Первая задача решается путем ознакомления с аудиторским заключением. Проверка готовности отчетности к чтению носит менее ответственный и в определенной степени технический характер. Здесь проводится визуальная и простейшая счетная проверка отчетности по формальным признакам и по существу: определяется наличие всех необходимых форм и приложений, реквизитов, подписей; выверяется правильность и ясность заполнения отчетных форм; проверяются валюта баланса и все промежуточные итоги; проверяются взаимная увязка показателей отчетных форм и основные контрольные соотношения между ними и т.п.

Цель второго этапа  - ознакомление с пояснительной запиской к балансу. Это необходимо для того, чтобы оценить условия работы в отчетном периоде, определить тенденции основных показателей деятельности, а также качественные изменения в имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта. Составляя первое представление о динамике приведенных в отчетности и пояснительной записке данных, необходимо обращать внимание на алгоритмы расчета основных показателей.

Третий этап - основной в экспресс-анализе; его цель - обобщенная оценка результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта. Такой анализ проводится с той или иной степенью детализации в интересах различных пользователей.

3. Детализированный анализ финансового состояния. Его цель - более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекшем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика.

4. Определение диагноза. Результаты анализа позволяют точно оценить текущее финансовое положение и деятельность предприятия за предшествующие годы, выявить уязвимые места, требующие особого внимания, правильно поставить диагноз с целью дальнейшего оздоровления деятельности предприятия (если это потребуется).

5. Разработка проектов управленческих решений. В зависимости от комплексных оценок финансового состояния и тенденций его изменения на основе проведенной финансовой диагностики необходимо не только сделать выводы о создавшейся ситуации, но и разрабатывать проекты управленческих решений с целью дальнейшего развития предприятия. Подобная работа на предприятиях осуществляется с помощью различных методов финансового планирования.

Следует отметить, что основным этапом финансовой диагностики является детализированный анализ финансового состояния. Автором предлагается осуществлять процедуру детализированного анализа предприятия по следующей методологии.

Оценка активов предприятия и источников их финансирования.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. От того, какие средства вложены в основные и оборотные средства, сколько их находится в сфере производства и в сфере обращения, в денежной и материальной форме, насколько оптимально их соотношение, во многом зависят результаты производственной и финансовой деятельности, следовательно, и финансовое состояние предприятия. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и их структура претерпевают постоянные изменения. В связи с этим в процессе анализа активов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценки.

Если в активе баланса отражаются средства предприятия, то в пассиве - источники их образования. Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены.

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятия. Собственный капитал является основой независимости предприятия. Однако нужно учитывать, что финансирование деятельности предприятия только за счет собственных средств не всегда выгодно для него, особенно в тех случаях, когда производство носит сезонный характер. Тогда в отдельные периоды будут накапливаться большие средства на счетах в банке, а другие периоды их будет недоставать. Кроме того, следует иметь в виду, что если цены на финансовые ресурсы невысокие, а предприятие может обеспечить более высокий уровень отдачи на вложенный капитал, чем платит за кредитные ресурсы, то, привлекая заемные средства, оно может повысить рентабельность собственного капитала.

В то же время если средства предприятия созданы в основном за счет краткосрочных обязательств, то его финансовое положение будет неустойчивым, так как с капиталами краткосрочного использования необходима постоянная оперативная работа, направленная на контроль за их своевременным возвратом и привлечение в оборот на непродолжительное время других капиталов. Следовательно, от того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

В процессе анализа пассивов предприятия в первую очередь следует изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценку.

Таким образом, оценка имущества и источников его финансирования, прежде всего, производится с помощью сравнительного аналитического баланса-нетто, который составляется путем уплотнения отдельных статей и объединения их по составу в отдельные экономические разделы.

Оценка имущественного положения предприятия.

Состояние основных фондов - их структура, уровень износа и обновления, качественная характеристика - во многом определяет конечные результаты работы предприятия. Современные темпы научно-технического прогресса обусловливают необходимость значительного увеличения скорости оборота основных средств. С финансовой точки зрения это дает возможность высвободить значительные средства, сократить затраты на обслуживание основных фондов, оптимизировать инвестиции.

Для более глубокой ориентации в процессе эффективного использования основных средств необходимо регулярно проводить анализ структуры и движения имущества предприятия.

Одним из показателей оценки имущественного положения является сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия. Этот показатель дает обобщенную стоимостную оценку активов, числящихся на балансе предприятия. Это учетная оценка, не совпадающая с суммарной рыночной оценкой активов предприятия. Рост этого показателя свидетельствует о наращивании имущественного потенциала предприятия.

К другим показателям относят:

Доля активной части основных средств. Согласно нормативным документам под активной частью основных средств понимают машины, оборудование и транспортные средства. Рост этого показателя в динамике обычно расценивается как благоприятная тенденция.

Коэффициент износа. Показатель характеризует долю стоимости основных средств, оставшуюся к списанию на затраты в последующих периодах. Обычно используется в анализе как характеристика состояния основных средств. Дополнением этого показателя до 100% (или единицы) является коэффициент годности.

Коэффициент обновления. Показывает, какую часть от имеющихся на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства.

Коэффициент выбытия. Показывает, какая часть основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Анализ текущих активов.

Анализ структуры и динамики изменения текущих активов. В основе управления оборотным капиталом лежит определение оптимального объема и структуры текущих активов, источников их покрытия и соотношения между ними, обеспечивающих стабильную и эффективную деятельность предприятия. Это требует поддержания величины оборотных средств в размерах, оптимизирующих производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Данная задача может быть решена путем проведения регулярного анализа структуры текущих активов.

Анализ производственно-коммерческого цикла. Большое влияние на состояние оборотных активов оказывает их оборачиваемость. От этого зависит не только размер минимально необходимых для хозяйственной деятельности оборотных средств, но и размер затрат, связанных с владением и хранением запасов. В свою очередь, это отражается на себестоимости продукции и, в конечном итоге, на финансовых результатах предприятия. Все это обусловливает необходимость постоянного контроля за оборотными активами и анализа их оборачиваемости для определения производственно-коммерческого цикла.

Оценка ликвидности и платежеспособности.

Анализ ликвидности баланса. Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.

Анализ платежеспособности необходим не только для предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних инвесторов (банков). Прежде чем выдавать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны седлать и предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Им важно знать о финансовых возможностях партнера, если возникает вопрос о предоставлении ему коммерческого кредита или отсрочки платежа.

В ходе анализа кредитоспособности проводятся расчеты по определению ликвидности предприятия и ликвидности его баланса.

Ликвидность баланса - возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств. Она зависит от степени соответствия величины имеющихся платежных средств величине краткосрочных долговых обязательств.

Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности.

Понятия платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность. В то же время ликвидность характеризует как текущее состояние расчетов, так и перспективу. Предприятие может быть платежеспособным на отчетную дату, но иметь неблагоприятные возможности в будущем.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их погашения.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на 4 группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения. Используя коды строк полной формы баланса (ф.№1 по ОКУД), можно записать алгоритм расчета этой группы:

А1 = стр.250 + стр.260. (1.1.)

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы:

А2 = стр.230 + стр.240 + стр.270. (1.2.)

А3 - медленно реализуемые активы - запасы (без строки 216 - расходы будущих периодов), а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения» (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды других предприятий):

А3 = стр.210 + стр.220 + стр.140 - стр.216. (1.3.)

А4 - труднореализуемые активы - итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу:

А4 = стр.190 - стр.140. (1.4.)

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок:

П1 = стр.620. (1.5.)

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства:

П2 = стр.610 + стр.660. (1.6.)

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства:

П3 = стр.590. (1.7.)

П4 - постоянные пассивы - собственный (акционерный) капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия:

П4 = стр.490 + стр.630 + стр.640 + стр.650 - стр.216. (1.8.)

Если у предприятия имеются убытки, то для сохранения баланса на величину убытков уменьшаются собственные источники, соответственно корректируется валюта баланса.

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву. Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений:

А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4

Расчет коэффициентов ликвидности. Для оценки платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели:

Коэффициент покрытия (общий).

Дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. Логика исчисления данного показателя заключается в том, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов; следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие может рассматриваться как успешно функционирующее (по крайней мере, теоретически). Размер превышения и задается коэффициентом покрытия.

Кп = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2). (1.10.)

Значение показателя может значительно варьировать по отраслям и видам деятельности, а его разумный рост в динамике обычно рассматривается как благоприятная тенденция. В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее значение показателя - 2; однако это лишь ориентировочное значение, указывающее на порядок показателя, но не на его точное нормативное значение.

Если коэффициент покрытия высокий, то это может быть связано с замедлением оборачиваемости средств, вложенных в запасы, неоправданным ростом дебиторской задолженности.

Постоянное снижение коэффициента означает возрастающий риск неплатежеспособности. Целесообразно этот показатель сравнивать со средними значениями по группам аналогичных предприятий.

Однако этот показатель очень укрупненный, так как в нем не учитывается степень ликвидности отдельных элементов оборотного капитала.

Коэффициент быстрой ликвидности.

Коэффициент быстрой ликвидности (строгой ликвидности) является промежуточным коэффициентом покрытия и показывает, какая часть текущих активов за минусом запасов и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 месяцев после отчетной даты, покрывается текущими обязательствами. Коэффициент быстрой ликвидности рассчитывается по формуле:

Кб = (А1 + А2) / (П1 + П2). (1.11.)

Он помогает оценить возможность погашения фирмой краткосрочных обязательств в случае ее критического положения, когда не будет возможности продать запасы. Этот показатель рекомендуется в пределах от 0,8 до 1,0, но может быть чрезвычайно высоким из-за неоправданного роста дебиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности.

Коэффициент абсолютной ликвидности определяется отношением наиболее ликвидных активов к текущим обязательствам и рассчитывается по формуле:

Каб.ликв = (А1) / (П1 + П2). (1.12.)

Этот коэффициент является наиболее жестким критерием платежеспособности и показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может погасить в ближайшее время. Величина его должна быть не ниже 0,2.

Различные показатели ликвидности важны не только для руководителей и финансовых работников предприятия, но представляют интерес для различных потребителей аналитической информации: коэффициент абсолютной ликвидности - для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой ликвидности - для банков; коэффициент покрытия - для покупателей и держателей акций и облигаций предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами.

Характеризует ту часть собственного капитала предприятия, которая является источником покрытия текущих активов предприятия (т.е. активов, имеющих оборачиваемость менее одного года). Это расчетный показатель, зависящий как от структуры активов, так и от структуры источников средств.

Коб.соб.ср = (П4 - А4) / (А1 + А2 + А3). (1.13.)

Показатель имеет особо важное значение для предприятий, занимающихся коммерческой деятельностью и другими посредническими операциями. При прочих равных условиях рост этого показателя в динамике рассматривается как положительная тенденция. Основным и постоянным источником увеличения собственных оборотных средств является прибыль. Не следует смешивать понятия «оборотные средства» и «собственные оборотные средства». Первый показатель характеризует активы предприятия (II раздел баланса), второй - источники средств, а именно часть собственного капитала предприятия, рассматриваемую как источник покрытия текущих активов. Величина собственных оборотных средств численно равна превышению текущих активов над текущими обязательствами. Теоретически (иногда и практически) возможна ситуация, когда величина текущих обязательств превышает величину текущих активов. С позиции теории такая ситуация аномальна, поскольку в этом случае одним из источников покрытия основных средств и внеоборотных активов является краткосрочная кредиторская задолженность. Финансовое положение предприятия в этом случае рассматривается как неустойчивое; требуется немедленные меры по его исправлению.

Расчет коэффициентов оценки финансовой устойчивости предприятия. Для характеристики финансовой устойчивости предприятия используется также ряд финансовых коэффициентов.

В приведенной ниже таблице указаны виды коэффициентов, используемых для оценки финансовой устойчивости, расчет этих коэффициентов и их нормальные ограничения.

Коэффициент финансовой независимости показывает долю собственного капитала в общей сумме источников, т.е. характеризует независимость от внешних заемных средств Коэффициент инвестирования показывает, на сколько предприятие инвестирует основной капитал за счет собственных источников. Коэффициент финансирования показывает, сколько рублей источников собственных средств приходится на 1 рубль заемных средств. Коэффициент мобильности отражает долю собственных средств, вовлеченных в хозяйственный оборот.

Расчет степени финансовой устойчивости в зависимости от степени обеспеченности запасов и затрат различными видами источников. Наиболее обобщающим показателем финансовой устойчивости предприятия является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат. Этот излишек или недостаток образуется в результате разницы величины источников средств и величины запасов и затрат, при этом имеется в виду обеспеченность запасами и затратами определенными видами источников.

В целях характеристики источников средств для формирования запасов и затрат используются показатели, отражающие различную степень охвата видов источников. В их числе:

1. Наличие собственных оборотных средств Ес. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

Ес = К + Пд - Ав, (1.14.)

где К - капитал и резервы;

Пд - долгосрочные кредиты и займы;

Ав - внеоборотные активы.

2. Общая величина основных источников формирования запасов и затрат Ео.

Ео = Ес + М, (1.15.)

где М - краткосрочные кредиты и займы.

На основании вышеперечисленных показателей рассчитываются показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.

3. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств ±Ес:

±Ес = Ес - З, (1.16.)

где З - запасы.

4. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат ±Ео:

±Ео = Ео - З. (1.17.)

По степени финансовой устойчивости предприятия возможны четыре типа ситуаций:

Абсолютная устойчивость финансового состояния. Эта ситуация возможна при следующем условии:

З

Нормальная устойчивость финансового состояния, гарантирующая платежеспособность предприятия. Она возможна при условии:

З = Ес + М. (1.19.)

Неустойчивое финансовое положение связано с нарушением платежеспособности и возникает при условии:

З = Ес + М + Ио, (1.20.)

где Ио - источники, ослабляющие финансовую напряженность (временно свободные собственные средства, привлеченные средства, кредиты банка на временное пополнение оборотных средств и прочие заемные средства).

Кризисное финансовое состояние:

З > Ес + М. (1.21.)

Расчет указанных показателей и определение на их основе ситуаций позволяют выявить положение, в котором находится предприятие, и наметить меры по его изменению.

Структурный анализ валовой прибыли предприятия.

В процессе анализа исследуются изменения показателей формы №2 бухгалтерской отчетности.

Данный анализ проводится в целях определения удельного веса прибылей (убытков) от всех видов деятельности в прибыли (убытке) отчетного периода и последующего сравнения результата с данными предыдущего периода. В ходе анализа выявляются статьи, оказавшие наибольшее влияние на финансовый результат.

Методика данной оценки представлена в таблице 1.8.

Таблица 1.8. - Анализ структуры и динамики изменения валовой прибыли предприятия (по данным формы №2 по ОКУД)

Наименование показателей

Прошлый (базовый) период,

тыс. руб.

в %

Отчетный период,

тыс. руб.

в %

Абсолют-ное измене-ние,

тыс. руб.

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

7

8

Перечень статей формы №2

Гр. 4 ф.№2

Гр. 3 ф.№2

Гр.5 - гр.3

Гр.7/

гр.3*100

1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)

010

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

020

Коммерческие расходы

030

Управленческие расходы

040

Прибыль (убыток) от продаж

050

010-020-030-040

с.050 гр.3*100% / с.140 гр.3

010-020-030-040

с.050 гр.5*100% / с.140 гр.5

2. Операционные доходы и расходы Проценты к получению

060

Проценты к уплате

070

Доходы от участия в других организациях

080

Прочие операционные доходы

090

Прочие операционные расходы

100

Прибыль (убыток) от операционной деятельности

110

060-070+ 080+090-100

с.110 гр.3*100% / с.140 гр.3

060-070+ 080+090-100

с.110 гр.5*100% / с.140 гр.5

3. Внереализационные доходы и расходы

Внереализационные доходы

120

Внереализационные расходы

130

Прибыль (убыток) от внереализационной деятельности

135

120-130

с.135 гр.3*100% / с.140 гр.3

120-130

с.135 гр.5*100% / с.140 гр.5

Прибыль (убыток) до налогообложения

140

050+110+

135

100 %

050+110+

135

100 %

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

160

4. Чрезвычайные доходы и расходы Чрезвычайные доходы

170

Чрезвычайные расходы

180

Прибыль (убыток) от чрезвычайных доходов и расходов

185

170-180

170-180

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

190

Анализ рентабельности. Эффективность работы предприятия, использования всех факторов производства характеризуется, прежде всего, тем, насколько его деятельность способна обеспечивать получение прибыли. Чем больше прибыль, приходящаяся на единицу использованных ресурсов, тем эффективнее работает предприятие и тем эффективнее инвестирование капитала. В связи с этим наиболее важным показателем, отражающим результативность деятельности предприятия, выступает рентабельность, характеризующая доходность деятельности относительно авансированных средств, либо объема оборота по реализованной продукции. Рентабельность использования ресурсов имеет особое значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку отражает получение прибыли с каждого рубля функционирующего капитала.

Расчет основных показателей рентабельности приведен в таблице 4.1.

Составление баланса денежных доходов и расходов.

Матричная модель представляет собой прямоугольную таблицу, элементы которой отражают взаимосвязь объектов исследования. Она очень удобна для финансового анализа, поскольку является простой и наглядной формой совмещения разнородных, но взаимосвязанных экономических явлений.

Бухгалтерский баланс предприятия можно представить как матрицу, где по горизонтали расположены статьи актива (имущество), а по вертикали - статьи пассива (источники средств). Размерность матрицы бухгалтерского баланса может соответствовать количеству статей по активу и пассиву баланса 42х35, но для практических целей вполне достаточно размерности 10х10 по сокращенной форме баланса

При составлении сокращенной формы баланса следует не только сгруппировать его статьи, но также понадобятся данные из отчета о финансовых результатах и их использовании. На основе выше перечисленных отчетных данных, надо составить четыре аналитические таблицы:

1. Матричный баланс на начало года.

2. Матричный баланс на конец года.

3. Разностный (динамический) матричный баланс за год.

4. Баланс денежных поступлений и расходов предприятия.

Матричные балансы предприятия составляются по единой методике. Первые два баланса носят статический характер и показывают состояние средств предприятия на начало и конец года. Третий баланс отражает динамику - изменение средств предприятия за год (наиболее пригоден для аналитических и прогнозных расчетов).

Правила составления матричной модели для первых трех балансов не сложны.

1. Выбирается размер матрицы, статьи актива отражаются по горизонтали матрицы, статьи пассива - по вертикали.

2. Заполняется балансовая строка и графа матрицы в точном соответствии с данными бухгалтерского баланса.

3. Последовательно, начиная с первой строки актива баланса, подбираются источники средств, находящиеся в распоряжении предприятия.

4. Проверяются все балансовые итоги по горизонтали и вертикали матрицы.

Наиболее ответственным является третий этап составления матрицы - подбор источников средств, находящихся в распоряжении предприятия. Здесь следует исходить из круга финансовых прав и полномочий, предоставленных предприятию, экономической природы внеоборотных и оборотных, собственных и заемных средств, хозяйственной целесообразности. Можно предложить следующий вариант подбора средств (таблица 1.9.).

Таблица 1.9. - Нормативные источники покрытия активов

Статьи актива баланса

Источники покрытия (статьи пассива баланса)

1. Основные средства и нематериальные активы

1. Уставный капитал, добавочный капитал

2. Фонды накопления, нераспределенная прибыль

3. Долгосрочные кредиты и займы

2. Капитальные вложения

1. Долгосрочные кредиты и займы

2. Уставный капитал, добавочный капитал

3. Фонды накопления, нераспределенная прибыль

3. Долгосрочные финансовые вложения

1. Уставный капитал, добавочный капитал

2. Фонды накопления, нераспределенная прибыль

4. Запасы и затраты

1. Уставный капитал, добавочный капитал (остаток)

2. Резервный капитал

3. Фонды накопления, нераспределенная прибыль (остаток)

4. Краткосрочные кредиты и займы

5. Кредиторская задолженность

6. Фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей

5. Дебиторская задолженность

1. Кредиторская задолженность

2. Краткосрочные кредиты и займы

6. Краткосрочные финансовые вложения

1. Резервный капитал

2. Кредиторская задолженность

3. Фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей

7. Денежные средства

1. Резервный капитал

2. Фонды накопления, нераспределенная прибыль

3. Долгосрочные, краткосрочные кредиты и займы

4. Кредиторская задолженность

5. Фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей

Подбор источников средств проводится в названной последовательности и в пределах остатка средств.

Матричные балансы существенно расширяют информационную базу для финансового анализа. С их помощью можно:

- определить увязку статей актива (имущества предприятия) и статей пассива баланса (источники средств);

- рассчитать структуру и определить качество активов по балансу предприятия и достаточность источников их финансирования;

- рассчитать весь набор показателей и коэффициентов, необходимых для оценки финансовой устойчивости, платежеспособности, использования ресурсов предприятия;

- объективно оценить финансовое состояние предприятия, выяснить причины его изменения за отчетный период;

- установить параметры, характеризующие приближение предприятия к порогу неплатежеспособности (банкротству).

Структура баланса денежных доходов и расходов приведена в таблице 1.10.

Таблица 1.10. - Баланс денежных доходов и расходов

Статьи

В тыс. руб.

В %

1. Денежных средств на начало отчетного периода

-

2. Денежные поступления:

100 %

2.1. Выручка от реализации продукции (работ, услуг), от прочей реализации

х %

2.2. Доходы от внереализационных операций

-//-

2.3. Увеличение добавочного и уставного капитала

-//-

2.4. Увеличение резервного капитала

-//-

2.5. Увеличение фондов накопления, нераспределенной прибыли, прочих собственных источников

-//-

2.6. Привлечение краткосрочных кредитов и займов

-//-

2.7. Привлечение долгосрочных кредитов и займов

-//-

2.8. Увеличение фондов потребления, резервов, прочих краткосрочных пассивов

-//-

2.9. Увеличение кредиторской задолженности

-//-

2.10. Уменьшение запасов и затрат

-//-

2.11. Погашение дебиторской задолженности

-//-

2.12. Уменьшение краткосрочных финансовых вложений

-//-

2.13. Уменьшение немобильных активов

-//-

2.14 Чрезвычайные доходы

-//-

3. Денежные расходы:

100 %

3.1. Затраты на производство реализованной продукции

х %

3.2. Убытки от прочей реализации

-//-

3.3. Убытки от внереализационных операций

-//-

3.4. Расходы на прирост немобильных активов

-//-

3.5. Расходы на прирост запасов и затрат

-//-

3.6. Прирост дебиторской задолженности

-//-

3.7. Прирост краткосрочных финансовых вложений

-//-

3.8. Погашение долгосрочных кредитов и займов

-//-

3.9. Погашение краткосрочных кредитов и займов

-//-

3.10. Использование фондов потребления, резервов, прочих краткосрочных пассивов

-//-

3.11. Использование фондов накопления, нераспределенной прибыли, прочих собственных источников

-//-

3.12. Использование прибыли текущего года (налог на прибыль)

-//-

Баланс денежных поступлений и расходов предприятия увязывает бухгалтерский баланс с финансовыми результатами работы, наличием денежных средств на счетах, текущим оборотам денежных средств. Он позволяет реально оценить, сколько денежных средств и на каком, этапе требуется предприятию, а также дает наглядное представление о составе и структуре денежных доходов и расходов, факторах, повлиявших на изменение денежных остатков на счетах.

При необходимости информация о доходах и расходах может быть расширена и детализирована по каждой статье.

Оценка правильности составления баланса денежных доходов и расходов производится на основании проверки выполнения следующего равенства: Денежные средства на начало периода + Денежные поступления - Денежные расходы = Денежные средства на конец периода.

Обобщающий анализ финансового состояния и результатов производственно-финансовой деятельности.

Обобщающий анализ финансового состояния и результатов производственно-финансовой деятельности выполняется путем сведения основных вышеприведенных показателей в единую таблицу. Далее каждому показателю присваивается свой рейтинг и подсчитывается общее количество баллов, набранных предприятием (таблица 1.11). По результатам подсчетов делаются выводы об отклонении баллов предприятия от максимально возможных.

Таким образом, значение диагностики финансово - экономического состояния предприятия трудно переоценить, поскольку именно она является той базой, на которой строится разработка финансовой политики предприятия. На основе данных итогового анализа финансово - экономического состояния осуществляется выработка почти всех направлений финансовой политики предприятия, и от того, насколько качественно она проведена, зависит эффективность принимаемых управленческих решений.

Таблица 1.11. - Рейтинговая оценка предприятия

Наименование показателя

Минимальное значение

Среднее значение

Максимальное значение

Оценка предприятия

значение

баллы

значение

баллы

значение

баллы

баллы

1

3

4

5

6

7

8

9

1. Финансовая зависимость

2

0.3-0.5

3

>0.5

5

2. Текущая ликвидность

1

1.-2.

3

>2

4

3. Срочная ликвидность

1

0.4-0.8

3

>0.8

4

4. Абсолютная ликвидность

1

0.1-0.2

2

>0.2

4

5. Рентабельность всех активов

0-0.05

1

0.05-0.1

3

>0.1

6

6. Рентабельность собственного капитала

1

0.1-0.15

3

>0.15

6

7. Эффективность использования активов для производства продукции

1

1.-1.6

3

>1.6

4

8. Оборачиваемость запасов, раз (днях)

60)

1

6.-12.

(60-30)

3

>12 (4

9. Период оплаты дебиторской задолженности, дней

>30

1

30.-10.

3

4

10. Производственно-коммерческий цикл, дней

>60

1

60-40

3

4

11. Доля заемных средств в общей сумме источников

>0.7

1

0.7-0.5

3

4

12. Доля свободных от обязательств активов, находящихся в мобильной форме

1

0.1-0.26

3

>0.26

4

13. Доля накопленного капитала

2

0.05-0.1

3

>0.1

5

Итого

15

38

58

1.4. Алгоритм формирования системы финансового планирования на микроэкономическом уровне

Вопросы методологии финансового планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях финансовое планирование содержит две основные компоненты - прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений - это волевой процесс. Однако внутрифирменное планирование в современных условиях в силу специфики российской действительности столкнулось с серьезными трудностями из-за имеющегося разрыва в иерархии управления, поскольку широкое распространение получила точка зрения, что в условиях экономической нестабильности планирование не имеет смысла. Тогда как обосновать различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития, невозможно без планирования своевременных решений (принцип управления путем ранжирования стратегических задач, Ансофф И.).

При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля за расходованием средств. Вопросы финансового планирования наиболее широкое отражение нашли в отечественной и зарубежной литературе, посвященной планированию экономических систем на макро- и микроуровнях.

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Э. Хелферт отмечает, что с помощью планирования финансов менеджер определяет, какой станет в будущем деятельность компании в зависимости от ожидаемой экономической, конкурентной, технической и правовой среды.

Финансовый план компании (в современном формате его понимания) - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников).

Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:

Прогнозирование. Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.

Выбор оптимального финансового плана. Очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.

Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.

Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план - это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

- относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам производства;

- активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

- необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую кроме вышеизложенной общей схемы может быть включен ряд функционально-ориентированных планов. В частности:

- план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

- финансовые планы производственного отделения, дочерних компаний, холдинга, ФПГ.

При планировании стремятся обеспечить синергический характер работы компании, т.е. непропорционально большое повышение эффективности работы компании за счет комплексирования ряда элементов. Синергию в финансах называют финансовым рычагом или левереджем. Финансовый рычаг - это повышение эффективности компании за счет привлечения внешних кредитов, несмотря на расходы по оплате этого кредита.

Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность:

- обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании;

- увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место;

- организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами;

- обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов;

- обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.

Финансовое планирование осуществляется постоянно, скользящим образом, первые два месяца - понедельно, далее - помесячно (2-3 месяца), затем - поквартально. Процедура планирования на последующие периоды формируется после сопоставления фактических (ожидаемых) результатов предыдущего периода с плановыми.

Финансовое планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения и курса рубля. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем, необходимо предусматривать финансовые резервы.

Укрупненная схема процедуры планирования включает:

- план продаж, план отгрузки;

- согласование плана выпуска с возможностями производства, корректировку поступлений по плану выпуска;

- расчет расходов, по снабжению, энергетике и др.;

- сведение финансовых данных в документах по финансовым потокам, корректировку планов при неудовлетворительном результате;

- принятие плана.

Сформулируем основные технологические принципы финансового планирования.

Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.

Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать «слабо ликвидный» баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл - определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.

Принцип избытка денежных средств предполагает в процессе планирования «не обнулять» денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.

Существо финансового планирования связано с тем, что одновременно планируются прибыли и движение капитала (особенно денежных средств) (рисунок 1.4.).

С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:

Рисунок 1.4. - Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

- группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);

- решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;

- плановый период (как правило, у краткосрочного планирования - до 12 месяцев, у долгосрочного - более одного года, обычно более трех лет).

Однако в такой классификации имеются два ограничения: 1) отнести период к той или иной срочности в различных отраслях народного хозяйства весьма трудно, например, долгосрочный период судостроительной компании не равнозначен долгосрочному периоду супермаркета; 2) в некоторых случаях проблемы краткосрочного периода могут приобрести стратегическое значение. Так, например, внезапные трудности с текущими платежами часто приобретают фундаментальную значимость, так как могут неожиданно поставить вопрос о выживании предприятия.

Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств. Краткосрочные планы финансирования разрабатываются методом проб и ошибок. Сначала финансовый менеджер составляет один план, анализирует его, затем разрабатывает еще один при других допущениях об условиях финансирования и инвестиций. Такие пробы и ошибки важны для менеджера, так как позволяют понять настоящую природу проблем, с которыми сталкивается компания.

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (рисунок 1.5.).

Рисунок 1.5. - Динамика потребности в финансировании

Долгосрочное планирование связано с привлечением долгосрочных источников финансирования и обычно оформляется в виде инвестиционного проекта.

Разработчики долгосрочных финансовых планов стремятся иметь дело с агрегатными инвестиционными показателями и не погружаются в различные детали. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино и рассматриваются, как один крупный проект.

Например, каждое подразделение предприятия составляет три возможных варианта его деятельности:

- план агрессивного роста, предполагающий крупные капиталовложения, развитие новых продуктов, освоение новых рынков;

- план нормального роста, предполагающий рост подразделения темпами роста рынка, а не за счет «наступления» на конкурентов;

- план сокращения расходов, предполагающий свести к минимуму требуемые капиталовложения.

Финансовый менеджер, в данном случае, не занимается детализацией проектов внутри каждого из вариантов деятельности. Его задача принципиально одобрить один из вариантов.

Финансовое планирование на предприятии базируется на использовании трех основных его систем, каждой из которых присущи определенный период и свои формы реализации его результатов (таблица 1.12.).

Таблица 1.12.  - Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Системы финансового планирования

Формы реализации результатов финансового планирования

Период планирования

1. Прогнозирование финансовой деятельности

Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия

до 3-х лет

2. Текущее планирование финансовой деятельности

Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности

1 год

3 Оперативное планирование финансовой деятельности

Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности

месяц, квартал

Все системы финансового планирования находятся во взаимосвязи и реализуются в определенной последовательности. Первоначальным исходным этапом планирования является прогнозирование основных направлений и целевых параметров финансовой деятельности путем разработки общей финансовой стратегии предприятия, которая призвана определять задачи и параметры текущего финансового планирования. В свою очередь, текущее финансовое планирование создает основу для разработки и доведения до непосредственных исполнителей оперативных бюджетов по всем основным аспектам финансовой деятельности предприятия.

Система прогнозирования финансовой деятельности является наиболее сложной среди рассматриваемых систем финансового планирования и требует для своей реализации высокой квалификации исполнителей. На каждом конкретном предприятии система финансового прогнозирования базируется на определенной финансовой идеологии. Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией», финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Осуществляемое с учетом финансовой идеологии прогнозирование финансовой деятельности направлено, прежде всего, на разработку финансовой стратегии предприятия. Финансовая стратегия предприятия представляет собой систему долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия и наиболее эффективных путей их достижения.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии - обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции предприятия связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства). Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития предприятия не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия осуществляется по следующим этапам.

Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий. Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия, так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим). Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет. Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях - целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

- минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;

- коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;

- соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;

- минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

- минимальный уровень самофинансирования инвестиций;

- предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности является наиболее ответственной. Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления. В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности. Формирование финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управления активами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этих мероприятий предусматривается формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии. Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия и проводится по следующим основным параметрам:

- согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий;

согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется: насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;

- внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется: насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации;

- реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;

- приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;

- результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена, прежде всего, на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов;

- разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Система текущего планирования финансовой деятельности базируется на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Это планирование состоит в разработке конкретных видов текущих финансовых планов, которые позволяют определить на предстоящий период все источники финансирования развития предприятия, сформировать структуру его доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность предприятия, предопределить структуру его активов и капитала на конец планируемого периода. Текущие планы финансовой деятельности разрабатываются на предстоящий год с разбивкой по кварталам.

Исходными предпосылками для разработки текущих финансовых планов предприятия являются:

- финансовая стратегия предприятия и целевые стратегические нормативы по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период;

- финансовая политика по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия;

- планируемые объемы производства и реализации продукции и другие экономические показатели операционной деятельности предприятия;

- система разработанных на предприятии норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- действующая система ставок налоговых платежей;

- действующая система норм амортизационных отчислений;

- средние ставки кредитного и депозитного процентов на финансовом рынке;

- результаты финансового анализа за предшествующий период.

Поскольку ряд исходных предпосылок разработки текущих планов носят вероятностный характер и разброс их параметров в условиях современной экономической нестабильности страны довольно высок, текущие финансовые планы предприятия по основным показателям желательно разрабатывать в нескольких вариантах - «оптимистическом», «реалистическом», «пессимистическом».

Основными видами текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии, являются:

- план доходов и расходов по операционной деятельности;

- план доходов и расходов по инвестиционной деятельности;

- план поступления и расходования денежных средств;

- балансовый план.

План доходов и расходов по операционной деятельности является одним из основных видов текущего финансового плана предприятия составляемого на первоначальном этапе текущего планирования его финансовой деятельности (так как ряд его показателей служат исходной базой разработки других видов текущих финансовых планов). Целью разработки этого плана является определение суммы чистой прибыли от производственно-коммерческой (операционной) деятельности предприятия. В процессе разработки этого плана должна быть обеспечена четкая взаимосвязь планируемых показателей доходов от реализации продукции (валового и чистого), издержек, налоговых платежей, балансовой и чистой прибыли предприятия.

План доходов и расходов по инвестиционной деятельности отражает основные аспекты финансового обеспечения этой деятельности. Целью разработки этого плана является определение объема потребностей в финансовых ресурсах для реализации намеченных инвестиционных программ, а также возможных поступлений этих ресурсов в процессе осуществления инвестиционной деятельности (доходов от реализации выбывающего имущества в процессе его замены, инвестиционной прибыли и т.п.). В этом плане отражаются все затраты, связанные с осуществлением реальных инвестиций в предстоящем периоде, а также приростом объема долгосрочных финансовых вложений (прирост объема краткосрочных финансовых вложений осуществляется за счет остатка временно свободных денежных активов в составе оборотных средств предприятия).

План поступления и расходования денежных средств призван отражать результаты прогнозирования денежных потоков предприятия. Целью разработки этого плана является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия на всех этапах планового периода. В этом плане должна быть обеспечена четкая взаимосвязь показателей остатка денежных средств на начало периода, их поступления в плановом периоде, их расходования в плановом периоде и остатка денежных средств на конец периода.

Балансовый план отражает результаты прогнозирования состава активов и структуры используемых финансовых средств предприятия на конец планового периода. Целью разработки балансового плана является определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а также формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающей достаточную финансовую устойчивость предприятия в предстоящем периоде. При разработке балансового плана используется укрупненная схема статей баланса предприятия, отражающая требования его построения применительно к специфике конкретной организационно-правовой формы деятельности.

Система оперативного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. Главной формой такого планового финансового задания является бюджет.

Планирование финансовых показателей, и в частности, затрат предприятия осуществляется посредством определенных методов. Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей. При планировании затрат предприятия могут применяться следующие методы: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование, бюджетирование.

Нормативный метод. Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах и др.

В финансовом планировании применяется целая система норм и нормативов, которая включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы; местные нормативы; отраслевые нормативы; нормативы хозяйствующего субъекта.

Федеральные нормативы являются едиными для всей территории Российской Федерации, для всех отраслей и хозяйствующих субъектов. К ним относятся ставки федеральных налогов, нормы амортизации отдельных видов основных фондов, ставки тарифных взносов на государственное социальное страхование и др.

Республиканские (краевые, областные, автономных образований) нормативы, а также местные нормативы действуют в отдельных регионах Российской Федерации. Речь идет о ставках республиканских и местных налогов, тарифных взносов и сборов и др. Отраслевые нормативы действуют в масштабах отдельных отраслей или по группам организационно-правовых форм хозяйствующих субъектов (малые предприятия, акционерные общества и т.п.). Сюда входят нормы предельных уровней рентабельности предприятий-монополистов, предельные нормы отчислений в резервный фонд, нормы льгот по налогообложению, нормы амортизационных отчислений отдельных видов основных фондов и др.

Нормативы хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно хозяйствующим субъектом и используемые им для управления производственно-торговым процессом и финансовой деятельностью, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К этим нормативам относятся нормы потребности в оборотных средствах, нормы кредиторской задолженности, постоянно находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта, нормы запасов сырья, материалов, товаров, тары, нормативы распределения финансовых ресурсов и прибыли, норматив отчислений в ремонтный фонд и др.

Нормативный метод планирования является самым простым методом. Зная норматив и объемный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель.

Построение системы нормирования предполагает соблюдение определенных принципов, к числу которых относятся:

- прогрессивность - отражение в нормах достижений новой техники, технологии, научной организации труда, производства и управления, передового опыта экономии живого и овеществленного труда;

- обоснованность - разработка норм на основе технических расчетов и анализа производства;

- комплексность - комплексное формирование нормативной базы для всех разделов плана;

- гибкость, динамичность - систематическое обновление нормативной базы по мере изменения организационно-технических условий производства;

- сопоставимость - обеспечение сопоставимости нормативной базы на различных уровнях планирования;

- автоматичность - компьютеризация - формирование, обновление и использование нормативной базы.

Расчетно-аналитический метод. Сущность расчетно-аналитического метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка (рисунок 1.6.).

Рисунок 1.6. - Схема расчетно-аналитического метода планирования

Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов и т. п.

Балансовый метод. Сущность балансового метода планирования финансовых показателей заключается в том, что путем построения балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, прежде всего, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды - фонд накопления, фонд потребления и др.

Например, балансовая увязка по финансовым фондам имеет вид:

Он + П = Р + Ок, (1.22.)

где Он - остаток средств фонда на начало планового периода, руб.;

П - поступление средств в финансовый фонд. руб.;

Р - расходование средств финансового фонда, руб.;

Ок - остаток средств фонда на конец планового периода, руб.

Метод оптимизации плановых решений. Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать из них наиболее оптимальный. При этом могут применяться разные критерии выбора: минимум приведенных затрат; максимум приведенной прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум текущих затрат; минимум времени на оборот капитала, т.е. ускорение оборачиваемости средств; максимум дохода на рубль вложенного капитала; максимум прибыли на рубль вложенного капитала; максимум сохранности финансовых ресурсов, т.е. минимум финансовых потерь (финансового или валютного риска).

Экономико-математическое моделирование. Сущность экономико-математического моделирования в планировании финансовых показателей заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы. Модель может строиться по функциональной или корреляционной связи. Функциональная связь выражается уравнением вида:

У = f(х), (1.23.)

где У - показатель; х - факторы.

Алгоритм разработки планового показателя может быть представлен в виде следующей схемы (рисунок 1.7.).

Отчетные данные за предплано-вый период

Построение экономико-математи-ческих моделей планового показателя

Прогнозирование показателя на основе экономико-математической модели и разработка различных вариантов планового показателя

Эксперт-ная оценка перспек-тив развития

Принятие планового решения, выбор одного варианта планового показателя

Рисунок 1.7. - Процесс разработки планового показателя с применением экономико-математической модели

В экономико-математическую модель должны включаться только основные факторы. Проверка качества моделей производится практикой. Практика применения моделей показывает, что сложные модели со множеством параметров оказываются зачастую не пригодными для практического использования. Планирование основных финансовых показателей на основе экономико-математического моделирования является основой для функционирования автоматизированной системы управления финансами (АСУФ).

Бюджетный метод (бюджетирование). Для организации системы анализа и планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночных условий, рекомендуется создание современной системы управления финансами, основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов предприятия.

Система бюджетов позволит установить жесткий текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Таким образом, несмотря на то, что система финансового планирования ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых предприятием, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями предприятия.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов предприятия стоят перед необходимостью: добиться сокращения издержек производства; повысить качество выпускаемой продукции; реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей). Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Новая система финансового планирования должна быть нацелена на: повышение управляемости и адаптированности предприятия к изменениям на товарных и финансовых рынках; обеспечение оперативного получения информации о необходимости корректировки стратегии и тактики управления предприятием; создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

С переходом на качественно иной уровень финансового планирования предприятие расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает предприятие «информационно-прозрачным» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности предприятия в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Глава 2. Основы бюджетирования деятельности предприятий в рыночных условиях

2.1. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием в условиях конкурентной среды

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т.п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.

Тенденция концентрации производства была связана с «экономией на масштабах». Основой методологии социалистического управления предприятием являлась централизация со схемой планирования сверху вниз. В условиях формирования рыночной экономики на смену принципу «центр все аккумулирует и распределяет» пришло другое: рынок - антипод планированию, никаких регуляторов не надо.

Однако за последние годы в связи с неуклонным ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления характер промышленного предприятия изменился. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия.

В этих условиях стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, формирование, анализ работы предприятия и контроллинг.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в России, возрождением конкуренции.

В отечественной научной литературе доминируют переводные источники. Российские ученые совместно с зарубежными предпринимают попытки адаптировать существующие системы бюджетирования к условиям развития коммерческих отношений на отечественных хозяйствующих субъектах. Из первоначальных источников наибольший интерес вызывают работы Д. Шима и Д. Сисела, Б. Колласа, Д. Ирвина, Г. Бенвенисте, Д. Хана, Р. Брейли и С. Майерса, П. Грэй, В. Максвелла и Л. Миллера и др.

В последнее время появились отечественные работы, рассматривающие вопросы разработки организации бюджетирования применительно к особенностям российских субъектов. Из них в настоящее время наиболее известными являются теоретические и методические исследования отечественных ученых В.П. Панагушина, Э.С. Минаева, М.М. Алексеевой, Р.А. Фатхутдинова, И.Т. Баланова, Е.С. Стояновой, В.В. Ковалева, С.А. Стукова, И.А. Бланка и др.

Анализируя подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию бюджетирования, данный процесс можно определить как метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Его также можно определить как процесс принятия решений, через который предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Бюджетирование означает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями, на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

С.В. Ильдеменов с коллективом авторов полагает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают бюджет не как синоним понятия «план», но как количественное выражение плана. Аналогично трактует понятие бюджета Е.С. Стояновa: «...бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».

Доктор экономических наук, профессор Бланк И.А. определяет бюджет как «... оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».

Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «... особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений».

Ключевая роль бюджета иллюстрируется на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. - Роль бюджетов в системе менеджмента

Целью организации системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Как показывает анализ литературных источников эффективность может быть повышена за счет следующих факторов:

- сведения в единый баланс множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их согласования как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных подразделений, что создаёт полную ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и используется;

- закрепление бюджетов за подразделениями, в связи с чем переносится значительная часть ответственности за уровень затрат, в том числе заработной платы работников с руководителя хозяйствующего субъекта на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета хозяйствующего субъекта;

- реализации принципа материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов и становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;

- реализации всех функций управления финансами, а именно планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования. Причем, управление финансами ведется в режиме реального времени;

- ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем. Например, хозяйствующий субъект, находящийся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности;

- комплексного планирования производства продукции, материально- технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности хозяйствующего субъекта.

Вышеуказанное еще раз подтверждает тот факт, что принципы организации производства определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.

Функции бюджета состоят в следующем:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей хозяйствующего субъекта. При этом основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.

2. Координация различных видов деятельности хозяйствующего субъекта (производственной, финансовой, маркетинговой, сбытовой и пр.) и отдельных структурных подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп с экономическими интересами в целом по субъекту. Это означает, что в процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения хозяйствующего субъекта работали согласованно, воплощая его цели.

Формирование множества целей предприятия - основополагающий момент реализации функций планирования и координации, ибо цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования. Традиционно, цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Поэтому завершающий этап реализации этих функций - составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о прибыли и убытках) с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц.

В фокусе внимания менеджеров находится еще одна важная цель - ликвидность предприятия. Управление денежными потоками, координирование выплат и поступлений наличности также реализуются при планировании и координации для обеспечения платежеспособности предприятия.

Отметим, что реальное множество целей разнообразнее. Например, в последнее время, акцент при формировании дерева целей смещается в область управления качеством и стратегического управления. С одной стороны это обусловлено развитием функции управления качеством и ее переходом в качественно иное представление в контексте Total Quality Management (управления на основе всеобщего качества), что сильно пошатнуло концептуальные положения традиционного менеджмента. С другой стороны, сказываются веяния стратегического управления, нацеленного на успешное взаимодействие предприятия с внешней средой путем выработки обеспечивающей конкурентное преимущество стратегии и на наращивание потенциала предприятия сегодня и в долгосрочной перспективе.

3. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины, поскольку тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

4. Основа для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценки их руководителей, т.к. сравнение фактических и плановых (бюджетных) данных за плановый период часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя.

5. Мотивация. Планирование деятельности предприятия затрагивает управленческую функцию в отношении мотивации деятельности структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. Этому способствуют: получение плановых показателей, представленных с требуемой степенью детализации в разрезе выделенных центров ответственности; согласование при разработке бюджетов интересов центров ответственности и подчинение их целям предприятия; четкое определение ответственности и вклада каждого в достижение целевых показателей, в зависимости от которых и будет оцениваться их деятельность. Кроме того, вовлечение сотрудников в процесс разработки бюджетов активизирует мотивы, не связанные с материальным вознаграждением, которые побуждают каждого сотрудника стремиться выполнить взятые на себя обязательства.

Одновременно реализуется функция информирования (коммуникации), поскольку при распределении ответственности за достижение целевых показателей до каждого из менеджеров с помощью бюджетов доводятся сведения о роли управляемого им подразделения в планируемой программе.

Деятельность предприятий РФ в настоящий момент протекает в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80-90% которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.

При оценке эффективности внедрения системы бюджетного планирования деятельности предприятия с точки зрения снижения потерь от рисков необходимо их разделять на риски прямого и непрямого действия. Риски прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного звена в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.). Риски непрямого действия (стратегические потери) связаны с рисками потери существенной информации, управленческих решений, кадровыми рисками, неэффективного использования времени высших менеджеров и др.

Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Потери предприятия от рисков непрямого действия составляют в денежном выражении, по крайней мере, такую же величину, как от рисков основной деятельности. Для средних и крупных предприятий эти риски в сумме в несколько раз могут превосходить все остальные потери, поэтому они имеют особую важность. Оценку потерь предприятия от неблагоприятного воздействия рисков можно получить, если использовать экспертные оценки вероятностей наступления неблагоприятных событий (рисков) и масштаб воздействия этого события на соответствующий показатель деятельности предприятия.

Потери от факторов прямого действия. Потери от факторов прямого действия (оперативные потери или упущенные выгоды) непосредственно связаны с деятельностью конкретного подразделения в определенном бизнес-процессе (обработка заявок клиентов, выбор поставщиков, отслеживание графиков поставок и исполнение финансовых обязательств и т.д.).

Общий дополнительный доход после внедрения системы бюджетного планирования (без учета потерь в маркетинге) составит примерно 5% от объема сбыта в денежном выражении.

Рисунок 2.2. - Потери от факторов прямого действия

Потери в сфере сбыта. Внедрение системы бюджетного планирования деятельности предприятия в части производственного планирования, управления складскими запасами, снабжения и сбыта позволяет проводить проверку возможностей удовлетворить каждую специфическую потребность клиента в конкретные сроки.

В случае, если у предприятия нет возможности удовлетворить потребности клиента в предлагаемые сроки, сотрудник отдела сбыта может, используя систему бюджетного планирования, предложить заказчику следующие варианты:

- поставить продукцию и услуги в другие ближайшие сроки, согласованные с производственными возможностями предприятия по всему контуру планирования;

- предложить варианты альтернативных товаров и их модификаций и отработать с ними тот же контур согласований;

- рассмотреть вопрос о возможном приобретении товаров у других поставщиков, чтобы не потерять клиента (на основе полной базы об условиях и сроках возможных поставок).

Работа по формированию заказа клиента может проводиться в присутствии и даже с непосредственным участием клиента, что практически исключает возможность его обращения в этот период к другим поставщикам.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования при снижении потерь в процессе сбыта составит 3% от объема продаж.

Рисунок 2.3. - Потери в сфере сбыта

Потери от несовершенного финансового учета. Основной статьей потерь за счет несовершенного учета финансовых операций в настоящий период, безусловно, являются ошибки и прямые злоупотребления при осуществлении зачетных схем и использовании в расчетах иных неденежных инструментов. Учитывая отсутствие в сегодняшнем бухгалтерском и финансовом учете механизмов отслеживания ликвидности активов, поступлений и платежей, становится практически невозможным определить действительную финансовую эффективность соответствующих операций. Система бюджетного планирования предоставляет возможность получения информации по всем обязательствам и платежам с учетом коэффициента ликвидности активов, используемых в соответствующих расчетах. Процесс бюджетного планирования также позволяет проследить весь финансовый контур операции и определить ее конечную эффективность, что дает возможность применения соответствующих систем стимулирования к ответственным за осуществление данной операции.

Общий эффект снижения потерь после внедрения системы бюджетного планирования от несовершенства финансового учета составляет примерно 2-3 % от общего объема расчетов предприятия.

Рисунок 2.4. - Потери от несовершенного финансового учета

Потери от недостатка в системе учета затрат. Основные потери предприятий вследствие несовершенства системы учета затрат связаны, прежде всего, с невозможностью соотнесения затрат и их отклонений с конкретными центрами ответственности. При отсутствии четкой увязки затрат и их отклонений с центрами ответственности практически невозможно построить систематическую работу по их сокращению. Система бюджетного планирования позволяет получать информацию об отклонениях от планового уровня затрат по каждой статье в разрезе как основных факторов, так и центров ответственности за действие или смягчение действия данных факторов.

Другой существенной проблемой традиционных систем учета является практическая невозможность определения реальной стоимости продукции и услуг, в том числе и услуг внутренних подразделений. В существующих системах учета затрат и калькулирования себестоимости рассчитываются в основном прямые затраты на оплату труда и основные материалы, остальные же статьи рассматриваются как косвенные расходы и распределяются в последующем между объектами в соответствии с различными принципами. Таким образом, на предприятии отсутствует механизм четкого определения себестоимости конкретных изделий в соответствии с фактическим использованием ресурсов. В результате, практически невозможно правильно принять решения относительно производства конкретных видов продукции.

Система бюджетного планирования позволяет отслеживать реальные места возникновения накладных расходов. В результате становится возможным создание системы отношений, при которой руководители подразделений вместо «выбивания» дополнительных ресурсов будут стремиться к освобождению от неэффективно используемых активов. Процесс бюджетного планирования дает возможность также рассчитать полную стоимость конкретных управленческих функций предприятия. В результате появляется база для сопоставления затрат на реализацию конкретных функций внутри предприятия с ценами подобных услуг специализированных фирм на внешнем рынке и поставить задачу соответствующим руководителям по сокращению затрат. В любом случае такой расчет позволяет эффективно проанализировать структуру затрат на реализацию соответствующих функций.

Рисунок 2.5. - Потери от недостатка в системе учета затрат

Эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части управления затратами составляет 5 % от общего объема затрат.

Потери в сфере управления складскими запасами. Система бюджетного планирования позволяет получить информацию о состоянии конкретного материального ресурса в любом месте хранения в соответствии со всеми имеющимися внешними и внутренними документами по его перемещению. Тем самым становится возможной технология непрерывной инвентаризации, предполагающая проведение проверок непрерывным способом в течение всего периода по случайно выбранным местам. При обнаружении расхождений проводятся служебные расследования и выявляются конкретные виновные.

Рисунок 2.6. - Потери в сфере управления складскими запасами

Эффект от снижения потерь в сфере управления складскими запасами за счет внедрения системы бюджетного планирования составляет не менее 2 % от общих запасов на складе и в производстве.

Потери в сфере снабжения. Внедрение системы бюджетного планирования позволяет практически полностью избавиться от избыточных производственных запасов, порождаемых ошибками традиционной системы планирования. Она дает возможность точно подсчитать потребность в каждом ресурсе на каждый период в соответствии с имеющимся планом производства и утвержденными заявками по смете. (Уровень избыточных закупок при достаточно широкой номенклатуре может легко составлять до 20% производственных запасов). Таким образом, использование бюджетного планирования практически исключает случаи недостаточного заказа материальных ресурсов с соответствующими потерями вследствие их последующей закупки на срочных условиях по более высоким ценам. (Реально подобные потери составляют не менее 3% объема закупок.) Внедрение системы бюджетирования предоставляет возможность перейти на качественно иной уровень анализа условий поставок, предлагаемых различными контрагентами. При внедрении системы бюджетного планирования появляется возможность приведения всех условий к сопоставимому виду с точки зрения состава цены при различной системе расчетов. Кроме того, возможно производить сравнение цен и условий различных поставщиков с учетом уровня ликвидности расчетов (при использовании неденежных инструментов).

Эффект от снижения потерь в сфере снабжения за счет внедрения системы бюджетного планирования составляет более 5 % от объема закупок сырья материалов и оплаты услуг.

Рисунок 2.7. - Потери в сфере снабжения

Потери от факторов непрямого действия. Потери от факторов непрямого действия образуют резерв повышения эффективности в работе предприятия, значительно превышающий размер непосредственного эффекта от внедрения системы бюджетного планирования. Следует отметить, что особенно значительно снизить потери от факторов непрямого действия помогает автоматизация системы бюджетного планирования на основе интегрированной информационной системы.

Первым направлением из данной группы является повышение эффективности использования времени высших менеджеров компании. При отсутствии интегрированной информационной системы руководители вынуждены получать большинство реальной информации в процессе проведения совещаний, в рамках которых производится взаимная проверка сведений, предоставляемых различными службами. Из опыта известно, что время данных совещаний составляет, по крайней мере, 25 % от общего фонда рабочего времени руководителя. В рамках использования системы бюджетного планирования деятельности предприятия руководители имеют возможность мгновенно получить информацию в любом интересующем разрезе, на сбор которой ранее пришлось бы затратить несколько дней группы сотрудников различных подразделений.

Достаточно высокий удельный вес потерь, связанных с финансовым планированием, определяется в основном рисками недостаточного финансирования стратегических направлений и проектов. При отсутствии технологий проектного финансирования, увязанной со всей системой финансового планирования предприятия весьма вероятными становятся ситуации, когда незначительные сокращения в финансировании отдельных элементов проектов приводят к существенному удлинению сроков получения конечного эффекта, обесценению отдельных мероприятий и даже в целом лишению проекта конкурентных преимуществ. При высокой степени значимости проектов данные потери могут существенно превысить размеры прибыли предприятия.

В сфере управления персоналом использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника. Фактически формируется информация, необходимая как для принятия организационных решений, связанных с расстановкой кадров, так и для реализации технологий планирования индивидуальной карьеры каждого сотрудника, включая программу обучения и повышения квалификации.

Общий эффект от внедрения системы бюджетного планирования в части снижения потерь непрямого действия не менее 10% от объема.

Рисунок 2.8. - Потери от факторов непрямого действия

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

Специфика российской действительности определяет типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблица 2.1.):

Таблица 2.1. - Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак

Вид бюджета

По направлению движения бюджетной информации от исполнителей к руководству

Бюджет «сверху вниз», бюджет «снизу вверх»

По периоду составления

Оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет

По непрерывности планирования

Самостоятельный бюджет, непрерывный (скользящий) бюджет

По широте номенклатуры затрат

Функциональный бюджет, комплексный бюджет

По методам разработки

Фиксированный бюджет, гибкий бюджет

По длительности планируемого периода

Ежедневный бюджет, понедельный бюджет, месячный бюджет, квартальный бюджет, годовой бюджет

По степени содержания информации

Укрупненный бюджет, детализированный бюджет

К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат - например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

- бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

- бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

- бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции. В этом случае расходы в целом планируются по следующему алгоритму:

ОЗо = Ипост + ОР х Ипер, (2.1.)

где ОЗо - общий объем текущих затрат по конкретному подразделению операционной сферы деятельности предприятия;

Ипост - запланированный объем постоянных статей бюджета;

ОР - объем выпуска или реализации продукции;

Ипер - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции.

Детализированные бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджета могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств.

В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов может содержать только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу - информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, как только это возможно.

Сопоставление инструментов финансового управления (таблица 2.2.) показывает  характерные особенности бюджетирования, как метода управления финансами.

Таблица 2.2. - Особенности бюджетного планирования как метода управления финансами предприятия

Инструменты финансового менеджмента

Горизонт применения

Сложность техник

Структуризация

Сложность организации

Бюджетирование

Долгосрочное

Краткосрочное

Низкая

Организационная 

Финансовой информации 

Финансовой ответственности

Высокая

Финансово- экономический анализ

Долгосрочное

Средняя

Финансовой информации

Средняя

Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)

По мере необходимости

Высокая

Не требуется

Низкая

Процесс бюджетирования на современных предприятиях сталкивается с множеством проблем:

- процесс составления планов затягивается на достаточно долгий период;

- отсутствие единой системы отчетных и плановых документов в группе предприятий часто приводит к тому, что суммируются зачастую несопоставимые данные;

- проблема согласования бюджетов. Отсутствие инструментов и достаточно долгий срок прохождения документов между верхними и нижними уровнями приводит к тому, что не остается времени на окончательное согласование бюджетов;

- отсутствие в фирме достаточного количества сетей и компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами, предприятиями и различными программными продуктами;

- зачастую составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия;

- часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.

Проблемы, перечисленные выше - это только часть большого комплекса, с которым современные предприятия сталкиваются при планировании своей деятельности. Отсюда видно, что их необходимо решать комплексно.

Для избежания ряда проблем, с которыми сталкивается предприятие, авторами предлагается рассмотреть процедуру организации и управления процессом бюджетного планирования более подробно.

2.2. Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии

Слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:

Объективные факторы:

- высокая нестабильность внешней среды;

- низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

- высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

- дефицит времени, приоритеты текущих дел;

- мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;

- недостаточная квалификация управляющих и служащих;

- отсутствие методической базы;

- негативное отношение к планированию;

- теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

Примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

- диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Есть типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования. Изложим их в порядке убывания важности:

Организация процесса.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Если этого нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования, как бизнес-процесса. Помимо этого, в ситуации, когда четко не прописано кто, кому, что и когда должен - не с кого спрашивать за неправильную или не предоставленную в срок информацию. Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа.

Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования, является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса бюджетирования:

- наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

- организация бюджетного комитета;

- установление жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание приоритетов в финансах;

- четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

Производственное планирование.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема не достоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде компании. Более того, мы неоднократно сталкивались с ситуацией, когда предприятия производили продукцию, на которую не была закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение и т.д.

Целевые установки.

Построение оперативных планов (бюджетов) должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению.

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению.

Финансово-экономическая система предприятия.

Иногда сама финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Еще достаточно часто, на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен.

Поэтому, за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные показатели, а за абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.

Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. определения цены, путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом на выручку «завязаны» показатели оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудники подразделения автоматически снижают и свою зарплату.

При определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.

В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени.

Учитывая вышеизложенные факторы, препятствующие эффективному процессу бюджетного планирования, рекомендуется в первую очередь проработать организационные аспекты построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (рисунок 2.9.):

Рисунок 2.9. - Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит, прежде всего, от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия.

Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет.

Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.

Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц - система бюджетирования даже не то, что неэффективна, - она становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. Один человек, пусть даже он и генеральный директор, может что-то и упустить, т.к. не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по:

- бюджетному планированию;

- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

- организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

- организации статистического учета по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдачи отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из пяти групп:

- аналитической группы по системному анализу и формированию главного бюджета;

- группы планирования доходов;

- группы планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

- группы планирования производственных расходов и запасов;

- группы управления имуществом.

ОБПиА, в частности, выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования - это структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты - на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных отвечал за определенный бизнес-прогноз.

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов - получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие центры финансовой ответственности (центры принятия управленческих решений):

- ЦФО по доходам включает управление маркетинга и коммерческое управление;

- ЦФО по расходам включает управление производством и управление технического обеспечения и ремонта;

- ЦФО по прибыли включает управление финансами и экономикой;

- ЦФО по инвестициям включает управление техническим развитием и управление по работе с персоналом.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

Как правило центры затрат - это обособленные структурные подразделения предприятия, в которых имеется возможность организовать нормирование, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования.

На промышленных предприятиях центры возникновения затрат представляют собой отдельные объекты аналитического учёта. Порядок обобщения расходов повторяет соподчинённость в организационной структуре управления.

При формировании центров возникновения затрат необходимо учитывать следующие требования:

- в каждом центре возникновения затрат должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

- в каждом центре возникновения затрат должен быть ответственный;

- степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

- желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

- на центры возникновения затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10. - Алгоритм подготовки, принятия и исполнения бюджета предприятия

Таким образом, алгоритм бюджетирования включает следующие взаимосвязанные этапы:

1. Подготовка и анализ необходимой информации.

На данном этапе необходимо оценить деятельность текущего периода и спрогнозировать результаты ее завершения, ответив на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникшие отклонения и их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально и т.д.?

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

2. Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

3. Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям можно отнести:

- объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;

- доля расходов на отплату труда и среднесписочная численность по категориям;

- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

- структура накладных расходов по отдельным статьям;

- величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

- параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и прочее).

Коммуникации - важнейший элемент этого этапа. Совет директоров и администрация должны сообщить, каковы общие ожидания от бюджета на следующий период.

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. В общем случае к ограничениям могут относиться:

- неадекватность средств;

- недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

- исключительно острая конкуренция;

- законы и этические соображения и т.д.

4. Выявление полного перечня альтернатив.

На данном этапе необходимо определить и проанализировать все возможные варианты деятельности предприятия, обеспечивающие реализацию поставленных задач.

5. Выбор допустимых вариантов бюджетов.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, необходимо пропустить через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов, удовлетворяющих ограничениям.

6. Предварительный выбор лучшего варианта.

Проводится детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на шестом этапе является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

7. Оценка варианта со стороны управляющего органа.

Данный этап происходит посредством представления проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров.

Этот этап помогает избежать конфликтов на уровне совета, получить от него поддержку новых инициатив, определить слабые места, требующие дальнейшего обсуждения. Таким образом, укрепляется общность в отношениях между советом и персоналом. Составление бюджета требует принятия политических и оперативных решений, поэтому оно необходимо для активного участия персонала в этом процессе.

8. Корректировка бюджета.

Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение Совета директоров.

9. Выбор единственного варианта.

После того, как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить Совету с рекомендациями бюджетного (финансового) или исполнительного комитета или их обоих. Это позволить развеять сомнения и успокоить членов Совета, так как проект уже был одобрен группой их коллег. Утверждение Совета директоров необходимо. Бюджет выражает политику организации, а это сфера ответственности Совета, которую он не может переложить на других.

10. Обеспечение работ по выполнению бюджета.

Для того, чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и на функциональном уровне, т.е. те, кто должен его выполнять. Бюджет должен быть представлен руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены отдельным лицам.

11. Выполнение бюджета.

После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.

Для разработки структуры бюджета конкретного предприятия и основных бюджетных форм необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям:

- анализ особенностей реализации продукции предприятия. На данном этапе следует определить структуру и формы планирования доходов от основной деятельности: внутренний рынок и экспорт; рубли и валюта; в целом по предприятию или по основным ассортиментным группам и т.д.;

- оценка доходов от прочих видов деятельности. Необходимо рассчитать долю доходов от прочих видов деятельности в общей структуре доходов предприятия для того, чтобы определить целесообразность разработки отдельных форм для планирования прочих операций;

- определение специфики производственного процесса предприятия. Этот этап предназначен для выявления необходимости раздельного планирования основного и вспомогательного производства; нормируемых запасов; создания форм для производственных подразделений предприятия;

- анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений;

- определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

После разработки структуры бюджета и основных форм необходимо формализовать процедуру бюджетирования. Для этого на предприятии должно быть создано руководство по бюджету.

Руководство по бюджету - это набор инструкций, отражающих политику, организационную структуру предприятия, разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для составления бюджетных программ. В инструкциях должно излагаться, что, когда, как и в какой форме нужно делать.

В этих целях на предприятии необходимо разработать регламент бюджетного планирования, который:

- определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию;

- устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансового бюджетов предприятия;

- устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

- уаспределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

В общем виде регламент бюджетного планирования может иметь следующую структуру (таблица 2.3).

Таблица 2.3. - Пример порядка предоставления информации при формировании бюджета

№ п.п.

Наименование показателя / документа

Ответственный за подготовку и предоставление

Сроки предоставления (дней до начала года)

Ответственный за согласование и утверждение

1.

Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год

Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.)

Генеральный директор

ОБПиА

120

110

Бюджетный комитет

2.

Прогноз и ранжирование спроса продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка

Определение и ранжирование потребности сторонних потребителей

Определение величины нормируемых запасов

Отдел продаж, ОВЭС, отдел маркетинга

ОГЭ

ОБПиА

110

110

110

Бюджетный комитет

3.

Прогноз и ранжирование предложения поставщиков предприятия

Коммерческий отдел

110

Бюджетный комитет

4.

Анализ мощностей предприятия с учетом графика остановочных ремонтов

Анализ производственных норм предприятия

ОГТ, ОГМ

ОГТ, ОГЭ, ОТиЗ

110

110

Технический директор

5.

Программа производства продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам)

ПДО

100

Директор по

производству

6.

Бюджет продаж продукции на основе

базового прогноза, отдельно на экспорт и

внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям

График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности

Отдел продаж, ОВЭС

Финансовый отдел

100

90

Коммерческий

директор

7.

Бюджет оплаты труда и численность работающих по категориям

персонала, в разбивке по подразделениям

График оплаты труда с учетом задолженности

ОТиЗ

Финансовый отдел

90

Директор по экономике и финансам

Продолжение таблицы 2.3.

№ п.п.

Наименование показателя / документа

Ответственный за подготовку и предоставление

Сроки предоставления (дней до начала года)

Ответственный за согласование и утверждение

8.

Составление бюджетов структурных подразделений предприятия

График оплаты расходов структурных подразделений

Руководители подразделений

Финансовый отдел

85

80

Директор по экономике и финансам

9.

Расчет потребности в сырье и материалах на программу производства и прочие нужды с разбивкой по основной номенклатуре

Тарифы на доставку по видам транспорта

Бюджет закупок сырья и материалов составляется в двух вариантах: по номенклатуре и по поставщикам

График расчетов с поставщиками, с указанием условий оплаты и кредиторской задолженности

Коммерческий отдел

Финансовый

отдел

80

80

75

70

Коммерческий

директор

10.

Расчет потребности в энергоресурсах на программу производства и прочие нужды в натуральных и стоимостных показателях в разбивке по подразделениям

Бюджет расходов на энергоресурсы по видам ресурсов, с указанием тарифов и натуральных показателей

График расчетов за энергоресурсы с указанием кредиторской задолженности

ОГЭ

Финансовый отдел

80

75

70

Технический директор

11.

Прогноз прибыли от основного вида деятельности и рентабельности продукции

ОБПиА

70

Директор по экономике и финансам

12.

Прогноз доходов от прочих видов деятельности

График денежных поступлений от прочих видов деятельности

ОБПиА

Финансовый отдел

70

60

Директор по экономике и финансам

13.

Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития

Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя.

Инвестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций

Главные специалисты

Зам технического директора

60

60

50

Технический директор

Бюджетный комитет

14.

Расчет амортизационных отчислений

Бухгалтерия

50

Главный бухгалтер

15.

Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам

Финансовый

отдел

40

Директор по экономике и финансам

Продолжение таблицы 2.3.

№ п.п.

Наименование показателя / документа

Ответственный за подготовку и предоставление

Сроки предоставления (дней до начала года)

Ответственный за согласование и утверждение

16.

Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют

Финансовый

отдел

40

Директор по экономике и финансам

17.

Бюджет налогов и отчислений, с указанием налогооблагаемой базы, ставок и суммы начисленных штрафов и пени

График расчетов с бюджетами разных уровней, с указанием суммы задолженности

Налоговая группа

Финансовый отдел

35

35

Главный бухгалтер

18.

Прогнозный отчет о прибыли и убытках в полном формате (т.е. включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды)

Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль

ОБПиА

Налоговая группа

30

30

Бюджетный комитет

Главный бухгалтер

19.

Кассовый бюджет (Бюджет расчетов)

Финансовый отдел

20

Директор по экономике и финансам

20.

Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей

Финансовый отдел

15

Директор по экономике и финансам

21.

Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки

ОБПиА

15

Бюджетный комитет

22.

Согласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете

Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов

Бюджетный комитет

ОБПиА, Подразделения

15

15

Генеральный директор

Директора по направлениям

23.

Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО

Генеральный директор

10

Совет директоров

Таким образом, следует отметить, что организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая должна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выполнения регламентированных задач.

В связи с этим необходимо подчеркнуть, что организационные сложности процедуры бюджетного планирования значительно помогает разрешить создание автоматизированной системы бюджетирования.

Для повышения организационной целостности бюджетного процесса рекомендуется внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально увеличить эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.

Система автоматизированного бюджетного планирования позволит более жестко формализовать процесс проектирования бюджета, а также распределения полномочий между структурными подразделениями предприятия.

Выбор системы управления процессом бюджетного планирования на предприятиях во многом зависит от структуры управления, обусловленной производственными особенностями, различной степенью интеграции и дифференциации деятельности. Предлагаются следующие схемы управления бюджетным процессом в зависимости от различных видов организационных структур предприятия:

- при линейной структуре управления (рисунок 2.11.);

- при функциональной структуре управления (рисунок 2.12.);

- при линейно-функциональной структуре управления (рисунок 2.13.);

- при матричной структуре управления (рисунок 2.14.).

При линейной структуре управления, информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности руководителю соответствующего подразделения. Данная схема строится на принципе единоначалия, так как центры финансовой ответственности непосредственно подчиняются одному руководителю и связаны с вышестоящей системой только через него. Руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности подчиненного ему ЦФО, а, следовательно, и соответствующего центра возникновения затрат. Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий руководитель доводит принятые изменения до своего ЦФО, который в свою очередь информирует центр возникновения затрат. Кроме того, руководитель подразделения непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, которые, в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель, управляя бюджетным процессом при линейной структуре управления, обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению бюджетным планированием. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а в месте с этим и их различная функциональная направленность. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Однако, процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления весьма приемлема для малых предприятий.

Рисунок 2.11. - Процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре управления

Предположим, что в основе формирования процедуры управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель собирает соответствующую его функциям информацию от ЦФО и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный этап процесса бюджетного планирования.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления выглядит следующим образом (рис.2.12.).

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональный руководитель, таким образом, получает информацию о планируемых показателях и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности центров финансовой ответственности, имеющие отношение к функциям конкретного функционального руководителя.

Полученные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого соответствующий функциональный руководитель доводит принятые изменения до центров финансовой ответственности в пределах своих функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, функциональный руководитель непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственно в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

В месте с тем процесс управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления имеет ряд недостатков:

- принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый ЦФО получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных функциональных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;

- построенная процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа.

Рисунок 2.12. - Процедура управления бюджетным процессом при функциональной структуре управления

Наиболее универсальной формой организации процедуры управления бюджетным процессом является процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления бюджетированием, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей.

Структура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления выглядит следующим образом.

Соответствующая информация передается от центров возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю. Функциональные руководители передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю. Полученные им данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют центры возникновения затрат. Кроме того, линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя, который непосредственно контролирует процесс внесения изменений центрами финансовой ответственности, в части его функциональных обязанностей. ЦФО в свою очередь, контролируют соответствующие центры возникновения затрат.

Однако такая структура управления также имеет свои недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что приводит к замедлению сроков планирования и росту управленческих расходов.

Требования адаптивности, разумной координации процесса планирования привели к созданию процедуры управления бюджетным процессом при матричной структуре управления. Основополагающим принципом здесь становится не совершенствование работы отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия в процессе бюджетного планирования. При управлении бюджетным процессом при матричной структуре управления параллельно создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Таким образом, процесс управления бюджетным процессом при матричной структуре управления выглядит следующим образом.

На предприятии все конечные цели производственно-хозяйственной деятельности разбиваются на проекты. По каждому из них соответствующая информация передается от центров возникновения затрат в центры финансовой ответственности по конкретному проекту. Полученная информация поступает к руководителям проектов, которые производят ее оценку и дальнейшую корректировку. Далее сформированная таким образом информация поступает в центры финансовой ответственности предприятия в целом, но не по видам проектов, а по видам затрат. Перегруппированные данные из ЦФО передаются конкретным функциональным руководителям, которые передают собранную и проанализированную информацию соответствующему линейному руководителю.

Собранные данные обсуждаются на заседаниях бюджетного комитета, затем предоставляются директору по бюджету-руководителю предприятия, который вносит соответствующие коррективы. Далее бюджетный комитет проверяет стратегические и финансовые планы, даёт рекомендации и вносит коррективы с учетом предложений директора по бюджету. После этого линейные руководители доводят соответствующим функциональным руководителям принятые изменения, которые в свою очередь доводятся до центров финансовой ответственности функциональными руководителями. ЦФО в свою очередь информируют всех руководителей проектов, которые передают информацию в конкретные ЦФО по проектам. ЦФО по проектам доводят полученную информацию до соответствующих центров затрат. Как и при внедрении любой организационной формы, процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления имеет свои трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Рисунок 2.13. - Процедура управления бюджетным процессом при линейно-функциональной структуре управления

Рисунок 2.14. - Процедура управления бюджетным процессом при матричной структуре управления

Наглядное представление наиболее рациональной структурой управления бюджетным процессом на предприятии, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает таблица 2.4., отражающая зависимость между характеристиками системы управления бюджетированием и формой ее построения.

Таблица 2.4. - Сравнительная характеристика структур управления бюджетным процессом

№ п/п

Характеристика

Процедура управления бюджетным процессом при структуре управления

Линейной

Функциональ-ной

Линейно-функциональ-ной

Матричной

1

Принцип единоначалия

Соблюдается в набольшей степени

Частично соблюдается

Частично соблюдается

Частично соблюдается

2

Квалификацион-ные требования к руководителю

Самые высокие

Менее высокие, чем в линейной

Менее высокие, чем в функциональ-ной

Менее высокие, чем в линейно-функциональной

3

Специализация

Никакой

Большая, чем в линейной

Большая, чем в функциональной

Большая

4

Вертикальные связи

Сильные

Менее сильные, чем в линейной

Менее сильные, чем в функциональ-ной

Слабые

5

Горизонтальные связи

Слабые

Более сильные, чем в линейной

Более сильные, чем в функциональ-ной

Сильные

Основные положения реализованы в производственных условиях промышленных предприятий (таблица 2.5.) с различными видами организационных структур управления, что позволило выявить ряд особенностей снижающих эффективность бюджетного планирования:

- процедура управления бюджетным процессом при линейной структуре неадекватна в силу своей «упрощенности» требованиям организации сложных производственно-технологических процессов промышленного производства;

- при функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия вследствие усиления действия принципа полноправного распорядительства. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе. Построенная процедура управления процессом бюджетирования при функциональной структуре управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость образования контролирующих и интегрирующих подразделений;

- в условиях матричной структуры управления наблюдается дублирование функций управления, нарушается система взаимосвязей между подразделениями, обусловленная технологией производства, снижается возможность перспективного роста специалистов предприятия.

Таблица 2.5. - Основные показатели развития промышленных предприятий, Волгоградская область

Показатели

Линейная оргструктура

Функциональная оргструктура

Матричная оргструктура

ОАО «Молочный завод «Волгоградский №1»

ОАО «Волгоградский сталепроволочно-канатный завод»

ОАО «Волжский подшипниковый завод № 15».

Темпы роста, 2000 г. к 1999 г., %

Объем выпуска продукции:

-11,5

20,3

5,2

Среднесписочная численность работающих на конец года

- 7,4

- 1,0

- 2,3

Среднемесячная зарплата.

12,9

29,3

25,1

Рентабельность

- 71,5

- 33,2

- -53,4

Коэффициент текущей ликвидности

- 21,3

- 11,4

- 18,1

Затраты на социальные нужды

1,5

2,3

3,6

Затраты на экологию

-21,3

-11,3

5,2

Кредиторская задолженность

55,5

11,4

33,2

Дебиторская задолженность

11,7

- 15,5

23,6

Проведенные исследования в производственных условиях ОАО «Волжский Оргсинтез» показывают, что эффективность реализации бюджетирования наиболее показательна в условиях линейно-функциональной организационной структуры промышленного предприятия. Анализ динамики финансового состояния ОАО «Волжский Оргсинтез» за период 1998-2000 гг. свидетельствует о стабильности деятельности предприятия (таблица 2.6.).

Таблица 2.6. - Основные показатели развития ОАО «Волжский Оргсинтез» (линейно-функциональная организационная структура)

Показатели

Годы

Темпы роста,

2000 г.

к 1999 г., %

1998

1999

2000

Объем выпуска продукции, млн. руб.:

- в действующих ценах

673,0

1298,2

1836,8

141,5

- в сопоставимых ценах, 2000 г.

1498,4

1637,8

1836,8

112,2

Среднесписочная численность работающих на конец года, чел.

3305,0

3137,0

3084,0

98,3

Среднемесячная зарплата, руб.

1425,0

2388,0

4051,0

169,6

Рентабельность, %

32,0

44,6

16,2

-

Коэффициент текущей ликвидности

1,66

3,80

2,61

68,7

Затраты на социальные нужды, тыс. руб.

16874,6

16852,2

24976,0

148,2

Затраты на экологию, тыс. руб.

5980,2

4467,4

14421,9

322,8

Кредиторская задолженность, тыс. руб.

177537

88568

67812

-

Дебиторская задолженность, тыс. руб.

281869

354165

241775

-

Первоначально число участников процедуры бюджетирования ОАО «Волжский Оргсинтез» было минимальным и основная нагрузка приходилась на экономический отдел. Со временем организационные сложности привлечения большего количества участников были решены на базе существующей компьютерной информационной системы. На текущий момент времени процедура бюджетирования пронизывает всю организационную структуру предприятия, ведется автоматизированный контроль исполнения поставленных задач.

2.3. Особенности построения системы бюджетов предприятия

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - операционного и финансового бюджетов.

1. Операционный бюджет.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.1. Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2. Бюджет коммерческих расходов.

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3. Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4. Бюджет закупки/использования материалов.

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.5. Бюджет трудовых затрат.

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.6. Бюджет общепроизводственных расходов.

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели: интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и, аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.7. Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.8. Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке операционного бюджета.

2. Финансовый бюджет.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1. Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2. Прогноз денежных потоков/Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств и из других источников, таких, как продажа акций, продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа. В этой связи очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов, денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для того, чтобы подготовить правильный бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. И, во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (таблица 2.7.):

Таблица 2.7. - Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств

Элементы бюджета денежных средств

Источники информации

Поступления денежных средств

От продаж за деньги

Поступления от продаж в кредит

Поступления от продажи своих активов

Полученные займы

Бюджет продаж (с оплатой)

Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.)

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Бюджет денежных средств предыдущих месяцев

Выплаты денежных средств

За прямые материалы

За вспомогательные материалы

За прямой труд

За ОПР

За коммерческие расходы

За общие и административные расходы

За капитальные затраты

Налоги на прибыль

Расходы по процентам

Возврат займов

Бюджет закупки/использования материалов

Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) и бюджет закупки материалов

Бюджет по труду

Бюджет ОПР

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет общих и административных расходов

Бюджет капитальных затрат

Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года

Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Кредитные договора

2.3. Прогнозный отчет о финансовом положении.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления главного бюджета.

Именно в этой точке руководство должно решить, принять ли предлагаемый общий бюджет или необходимо изменить планы и пересмотреть отдельные части бюджета снова.

В больших организациях, где, в конечном счете, при составлении общего бюджета объединяются бюджеты многих подразделений, необходимо разработать систему, которая позволила бы связать отдельные бюджеты воедино.

Таким образом, анализ основных принципов построения системы бюджетов предприятий приводит к формированию методологии бюджетного планирования (рисунок 2.15.) состоящей из следующих этапов:

1.Определение прогнозных макроэкономических показателей. На данном этапе необходимо определить индексы изменения цен по основным бюджетным статьям, а также темпы инфляции и курсы валют, используемых предприятием.

2. Определение состава потенциальных потребителей продукции и услуг предприятия, а также потенциальных поставщиков сырья и материалов. Главная задача этого этапа проранжировать основных контрагентов предприятия для выбора наиболее оптимальных с учетом вероятности контрактов, формы оплаты, отсрочки платежа и т.д.

3. Определение величины запасов. Данный этап имеет целью определение величины предполагаемых запасов готовой продукции и ТМЦ, незавершенного производства на начало планового периода, а также нормируемых запасов, необходимых для стабильной работы предприятия.

4. Анализ производственных мощностей предназначен для характеристики производственной специфики предприятия: определения максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

5. Анализ производственных норм отражает потребности предприятия в ресурсах для производства продукции с учетом сложившихся технологий.

6. Составление смет условно-постоянных затрат структурных подразделений предназначено для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода.

7. Бюджет продаж предприятия формируется при составлении программы производства на основании ранжирования спроса клиентов, определения величины нормируемых запасов и внутренней потребности в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства, производственных мощностей с учетом остановок производства, а также ранжирования предложения поставщиков и устранения дефицита сырья и материалов.

8. Бюджет закупок сырья, материалов и энергоресурсов показывает потребность предприятия на производственную программу с учетом определения закупок у конкретных поставщиков.

Рисунок 2.15. - Основные составляющие общего бюджета

9. Бюджет оплаты труда определяет расходы на заработную плату основных производственных рабочих в зависимости от полученной производственной программы.

10. Бюджет постоянных расходов подразделений обобщает совокупную потребность каждого конкретного подразделения в различных видах материально-финансовых ресурсов в плановом периоде.

11. Прогноз себестоимости основной и прочей продукции. Данный этап необходим для определения производственной и полной себестоимости продукции предприятия, а также величины прибыли и рентабельности реализованной продукции. После определения прибыли от основной деятельности прогнозируют внепроизводственные доходы.

12. Прогноз доходов и расходов предприятия обобщает результаты финансово-хозяйственой деятельности за период и показывает финансовую эффективность принятых управленческих решений.

13. Прогноз движения денежных средств состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников. Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов.

14. Анализ прогнозных финансовых отчетов в сравнении с базовым годом. Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения и проектного бухгалтерского баланса для сравнения с базовым годом.

2.4. Бюджетирование как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда

Мотивация (от латинского «movere» - побуждать) как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы человека, под влиянием которых у него возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления.

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Более подробно рассмотрим мотивирующую теорию постановки целей (Goal theory), поскольку она является базовой теорией, на принципах которой строится процесс бюджетного планирования как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако, ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений теории был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора, в рамках теории управления с помощью целей. Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это когнитивный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рисунок 2.16.).

Рисунок 2.16. - Схема процесса мотивации посредством постановки целей

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности (предрасположенная атрибуция), в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами (ситуационная атрибуция), являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет - то приводит к неудовлетворенности. Рассмотрим вышеперечисленные этапы процесса мотивации посредством постановки целей на примере бюджетирования деятельности предприятия (рисунок 2.17).

Рисунок 2.17. - Схема процесса мотивации посредством постановки целей на примере внедрения бюджетирования на предприятиях

В зависимости от уровня доходов человека, его миропонимания, служебного положения, личных интересов, работник предприятия по-разному воспринимает свою трудовую деятельность. Человек с низким уровнем дохода, прежде всего, воспринимает трудовую деятельность как источник получения денежных средств для обеспечения своей жизнедеятельности. Кроме того, такой человек в зависимости от организационной структуры предприятия, на котором от работает, и возможности продвижения по «служебной лестнице» будет также ставить перед собой цель продвижения по службе. Если на предприятии нет такой возможности, то данный работник будет стремиться к получению дополнительного заработка выражающегося в премиях, доплатах и иных вознаграждениях. Человек, имеющий достаточно высокий и стабильный заработок, стремится к укреплению своих позиций, повышению своей значимости. Человек, считающий трудовую деятельность средством общения с людьми, получением новых знаний или навыков, будет стремиться к моральному удовлетворению.

Таким образом, в зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций выполняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, так как правильность внесения данных в план всегда можно проверить, что касается своевременности, то не выполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утверждения последующих этапов бюджетного планирования. В итоге результаты работы позволяют получить внешнее или внутренне удовлетворение в зависимости от целей, поставленных перед собой работниками. Данные факторы можно представить в виде следующей таблицы (таблица 2.8.).

Таблица 2.8. - Факторы, порождающие внешнее и внутренне удовлетворение работников

Мотиваторы эффективного процесса бюджетного планирования

Внешнее удовлетворение

Внутренне удовлетворение

Вознаграждение по результатам работы всего предприятия и отдельного работника (например, получение премии в зависимости от процента отклонений бюджета от фактических показателей; в зависимости от своевременности составления сводного бюджета предприятия и т.д.)

Информированность о целях и планах предприятия (бюджетирование позволяет видеть полный процесс планируемой деятельности)

Социальные блага: медобслуживание, санатории, оплаченный проезд и питание и т.д. (получение благ при повышении производственно-финансовых показателей деятельности предприятия, вызванное эффективным и своевременным бюджетным планированием)

Ощущение полезности своей деятельности (не предоставление даже не значительной требуемой информации приведет к неверному составлению бюджетных показателей)

Рост ответственности (при усложняющейся работе) и влияния

Обучение и возможность карьеры (внедрение компьютерной системы бюджетного планирования дает преимущества работникам, свободно владеющим компьютерной техникой)

Конкурентный (соревновательный) эффект

Таким образом, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

Экономические: зависимость величины заработной платы от результатов бюджетного планирования; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования.

Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования. Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

Предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

Вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:

- совместное выявление проблем;

- участие при решении проблем;

- совместное принятие решений;

- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Рассмотрим более подробно возможность справедливой оплаты труда при внедрении бюджетного планирования на предприятиях.

Как правило, решая оперативные вопросы, средний руководитель сам организует и распределяет работу среди подчиненных. К тому же руководитель непосредственно принимает выполненную работу у подчиненных, оценивает ее результативность и имеет большее представление о трудовом вкладе сотрудника и может оценить его работу более объективно и индивидуально. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполнителей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов.

Внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности.

Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, предлагается модифицировать систему оценки деятельности сотрудников и начисления заработной платы.

Где это возможно и эффективно, необходимо переходить на сдельную форму оплаты труда. Однако есть такие категории сотрудников (например, ИТР), где это бессмысленно. Для этих категорий предлагается следующая система начисления заработной платы. Следует отметить, что данная схема должна быть спроектирована самими сотрудниками организации. Здесь предлагаются лишь общие направления и контуры системы.

Необходимо качественно изменить соотношение основной и премиальной составляющей заработной платы. Вероятно, придется пойти на уменьшение базовых окладов. Премиальная составляющая должна формироваться из (например) четырех агрегированных составляющих (К1, К2, К3, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).

Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего завода (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.). Данные показатели очень четко видны из процесса бюджетного планирования. В качестве оценки следует учитывать фактическое отклонение результатов от составленного бюджетного плана: чем меньше отклонение, тем выше коэффициент К1. Таким образом, каждый сотрудник будет стремиться выполнять свою работу более четко и правильно.

Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в котором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. Например, своевременность исполнения соответствующего этапа бюджетирования, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела по совершенствованию процесса бюджетного планирования на предприятии и т.д.

Третий показатель (К3) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.

Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).

Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:

Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К1, К2, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.

Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, К3, К4. Например, для директора показатели деятельности завода должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимыми будут показатели работы его отдела, и т.д.

Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.

Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет планово-экономический отдел, К2 определяет вышестоящий руководитель, К3 и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора). Необходимо также спроектировать систему рассмотрения претензий по оплате труда.

Также требуется тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.

Таким образом, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее активной части создает разнообразные возможности и обеспечивает условия для новаторской деятельности. Кроме того, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанная премия за конкретную работу.

При реальной поддержке администрацией предприятия методов мотивации активное развитие бюджетного планирования, как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом и позволяет:

- четко распределить обязанности между работниками;

- справедливо оплачивать труд работников по конечным результатам работы;

- видеть конечный результат работы каждого отдельно взятого сотрудника предприятия;

- налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними.

Глава 3. Формирование системы бизнес-прогнозов для расчета сводного бюджета предприятия

Бюджетное планирование на предприятиях во многом зависит от качества прогнозов основных показателей их производственной деятельности, рыночной конъюнктуры, состояния денежного обращения, курса рубля и т.д. Поэтому в сложившихся условиях возможна заниженная оценка потребности в финансовых ресурсах и изменений в финансовом состоянии предприятий, в связи с чем, необходимо предусматривать финансовые резервы.

3.1. Бизнес-прогнозы для расчета операционных бюджетов предприятия

Для того, чтобы выполнить расчет операционных бюджетов предприятия необходимо подготовить следующие бизнес прогнозы:

1. Индексы изменения цен.

На данном этапе необходимо составить перечень цен по основным статьям бюджета предприятия: готовая продукция; сырье и материалы; энергетика и т.д., а также охарактеризовать прогнозные колебания стоимости вышеуказанных бюджетных статей.

Наиболее важная задача этапа - определение ценовой политики предприятия, которая должна предусматривать ориентацию на выявление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

Под политикой цен понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию.

Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

- максимизации рентабельности продаж, то есть отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж;

- максимизации рентабельности чистого собственного капитала предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств);

- максимизации рентабельности всех активов предприятия (то есть отношения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств);

- стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, то есть доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные изменения объемов продаж);

- достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать следующие факторы:

- уровень потребительского спроса на эту продукцию;

- эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции;

- возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции;

- меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий - монополистов);

- уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурентов.

Необходимо обоснование и анализ различия цен, устанавливаемых предприятием, и ценами на конкурирующую продукцию с точки зрения приобретения потребителем дополнительных услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на эту продукцию, предоставляемых предприятием-производителем, а также снижения ее себестоимости.

При определении цен на продукцию, производимую предприятием, используются следующие методы:

- расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном отношении к себестоимости или на вложенный капитал);

- ориентации на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос, тем выше цена продукции, и, наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости продукции продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);

- использование среднеотраслевых цен;

- ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями- конкурентами (ценового лидера).

Политика цен предприятия, в свою очередь, является основой для разработки его стратегии ценообразования, то есть набора практических факторов и методов, которых целесообразно придерживаться при установлении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые предприятием.

Активная политика предприятия в сфере ценообразования состоит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:

- цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;

- объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;

- объемы производства этой продукции, которые необходимы при таких объемах реализации;

- средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;

- рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, которые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.

Предпочтительность активной политики ценообразования обусловлена тем, что при рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и, соответственно, возможный объем производства, а следовательно, и величину удельных затрат на производство единицы продукции (благодаря эффекту масштаба производства). При росте масштабов производства (и с ростом объемов продаж, обеспечиваемых новым уровнем цен) снижается сумма постоянных затрат, приходящаяся на единицу продукции, и, соответственно, величина средних затрат на ее выпуск.

Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет:

- восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем);

- увеличить чистую прибыль предприятия.

Типы ценовых политик и стратегий. Политика и стратегия ценообразования должны разрабатываться в соответствии с определенной (выбранной) маркетинговой стратегией предприятия. Такой стратегией, например, может быть:

- проникновение на новый рынок продукции;

- развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием;

- сегментация рынка продукции (то есть выделение из общей массы покупателей их отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и чувствительностью к уровню его цены);

- разработка новых видов продукции или модификация уже существующей для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения особых требований потребителей, в том числе зарубежных).

В условиях, когда реализовать избранную предприятием стратегию маркетинга без использования активных мер в области ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, выполняемые только при помощи управления ценами. Исходя из этого, рекомендуется выбрать одну из типовых ценовых стратегий:

- установление цен несколько выше, чем у конкурентов. Также эту стратегию принято называть «премиальное ценообразование» или стратегия «снятых сливок»;

- установление цен примерно на уровне конкурентов. Также эту стратегию принято называть стратегией нейтрального ценообразования;

- установление цен несколько ниже, чем у конкурентов. Также эту стратегию принято называть стратегией ценового прорыва (пониженных цен).

Роль затрат при обосновании ценовых решений. При рыночной организации сбыта продукции уровень цены определяет возможный объем продаж и соответственно - возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска снижается доля условно-постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, то это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции.

Вследствие этого чисто затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции предприятия влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут оказаться финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном методе ценообразования.

Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового изделия, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его производства и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при обосновании ценовой политики предприятия.

При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразования следует точно определять не только сумму затрат на производство продукции предприятия, но и то, как она может измениться при изменении объемов продаж указанной продукции в зависимости от изменений политики ценообразования. При этом рекомендуется учитывать предельные или приростные затраты.

Управляя ценами в рамках активной политики ценообразования, следует добиваться такого уровня затрат на производство продукции предприятия, который сможет обеспечить предприятию достижение желаемых финансовых результатов при сбыте своей продукции.

Основные этапы разработки ценовой стратегии. При разработке ценовой политики и стратегии предприятия необходимо:

- определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия для обеспечения получения прибыли при уровне цен на рынке, который предприятие может достичь для своей продукции;

- установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соответствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам;

- найти величину объема продаж продукции или долю рынка для предприятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуществляется в три этапа:

- сбор исходной информации;

- стратегический анализ;

- формирование стратегии.

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

- оценка затрат производства и сбыта продукции;

- уточнение финансовых целей предприятия;

- определение потенциальных покупателей;

- уточнение маркетинговой стратегии предприятия;

- определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

- финансовый анализ деятельности предприятия;

- сегментный анализ рынка;

- анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

- оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;

- определение окончательной ценовой стратегии.

Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1. - Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стратегии

Первым этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат.

При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связано производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен;

б) уточнение финансовых целей предприятия.

Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу. В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каждого вида продукции, а также приоритетность задачи - получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам);

в) определение перечня потенциальных конкурентов.

При осуществлении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях - конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т.д., определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т.д.

Вторым этапом процесса разработки ценовой политики стратегии является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу.

Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которые предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы.

Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии является выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегии развития предприятия.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить совместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на достижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (например, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор информации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной структуры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улучшение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделениями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формирование имиджа товарной марки и распространение информации, позволяющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.

При формировании ценовой политики предприятия необходимо уделить внимание динамике изменения цен в планируемом периоде как собственной продукции, так и закупаемых сырья и материалов.

Индекс изменения цены по возможности должен быть определен для конкретных элементов бюджетных статей.

2. Курсы валют и инфляция.

В финансовом менеджменте постоянно приходится считаться с фактором инфляции, которая с течением времени обесценивает стоимость находящихся в обращении денежных средств.

Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансовой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит относительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием (основных средств, запасов товарно-материальных ценностей и т.п.); снижение реальной стоимости денежных и других финансовых его активов (дебиторской задолженности, нераспределенной прибыли, инструментов финансового инвестирования и т.п.); занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налоговых отчислений с нее; падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т.п. Особенно сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосрочных финансовых операций предприятия.

Стабильность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого фактора в процессе финансового менеджмента.

Концепция учета влияния фактора инфляции в управлении различными аспектами финансовой деятельности предприятия заключается в необходимости реального отражения стоимости его активов и денежных потоков, а также в обеспечении возмещения потерь доходов, вызываемых инфляционными процессами, при осуществлении различных финансовых операций.

Реализация этой концепции в практике финансового менеджмента и использование соответствующего ее методического инструментария требуют предварительного рассмотрения ряда связанных с ней базовых понятий. Ниже изложено содержание основных из этих понятий.

Инфляция - процесс постоянного превышения темпов роста денежной массы над товарной (включая стоимость услуг), в результате чего происходит переполнение каналов обращения деньгами, сопровождающееся их обесценением и ростом цен.

Темп инфляции - показатель, характеризующий размер обесценения (снижения покупательной способности) денег в определенном периоде, выраженный приростом среднего уровня цен в процентах к их номиналу на начало периода.

Фактический темп инфляции - показатель, характеризующий реальный прирост среднего уровня цен в рассматриваемом прошедшем периоде.

Ожидаемый темп инфляции - прогнозный показатель, характеризующий возможный прирост среднего уровня цен в рассматриваемом предстоящем периоде.

Индекс инфляции - показатель, характеризующий общий рост уровня цен в определенном периоде, определяемый путем суммирования базового их уровня на начало периода (принимаемого за единицу) и темпа инфляции в рассматриваемом периоде (выраженного десятичной дробью).

С учетом рассмотренных базовых понятий формируется конкретный методический инструментарий, позволяющий учесть фактор инфляции в процессе управления финансовой деятельностью предприятия. Этот методический инструментарий дифференцируется в разрезе отдельных видов вычислений.

Методический инструментарий прогнозирования годового темпа и индекса инфляции основывается на ожидаемых среднемесячных ее темпах. Такая информация содержится в публикуемых прогнозах экономического и социального развития страны на предстоящий период. Результаты прогнозирования служат основой последующего фактора инфляции финансовой деятельности предприятия.

При прогнозировании годового темпа инфляции используется следующая формула:

ТИг = (1+ ТИм)12-1, (3.1.)

где ТИг -прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИм - ожидаемый среднемесячный темп инфляции в предстоящем периоде, выраженный десятичной дробью.

По указанной формуле может быть рассчитан не только прогнозируемый годовой темп инфляции, но и значение этого показателя на конец любого месяца предстоящего года.

При прогнозировании годового индекса инфляции используются следующие формулы:

ИИг = 1+ ТИг (3.2.)

или

ИИг = (1+ ТИм)12, (3.3.)

где ИИг - прогнозируемый годовой индекс инфляции, выраженный десятичной дробью;

ТИг - прогнозируемый годовой темп инфляции, выраженный десятичной дробью (рассчитанный по ранее приведенной формуле);

ТИм - ожидаемый среднемесячный темп инфляции, выраженный десятичной дробью.

Если предприятия осуществляет сделки в какой-либо валюте необходимо в дополнение к темпам инфляции отразить предполагаемые изменения на валютном рынке.

3. Расчеты с покупателями.

Данный этап предназначен для определения состава потенциальных покупателей продукции, а также основных направлений политики предприятия в области коммерческой деятельности. В этих целях необходимо определить положение предприятия на рынке, проработать положения снабженческо-сбытовой политики, а также обеспечить должную организацию и функционирование сбытовой службы организации.

Анализ положения предприятия на рынке. Для составления прогноза относительно будущего спроса, в первую очередь, необходимо провести анализ положения предприятия на рынке.

В целях проведения анализа положения предприятия на рынке целесообразно выполнить следующие основные мероприятия:

а) создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за маркетинг;

б) проведение маркетинговых исследований (рекомендуется консультирование в организациях, специализирующихся на предоставлении маркетинговых услуг);

в) проведение анализа существующих сетей сбыта продукции (анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьютерская и дилерская схема сбыта и т.п.), в том числе экспорта).

При определении положения предприятия на рынке рекомендуется получить следующую информацию о:

- показателях экономического развития отраслей и регионов;

- направлениях государственной политики, определяющих производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции;

- существующем уровне отечественного производства, объемах импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции, а также производстве и импорте продукции-заменителя;

- потребителях и сегментации рынка;

- основных характеристиках рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность);

- географическом распределении товара, его экспортных рынках;

- конкурентах (объем продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т.д.), их сильных и слабых сторонах (по качеству выпускаемой продукции, ценовой политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, формам осуществления расчетов: «живыми» деньгами, предоплата, в рассрочку и т.д.);

- уровне конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции (давление через продукцию-заменитель, способность покупателей и поставщиков прийти к соглашению).

По результатам маркетинговых исследований составляется оптимистический, пессимистический и средневзвешенный прогнозы развития рынка. В рамках каждого из прогнозов рекомендуется: определять фазы и продолжительности жизненного цикла по каждому виду продукции, выпускаемой предприятием; составлять прогноз развития рынка; оценивать потенциальные риски деятельности предприятия.

Снабженческо-сбытовая политика. Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.

Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функций управления предприятием.

Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается, прежде всего, на определение ее целей на данном предприятии, адекватных показателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой политики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры. При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-технических средств.

Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга. Цель маркетинга - изучение потребностей рынка в целях максимального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение условий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произведенной им продукции.

В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

- анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

- организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необходимых для производства продукции;

- организация продажи продукции предприятия;

- развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

- организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий потребителей.

В современных условиях функция маркетинга становится основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприятия - создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непосредственные контакты с потребителем; создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует. Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение следующих форм маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

Стратегический маркетинг включает:

- анализ положения предприятия на рынке;

- выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов;

- составление прогнозов развития рынка;

- анализ существующих сбытовых сетей;

- анализ существующей системы снабжения;

- формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

- составление бизнес - плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать отдельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиняющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместителю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококвалифицированных специалистов всех основных функциональных подразделений предприятия.

Функциями оперативного маркетинга являются:

- заключение договоров на поставку продукции и/или контроль дилерской и дистрибьютерской сети;

- определение структурными подразделениями планирования и производства ассортимента и графика выпуска продукции;

- еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанными с его финансово-экономической и производственной видами деятельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия;

- еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материалов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спроса покупателей;

- периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с финансово- экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию;

- периодическое определение совместно с соответствующими структурными подразделениями, связанными с его финансово-экономической деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособности основных клиентов;

- установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов;

определение структурным подразделениям, обеспечивающим производственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции;

- определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в едином структурном подразделении предприятия, включающем в себя подразделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т.д.

Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

- привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продукции или за связи с общественностью, работников подразделений, выполняющих иные функции;

- создание системы мер материального и морального поощрений работников предприятия за привлечение новых заказчиков;

- мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

При осуществлении маркетинговых исследований должен соблюдаться системный подход, который базируется на объективности и точности.

Процесс маркетингового исследования включает следующие операции:

- определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

- получение первичной информации;

- проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

- проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

- формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

- использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются: наблюдение, эксперимент, имитация.

Анализ состояния предпринимательской деятельности предприятия и эффективности управления им включает:

- анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

- анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики;

-анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и дебиторской задолженности;

- анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушений во взаимодействии его подразделений;

- анализ резервов совершенствования предпринимательской деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности предприятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервисных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предприятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рынке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

Анализ результатов реализации функций маркетинга целесообразно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждому из его структурных подразделений, связанных с выработкой и проведением снабженческо-сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые показатели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хранению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т.д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

По результатам анализа подготавливаются предложения о направлениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций маркетинга предприятия. Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатываются по основным направлениям предпринимательской деятельности.

Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целевые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделений предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргументировать требования структурного подразделения, осуществляющего маркетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы: полной зависимости от покупателя; полной зависимости от поставщика; зависимости от банка.

Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появления эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель-эксклюзивный трейдер, получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприятием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и, в конечном итоге, минимизирует прибыль предприятия.

При создании сети по сбыту продукции предприятию рекомендуется придерживаться следующих правил:

- при поставках продукции независимым организациям - посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продукцию предприятий - конкурентов;

- при расширении производства и освоении рынка рекомендуется избавляться от сотрудничества с независимыми организациями - посредниками и максимально переходить на прямые поставки;

- в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь - создание за рубежом представительств совместно с предприятиями- производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубежными производителями аналогичной продукции и использование их дилерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей контакта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

- в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходимую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и производителями.

В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию

Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конкурентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит, прежде всего, от относительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключается в следующем: чем выше относительная сила поставщиков / потребителей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уровень кооперации между производителями аналогичной продукции.

Подобная кооперация может принимать следующие формы:

- кооперация в области выпуска новых типов продукции;

- кооперация в области стандартизации;

- выработка согласованной политики относительно поставщиков и потребителей.

Организация и функционирование сбыта. Сбытовая политика строится в направлении одновременного развития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются основными подразделениями предприятия, выполняющими функции оперативного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделений зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

Организация деятельности этих структурных подразделений включает следующие основные направления:

- подбор кадров;

- организация стимулирования работников;

- информационное обеспечение;

- внедрение логистики в свою работу.

Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основным критериям:

- порядочность и уровень деловой этики;

- коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и умение работать с людьми;

- оперативность и исполнительность;

- наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

- знание технических особенностей производства и реализуемой продукции.

Эффективность деятельности работников этих структурных подразделений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простой принцип - установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечающих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении оперативной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах. Эти структурные подразделения должны владеть следующей оперативной информацией:

- объем запасов продукции на складе;

- объем производственного задела;

- уровень загрузки производственных мощностей;

- сроки выполнения заказов;

- технические условия продукции;

- цены на все виды продукции и предельные размеры скидок;

- виды упаковки;

- типы отгрузок;

- сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки;

- стоимость транспортировки.

Независимо от размера и сферы деятельности предприятия, структурное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

- о производителях продукции аналогичной производимой предприятием;

- о производителях продукции, заменяющей производимую предприятием;

- о клиентах предприятия;

- о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции;

- о новых видах продукции, производимых конкурентами;

- о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесообразно создать и поддерживать работниками этого подразделения информационную базу данных. В нее рекомендуется также включать:

- количество покупателей каждого вида продукции;

- данные о покупателях (организационно - правовая форма организации; адрес для переписки; отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа; фамилии, имена и отчества руководителей и ведущих специалистов организации - покупателя; ее финансовое состояние; объемы товара для каждого покупателя; данные о потреблении продукции ретроспективно с момента поставки; способность покупателя самостоятельно производить поставляемую ему продукцию; его планы на перспективу; возможности кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность перехода покупателя к другому поставщику; обладание покупателем информацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием; возможные варианты закупки продукции у предприятий - конкурентов, которые может рассматривать покупатель);

- данные о конкурентах (наименование предприятий, их географическое положение; данные о выпуске аналогичной (заменяющей) продукции, география и объем продаж; цены, упаковка, виды отгрузки у конкурентов; перспективы расширения продаж конкурентами; сравнительный анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финансовое состояние конкурентов; реклама конкурентов; научно-техническая программа конкурентов).

На основе анализа существующей практики предлагаются следующие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

- организация рекламной компании, в т.ч. в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспорантов, выпуск короткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на самой продукции;

- изучение требований покупателей к качеству и ассортименту продукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю; проведение опросов потребителей, организация специальной телефонной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче рекомендаций);

- проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку;

- постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образцов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурентами, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми предприятием и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня;

- организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации;

- изучение сезонного спроса и подготовка к нему;

- выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сторонних организаций за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта;

- введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эффективное использование труда работников сбыта;

- организация доставки товаров своими структурными подразделениями, отвечающими за транспортные средства;

- участие в выставках, семинарах.

Планирование сбытовой деятельности предприятия. План сбытовой деятельности предприятия - это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации.

План - это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям, времени, средствам. План сбытовой деятельности является важной частью плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

Составление плана важно в силу следующих причин:

- сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия;

- необходимость просчитывать все аспекты использования инвестируемых средств;

- сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке.

Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

Планы сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности. Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны.

План должен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить. Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяется масштабами и спецификой деятельности предприятия.

Составление плана, а также детальный анализ, который предшествует его формированию, позволяет решить основные маркетинговые задачи - обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции, получение повторных заказов; поиск долгосрочных контактов; использование активных каналов сбыта; эффективное ценообразование и т.д.

План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределение (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, каналы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), результаты, которые предприятие планирует получить (поступление и расходование средств от продаж).

В нем характеризуется специфика и качество продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускаемой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга - создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста - расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости - сохранить отличительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно дольше; на фазе спада - снизить объем производства продукции, затем прекратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства.

Определяются основные потребности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления новых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязательность в платежах, расположение потребителей, способы доставки продукции до них. Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и конкурентного преимущества, организации и практики внешнеэкономических связей.

В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, которые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосрочной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реализации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т.д.

Прогноз сбыта - важнейший элемент планирования деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе покупателей в течение определенного периода времени при хорошо подготовленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д.

Используются две группы методов прогноза сбыта:

- анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специалистов или экспертов, опрос потребителей и др.;

- метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа.

Использование двух и более методов из указанных групп дает возможность разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны. Выбор метода и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции.

Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам или даже неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях). В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимости от реальных результатов продаж.

Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т.д. При этом определяется доля рынка, которую держит предприятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

Каждый клиент предприятия может иметь один или более контрактов на покупку продукции, содержащие индивидуальные параметры: базовую цену; жестко заданное изменение цен по месяцам (в случае если оно отлично от индекса изменения цен по данному продукту); отсрочку платежа или требуемую предоплату; вероятность совершения сделки по данному контракту (определяет приоритетность удовлетворения спроса при формировании бюджета продаж предприятия); процент оплаты деньгами и т. д.

На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует планы маркетинга и производства.

В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене), составляется расписание рекламной компании, определяются расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок.

4. Складские запасы и незавершенное производство.

Значение нормирования оборотных средств заключается в следующем: во-первых, правильное определение норматива оборотных средств обеспечивает непрерывность и бесперебойность процесса производства и реализации продукции; во-вторых, нормирование оборотных средств позволяет эффективно использовать оборотные средства на каждом предприятии; в-третьих, обоснованные нормативы оборотных средств способствуют укреплению режима экономии, выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

Нормирование должно обеспечить оптимальную потребность в оборотных средствах, т.к. занижение ее величины приводит к финансовым затруднениям (образование просроченных платежей, задолженность по ссудам и др.), а избыток средств ослабляет режим экономии и позволяет предприятиям использовать средства не по назначению, сопровождается созданием излишних запасов сырья материалов.

Цель данного этапа - определить целесообразность обеспечения остатков на складах по любому наименованию соответствующих бюджетных статей, необходимых для стабильной работы предприятия, а также определить объем ресурсов, отвлекаемых в незавершенное производство.

Кроме нормируемых запасов необходимо спрогнозировать объем ресурсов, которые будут на складах на начало планового периода.

Потребность предприятия в нормируемых запасах оборотных средств в течение производственного цикла рассчитывается по следующей формуле:

Ро = Нз + Ннп +Нгп, (3.4.)

где Нз - нормативная потребность в материалах;

Ннп - норматив незавершенного производства;

Нгп - норматив готовой продукции;

Нормирование материалов. Норматив оборотных средств по запасам сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов исчисляется на основании их среднего однодневного расхода (Р) и средней нормы запаса в днях.

Однодневный расход определяется путем деления затрат на определенный элемент оборотных средств на 90 дней (при равномерном характере производства - на 360 дней).

Средняя норма оборотных средств определяется как средневзвешенная величина исходя из норм оборотных средств на отдельные виды или группы сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов и их однодневного расхода.

Норма оборотных средств по каждому виду или однородной группе материалов учитывает время пребывания в текущем (Т), страховом (С), транспортном (М), технологическом (А) и подготовительном (Д) запасах.

Текущий запас - основной вид запаса, необходимый для бесперебойной работы предприятия между двумя очередными поставками. На размер текущего запаса влияют периодичность поставок материалов по договорам и объем их потребления в производстве. Норма оборотных средств в текущем запасе обычно принимается в размере 50% среднего цикла снабжения, что обусловлено поставкой материалов несколькими поставщиками и в разные сроки.

Страховой запас - второй по величине вид запаса, который создается на случай непредвиденных отклонений в снабжении и обеспечивает непрерывную работу предприятия. Страховой запас принимается, как правило, в размере 50% текущего запаса, но может быть и меньше этой величины в зависимости от местоположения поставщиков и вероятности перебоя в поставках.

Транспортный запас создаётся в случае превышения сроков грузооборота в сравнении со сроками документооборота на предприятиях, удаленных от поставщиков на значительные расстояния.

Технологический запас создается в случаях, когда данный вид сырья нуждается в предварительной обработке, выдержке для придания определенных потребительских свойств. Этот запас учитывается в том случае, если он не является частью процесса производства. Например, при подготовке к производству некоторых видов сырья и материалов необходимо время на подсушку, разогрев, размол и т.д.

Подготовительный запас связан с необходимостью приемки, разгрузки, сортировки и складирования производственных запасов. Нормы времени, необходимые для этих операций, устанавливаются по каждой операции на средний размер поставки на основании технологических расчетов или посредством хронометража.

Норматив оборотных средств в запасах сырья, основных материалов и покупных полуфабрикатов (Н), отражающий общую потребность в оборотных средствах по этому элементу производственных запасов, исчисляется как сумма норм оборотных средств в текущем, страховом, транспортном, технологическом и подготовительном запасах. Полученная общая норма умножается на однодневный расход по каждому виду или группам материалов.

Нз= Р * (Т+ С+ М + А + Д). (3.5.)

В производственных запасах нормируются также оборотные средства в запасах вспомогательных материалов, топлива, тары, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и др.

Нормирование незавершенного производства. Величина норматива оборотных средств в незавершенном производстве зависит от следующих факторов: объема и состава производимой продукции, длительности производственного цикла, себестоимости продукции и характера нарастания затрат в процессе производства.

Объем производимой продукции непосредственно влияет на величину незавершенного производства: чем больше производится продукции при прочих равных условиях, тем больше будет размер незавершенного производства. Изменение состава производимой продукции по-разному влияет на величину незавершенного производства. При повышении удельного веса продукции с более коротким циклом производства объем незавершенного производства сократится, и наоборот.

Себестоимость продукции прямо влияет на размер незавершенного производства. Чем ниже затраты на производство, тем меньше объем незавершенного производства в денежном выражении. Рост себестоимости продукции влечет увеличение незавершенного производства.

Объем незавершенного производства прямо пропорционален продолжительности производственного цикла. Производственный цикл включает: время производственного процесса, технологический запас, транспортный запас, время накопления полуфабрикатов перед началом следующей операции (оборотный запас), время нахождения полуфабрикатов в запасе для гарантии непрерывности процесса производства (страховой запас). Продолжительность производственного цикла равна времени с момента первой технологической операции до приемки готового изделия на складе готовой продукции. Сокращение запасов в незавершенном производстве способствует улучшению использования оборотных средств за счет сокращения длительности производственного цикла.

Для определения нормы оборотных средств по незавершенному производству необходимо знать степень готовности изделий. Ее отражает так называемый коэффициент нарастания затрат.

Все затраты в процессе производства подразделяются на единовременные и нарастающие. К единовременным относятся затраты, производимые в самом начале производственного цикла, - затраты сырья, материалов, покупных полуфабрикатов. Остальные затраты считаются нарастающими. Нарастание затрат в процессе производства может происходить равномерно и неравномерно.

Коэффициент нарастания затрат определяется при равномерном и неравномерном нарастании затрат. При равномерном нарастании коэффициент нарастания затрат вычисляется по формуле:

К = (Фед + 1/2 Фн)/( Фед + Фн), (3.6.)

где К - коэффициент нарастания затрат;

Фед - единовременные затраты;

Фн - нарастающие затраты.

При неравномерном нарастании затрат по дням производственного цикла коэффициент нарастания затрат определяется по формуле:

К = С / П, (3.7.)

где С - средняя стоимость изделия в незавершенном производстве;

П - производственная себестоимость изделия.

Нормирование оборотных средств в незавершенном производстве осуществляется по формуле:

Ннп = 3 * Т * К, (3.8.)

где Ннп - норматив оборотных средств в незавершенном производстве;

3 - однодневные затраты;

Т - длительность производственного цикла;

К - коэффициент нарастания затрат в производстве.

Нормирование готовой продукции. Норматив оборотных средств на готовую продукцию определяется как произведение нормы оборотных средств и однодневного выпуска товарной продукции в предстоящем году по производственной себестоимости:

Нгп = (В * Т) / Д, (3.9.)

где Нгп - норматив оборотных средств на готовую продукцию;

В - выпуск товарной продукции в IV квартале предстоящего годе (при равномерном характере производства) по производственной себестоимости;

Д - число в периоде;

Т - норма оборотных средств на готовую продукцию, дни.

Норма запаса (Т) устанавливается в зависимости от времени необходимого:

- на подбор отдельных видов изделий и их комплектования в партии;

- на упаковку и транспортировку продукции со склада поставщиков до станции отправителя;

- на погрузку.

Таким образом, нормируемые остатки могут быть определены либо в натуральных единицах на начало каждого месяца, либо в днях запаса, которые при расчете производственной программы будут преобразованы в натуральные единицы по следующим формулам:

а) остатки готовой продукции (Огп):

Огп = Мср * Ндн, (3.10.)

где Мср - среднесуточная мощность за рассматриваемый период по данному продукту (нат. ед.);

Ндн - норма запаса в днях.

б) остатки сырья и материалов (Осм):

Осм = Пср * Ндн, (3.11.)

где Пср - среднесуточная потребность за рассматриваемый период по данному виду сырья или материалов.

Остатки, предполагаемые на начало планового периода указываются в натуральных единицах.

По каждому виду складских запасов необходимо указать срок возможного хранения, а также максимальную емкость складов.

5. Производственные мощности предприятия.

Основное назначение данного этапа - характеристика производственной специфики предприятия: определение максимальных возможностей по выпуску продукции в зависимости от мощностей используемого оборудования (откорректированных с учетом планируемых остановок), а также пересечения технологических маршрутов отдельных видов изделий (конкурирующих продуктов).

Производственная мощность предприятия (цеха или производственного участка) характеризуется максимальным количеством продукции соответствующего качества и ассортимента, которое может быть произведено им в единицу времени при полном использовании основных производственных фондов в оптимальных условиях их эксплуатации.

Производственные мощности можно рассматривать с различных позиций, исходя из этого, определяют теоретическую, максимальную, экономическую, практическую мощность.

Теоретическая (проектная) мощность характеризует максимально возможный выпуск продукции при идеальных условиях функционирования производства. Она определяется как предельная часовая совокупность мощностей средств труда при полном годовом календарном фонде времени работы в течение всего срока их физической службы. Этот показатель используется при обосновании новых проектов, расширения производства, других инновационных мероприятий.

Максимальная мощность - теоретически возможный выпуск продукции в течение отчетного периода при обычном составе освоенной продукции, без ограничений со стороны факторов труда и материалов, при возможности увеличения смен и рабочих дней, а также использовании только установленного оборудования, готового к работе. Данный показатель важен при определении резервов производства, объемов выпускаемой продукции и возможностей их увеличения, наращивания.

Под экономической мощностью понимают предел производства, который предприятию невыгодно превышать из-за большого роста издержек производства или каких-либо иных причин.

Практическая мощность - наивысший объем выпуска продукции, который может быть достигнут на предприятии в реальных условиях работы. В большинстве случаев практическая производственная мощность совпадает с экономической.

В отличие от проектной плановая производственная мощность действующих предприятий рассчитывается исходя из применяемых технологических процессов, наличного парка оборудования, имеющихся производственных площадей как величин уже заданных, а объем выпуска продукции по планируемой номенклатуре является искомой величиной, устанавливаемой в условиях полного использования ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Производственная мощность - величина динамичная, изменяющаяся под влиянием различных факторов. Поэтому она рассчитывается применительно к определенному периоду времени и даже календарной дате. Мощность определяется на начало планового периода - входная мощность и на конец планового периода - выходная мощность. Последняя рассчитывается по формуле:

Мк = Мн + Мс + Mр + Мо + Мнз - Мв, (3.12.)

|где Мк - мощность на конец планового периода; Мн - производственная мощность на начало планового периода; Мс - ввод мощностей в результате строительства новых, расширения действующих мощностей; Мр - прирост мощности вследствие реконструкции; Mо - увеличение мощности в результате технического переоснащения и проведения других организационно-технических мероприятий; Мнз - увеличение (уменьшение) мощностей вследствие изменения номенклатуры продукции; Мв - уменьшение мощности вследствие ее выбытия. Кроме входной и выходной мощностей определяется также величина среднегодовой мощности (Мср) по формуле:

Мср = Мн + ((Мс * Тс+ Мр * Тр + Мо * То + Мнз * Тнз - Мв * Тв) / 12), (3.13.)

где Тс, Тр, То, Тнз, Тв - сроки действия соответствующих мощностей с момента их введения и до конца планового года.

Проект производственных мощностей. При перспективном проектировании развития мощностей предприятия широко применяется балансовый метод. Задания по приросту и вводу в действие производственных мощностей определяются в следующем порядке.

1. Уточняется рассчитанная в балансе общая потребность в увеличении производственных мощностей по годам для обеспечения намечаемого выпуска продукции.

2. Уточняется принятый в плановых балансах максимально возможный размер прироста мощностей на действующих производствах по годам за счет технического перевооружения и реконструкции.

3. Определяется необходимый размер новых мощностей за счет расширения действующих и строительства новых предприятий.

В плане развития производственной мощности учитывается также их уменьшение за счет изменения номенклатуры и ассортимента продукции (увеличение трудоемкости); выбытия мощности вследствие ветхости зданий, сооружений, списания оборудования, исчерпания запасов полезных ископаемых и других природных ресурсов, передачи и продажи основных фондов в установленном порядке.

В целях определения производственных мощностей предприятия для расчета бюджета каждый продукт закрепляется за соответствующей установкой, по которой определяется суточная мощность выпуска и запланированные остановки, когда производство изделия прекращается.

Методология сбора исходных данных и расчета должна предусматривать также возможность планирования изменения мощностей в любой момент времени рассматриваемого периода в зависимости от изменения технологии производства, износа оборудования, увеличения или уменьшения проектных мощностей, ввода нового оборудования. Если на отдельные виды продукции у предприятия имеются достаточные (избыточные) мощности, то для данных видов изделий в мощности можно планировать менее детализировано или вообще не учитывать ограничений по мощности.

Мощность по конкурирующим продуктам должна указываться без учета ее перераспределения, т.е. максимально возможная по данному продукту на данной установке. Перераспределение мощностей по этим типам продуктов будет происходить в процессе расчета производственной программы.

После внесения суточной мощности происходит расчет месячных мощностей выпуска каждого продукта по следующей формуле:

Мм = Мс * N, (3.14.)

где Мс - суточная мощность установки по продукту;

N - количество рабочих дней месяца.

6. Нормируемые затраты.

Функцию нормирования следует рассматривать как процесс разработки научно обоснованных расчетных величин, устанавливающих количественную и качественную оценку различных элементов, используемых в процессе производства и управления. Эта функция оказывает воздействие на поведение объекта, четкими и строгими нормами дисциплинирует разработку и реализацию производственных заданий, обеспечивая равномерный и ритмичный ход производства, его высокую эффективность. Рассчитываемые по этой функции календарно-плановые нормативы (производственные циклы, размеры партий, заделов деталей и др.) служат основой планирования, определяют продолжительность и порядок движения предметов труда в процессе производства.

Вместе с тем в организациях, подразделениях создаются и действуют нормативы, определяющие технический уровень выпускаемой продукции (стандарты и технические условия), нормативные документы, характеризующие права и обязанности различных звеньев управления, формирующие правила поведения системы в целом (инструкции, методики) и др. В этом понимании нормирование относится к функции организации системы.

Следовательно, функции организации и нормирования имеют двойственный характер. Так, функция организации характеризует создание (совершенствование) системы управления, а на стадии организации работы реализуется при непосредственном управлении производством. Функция нормирования реализуется с помощью нормативных документов, инструкций при создании системы, а разработанные календарно-плановые нормативы используются при планировании производственной деятельности.

Существуют следующие виды нормируемых затрат: нормы оплаты труда, нормы расхода сырья и материалов, нормы потребления энергоресурсов.

Нормируемые затраты планируются для каждого продукта отдельно по соответствующим статьям затрат и участвуют в расчете общей потребности предприятия на производственную программу и расчете себестоимости продукции.

Нормы расхода определяют внутреннюю кооперацию между цехами предприятия в случае если производство продукта требует использования полуфабрикатов собственного изготовления.

При планировании нормируемых затрат необходимо учитывать, что один и тот же продукт может производиться на разном оборудовании и иметь несколько различных рецептур. Следует также обратить внимание на величину производственного цикла продукта, так как его производство должно быть обеспечено необходимыми компонентами к началу производственного цикла.

7. Условно-постоянные затраты.

Среди важнейших задач, стоящих сегодня перед руководством предприятий, - эффективное управление условно-постоянными затратами.

К условно-постоянным затратам относятся общепроизводственные и общезаводские расходы.

Прогноз общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Этот прогноз имеет две цели:

- интегрировать все прогнозы общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

- аккумулируя эту информацию, предоставить данные для вычисления нормативов этих расходов на предстоящий учетный период.

Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Прогноз общих административных расходов представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, но необходимых для поддержания деятельности в целом в будущем периоде. Разработка такого прогноза нужна для обеспечения информации, для оценки объема необходимых средств, а также для целей контроля этих расходов. Большую часть элементов этого прогноза составляют постоянные затраты, переменная часть затрат, если она и присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

Однако следует отметить, что препятствием на пути эффективного планирования условно-постоянных затрат остается значительная трудоемкость процесса и, как следствие, низкая оперативность получения требуемых данных. Это серьезно ограничивает возможности принятия быстрых и оптимальных решений.

Накопленный опыт автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятий показывает, что реальный эффект может принести только внедрение комплексной системы, охватывающей все взаимодействующие службы и процессы планирования условно-постоянных затрат.

В этих целях данный бизнес-прогноз разбивается на множество составляющих, за которые отвечают различные центры планирования. Это повышает оперативность ввода данных и создает механизм индивидуальной ответственности за элементы условно-постоянных затрат.

8. Расчеты с поставщиками.

Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

В целях нормального функционирования производства при недостаточности финансовых средств от структурного подразделения, отвечающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов. Достижение этих условий возможно при:

- достаточном информационном обеспечении структурных подразделений, отвечающих за снабжение;

- качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии;

- внедрении гибкой системы расчетов за сырье;

- стимулировании работников снабжения.

Эффективная деятельность структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д. и существующих потребностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих подразделений должна находиться следующая оперативная информация:

- текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комплектующих изделий и т.д.;

- объем запасов сырья и материалов на складе;

- объем производственного задела (незавершенного строительства);

- уровень загрузки производственных мощностей;

- сроки выполнения текущих заказов.

Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности предприятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, должны иметь:

- необходимую оперативную информацию о рынке, то есть: о производителях сырья и материалов и их заменителей;

- оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

- условия отгрузки сырья и материалов;

- требования к формам оплаты поставщиков.

Для организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие мероприятия:

- установление связей как с существующими, так и с перспективными, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь, по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;

- покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т.д.);

- приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замораживать оборотные средства;

- введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что позволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

- использование более гибкой системы поощрений и наказаний в соответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;

- выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;

- организация единого транспортно-складского хозяйства для структурных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях использования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не менее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурсного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать потери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продукцию. В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изделий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости получить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя. Инициатива в организации нормирования сырья и материалов должна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять рекламно-информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обращать внимание на соответствие качества и документального сопровождения товара действующим в России требованиям.

Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безналичных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспомогательных материалов и т.д. (пробные, разовые закупки). Рекомендуется максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как «давальческое сырье». Когда предприятие вынуждено идти на использование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности привлекать не менее двух поставщиков.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, следует выделить основные принципы организации снабжения предприятия:

- рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий;

- желательно знать линии снабжения поставщиков и, при возможности, кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для поставщиков;

- при наличии у предприятия достаточных средств рекомендуется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции - рассматривать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капитале поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика;

- рекомендуется использовать сочетание минимальных бартерных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения.

Этап сбора информации о контрагентах в рамках бюджетного планирования имеет цель определения состава потенциальных поставщиков сырья и материалов, а также основных направлений политики предприятия в области снабжения. С каждым поставщиком предприятие может иметь один или более контрактов на покупку сырья и материалов, содержащих индивидуальные параметры: базовую цену; жестко заданное изменение цен по месяцам (в случае если оно отлично от индекса изменения цен по данной статье); объем предложения поставщика или снятие ограничений по объему, если предложение поставщика не ограничено или достаточно для предприятия; отсрочку платежа или требуемую предоплату; вероятность совершения сделки по данному контракту (определяет приоритетность покупок при формировании бюджета закупок предприятия); процент оплаты деньгами и т.д. Если по контракту с поставщиком требуется производить предоплаты, то необходимо указать авансы на конец периода, чтобы получить правильный расчет выплат последнего месяца.

3.2. Бизнес-прогнозы для расчета финансового бюджета предприятия

Для того, чтобы выполнить расчет финансового бюджета предприятия необходимо подготовить следующие бизнес прогнозы:

1. Дебиторская и кредиторская задолженность прошлых лет.

Дебиторская задолженность. Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

- ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

- выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

- определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

- ускорение востребования долга;

- уменьшение бюджетных долгов;

- оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью предприятия (или его кредитной политики по отношению к покупателям продукции) осуществляется по следующим основным этапам.

1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде. Основной задачей этого анализа является оценка уровня и состава дебиторской задолженности предприятия, а также эффективности инвестированных в нее финансовых средств. Анализ дебиторской задолженности по расчетам с покупателями проводится в разрезе товарного (коммерческого) и потребительского кредита.

На первом этапе анализа оценивается уровень дебиторской задолженности предприятия и его динамика в предшествующем периоде. Оценка этого уровня осуществляется на основе определения коэффициента отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность, который рассчитывается по следующей формуле:

КОоа = ДЗ / ОА, (3.15.)

где КОоа - коэффициент отвлечения оборотных активов в дебиторскую задолженность;

ДЗ - общая сумма дебиторской задолженности предприятия (или сумма задолженности отдельно по товарному и потребительскому кредиту);

ОА - общая сумма оборотных активов предприятия.

На втором этапе анализа определяются средний период инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в рассматриваемом периоде.

Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла предприятия. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

ПИдз = ДЗср / Оо, (3.16.)

где ПИдз - средний период инкассации дебиторской задолженности предприятия;

ДЗср - средний остаток дебиторской задолженности предприятия (в целом или отдельных ее видов) в рассматриваемом периоде;

Оо - сумма однодневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

Количество оборотов дебиторской задолженности характеризует скорость обращения инвестированных в нее средств в течение определенного периода. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

КОдз = ОР / ДЗср, (3.17.)

где КОдз - количество оборотов дебиторской задолженности предприятия в рассматриваемом периоде;

ОР - общая сумма оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

На третьем этапе анализа оценивается состав дебиторской задолженности предприятия по отдельным ее «возрастным группам», т.е. по предусмотренным срокам ее инкассации.

На четвертом этапе анализа подробно рассматривается состав просроченной дебиторской задолженности, выделяются сомнительная и безнадежная задолженность. В процессе этого анализа используются следующие показатели: коэффициент просроченности дебиторской задолженности и средний «возраст» просроченной (сомнительной безнадежной) дебиторской задолженности. Коэффициент просроченности дебиторской задолженности рассчитывается по следующей формуле:

КПдз = Д3пр / ДЗ, (3.18.)

где КПдз - коэффициент просроченности дебиторской задолженности;

Д3пр - сумма дебиторской задолженности, неоплаченной в предусмотренные сроки.

Средний «возраст» просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности определяется по следующей формуле:

ВПдз = ДЗпрср / Оо, (3.19.)

где ВПдз - средний «возраст» просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности;

ДЗпрср - средний остаток дебиторской задолженности, неоплаченной в срок (сомнительной безнадежной), в рассматриваемом периоде.

На пятом этапе анализа определяют сумму эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность. В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита, сопоставляют с суммой дополнительных затрат по оформлению кредита и инкассации долга, а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности). Расчет этого эффекта осуществляется по следующей формуле:

Эдз = Пдз - ТЗдз - ФПдз, (3.20.)

где Эдз - сумма эффекта полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями;

Пдз - дополнительная прибыль предприятия, полученная от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита;

ТЗдз - текущие затраты предприятия, связанные с организацией кредитования покупателей и инкассацией долга;

ФПдз - сумма прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями.

Наряду с абсолютной суммой эффекта в процессе этого этапа анализа может быть определен и относительный показатель - коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность. Он рассчитывается по следующей формуле:

КЭдз = Эдз / ДЗрпср, (3.21.)

где КЭдз - коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями;

Эдз - сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность по расчетам с покупателями в определенном периоде;

ДЗрпср - средний остаток дебиторской задолженности по расчетам с покупателями в рассматриваемом периоде.

Результаты анализа используются в процессе последующей разработки отдельных параметров кредитной политики предприятия.

2. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции. В современной коммерческой и финансовой практике реализация продукции в кредит (с отсрочкой платежа за нее) получила широкое распространение как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Формирование принципов кредитной политики отражает условия этой практики и направлено на повышение эффективности операционной и финансовой деятельности предприятия.

В процессе формирования принципов кредитной политики по отношению к покупателям продукции решаются два основных вопроса:

а) в каких формах осуществлять реализацию продукции в кредит;

б) какой тип кредитной политики следует избрать предприятию.

Формы реализации продукции в кредит имеют две разновидности - товарный (коммерческий) кредит и потребительский кредит.

Выбор форм реализации продукции в кредит определяется отраслевой принадлежностью предприятия и характером реализуемой продукции (товаров, услуг).

Тип кредитной политики характеризует принципиальные подходы к ее осуществлению с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной деятельности предприятия. Различают три принципиальных типа кредитной политики предприятия по отношению к покупателям продукции - консервативный, умеренный и агрессивный.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

- современная коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций;

- общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;

- сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию предприятия;

- потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;

- правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности;

- финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;

- финансовый менталитет собственников и менеджеров предприятия, их отношение к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

3. Определение возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту. При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит, средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита, средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики (он определяется по результатам анализа дебиторской задолженности в предшествующем периоде); коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Расчет необходимой суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

Идз = (ОРк * Кс/ц * (ППКср + ПРс) / 360), (3.22.)

где Идз - необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

ОРк - планируемый объем реализации продукции в кредит;

Кс/ц - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженный десятичной дробью;

ППКср - средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПРср - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

Если финансовые возможности предприятия не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

4. Формирование системы кредитных условий. В состав этих условий входят следующие элементы:

Срок предоставления кредита (кредитный период) характеризует предельный период, на который покупателю предоставляется отсрочка платежа за реализованную продукцию. Увеличение срока предоставления кредита стимулирует объем реализации продукции (при прочих равных условиях), однако приводит в то же время к увеличению суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, и увеличению продолжительности финансового и всего операционного цикла предприятия. Поэтому, устанавливая размер кредитного периода необходимо оценивать его влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия в комплексе.

Размер предоставляемого кредита (кредитный лимит) характеризует максимальный предел суммы задолженности покупателя по предоставляемому товарному (коммерческому) или потребительскому кредиту. Его размер устанавливается с учетом типа осуществляемой кредитной политики (уровня приемлемого риска), планируемого объема реализации продукции на условиях отсрочки платежей, среднего объема сделок по реализации готовой продукции (при потребительском кредите - средней стоимости реализуемых в кредит товаров), финансового состояния предприятия - кредитора и других факторов.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию. В сочетании со сроком предоставления кредита такая ценовая скидка характеризует норму процентной ставки за предоставляемый кредит, рассчитываемой для сопоставления в годовом исчислении. Алгоритм этого расчета характеризуется следующей формулой:

ПСк = ЦСн * 360 / СПк, (3.23.)

где ПСк - годовая норма процентной ставки за предоставляемый кредит;

ЦСн - ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении немедленного расчета за приобретенную продукцию в %;

СПк - срок предоставления кредита (кредитный период), в днях.

Устанавливая стоимость товарного (коммерческого) или потребительского кредита необходимо иметь в виду, что его размер не должен превышать уровень процентной ставки по краткосрочному финансовому (банковскому) кредиту. В противном случае он не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке.

Система штрафных санкции за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий, должна предусматривать соответствующие пени, штрафы и неустойки. Размеры этих штрафных санкции должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие).

5. Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация условий предоставления кредита. В основе установления таких стандартов оценки покупателей лежит их кредитоспособность Кредитоспособность покупателя характеризует систему условий, определяющих его способность привлекать кредит в разных формах и в полном объеме, в предусмотренные сроки выполнять все связанные с ним финансовые обязательства.

Формирование системы стандартов оценки покупателей включает следующие основные элементы:

- определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей;

- формирование и экспертизу информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей;

- выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей;

- группировку покупателей продукции по уровню кредитоспособности;

- дифференциацию кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей.

Формирование стандартов оценки покупателей и дифференциация кредитных условий осуществляются раздельно по различным формам кредита.

Определение системы характеристик, оценивающих кредитоспособность отдельных групп покупателей, является начальным этапом построения системы стандартов их оценки.

По товарному (коммерческому) кредиту такая оценка осуществляется обычно по следующим критериям:

- объем хозяйственных операций с покупателем и стабильность их осуществления;

- репутация покупателя в деловом мире;

- платежеспособность покупателя;

- результативность хозяйственной деятельности покупателя;

- состояние конъюнктуры товарного рынка, на котором покупатель осуществляет свою операционную деятельность;

- объем и состав чистых активов, которые могут составлять обеспечение кредита при неплатежеспособности покупателя и возбуждении дела о его банкротстве.

По потребительскому кредиту оценка осуществляется обычно по таким критериям:

- дееспособность покупателя;

- уровень доходов покупателя и регулярность их формирования;

- состав личного имущества покупателя, которое может составлять обеспечение кредита при взыскании суммы долга в судебном порядке.

Формирование и экспертиза информационной базы проведения оценки кредитоспособности покупателей имеет целью обеспечить достоверность проведения такой оценки. Информационная база, используемая для этих целей, состоит из сведений, предоставляемых непосредственно покупателем (их перечень дифференцируется в разрезе форм кредита), данных, формируемых из внутренних источников (если сделки с покупателем носят постоянный характер); информации, формируемой из внешних источников (коммерческого банка, обслуживающего покупателя; других его партнеров по сделкам и т.п.).

Экспертиза полученной информации осуществляется путем логической ее проверки; в процессе ведения коммерческих переговоров с покупателями; путем непосредственного посещения клиента (по потребительскому кредиту) с целью проверки состояния его имущества и в других формах в соответствии с объемом кредитования.

Выбор методов оценки отдельных характеристик кредитоспособности покупателей определяется содержанием оцениваемых характеристик. В этих целях при оценке отдельных характеристик кредитоспособности покупателей, рассмотренных ранее, могут быть использованы статистический, нормативный, экспертный, балльный и другие методы.

Группировка покупателей продукции по уровню кредитоспособности основывается на результатах ее оценки и предусматривает обычно выделение следующих их категорий:

- покупатели, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме, т.е. на уровне установленного кредитного лимита;

- покупатели, которым кредит может быть предоставлен в ограниченном объеме, определяемом уровнем допустимого риска невозврата долга;

- покупатели, которым кредит не предоставляется (при недопустимом уровне риска невозврата долга, определяемом типом избранной кредитной политики).

Дифференциация кредитных условий в соответствии с уровнем кредитоспособности покупателей, наряду с размером кредитного лимита, может осуществляться по таким параметрам, как срок предоставления кредита; необходимость страхования кредита за счет покупателей; формы штрафных санкций и т.п.

6. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности. В составе этой процедуры должны быть предусмотрены: сроки и формы предварительного и последующего напоминаний покупателям о дате платежей; возможности и условия пролонгирования долга по предоставленному кредиту; условия возбуждения дела о банкротстве несостоятельных дебиторов.

7. Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности. Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов предприятия денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются факторинг, учет векселей, выданных покупателями продукции, форфейтинг.

8. Построение эффективных систем контроля за движением и своевременной инкассацией дебиторской задолженности. Такой контроль организуется в рамках построения общей системы финансового контроля на предприятии как самостоятельный его блок.

В этих целях предприятию необходимо регулярно выполнять следующие рекомендации:

- контролировать состояние расчетов с покупателями (по отсроченной задолженности) и своевременно предъявлять исковые заявления;

- ориентироваться на возможно большее число покупателей с целью уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными потребителями;

- следить за соответствием кредиторской и дебиторской задолженности.

В рамках подготовки данных для бюджетного планирования необходимо оценить размер дебиторской задолженности на начало планируемого периода и определить период ее погашения.

По каждому крупнейшему дебитору необходимо провести работу по возврату задолженности. К мероприятиям по работе с дебиторами относятся:

- телефонные переговоры;

- выезды к контрагентам;

- оформление договоров цессии;

- разработка схем погашения задолженности векселями с их последующей реализацией;

- разработка эффективных бартерных схем;

- проработка возможностей обращения в арбитраж.

Кредиторская задолженность. Кредиторская задолженность может быть внутренней и внешней по отношению к предприятию.

Основной целью управления внутренней кредиторской задолженностью предприятия является обеспечение своевременного начисления и выплаты средств, входящих в ее состав.

На первый взгляд, обеспечение своевременности выплат начисленных средств противоречит финансовым интересам предприятия: задержка в выплате этих средств приводит к росту размера внутренней кредиторской задолженности, а, следовательно, снижает потребность в кредите и средневзвешенную стоимость капитала. Однако с позиций общеэкономических интересов развития предприятия такая задержка выплат несет гораздо больший объем негативных последствий.

Так, задержка выплаты заработной платы персоналу снижает уровень материальной заинтересованности и производительности труда работников, приводит к росту текучести кадров (причем в первую очередь увольняются, как правило, наиболее квалифицированные работники). Задержка выплаты налогов и налоговых платежей вызывает рост штрафных санкций, ухудшает деловой имидж предприятия, снижает его кредитный рейтинг. Задержка выплат взносов по страхованию имущества или личному страхованию может вызвать в виде ответной реакции соответствующую задержку выплат предприятию сумм страховых возмещении.

Поэтому с позиций стратегического развития своевременная выплата средств, начисленных в составе внутренней кредиторской задолженности, приносит предприятию больше экономических преимуществ, чем сознательная задержка этих выплат.

Внешняя кредиторская задолженность определяется суммой кредита на «льготный» срок, который поставщики считают разумным предоставить компании. Он называется «период погашения кредиторской задолженности» и обычно выражается через «однодневный объем продаж по себестоимости».

Также внешнюю кредиторскую задолженность составляют долги предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами, кредитными организациями и т.д.

В рамках подготовки данных для бюджетного планирования необходимо оценить размер кредиторской задолженности на начало планируемого периода и определить период ее предполагаемого погашения.

2. Прочая деятельность.

Прочая деятельность предприятия определяется реализацией основных средств, реализацией прочих активов, а также различными внереализационными доходами и расходами предприятия, такими как: штрафы, пени и неустойки и другие экономические санкции; проценты, полученные по суммам средств, числящихся на счетах предприятия и т.д.

Необходимость прогноза этих видов деятельности вызвана тем, что на некоторых предприятиях удельный вес доходов (расходов) от данных операций достаточно велик и значительно влияет на формирование прибыли предприятия.

Детализация доходов и расходов от прочих видов деятельности зависит от их специфики на конкретном предприятии.

3. Налоги.

По статье налоги в бюджете предприятия отражаются налоги, не включаемые в соответствии с действующим законодательством в затраты на производство. К таким налогам относят: налог на имущество, налог на содержание жилищного фонда и объектов социально-культурной сферы с учетом расчета льгот на содержание объектов социальной сферы по утвержденным нормам на планируемый период, налог на прибыль.

На данном этапе необходимо определить параметры налоговой системы с учетом специфики деятельности предприятия и отношений с органами местного самоуправления (налоговые ставки, период и льготы).

Для каждого налога необходимо определить его основные элементы: налоговую базу, налоговую ставку, налоговый период, налоговые льготы.

Налоговая база - часть объекта налогообложения, выраженная в облагаемых единицах, к которой применяется по закону налоговая ставка. Она равна объекту налогообложения за минусом налоговых льгот.

Налоговая ставка - размер налога на единицу обложения. Твердые ставки определяются в абсолютной сумме. Долевые ставки выражаются в определенных долях объекта обложения. Установленные в сотых долях объекта ставки носят название процентных.

Налоговый период представляет собой период времени, по которому определяются обязанности налогоплательщика по тому или иному налогу (ведение налогового учета, представление отчетов и деклараций, необходимых для осуществления налогового контроля, уплата причитающихся сумм налога и другие обязанности, установленные Налоговым Кодексом и (или) иным актом налогового законодательства).

Налоговые льготы - полное или частичное освобождение от налогообложения плательщика в соответствии с действующим законодательством:

- налоговые скидки - уменьшение налоговой базы на определенную величину в порядке и на условиях, установленных Налоговым Кодексом.

- налоговый кредит представляет собой изменение срока исполнения налогового обязательства по налогу (кроме сбора) при наличии определенных оснований на срок от трех месяцев до одного года с поэтапной уплатой налогоплательщиком или иным обязанным лицом суммы кредита.

Методика расчета налогов предприятия должна предусматривать возможность детальной характеристики платежей предприятия по каждому налогу: определения налогового периода, величины и сроков авансовых платежей, указания видов имеющихся у предприятия льгот по налогообложению в каждом месяце рассматриваемого периода (налоговые освобождения, скидки, величину и сроки налогового кредита). На этой основе производится расчет начислений и платежей предприятия, задолженности на начало и конец периода.

При составлении бизнес-прогноза особое внимание следует уделять налоговому планированию, которое можно определить, как выбор между различными вариантами методов осуществления деятельности и размещения активов, направленных на достижение возможно более низкого уровня возникающих при этом налоговых обязательств. Очевидно, что в идеале такое планирование должно быть перспективным, поскольку многие решения, принимаемые в рамках проведения сделок особенно при проведении крупных инвестиционных программ, весьма дорогостоящи, и их «компенсация» может повлечь за собой крупные финансовые потери.

При осуществлении текущего налогового планирования необходимо проводить следующие мероприятия:

- обзор нормативно-правовой базы и комментариев специалистов по налоговой тематике;

- составление прогнозов налоговых обязательств организации и последствий планируемых схем сделок;

- составление графика соответствия исполнения налоговых обязательств и изменения финансовых ресурсов организации;

- прогноз и исследование возможных причин резких отклонений от среднестатистических показателей деятельности организации и налоговых последствий инноваций или проводимой сделки.

Осуществляя стратегическое налоговое планирование, следует проводить следующие мероприятия:

- обзор и прогноз обычаев делового оборота и судебной практики, нормативно-правовой базы и ее изменения на планируемый период;

- составление прогнозов налоговых обязательств организации, в том числе при наступлении форс-мажорных обстоятельств;

- варианты схем финансовых, документарных и товарно-материальных потоков;

- составление сетевого графика соответствия исполнения налоговых, финансовых и коммерческих обязательств организации;

- письменное обоснование применяемых схем и, в особенности, «узких мест», с точки зрения налоговых последствий;

- варианты возможных причин резких отклонений от расчетных показателей деятельности организации, прогноз эффективности применяемых мер, оценка риска различных программ действий.

4. Прогноз инвестиций.

Инвестиционный бюджет может иметь сложную иерархическую структуру и включать ряд программ и подпрограмм по различным направлениям деятельности (рисунок 3.2.).

Рисунок 3.2. - Пример структуры инвестиционного бюджета

Для того, чтобы определить целесообразность вложения средств предприятия необходимо проработать различные варианты инвестиционных проектов.

Инвестиционный проект представляет собой основной документ, определяющий необходимость осуществления реального инвестирования, в котором в общепринятой последовательности разделов излагаются основные характеристики проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

Инвестиционный проект должен содержать следующие основные разделы:

Предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе перечисляются наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями для его реализации; рассматривается расположения проекта в увязке с рыночной и ресурсной средой; приводится график реализации проекта и характеризуется его инициатор.

Анализ рынка и концепция маркетинга. В нем излагаются результаты маркетинговых исследований, обосновывается концепция маркетинга и разрабатывается проект его бюджета.

Сырье и поставки. Этот раздел содержит классификацию используемых видов сырья и материалов; объем потребности в них; наличие основного сырья в регионе и обеспеченность им; программу поставок сырья и материалов и связанные с ними затраты.

Месторасположение и окружающая среда. В этом разделе подробно описываются месторасположение проекта, характер естественной окружающей среды; степень воздействия на нее при реализации проекта; социально-экономические условия в регионе и инвестиционный климат; состояние производственной и коммерческой инфраструктуры и т.д.

Проектирование и технология. Этот раздел должен содержать выбор технологии и предложения по ее приобретению или передаче; подробную планировку предприятия и основные проектно-конструкторские работы, перечень необходимых машин и оборудования и требования к их техническому обслуживанию, оценку связанных с этим инвестиционных затрат.

Организация управления. В этом разделе приводится организационная схема и система управления предприятием; обосновывается конкретная организационная структура управления по сферам деятельности и центрам ответственности; рассматривается подробный бюджет накладных расходов, связанных с организацией управления.

Трудовые ресурсы. Этот раздел содержит требования к категориям и функциям персонала; оценку возможностей его формирования в рамках региона; организацию набора; план обучения работников и оценку связанных с этим затрат.

Планирование реализации проекта. В этом разделе обосновываются отдельные стадии осуществления проекта; приводится график его реализации; разрабатывается бюджет реализации проекта.

Финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Этот раздел содержит финансовый прогноз и основные виды финансовых планов; совокупный объем инвестиционных затрат; методы и результаты оценки эффективности инвестиций; оценку инвестиционных рисков.

Оценка эффективности реальных инвестиционных проектов осуществляется при помощи следующих методов:

1. Чистый приведенный доход позволяет получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования, т.е. его конечный эффект в абсолютной сумме. Под чистым приведенным доходом понимается разница между приведенными к настоящей стоимости суммой чистого денежного потока за период эксплуатации инвестиционного проекта и суммой инвестиционных затрат на его реализацию. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

ЧПД = ЧДП - ИЗ, (3.24.)

где ЧПД - сумма чистого приведенного дохода по инвестиционному проекту;

ЧДП - сумма чистого денежного потока за весь период эксплуатации инвестиционного проекта (если полный период эксплуатации проекта определить сложно, его принимают в расчетах в размере 5 лет);

ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию инвестиционного проекта.

n ЧД

ЧДП = ?  --- (3.25.)

0 (1 + Е) n ,

где ЧД - чистый доход;

n - период реализации проекта, в годах;

Е - норма дисконта, т.е. норма доходности, величина которой в долях единицы может быть принята в соответствии с депозитным процентом в банке.

2. Индекс (коэффициент) доходности также позволяет соотнести объем инвестиционных затрат с предстоящим чистым денежным потоком по проекту. Расчет такого показателя осуществляется по формуле:

ИД = ЧДП / ИЗ, (3.26.)

где ИД - индекс доходности по инвестиционному проекту.

Показатель «индекс доходности» также может быть использован не только для сравнительной оценки, но и в качестве критериального при принятии инвестиционного решения о возможностях реализации проекта. Если значение индекса доходности меньше единицы или равно ей, денежный проект должен быть отвергнут в связи с тем, что он не принесет дополнительный доход на инвестированные средства. Иными словами, для реализации могут быть приняты реальные инвестиционные проекты только со значением показателя индекса доходности выше единицы.

3. Индекс (коэффициент) рентабельности в процессе оценки эффективности инвестиционного проекта может играть лишь вспомогательную роль, так как не позволяет в полной мере оценить весь возвратный денежный поток по проекту (значительную часть этого потока составляют амортизационные отчисления). Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

ИРи = ЧПи / ИЗ, (3.27.)

где ИРи - индекс рентабельности по инвестиционному проекту;

ЧПи - среднегодовая сумма чистой инвестиционной прибыли за период эксплуатации проекта.

Показатель «индекс рентабельности» позволяет вычленить в совокупном чистом денежном потоке важнейшую его составляющую - сумму инвестиционной прибыли. Кроме того, он позволяет осуществить сравнительную оценку уровня рентабельности инвестиционной и операционной деятельности (если инвестиционные ресурсы сформированы за счет собственных и заемных средств, индекс рентабельности инвестиций сравнивается с коэффициентом рентабельности активов; если же инвестиционные ресурсы сформированы исключительно за счет собственных финансовых средств, то базой сравнения выступает коэффициент рентабельности собственного капитала). Результаты сравнения позволяют определить: дает ли возможность реализация инвестиционного проекта повысить общий уровень эффективности операционной деятельности предприятия в предстоящем периоде или снизит его, что также является одним из критериев принятия инвестиционного решения.

4. Период окупаемости является одним из наиболее распространенных и понятных показателей оценки эффективности инвестиционного проекта. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

ПО = ИЗ / ЧДПг, (3.28.)

где ПО - период окупаемости инвестиционных затрат по проекту;

ЧДПг - среднегодовая сумма чистого денежного потока за период эксплуатации проекта (при краткосрочных реальных вложениях этот показатель рассчитывается как среднемесячный).

Показатель «периода окупаемости» используется обычно для сравнительной оценки эффективности проектов, но может быть принят и как критериальный (в этом случае инвестиционные проекты с более высоким периодом окупаемости будут предприятием отвергаться). Основным недостатком этого показателя является то, что он учитывает те объемы чистого денежного потока, которые формируются после периода окупаемости инвестиционных затрат. Так, по инвестиционным проектам с длительным сроком эксплуатации после периода их окупаемости может быть получена гораздо большая сумма чистого денежного потока, чем по инвестиционным проектам с коротким сроком эксплуатации (при аналогичном и даже более быстром периоде окупаемости последних).

5. Внутренняя ставка доходности является наиболее сложным показателем оценки эффективности реальных инвестиционных проектов. Она характеризует уровень доходности конкретного инвестиционного проекта, выражаемый дисконтной ставкой, по которой будущая стоимость чистого денежного потока приводится к настоящей стоимости инвестиционных затрат. Внутреннюю ставку доходности можно охарактеризовать и как дисконтную ставку, по которой чистый приведенный доход в процессе дисконтирования будет приведен к нулю. Расчет этого показателя осуществляется по формуле:

ВСД = n? ((ЧДП / ИЗ) - 1), (3.29.)

где ВСД - внутренняя ставка доходности по инвестиционному проекту (выраженная десятичной дробью).

Показатель внутренней ставки доходности приемлем для сравнительной оценки не только в рамках рассматриваемых инвестиционных проектов, но и в более широком диапазоне (например, в сравнении с коэффициентом рентабельности операционных активов, коэффициентом рентабельности собственного капитала, уровнем доходности по альтернативным видам инвестирования - депозитным вкладам, приобретению государственных облигаций и т.п.). На каждом предприятии может быть установлен в качестве целевого норматива показатель "минимальная внутренняя ставка доходности" и инвестиционные проекты с более низким его значением будут автоматически отклоняться как несоответствующие требованиям эффективности реального инвестирования.

Таким образом, только положительная оценка инвестиционного проекта может служить критерием для включения его в инвестиционную программу предприятия.

5. Привлечение заемных средств.

Политика привлечения заемных средств представляет собой часть общей финансовой стратегии, заключающейся в обеспечении наиболее эффективных форм и условий привлечения заемного капитала из различных источников в соответствии с потребностями развития предприятия.

Процесс формирования политики привлечения предприятием заемных средств включает следующие основные этапы.

1. Анализ привлечения и использования заемных средств в предшествующем периоде. Целью такого анализа является выявление объема, состава и форм привлечения заемных средств предприятием, а также оценка эффективности их использования.

На первом этапе анализа изучается динамика общего объема привлечения заемных средств в рассматриваемом периоде; темпы этой динамики сопоставляются с темпами прироста суммы собственных финансовых ресурсов, объемов операционной и инвестиционной деятельности, общей суммы активов предприятия.

На втором этапе анализа определяются основные формы привлечения заемных средств, анализируются в динамике удельный вес сформированных финансового кредита, товарного кредита и внутренней кредиторской задолженности в общей сумме заемных средств, используемых предприятием.

На третьем этапе анализа определяется соотношение объемов используемых предприятием заемных средств по периоду их привлечения. В этих целях проводится соответствующая группировка используемого заемного капитала по этому признаку, изучается динамика соотношения кратко- и долгосрочных заемных средств предприятия и их соответствие объему используемых оборотных и внеоборотных активов.

На четвертой стадии анализа изучается состав конкретных кредиторов предприятия и условия предоставления ими различных форм финансового и товарного (коммерческого) кредитов. Эти условия анализируются с позиций их соответствия конъюнктуре финансового и товарного рынков.

На пятой стадии анализа изучается эффективность использования заемных средств в целом и отдельных их форм на предприятии. В этих целях используются показатели оборачиваемости и рентабельности заемного капитала. Первая группа этих показателей составляется в процессе анализа со средним периодом оборота собственного капитала.

Результаты проведенного анализа служат основой оценки целесообразности использования заемных средств на предприятии в сложившихся объемах и формах.

2. Определение целей привлечения заемных средств в предстоящем периоде. Основными целями привлечения заемных средств предприятиями являются:

а) пополнение необходимого объема постоянной части оборотных активов.

В настоящее время большинство предприятий, осуществляющих производственную деятельность, не имеют возможности финансировать полностью эту часть оборотных активов за счет собственного капитала. Значительная часть этого финансирования осуществляется за счет заемных средств;

б) обеспечение формирования переменной части оборотных активов.

Какую бы модель финансирования активов не использовало предприятие, во всех случаях переменная часть оборотных активов частично или полностью финансируется за счет заемных средств;

в) формирование недостающего объема инвестиционных ресурсов.

Целью привлечения заемных средств в этом случае выступает необходимость ускорения реализации отдельных реальных проектов предприятия (новое строительство, реконструкция, модернизация), обновление основных средств (финансовый лизинг) и т.п.

г) обеспечение социально-бытовых потребностей своих работников.

В этих случаях заемные средства привлекаются для выдачи ссуд своим работникам на индивидуальное жилищное строительство, обустройство садовых и огородных участков и на другие аналогичные цели;

д) другие временные нужды.

Принцип целевого привлечения заемных средств обеспечивается и в этом случае, хотя такое их привлечение осуществляется обычно на короткие сроки и в небольших объемах.

3. Определение предельного объема привлечения заемных средств. Максимальный объем этого привлечения диктуется двумя основными условиями;

а) предельным эффектом финансового левериджа.

Так как объем собственных финансовых ресурсов формируется на предшествующем этапе, общая сумма используемого собственного капитала может быть определена заранее. По отношению к ней рассчитывается коэффициент финансового левериджа (коэффициент финансирования), при котором его эффект будет максимальным. С учетом суммы собственного капитала в предстоящем периоде и рассчитанного коэффициента финансового левериджа вычисляется предельный объем заемных средств, обеспечивающий эффективное использование собственного капитала;

б) обеспечением достаточной финансовой устойчивости предприятия.

Она должна оцениваться не только с позиций самого предприятия, но и с позиций возможных его кредиторов, что обеспечит впоследствии снижение стоимости привлечения заемных средств.

С учетом этих требований предприятие устанавливает лимит использования заемных средств в своей хозяйственной деятельности.

4. Оценка стоимости привлечения заемного капитала из различных источников. Такая оценка проводится в разрезе различных форм заемного капитала, привлекаемого предприятием из внешних и внутренних источников. Результаты такой оценки служат основой разработки управленческих решений относительно выбора альтернативных источников привлечения заемных средств, обеспечивающих удовлетворение потребностей предприятия в заемном капитале.

5. Определение соотношения объема заемных средств, привлекаемых на кратко- и долгосрочной основе. Расчет потребности в объемах кратко- и долгосрочных заемных средств основывается на целях их использования в предстоящем периоде. На долгосрочный период (свыше 1 года) заемные средства привлекаются, как правило, для расширения объема собственных основных средств и формирования недостающего объема инвестиционных ресурсов (хотя при консервативном подходе к финансированию активов заемные средства на долгосрочной основе привлекаются и для обеспечения формирования оборотного капитала). На краткосрочный период заемные средства привлекаются для всех остальных целей их использования.

Расчет необходимого размера заемных средств в рамках каждого периода осуществляется в разрезе отдельных целевых направлений их предстоящего использования. Целью этих расчетов является установление сроков использования привлекаемых заемных средств для оптимизации соотношения долго- и краткосрочных их видов. В процесс этих расчетов определяются полный и средний срок использования заемных средств.

Полный срок использования заемных средств представляет собой период времени с начала их поступления до окончательного погашения всей суммы долга. Он включает в себя три временных периода:

а) срок полезного использования - это период времени, в течение которого предприятие непосредственно использует предоставленные заемные средства в своей хозяйственной деятельности;

б) льготный период - это период времени с момента окончания полезного использования заемных средств до начала погашения суммы накопленного долга. Он служит резервом времени для аккумуляции необходимых финансовых средств;

в) срок погашения - это период времени, в течение которого происходит полная выплата основного долга и процентов по используемым заемным средствам. Этот показатель используется в тех случаях, когда выплата основного долга и процентов осуществляется не одномоментно после окончания срока использования заемных средств, а частями в течение определенного периода времени по предусмотренному графику.

Расчет полного срока использования заемных средств осуществляется в разрезе перечисленных элементов исходя из целей использования и сложившейся на финансовом рынке практике установления льготного периода и срока погашения.

Средний срок использования заемных средств представляет собой средний расчетный период, в течение которого они находятся в использовании на предприятии. Он определяется по формуле:

ССз = (СПз / 2) + ЛП + (ПП / 2), (3.30.)

где ССз - средний срок использования заемных средств;

СПз - срок полезного использования заемных средств;

ЛП - льготный (грационный) период;

ПП - срок погашения.

Средний срок использования заемных средств определяется по каждому целевому направлению привлечения этих средств, по объему их привлечения на кратко- и долгосрочной основе; по привлекаемой сумме заемных средств в целом.

Соотношение заемных средств, привлекаемых на кратко- и долгосрочной основе, может быть оптимизировано также с учетом стоимости их привлечения.

6. Определение форм привлечения заемных средств. Эти формы дифференцируются в разрезе финансового кредита, товарного (коммерческого) кредита, прочих форм. Выбор форм привлечения заемных средств предприятие осуществляет исходя из целей и специфики своей хозяйственной деятельности.

7. Определение состава основных кредиторов. Этот состав определяется формами привлечения заемных средств. Основными кредиторами предприятия являются обычно его постоянные поставщики, с которыми установлены длительные коммерческие связи, а также коммерческий банк, осуществляющий его расчетно-кассовое обслуживание.

8. Формирование эффективных условий привлечения кредитов.

К числу важнейших из этих условий относятся:

а) срок предоставления кредита;

б) ставка процента за кредит;

в) условия выплаты суммы процента;

г) условия выплаты суммы основного долга;

д) прочие условия, связанные с получением кредита.

Срок предоставления кредита является одним из определяющих условий его привлечения. Оптимальным считается срок предоставления кредита, в течение которого полностью реализуется цель привлечения.

Размер ставки процента за кредит является определяющим условием при оценке его стоимости. По товарному кредиту он принимается при оценке в размере ценовой скидки продавца за осуществление немедленного расчета за поставленные товары, выраженной в годовом исчислении.

Условия выплаты суммы процента характеризуются порядком выплаты его суммы. Этот порядок сводится к трем принципиальным вариантам: выплате всей суммы процента в момент предоставления кредита, выплате суммы процента равномерными частями, выплате всей суммы процента в момент уплаты суммы основного долга (при погашении кредита). При прочих равных условиях предпочтительным является третий вариант.

Условия выплаты суммы основного долга характеризуются предусматриваемыми периодами его возврата. Эти условия сводятся к трем принципиальным вариантам:

- частичному возврату суммы основного долга в течение общего периода функционирования кредита,

- полному возврату всей суммы долга по истечении срока использования кредита,

- возврата основной или части суммы долга с предоставлением льготного периода по истечении срока полезного использования кредита.

При прочих равных условиях третий вариант является для предприятия предпочтительней.

Прочие условия, связанные с получением кредита, могут предусматривать необходимость его страхования, выплаты дополнительного комиссионного вознаграждения банку, разный уровень размера кредита по отношению к сумме заклада или залога и т.п.

9. Обеспечение эффективного использования кредитов. Критерием такой эффективности выступают показатели оборачиваемости и рентабельности заемного капитала.

10. Обеспечение своевременных расчетов по полученным кредитам. С целью этого обеспечения по наиболее крупным кредитам может заранее резервироваться специальный возвратный фонд. Платежи по обслуживанию кредитов включаются в платежный календарь и контролируются в процессе мониторинга текущей финансовой деятельности.

Результатом формирования политики привлечения предприятием заемных средств является определение потенциальных источников привлечения кредитных ресурсов.

6. Основные фонды и нематериальные активы.

Прогноз изменения основных фондов и нематериальных активов необходим для формирования прогнозного бухгалтерского баланса предприятия, а также планирования величины амортизационного фонда.

Методы оценки основных фондов. Оценка по первоначальной стоимости основных фондов (ОФперв) определяется на момент ввода объекта в эксплуатацию:

ОФперв = Ц + Зд + Зу + Зпр, (3.31.)

где Ц - цена основных фондов с учетом упаковки;

Зд - затраты на доставку;

Зу - затраты на установку;

Зпр - прочие затраты.

Восстановительная стоимость характеризует стоимость воспроизводства основных фондов в современных условиях, то есть с учетом достигнутого уровня развития производства, достижений НТП и роста производительности труда, а также роста цен.

Балансовая стоимость основных фондов (ОФбал) - это стоимость, по которой учитываются основные фонды на предприятии. Она совпадает либо с первоначальной (ОФперв), либо с восстановительной стоимостью (ОФвост):

ОФбал = ? ОФвост + ? ОФперв, (3.32.)

где ? ОФвост - стоимость основных фондов, приобретенных до переоценки;

? ОФперв  - стоимость основных фондов, приобретенных после переоценки.

Оценка по остаточной стоимости (ОФост) характеризует стоимость, еще не перенесенную на готовую продукцию:

ОФост = ОФбал - И, (3.33.)

где И - стоимость износа.

Под рыночной стоимостью объекта, входящего в состав основных фондов, понимается наиболее вероятная цена, которая, в принципе, может иметь место по договоренности продавцов и покупателей в случае продажи этого объекта на свободном конкурентном рынке. При этом предполагается, что продавцы и покупатели действуют разумно, не нарушая закона, объекты сделки не нуждаются в срочной продаже или покупке, а оплата сделок производится в денежной форме и не сопровождается дополнительными условиями.

Ликвидационная стоимость (ОФликв) - это стоимость возможной реализации выбывающих основных средств.

Амортизируемая стоимость (ОФам) - это стоимость основных фондов, которую необходимо перенести на готовую продукцию:

ОФам = ОФперв - ОФликв. (3.34.)

В экономических расчетах используется понятие среднегодовой стоимости основных фондов (ОФср.г.):

12

ОФср.г. = ((ОФн / 2) + ? ОФi + (ОФк / 2)) / 12, (3.35.)

i=2

где ОФн - стоимость основных фондов на начало года;

ОФк -стоимость основных фондов на конец года;

12

? ОФi - стоимость основных фондов на начало i-го месяца.

i=2

Износ основных фондов. Экономическое содержание износа - это потеря стоимости. Выделяют следующие виды износа:

- физический (изменение физических, механических и других свойств основных фондов под воздействием сил природы, труда и т.д.);

- моральный износ 1-го рода (потеря стоимости в результате появления более дешевых аналогичных средств труда);

- моральный износ 2-го рода (потеря стоимости, вызванная появлением более производительных средств труда);

- социальный износ (потеря стоимости в результате того, что новые основные фонды обеспечивают более высокий уровень удовлетворения социальных требований);

- экологический износ (потеря стоимости в результате того, что основные фонды перестают удовлетворять новым повышенным требованиям к охране окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов и т.п.).

Полный износ - это полное обесценивание основных фондов, когда дальнейшая их эксплуатация в любых условиях убыточна или невозможна. Износ может наступить как в случае работы, так и в случае бездействия основных фондов.

Нематериальные активы и их амортизация. К нематериальным активам относятся затраты предприятий на нематериальные объекты, используемые в течение долгосрочных периодов хозяйственной деятельности и приносящие доход: право пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, ноу-хау, программные продукты, монопольные права и привилегии, включая лицензии на определенные виды деятельности, организационные расходы (включая плату за государственную регистрацию, брокерское место и т.п.), торговые марки и товарные знаки.

Нематериальные активы переносят свою стоимость на издержки производства равномерно (ежемесячно) по нормам, определяемым на предприятии, исходя из установленного срока их использования. Срок полезного использования нематериальных активов можно определить следующими тремя способами:

1) срок полезного использования совпадает со сроком действия того или иного вида нематериальных активов, который предусмотрен соответствующим договором;

2) предприятия самостоятельно устанавливают срок полезного использования нематериальных активов. Основным фактором, влияющим на обоснование нормы амортизационных отчислений, должен быть срок, в течение которого предприятие собирается использовать данный вид активов с выгодой для себя. Точно установить длительность такого периода практически невозможно, поэтому на принятие решения по данному вопросу может повлиять и величина первоначальной стоимости нематериальных активов, и величина себестоимости выпускаемой продукции;

3) не представляется возможным установить срок полезного использования, тогда действующее законодательство предусматривает установление срока полезного использования, равного сроку существования предприятия.

Глава 4. Методология расчета сводного бюджета предприятия

4.1. Формирование бюджета продаж предприятия

Следует еще раз отметить, что бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

Таким образом, бюджет продаж является основополагающим бюджетом для любого предприятия, и именно от его корректного формирования зависит эффективность всего процесса бюджетного планирования.

Составление бюджета продаж должно происходить параллельно с выбором производственной программы предприятия. Только в этом случае можно получить наиболее реальный объем продаж, учитывающий совокупность следующих показателей: прогнозируемый спрос клиентов; величину нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало планируемого периода; производственные мощности с учетом остановок производства и графиков ремонтов; внутреннюю потребность в полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства; предложение поставщиков сырья и материалов.

Решение управленческих задач организации производства. Реализация целей и задач в каждом из цехов основного производства требует четкой и строгой регламентации их работы, согласованного взаимодействия трудовых коллективов по изготовлению продукции. Это достигается на основе изучения фактического состояния производства и выработки соответствующих решений.

Любой цех в каждый плановый период характеризуется определенной производственной ситуацией, которая непосредственно влияет на выполнение поставленной цели. Не учитывать эту ситуацию нельзя. Поэтому важным фактором в процессе управления является оценка фактического состояния производства в каждом цехе и определение путей преодоления возникших в ходе производства противоречий между целью и сложившейся производственной ситуацией. В соответствии с этим определяются конкретные задачи каждого цеха, которые учитывают максимальные возможности по реализации поставленных целей.

Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехам, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которая проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. Для планирования и регулирования производства требуется информация о подготовке производства, о целях и конкретных задачах производственных подразделений (относительно постоянная информация) и о состоянии производственного процесса (переменная информация), получаемая в ходе выполнения цехами производственных программ.

Процесс регистрации данных и накопления информации о результатах работы цехов и подразделений подготовки производства, а также ее передача и обработка в органах управления производством протекает повседневно и практически непрерывно. Особенно сложной и трудоемкой и, что весьма важно, ответственной работой в этом процессе является своевременная регистрация информации на местах ее возникновения в цехах и подразделениях, обеспечивающих производство всеми видами ресурсов и документации, исключая информацию о внешних поставках комплектующих изделий.

Сложность этой работы заключается в том, что информация является разнообразной по форме и содержанию, с начала смены нарастает лавинообразно и подлежит регистрации после завершения каждой контрольной операции технологического процесса в заготовительных, обрабатывающих или сборочных цехах.

Осуществить эти процедуры можно либо документально, что довольно трудоемко, либо более эффективно с помощью средств вычислительной техники, что более сложно и дорого. Для этого требуется достаточно большое количество периферийной техники, организация пунктов сбора и накопления информации, связь этих пунктов с вычислительными комплексами цехов, отделов, с вычислительным центром (ВЦ) организации по соответствующим каналам для передачи и последующей обработки полученной информации, а также обслуживание этого процесса.

Однако в современных условиях расширяющейся и углубляющейся автоматизации процесса управления производством второй подход является более предпочтительным. Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решений, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированной траектории ведения процесса. Следует отметить, что эта же информация служит в качестве составной части процесса формирования новых производственных программ и оперативных заданий на очередной плановый период.

Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.

Несмотря на использование ЭВМ для поиска эффективных вариантов решения задач планирования производства, завершающий этап в процессе управления - принятие окончательного решения - принадлежит человеку - линейному руководителю, менеджеру. Необходимость участия управленческого персонала в принятии решений определяется тем, что только человек (а это, как правило, руководитель), безусловно являющийся квалифицированным специалистом в управлении производством, обладает способностью предвидеть возможные пути их реализации, может объективно оценить подготовленные на ЭВМ варианты решений и выбрать тот из них, который в большей степени отвечает особенностям производства в каждом цехе и для организации в целом.

Выполнение принятых управленческих решений требует соответствующего организационного обеспечения, которое сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость соблюдения каждым участником производственного процесса строгой дисциплины по своевременному выполнению работ, а также постоянному контролю и регулированию хода производства.

Исходя из изложенного, в развернутом виде процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятие решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий.

Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.

Таким образом, порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, кроме организующих управленческих воздействий содержит достаточно сложный и трудоемкий расчет.

Это диктует необходимость разработки программного обеспечения для принятия объективных решений в области управления производственным процессом предприятия.

Расчет производственной программы является одним из основополагающих расчетных блоков бюджетирования и выполняет следующие задачи:

а) определение производственной программы;

б) распределение отгрузки для конкретных клиентов предприятия;

в) определение программы закупок;

в) определение конечных остатков продукции предприятия, сырья и материалов по каждому месяцу с учетом проработки программы максимального удовлетворения спроса посредством оптимальной мобилизации мощностей предприятия;

Определение типов продукции предприятия для расчета производственной программы. Для расчета производственной программы вся продукция предприятия подразделяется на следующие типы, отличающиеся друг от друга принципом определения объема производства:

а) продукт - объем его выпуска зависит исключительно от внешнего спроса и производственная программа формируется на основе поиска точки равенства спроса и предложения (мощности по продукту);

б) покупной полуфабрикат - объем его выпуска зависит не только от внешнего спроса, но и от внутренней потребности, т.к. он используется для производства продукции предприятия. При превышении величины совокупного спроса над предложением предпочтение отдается удовлетворению внешнего спроса, а недостаток по внутренней потребности компенсируется закупкой у поставщиков предприятия;

в) полуфабрикат - объем его выпуска также зависит не только от внешнего спроса, но и от внутренней потребности, т.к. он используется для производства продукции предприятия. При превышении величины совокупного спроса над предложением предпочтение отдается удовлетворению внутренней потребности, а на величину недостатка по внешнему спросу происходит отказ от отгрузки. Если мощности по полуфабрикату не хватает для удовлетворения внутренней потребности, то происходит отказ от выпуска продуктов, использующих данный полуфабрикат на величину недостатка мощностей;

г) сопутствующие продукты - объем их выпуска определяется только объемом выпуска базовых продуктов, с которыми они связаны через нормы выхода. Спрос на данный тип продукции может определяться как внешней так и внутренней потребностью. Недостаток по внутренней потребности компенсируется их закупкой или отказом от выпуска использующих их продуктов, а по внешней - отказом от отгрузки. Избыточный выпуск сопутствующих продуктов приводит к их утилизации или складскому хранению (по выбору предприятия).

д) прочие элементы (отсутствуют в структуре производства, могут присутствовать в нормируемых затратах в качестве составляющей для производства продукции и/или условно-постоянных затратах, могут иметь контракты с поставщиками) - потребность в них может зависеть от спроса клиентов, потребности для производства продукции. Если отсутствует контракт с поставщиком, элемент приобретается в любом количестве по базовой цене. Если контракт есть, то учитываются ограничения по контракту.

Критерии расчета производственной программы. Расчет должен учитывать:

1. Потребность в производстве продукции, включающую следующие составляющие:

1.1. Условно-постоянные потребности - если в прогнозе условно-постоянных затрат имеется спрос на элементы, которые производит само предприятие, то это также должно найти отражение при формировании производственной программы;

1.2. Нормативный прирост запасов - возможен, когда величина нормативных запасов одного месяца возрастает и становится больше аналогичного показателя предыдущего периода. Эта положительная разница выступает причиной увеличения производственной программы для обеспечения нормируемых остатков;

1.3. Ранжированный спрос покупателей и заказчиков - основной фактор определения потребности в производстве. Спрос покупателей и заказчиков ранжируется по индивидуально определенным для каждого предприятия критериям и группируется в иерархическую последовательность его удовлетворения;

1.4. Нормируемые затраты при производстве продукции - определяют внутреннюю кооперацию между подразделениями предприятия (потребность в полуфабрикатах собственного производства):

1.4.1. Возможность нескольких рецептур с определенной приоритетностью - задает возможность вариантов технологических схем производства продукции, а также устанавливает их предпочтительность;

1.4.2. Срок действия рецептур - период, когда указанная рецептура может быть использована;

1.4.3. Необходимость затрат, в общем случае, ранее момента производства целевого продукта - определяется производственным циклом продукта. Необходимые компоненты, в том числе и полуфабрикаты собственного изготовления, должны быть предоставлены к началу производственного цикла продукта;

2. Возможности по удовлетворению потребностей в продукции предприятия складывается из следующих составляющих:

2.1. Сверхнормативные запасы - показывают излишки готовой продукции, сырья и материалов на складах, которые должны быть реализованы или использованы в производстве;

2.2. Собственные мощности - характеризуют производственные возможности предприятия;

2.2.1. Альтернативное использование мощностей - определяет перечень взаимозависимых продуктов (конкурирующих), которые производятся на одном и том же оборудовании, забирая друг у друга производственные мощности;

2.2.2. Потери мощностей при переходе с продукта на продукт - при переналадке с одного конкурирующего продукта на другой происходит простой оборудования, который выражается в потере производственных возможностей;

2.2.3. Соотношение мощностей «Основной» продукт - «Сопутствующий» продукт - показывает взаимосвязь между продуктами, а также зависимость выработки сопутствующего продукта при производстве основного;

2.2.4. Выработка на склад - характеризует возможность производства продукта для удовлетворения будущей потребности в пределах срока хранения продукта и в объемах, не превышающих ёмкость складов;

2.3. Возможность покупок у поставщиков и подрядчиков - определяет способность предприятия обеспечить производственную программу необходимыми ресурсами;

3. Ограничения - вся произведенная продукция должна быть востребована или утилизирована.

Формирование производственной программы предприятия. Расчет производственной программы предприятия состоит из нескольких этапов. Первоначально производственные мощности предприятия увеличиваются на величину сверхнормативных запасов продукции предприятия.

На втором этапе формируется производственная программа для удовлетворения потребностей структурных подразделений предприятия и обеспечения заданной величины нормируемых остатков. Для этих целей определяется программа выпуска требуемых продуктов, необходимых полуфабрикатов и сопутствующих продуктов.

На третьем этапе расчета анализируется возможность удовлетворения спроса клиентов предприятия. Расчет производится последовательно в зависимости от ранжирования контрактов: контракты удовлетворяются по мере уменьшения ранга. Для каждого контракта определяется программа выпуска продуктов, необходимых полуфабрикатов и сопутствующих продуктов и происходит соответствующее уменьшение мощности. Следующий контракт рассчитывается уже по уменьшенным мощностям.

Мощность по конкурирующим продуктам перераспределяется согласно ранжированию контрактов.

Если расчет выявил недостаток мощностей по конкретной продукции предприятия в каком либо месяце периода, то производится анализ недоиспользованных мощностей предшествующих месяцев, и в случае определения резерва предлагается создать остатки продукции для удовлетворения будущего спроса.

Если такого резерва не обнаружено, то происходит отказ от отгрузки по контракту.

Ограничением отгрузки может также выступить фактор недостатка мощностей по полуфабрикатам. В этом случае первоначально анализируется возможность закупки полуфабриката (если это покупной полуфабрикат), затем - возможность его производства в предшествующие периоды. Если при анализе не обнаружено дополнительных альтернатив, то рассматриваются доступные на данный период рецептуры продукта, устраняющие возникший дефицит. Если такой возможности не найдено происходит отказ от отгрузки.

Еще одним ограничивающим фактором может выступить невозможность закупки необходимого количества компонентов у поставщиков предприятия. Проблема решается анализом возможности закупки в предшествующие периоды в пределах срока хранения компонента и емкости складов, а также проверкой доступных рецептур производства продукта. В случае отрицательного результата поиска происходит отказ от отгрузки.

Завершающим этапом является проверка выпуска сопутствующих продуктов. Если сопутствующий продукт не востребован, не может быть утилизирован (или слишком дорог для утилизации), не может быть положен на склад, если емкость складов недостаточна или предприятие не может себе позволить отвлекать оборотные средства в сверхнормативные запасы (данный критерий задается перед началом расчета), то происходит отказ от отгрузки основного продукта, чтобы уменьшить выпуск сопутствующего.

Результаты расчета производственной программы. Результаты расчета группируются по следующим бюджетным блокам, предполагающим представление данных как в целом по году, так и по каждому месяцу:

а) отгрузка - содержит следующие расчетные данные для каждого вида продукции предприятия в натуральных единицах измерения: величина совокупного спроса, процент удовлетворения спроса, отгрузка по каждому клиенту и возникший дефицит продукции в случае недостатка мощностей;

Таким образом, блок данных по отгрузке и представляет собой бюджет продаж предприятия, сформированный на основе реальных возможностей и отражающий сбытовую политику предприятия по отношению к каждому клиенту.

б) производство - включает в себя перечень следующих показателей: совокупная мощность, выпуск продукции предприятия, процент использования мощностей оборудования и резерв мощностей, оставшихся в распоряжении предприятия. Формируется отдельно для каждого месяца;

в) остатки - состоит из показателей нормируемых и расчетных остатков продукции предприятия определенных с учетом возможности максимального удовлетворения величины спроса рассматриваемого периода;

г) закупки - содержит следующие расчетные данные для каждого вида компонентов в натуральных единицах измерения: величина закупки каждого компонента по поставщикам предприятия, причины закупки, дефицит сырья и материалов.

4.2. Расчет бюджетов обеспечения производственно - хозяйственной деятельности предприятия

В целях выполнения заданной производственной программы предприятия необходимо разработать ряд операционных бюджетов, позволяющих обеспечить бесперебойный процесс производства:

1. Бюджет закупки сырья и материалов.

Расчет закупок предприятия производится на основании сформированной производственной программы и выполняет следующие задачи:

а) определение потребности предприятия по всем статьям затрат на производственную программу;

б) определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов.

Бюджет закупки сырья и материалов представляет собой план службы материально-технического снабжения (МТС). План МТС разрабатывается с учетом:

- производственной программы;

- нормативов запасов материальных ресурсов;

- норм расходов сырья, материалов, полуфабрикатов, топлива, комплектующих изделий;

- планов капитального строительства, реконструкции, подготовки производства новых изделий, работ по ремонту и эксплуатации оборудования, зданий, сооружений, бытовых объектов и т.д.;

- остатков материальных ресурсов на начало и конец планируемого периода;

- установленных и вновь налаживаемых связей с поставщиками;

- цен на все виды материально-технических ресурсов.

Потребность в материалах на основное производство (Gм.осн.) определяется по формуле:

m

Gм.осн. = ? Qi * ni, (4.1.)

i = 1

где Qi - объем выпуска продукции по каждому наименованию (шт.);

ni - норма расхода материала на одно изделие с учетом технологических потерь (натур. ед.);

m - количество наименований изделий.

Общая потребность в конкретных материалах (Gм) определяется по формуле:

Gм = Gм.осн. + Zн.з. - Zм.ф. +(-) Gм.н.п. + Gм.экс., (4.2.)

где Zн.з. - норма запаса материала;

Zм.ф. - фактическое наличие материалов на предприятии;

Gм.н.п. - необходимое количество материалов для изменения незавершенного производства;

Gм.экс. - потребность в материалах для ремонтно-эксплуатационных и других нужд.

Потребность в материальных ресурсах определяется расходами на:

- основное производство, включая производство комплектующих изделий и запасных частей;

- изготовление технологической оснастки и инструмента;

- изготовление нестандартного оборудования и модернизацию оборудования;

- проведение НИОКР (с учетом изготовления опытных образцов и экспериментальных работ);

- реконструкцию цехов, участков;

- ремонтно-эксплуатационные нужды;

- капитальное строительство;

- работы социально-культурной и бытовой сфер;

- создание запасов.

Определение закупок предприятия у конкретных поставщиков сырья и материалов производится по следующему алгоритму:

а) на основании рассчитанной величины потребности и времени ее возникновения анализируется предложение существующих поставщиков предприятия;

б) при наличии нескольких поставщиков аналогичного ресурса предпочтение отдается поставщику с большим рангом контракта. Ранг контракта определяется индивидуальными для каждого предприятия параметрами: ценой ресурсов, отсрочкой платежа, качеством ресурсов, стабильностью поставок и т.д.;

в) при возникновении ограничений предложения поставщиков анализируется возможность закупки у них в предыдущие месяцы и при ее наличии производится закупка для образования сверхнормативных остатков, обеспечивающих будущее удовлетворение потребности;

г) при отсутствии явно указанных поставщиков ресурсов делается допущение, что ресурс может быть приобретен в тот период, когда в нем возникла потребность, в нужном количестве и по базовым ценам.

2. Бюджет оплаты труда.

Оплата труда работников производится в виде заработной платы и устанавливается каждым предприятием самостоятельно, исходя из финансовых возможностей и особенностей производственного процесса. Однако основные принципы установления организацией заработной платы являются общими для предприятий всех форм собственности и оговариваются в кодексе законов о труде Российской Федерации (КЗоТ РФ).

Системы оплаты труда (ст.83 КЗоТ РФ). Труд работников оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные работы. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, а также другие формы материального поощрения.

Оплата труда рабочих (ст.80 КЗоТ РФ). При оплате труда рабочих могут применяться тарифные ставки, оклады, а также бестарифная система, если предприятие, учреждение, организация сочтут такую систему наиболее целесообразной.

Вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала предприятия определяют самостоятельно.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих (ст. 81 КЗоТ РФ) производится, как правило, на основе должностных окладов. Должностные оклады устанавливаются администрацией предприятия в соответствии с должностью и квалификацией работника. Предприятия могут устанавливать для руководителей и служащих иной вид оплаты труда (в процентах от выручки, в долях от прибыли и др.).

Минимальный размер оплаты труда (ст.78 КЗоТ РФ). Месячная оплата труда работника, отработавшего полностью определенную на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности (нормы труда), не может быть ниже установленного минимального размера оплаты труда. В минимальный размер оплаты труда не включаются доплаты и надбавки, а также премии и другие поощрительные выплаты.

Тарифная система оплаты труда. Правительством РФ утверждена Единая тарифная система (ЕТС) для учреждений и организаций бюджетной сферы. Остальные могут пользоваться ею, если считают это необходимым и полезным. Эта система базируется на сопоставлении сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностей и обязанностей работников, их квалификации. В совокупности эти факторы обеспечивают достаточно полную характеристику оценки труда работников и обуславливают возможность изменения общих принципов дифференциации оплаты их труда на основе ЕТС. Сопоставление уровней сложности труда по профессиям рабочих и должностям служащих дало возможность распределить работников по 18 разрядам ЕТС. На практике за пределами бюджетной сферы в организациях и фирмах применяют различные размеры диапазона разрядов работников.

Тарифная система состоит из тарифных сеток, тарифных ставок и тарифно-квалификационных справочников.

Тарифные сетки могут применяться на предприятиях для определения соотношения в оплате труда рабочих разного уровня квалификации. Они содержат тарифные разряды и тарифные коэффициенты. При этом каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент. Тарифный разряд отражает степень сложности, точности и ответственности работ и уровень квалификации рабочего, необходимый для ее выполнения. Тарифный коэффициент показывает отношение часовой тарифной ставки (размера оплаты труда рабочего в час) соответствующего разряда к часовой тарифной ставке первого разряда.

Тарифная ставка определяет размер оплаты труда за единицу времени (час, рабочий день, месяц, год). Часовая тарифная ставка показывает абсолютный размер оплаты труда рабочего соответствующего разряда в час.

Тарифно-квалификационный справочник представляет собой перечень характерных для данного предприятия работ, и тех требований, которым должен отвечать рабочий, занятый на данной работе. По справочнику устанавливается разряд работы и присваивается разряд рабочим.

Системы и формы оплаты труда. Тарифная система определяет качество труда каждого рабочего - ответственность, умение, а также условия труда. Количественный учет затраченного труда работниками производства осуществляется с помощью различных систем оплаты труда.

Классификация систем и форм оплаты труда приведена на рисунке 4.1.

Системы оплаты труда

Сдельная

Повременная (часовая, месячная)

Прямая сдельная

Сдельно-прогрессивная

Сдельно-премиальная

Косвенно-сдельная

Аккордная

Простая повременная

Повременно-премиальная

Формы оплаты труда: индивидуальные, коллективные

Рисунок 4.1. - Классификация систем и форм оплаты труда

Сдельная система оплаты труда. При этой системе оплату труда производят в зависимости от количества произведенной продукции или объема выполненных работ. Ее применяют при следующих условиях:

- возможности учета выработки и нормирования работ;

- отражения в выработке рабочих конечных результатов труда.

Основой сдельной системы является сдельная расценка, выражающая размер заработной платы по каждой работе или операции за единицу времени. Сдельные расценки (P) обычно рассчитывают, исходя из норм выработки nвыр:

Р = lт / nвыр, (4.3.)

где lт - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду, к которому отнесена данная работа, руб.

Прямая сдельная оплата труда - система, при которой расценка за единицу выработанной продукции не изменяется в зависимости от уровня выполнения норм выработки. Заработок (Z) прямо пропорционален количеству изготовленной продукции и определяется как произведение объема продукции (Q) на расценку за единицу данной продукции (Р):

Z = Q * Р. (4.4.)

Сдельно-прогрессивная оплата труда - система, при которой, как правило, в пределах выполнения норм выработки оплата производится по нормальным сдельным расценкам, а вся продукция, изготовленная сверх нормы, оплачивается по повышенным расценкам по специальной шкале.

При сдельно-премиальной системе рабочему-сдельщику, кроме заработка по прямым сдельным расценкам, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных количественных и качественных показателей.

Косвенно-сдельная оплата применяется при оплате труда вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, электриков и т.д.). Их заработная плата устанавливается в зависимости от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих, бригад или участков и определяется по сдельным расценкам по каждому объему обслуживания на единицу работы, выполняемой основными рабочими.

Аккордная система используется при выполнении аварийных и срочных работ. При этом сдельная расценка устанавливается на весь объем работ без деления по операциям.

Повременная система оплаты труда делится на почасовую и помесячную.

При почасовой повременной оплате заработная плата рабочего повременщика (Zп) Определяется по следующей формуле:

Zп = lт * tч, (4.5.)

где lт - часовая тарифная ставка рабочего, руб.;

tч - количество часов, отработанных рабочим, ч.

При помесячной оплате заработок рабочего рассчитывается по формуле:

Zп = Lокл * dдн.ф. / dдн, (4.6.)

где Lокл - оклад рабочего в месяц, руб.;

dдн.ф. - количество рабочих дней, фактически отработанных рабочим;

dдн - количество рабочих дней в месяц.

Повременно-премиальная система оплаты труда предусматривает кроме оплаты по тарифным ставкам (окладам) за отработанное время выплату премий за достижение качественных и количественных показателей. Данная система применяется при строгом нормировании сменных и месячных заданий с учетом применения технически обоснованных норм обслуживания.

Планирование заработной платы на предприятии. При планировании заработной платы учитываются суммы, исчисленные по тарифным ставкам, окладам, основным расценкам, а также все виды доплат. Предприятие само вправе выбирать системы и формы оплаты труда. Планирование фонда заработной платы производится на весь списочный состав предприятия. Разделяют фонд заработной платы промышленно-производственного и непромышленного персонала. Фонд заработной платы ППП определяется по категориям работающих (рабочие, ИТР, служащие и т.д.).

Заработная плата, выплачиваемая сдельщикам по расценкам и повременщикам по тарифным ставкам, составляет тарифный фонд.

Доплаты к тарифному фонду - премии за выполнение и перевыполнение плана, надбавки за работу в ночное время, за руководство бригадой, обучение учеников, доплаты подросткам - вместе с тарифным фондом составляют фонд часовой заработной платы.

Доплаты за работу в сверхурочное время, оплата сокращенных часов кормящим матерям, оплата простоев внутри рабочего дня вместе с часовым фондом образуют фонд дневной заработной платы.

Доплаты, установленные законом за не полностью отработанное время - невыходов, вызванных выполнением общественных и государственных обязанностей, отпусков и выходных пособий, целодневных простоев, составляют в сумме с фондом дневной заработной платы общий фонд годовой заработной платы.

При расчете бюджетного процесса фонд заработной платы формируется на основе прогноза нормируемых и условно-постоянных затрат.

3. Бюджет энергоносителей.

Бюджет энергоносителей является планом работы энергетического хозяйства предприятия.

К задачам энергетического хозяйства предприятия относятся:

- обеспечение бесперебойного снабжения производства всеми видами энергии;

- наиболее полное использование мощности энергоустройств и их содержание в исправном состоянии;

- снижение издержек на потребляемые виды энергий.

В зависимости от особенностей технологических процессов на предприятиях потребляются различные виды энергий и энергоносителей, для обеспечения которыми и создается энергетическая служба. Это электроэнергия, тепловая энергия (перегретый пар, горячая вода), сжатый воздух, газы (природный газ, углекислота, аргон, азот, хлор, кислород, водород), вода разной степени очистки, а также централизованные системы отопления, канализации (ливневой, сточной, фекальной, химически загрязненной), вентиляции и кондиционирования воздуха.

Функции энергетической службы предприятия:

- разработка нормативов, касающихся энергетической службы;

- планирование потребности во всех видах энергии и энергоносителей, составление энергетического баланса предприятия;

- планирование потребности в запчастях;

- организация выработки (обеспечения) предприятия всеми видами энергии;

- оперативное планирование и диспетчирование обеспечения предприятия всеми видами энергии;

- организация ремонтных работ оборудования;

- разработка технической документации для проведения монтажных, ремонтных работ оборудования и энергетических коммуникаций (сетей);

- организация обслуживания энергетического оборудования, сетей, линий связи;

- контроль за качеством ремонтных работ;

- организация монтажных, пусконаладочных работ нового оборудования, демонтаж и утилизация списанного энергетического оборудования;

- надзор за правилами эксплуатации оборудования;

- контроль за расходами всех видов энергии.

Расчет потребности в энергии и энергетический баланс предприятия. Организация и эксплуатация энергохозяйства основаны на планировании производства в энергии и определении источников ее покрытия. Потребность в энергоресурсах устанавливается на основе норм их расхода и годовой программы выпуска продукции.

Кроме расхода энергии на производственные цели, учитываются ее затраты на освещение, вентиляцию, отопление, а также потери энергии в заводских сетях. Потребность в технологической энергии рассчитывается исходя из норм расхода по операциям или видам оборудования.

4. Сметы структурных подразделений предприятия.

Сметы структурных подразделений предприятия формируются по прогнозам нормируемых и условно-постоянных затрат и предназначены для детального определения потребности каждого подразделения в различных ресурсах, необходимых для нормальной работы в течение анализируемого периода. Смета представляется помесячно в натуральных единицах и служит безусловным запросом для выполнения после ее утверждения. Особенностью составления смет подразделений является возможность «вложенности» сметы одного подразделения в другое не только в полном объеме, но и в любом заданном процентном соотношении. Это позволяет организовать солидарную ответственность по одним и тем же затратам нескольких центров ответственности, не осуществляя при этом двойного учета затрат.

Возможны следующие способы отнесения услуг вспомогательных цехов на сметы подразделений:

а) накладные расходы вспомогательного цеха могут включаться в производимые им полупродукты и распределяться пропорционально потреблению этого ресурса другими подразделениями;

б) услуги вспомогательного цеха могут включаться в сметы любых подразделений с указанием конкретного процента отнесения затрат.

Завершающим этапом формирования смет подразделений является получение сводной сметы, отображающей общую картину по предприятию в целом.

4.3. Планирование финансовых результатов деятельности предприятия

1. Расчет себестоимости продукции предприятия.

Себестоимость продукции (работ, услуг) представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию. В состав себестоимости включаются следующие виды затрат:

1) затраты, непосредственно связанные с производством продукции, обусловленные технологией и организацией производства, включая расходы на обеспечение качества;

2) затраты по обслуживанию производственного процесса;

3) затраты, связанные с управлением производством;

4) затраты, связанные с совершенствованием технологии и организации производства, повышением качества и надежности продукции, изобретательством и рационализаторством;

5) затраты на содержание и эксплуатацию природоохранных сооружений;

6) затраты по обеспечению нормальных условий труда и технике безопасности;

7) затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;

8) выплаты, предусмотренные законодательством о труде;

9) отчисления от расходов на заработную плату;

10) платежи по обязательным (установленным законом) видам страхования и по кредитам банка;

11) отчисления в специальные фонды;

12) затраты на воспроизводство основных производственных фондов (амортизационные отчисления);

13) износ нематериальных активов;

14) предусмотренные законом налоги, сборы, платежи и др. обязательные отчисления;

15) другие виды затрат в соответствии с установленным законодательством порядком.

Кроме того, в себестоимости необходимо запланировать резерв на:

а) потери от брака;

б) затраты на гарантийный ремонт, обслуживание;

в) потери от простоев по внутрипроизводственным причинам;

г) недостачи при отсутствии виновных лиц;

д) денежные пособия в установленном законом порядке.

Затраты на производство продукции включаются в себестоимость того отчетного периода, к которому они относятся независимо от времени оплаты.

Калькуляция себестоимости единицы продукции включает группировку затрат по статьям:

1) сырье и основные материалы с учетом транспортно-заготовительных расходов;

2) покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних организаций;

3) возвратные отходы (вычитаются);

4) вспомогательные материалы;

5) топливо и энергия на технологические цели;

6) основная заработная плата производственных рабочих;

7) дополнительная заработная плата производственных рабочих (дополнительная заработная плата устанавливается, как правило, в процентах к основной заработной плате);

8) отчисления на социальные нужды (производятся от суммы основной и дополнительной заработной платы);

9) расходы на подготовку и освоение производства (затраты производятся в соответствии с Положением о составе затрат, включаемых в себестоимость);

10) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

11) цеховые расходы;

12) общезаводские расходы;

13) потери от брака;

14) прочие производственные расходы;

15) внепроизводственные расходы (коммерческие расходы).

При составлении калькуляции себестоимости единицы продукции используются:

1) спецификации на сырье, материалы, покупные полуфабрикаты и комплектующие изделия;

2) технологические карты с операционными нормами времени и расценками;

3) система норм и нормативов, действующая на предприятии;

4) сметы накладных расходов.

В состав расходов на эксплуатацию и содержание оборудования включаются:

1) амортизация оборудования и транспортных средств;

2) затраты на эксплуатацию оборудования (топливо, энергия и т.д.);

3) затраты на ремонт;

4) износ малоценных и быстроизнашивающихся предметов и приспособлений.

В состав цеховых расходов входит:

1) содержание аппарата управления цехом;

2) содержание прочего персонала;

3) амортизация зданий, сооружений, инвентаря;

4) затраты на содержание зданий, сооружений, инвентаря;

5) ремонт;

6) испытания, рационализаторство, изобретательство;

7) затраты на охрану труда;

8) износ малоценного, быстроизнашивающегося инвентаря и прочие непроизводственные расходы.

Состав общезаводских расходов:

1) затраты, связанные с управлением предприятием;

2) подготовка кадров;

3) сборы и отчисления;

4) остальные расходы аналогичны цеховым расходам.

В рамках бюджетного планирования необходимо рассчитать планируемую себестоимость производимой и реализуемой продукции в целях обеспечения базы для оценки рентабельности каждого продукта и прибыли от основной деятельности предприятия. Наиболее важным в расчете является точный учет затрат и наиболее корректное их распределение, а также определение влияния прогнозных колебаний стоимости основных затратных статей.

Определение производственной и полной себестоимости продукции предприятия по каждому месяцу планируемого периода проводится по следующим этапам.

На первом этапе происходит расчет производственной себестоимости продукции предприятия, которая состоит из прямых переменных затрат и общецеховых затрат. Прямые переменные затраты рассчитываются согласно нормам расхода и ценам на ресурсы с учетом индексов их изменения. Распределение общецеховых затрат производится согласно настроек пользователя, отражающих учетную политику конкретного предприятия.

На втором этапе производится расчет полной себестоимости продукции. В общем, виде полная себестоимость рассчитывается путем распределения общезаводских расходов пропорционально норме прибыли по производственной себестоимости. Общезаводские расходы распределяются только на продукцию подлежащую реализации. Однако в системе также предусмотрена возможность определения иной методики отнесения общезаводских затрат, в случае если предлагаемый алгоритм в точности не отражает специфику предприятия.

2. Расчет прибыли предприятия.

Эффективность производства представляет собой соотношение двух величин - результатов хозяйственной деятельности и производственных затрат.

Уровень эффективности производства оценивается системой показателей, важнейшими из которых являются прибыль и рентабельность.

Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, которую непосредственно получают предприятия. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты НДС, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции.

Прибыль выполняет следующие функции:

- функция экономического показателя, который характеризует финансовые результаты хозяйственной деятельности;

- стимулирующая;

- функция одного из основных источников формирования финансовых ресурсов;

- функция одного из основных источников доходной части бюджетов разного уровня.

На величину прибыли оказывают влияние следующие факторы:

1. Внешние:

- уровень цен на потребляемые материальные и энергетические ресурсы;

- нормы амортизационных отчислений;

- конъюнктура рынка.

2. Внутренние:

- организационно-технический и экономический уровни управления;

- конкурентоспособность выпускаемой продукции;

- уровень производительности труда;

- затраты на производство и реализацию продукции;

- уровень цен на готовую продукцию.

Планирование прибыли. Важнейшая роль прибыли определят необходимость правильного ее счисления и планирования.

Планируется прибыль раздельно по видам:

- от реализации товарной продукции;

- от реализации прочей продукции и услуг нетоварного характера;

- от реализации основных фондов и другого имущества;

- от внереализационных доходов и расходов.

Основными способами планирования прибыли от реализации товарной продукции являются метод прямого счета и аналитический.

Метод прямого счета наиболее распространен на предприятиях в современных условиях хозяйствования. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. Сущность его заключается в том, что прибыль исчисляется как разница между выручкой от реализации продукции в соответствующих ценах и полной ее себестоимостью за вычетом НДС и акцизов.

Расчету прибыли предшествует определение выпуска сравнимой и несравнимой товарной продукции в планируемом году по полной себестоимости в ценах отчетного года, а также остатков готовой продукции на складе и товаров отгруженных на начало и конец планируемого года.

Аналитический метод применяется при большом ассортименте выпускаемой продукции, а также как дополнение к прямому методу в целях его проверки и контроля. При аналитическом методе прибыль определяется не по каждому виду выпускаемой в планируемом году продукции, а по всей сравнимой продукции в целом. Прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно.

Прибыль в отчетном периоде принимается в соответствии с уровнем цен, действовавших к концу года. Поэтому если в течение истекшего года имели место изменения цен или ставок налога на добавленную стоимость и акцизов, повлиявшие на сумму прибыли, они учитываются при определении ожидаемой прибыли за весь отчетный период независимо от времени изменений.

Кроме изложенных выше методов планирования прибыли существует так называемый метод совмещенного расчета. В этом случае применяются элементы первого и второго способов. Так, стоимость товарной продукции в ценах планируемого года и по себестоимости отчетного года определяется методом прямого счета, а воздействие на плановую прибыль таких факторов, как изменение себестоимости, повышение качества, изменение ассортимента, цен и другие, выявляется с помощью аналитического метода.

Расчет плановой прибыли должен быть экономически обоснованным, что позволит осуществлять своевременное и полное финансирование инвестиций, прироста собственных оборотных средств, соответствующих выплат рабочим и служащим, а также своевременные расчеты с бюджетом, банками и поставщиками.

Рентабельность служит для оценки эффективности производства, т.к. два одинаковых предприятия могут получить равную прибыль при одинаковых затратах или большую прибыль при меньших издержках.

К основным видам рентабельности следует отнести показатели, приведенные в таблице 4.1.

Таблица 4.1. - Показатели рентабельности

Показатель

Формула расчета

1. Рентабельность продукции

Прибыль от продаж продукта / Полная себестоимость продукта

2. Рентабельность основного вида деятельности

Прибыль от продаж / Себестоимость проданной продукции

3. Рентабельность совокупного капитала

Чистая прибыль / Средняя величина активов предприятия

4. Рентабельность собственного капитала

Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала

5. Рентабельность оборотного капитала

Чистая прибыль / Средняя величина оборотного капитала

6. Рентабельность собственных оборотных средств

Чистая прибыль / Средняя величина собственных оборотных средств

При бюджетном планировании, в первую очередь необходимо оценить рентабельность каждого продукта, чтобы исключить из общего ассортимента нерентабельную продукцию, если ее наличие не обосновано какими-либо стратегическими задачами предприятия. Расчет производится отдельно по каждому месяцу планируемого периода.

Кроме того, следует рассчитать прибыль от основной деятельности и определить ее достаточность для предприятия. Прибыль от прочих видов деятельности формируется на основании бизнес-прогноза прочей деятельности предприятия, и ее следует рассчитывать при определении прогноза доходов и расходов.

3. Инвестиции.

На основании прогноза инвестиций формируется инвестиционный бюджет предприятия и выбираются источники финансирования: собственные или заемные. Если на период вложения средств предприятие располагает достаточной величиной прибыли, то вложения осуществляются за счет внутренних источников, в противном случае выбираются внешние источники финансирования, указанные в прогнозе привлечения заемных средств. Расчет происходит отдельно по каждому месяцу.

Осуществление эффективных проектов увеличивает поступающие в распоряжение предприятия доходы, которые затем служат источниками финансирования новых задач. Эффективность проекта, в конечном итоге, определяется разницей между поступлениями и затратами денежных средств связанными с реализацией проекта.

На различных стадиях разработки и осуществления проекта (обоснование инвестиций, ТЭО, выбор схемы финансирования, экономический мониторинг) его эффективность определяется заново, с различной глубиной проработки.

При оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе:

- динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения;

- разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой;

- неравноценность разновременных затрат и (или) результатов (предпочтительность более ранних результатов и более поздних затрат) и т.д.

4. Расчет амортизации.

Амортизационные отчисления имеют самую значительную долю в общей сумме денежных средств, направляемых на поддержание и развитие основных фондов. Поэтому выбор рациональных способов учета основных средств, оценка их величины и особенно рационализация методов расчета амортизационных отчислений для предприятия имеет большое значение.

Амортизация - процесс постепенного переноса стоимости основных фондов на производимую продукцию в целях накопления средств для полного их восстановления.

Амортизационные отчисления - денежное выражение размера амортизации, соответствующее степени износа основных фондов.

Отношение годового размера амортизационных отчислений к балансовой стоимости основных фондов выражается в процентах и называется нормой амортизации.

Все нововведения по расчету амортизации отражаются в Положениях по бухгалтерскому учету «Учет основных средств».

В настоящее время в области расчета амортизации все предприятия руководствуются следующими основными положениями:

- срок эксплуатации основных средств определяется предприятиями самостоятельно;

- нормы амортизации рассчитываются индивидуально каждым хозяйствующим субъектом без каких-либо обязательных ограничений или рекомендации со стороны государства;

- все амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов, в т.ч. и рассчитанные ускоренным методом, независимо от направления их использования включаются в себестоимость продукции;

- на выбор предлагаются следующие методы расчета амортизации:

Линейный метод ориентирован на равномерный физический и моральный износ основных фондов. Недостатками этого метода являются: заранее фиксируется неизменная величина амортизационного периода; недостаточное стимулирующее воздействие на повышение эффективности использования основных фондов; возможность недоамортизации в связи с недостаточным учетом воздействия морального износа и т.д.

Метод уменьшаемого остатка. Амортизация начисляется не по первоначальной или восстановительной стоимости, а по остаточной стоимости. Вследствие этого величина амортизационных отчислений, переносимых на стоимость продукции, будет ежегодно уменьшаться в соответствии с уменьшением остаточной стоимости основных фондов, и амортизационный срок службы будет многократно увеличиваться.

Метод списания стоимости в соответствии с количеством лет срока полезного использования. Амортизация начисляется по линейному способу, однако, амортизационный срок службы увеличивается на период, в течение которого конкретные виды основных средств находились на консервации, в ремонте или проходили модернизацию. В течение этого времени начисление амортизации не производится.

Метод списания стоимости пропорционально объему производимой продукции или работ. Полный перенос стоимости оборудования и других видов основных средств производится на определенный объем продукции, а амортизация по временным периодам начисляется исходя из доли продукции, произведенной в этом периоде, по отношению к заранее определенному объему продукции.

Выбор метода расчета амортизации зависит от выбора оптимального амортизационного срока службы различных категорий основных фондов.

Амортизационные отчисления можно рассматривать как часть дохода предприятия. Их экономическую оценку следует проводить по показателю: чистый дисконтированный доход (ЧДД).

Та ЧД

ЧДД = ?  ---, (4.7.)

0 (1 + Е) Та

где ЧД - чистый доход

Та - амортизационный срок службы, принятый предприятием для расчета амортизации, в годах;

Е - норма дисконта, т.е. норма доходности, величина которой в долях единицы может быть принята в соответствии с депозитным процентом в банке.

Критерием для выбора оптимального амортизационного срока эксплуатации оборудования является равенство суммы амортизационных отчислений за ряд лет при полном возврате стоимости оборудования и суммы дохода за это же число лет без учета амортизации в себестоимости продукции, что отражается следующим уравнением:

Та Та

? А = Ф = ? (Цо - Са) * В, (4.8.)

0 0

Та

где ? А - сумма амортизации за минимальный срок эксплуатации;

0

Ф - стоимость основных средств конкретного вида;

Та

? (Цо - Са) * В - сумма дохода за минимальный амортизационный срок;

0

Цо - отпускная цена;

Са - себестоимость единицы продукции без учета амортизации;

В - годовой объем производства продукции.

С целью упрощения расчетов при неизменных по годам Цо и Са, минимальный амортизационный срок эксплуатации оборудования можно определить:

Ф

Та = -----. (4.9.)

(Цо - Са) * В

Анализируя расчетный уровень нормы амортизации, для обеспечения наилучших финансовых результатов следует руководствоваться следующим правилом: годовая сумма амортизации не должна превышать уровень годового дохода. В противном случае себестоимость реализованной продукции с учетом амортизационных отчислений превышает объем реализации в стоимостном выражении, а эта разница при существующем налоговом законодательстве РФ рассматривается как занижение прибыли и подлежит налогообложению.

При формировании бюджета предприятия на основании прогноза движения основных фондов и нематериальных активов осуществляется ежемесячный расчет амортизационного фонда и стоимости основных фондов и нематериальных активов.

5. Кредиты.

Потребность в кредитных ресурсах в рассматриваемом периоде определяется предприятием на основании прогнозируемого дефицита денежных средств. Если при расчете выявляется недостаток собственных средств предприятия, то из предлагаемого в прогнозе возможного привлечения займов перечня потенциальных кредиторов предприятия выбирается наиболее оптимальный источник финансирования на основании процентных ставок, срока предоставления займа и т.д. Расчет производится отдельно для каждого месяца.

Как только у предприятия появляются свободные денежные средства происходит полное или частичное погашение основной суммы займа, а также причитающихся процентов.

6. Прогноз платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Наиболее важными обязательствами предприятия являются внешние обязательства перед фискальной системой - обязательства по налогам, штрафам, пеням перед бюджетами, платежам в различные фонды. Их значимость по сравнению с другими внешними обязательствами заключается в том, что фискальные обязательства должны выполняться в установленном порядке независимо от воли предприятия. Поэтому платежи предприятия перед фискальной системой необходимо выделять и анализировать независимо.

Расчет платежей в бюджет и внебюджетные фонды рекомендуется проводить по каждому налогу в отдельности, для возможности определения наиболее значимых налоговых платежей, т.е. тех, на которые предприятию следует обратить особое внимание.

В рамках бюджетного планирования расчет происходит на основании прогнозных параметров налоговой системы с учетом различных льгот, имеющихся у конкретного предприятия. Учитывая специфику оплаты каждого налога (период авансовых платежей, оплату основной суммы и т.д.), расчет позволяет наиболее рационально распределить денежные средства, имеющиеся у предприятия для оплаты налогов между всеми налоговыми платежами. Расчет производится отдельно по каждому месяцу.

7. Определение величины дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

Данный расчет предназначен для прогнозирования величины дебиторской и кредиторской задолженности предприятия в течение рассматриваемого периода.

Определение величины дебиторской задолженности. Для определения величины дебиторской задолженности предприятия используются следующие исходные данные:

а) график погашения задолженности прошлых лет контрагентами предприятия и норма содержащейся в ней прибыли. Норма прибыли дебиторской задолженности необходима для определения собственных средств предприятия;

б) величина отсрочки платежей по каждому контракту покупателей и заказчиков предприятия;

в) цены на продукцию и индексы изменения цен и курсов валют;

г) величина авансов выданных.

Величина дебиторской задолженности предприятия определяется по формуле (ДЗ):

ДЗ = ДЗпл + ДЗт + А, (4.10.)

где ДЗпл - непогашенная к рассматриваемому моменту времени дебиторская задолженность прошлых лет;

ДЗт - величина дебиторской задолженности, образовавшаяся в текущем периоде;

А - авансы, выданные в текущем периоде.

ДЗт= ДЗт 1 + ДЗт2 + ? + ДЗт n, (4.11.)

где ДЗт n - величина текущей дебиторской задолженности по n-ному контракту с покупателями или прочей статьи дебиторской задолженности.

ДЗт n = (От / N) * Зп, (4.12.)

где От - сумма отгрузки по контракту в текущем месяце или величина прочей статьи дебиторской задолженности. Сумма отгрузки по контракту определяется с учетом индексов изменения цен, если иное не предусмотрено в контракте;

N - количество дней месяца;

Зп - задержка платежа по контракту или прочей статье дебиторской задолженности.

Если дебиторская задолженность измеряется в валюте, то при ее погашении рассчитывается величина возникших курсовых разниц.

Расчет производится отдельно по каждому месяцу.

Анализ дебиторской задолженности в течение рассматриваемого периода. Так как дебиторская задолженность является способом иммобилизации оборотного капитала предприятия, ее величина должна быть минимально возможной для конкретного предприятия. В этих целях необходимо регулярно проводить оценку дебиторской задолженности предприятия. Можно отметить следующие основные направления оценки дебиторской задолженности:

1. Оценка издержек финансирования в зависимости от срока оборачиваемости дебиторской задолженности.

Для того чтобы наиболее точно оценить затраты в зависимости от срока оборачиваемости дебиторской задолженности необходимо рассмотреть ее структуру и выделить средства, реально принадлежащие предприятию и средства, которые предприятие должно заплатить государству по факту оплаты покупателями счетов за реализованную продукцию.

Структуру дебиторской задолженности в целях настоящего расчета можно представить следующим образом:

- НДС и товарные налоги;

- Себестоимость продукции;

- Прибыль:

- Налоги с валовой прибыли (оплата по моменту реализации);

- Налог на прибыль;

- Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия.

Таким образом, методика оценки издержек финансирования в зависимости от срока оборачиваемости дебиторской задолженности должна выглядеть следующим образом:

а) Определение величины средств, которые предприятие должно заплатить государству по факту оплаты покупателями счетов за реализованную продукцию:

ДЗг = НДС + НП + Вдз ? (Кнпа + Кнбт) + (Пдз - Вдз ?( Кнпа + Кнбт)) ? Кнп , (4.13.)

где ДЗг - средства, которые предприятие должно заплатить государству по факту оплаты покупателями счетов за реализованную продукцию;

Вдз - выручка предприятия в структуре дебиторской задолженности;

Пдз - прибыль предприятия в структуре дебиторской задолженности;

НДС - сумма налога на добавленную стоимость;

НП - сумма налога с продаж;

Кнпа - ставка налога на пользователей автомобильных дорог;

Кнбт - ставка налога на благоустройство территории города;

Кнп - ставка налога на прибыль.

б) Определение доли средств, реально принадлежащих предприятию:

ДЗдп = (ДЗ - ДЗг ) / ДЗ, (4.14.)

где ДЗдп - доля средств, реально принадлежащие предприятию.

в) Определение усредненной выручки предприятия:

Вдз = В / n, (4.15.)

где Вдз - усредненная выручка предприятия;

В - выручка предприятия за анализируемый период;

n - количество дней в анализируемом периоде.

г) Определение усредненной дебиторской задолженности:

ДЗср = (1/2 ДЗн + ДЗI + ДЗII + ДЗIII + 1/2 ДЗк) / 4, (4.16.)

где ДЗср - усредненная дебиторская задолженность;

ДЗн, ДЗI, ДЗII, ДЗIII, ДЗк - дебиторская задолженность соответственно на начало года, на конец первого, второго и третьего кварталов и на конец года.

д) Определение срока оборачиваемости дебиторской задолженности:

tдз = ДЗср / Вдз. (4.17.)

где tдз - срок оборачиваемости дебиторской задолженности;

е) Определение издержек финансирования в зависимости от срока оборачиваемости дебиторской задолженности:

ДЗп(t) = ДЗдп ? (Вдз ? tдз ?ССОК), (4.18.)

где ССОК - средневзвешенная стоимость оборотного капитала;

ССОК = ЦСК * dск + ЦЗК * dзк + ЦКЗ * dкз, (4.19.)

где ЦСК - цена собственных источников, вложенных в оборотный капитал;

ЦЗК - цена заемных источников, финансирующих оборотный капитал;

ЦКЗ - цена кредиторской задолженности и прочих источников финансирования оборотного капитала;

dск,dзк,dкз - доля указанных источников в структуре оборотного капитала.

ж) Определение коэффициента возможности уменьшения издержек финансирования при сокращении срока оборачиваемости дебиторской задолженности на один день:

Кt = ДЗп(t) / tдз. (4.20.)

2. Определение структуры и динамики изменения каждой статьи дебиторской задолженности предприятия.

Данный анализ рекомендуется проводить, используя следующий алгоритм (таблица 4.2.):

Таблица 4.2. - Определение структуры и динамики изменения статей дебиторской задолженности

Задолженность

На начало года

На конец года

Абсолют. отклонение, тыс. руб.

Изменение в удельных весах, %

Темп роста, %

тыс. руб.

в %

тыс. руб.

в %

1

2

3

4

5

6=п4-п2

7=п5-п3

8=п6/п2*100

Реализация продукции (экспорт)

Реализация продукции (внутренний рынок)

Поставщики и подрядчики

Векселя

Переуступка долга

Прочая реализация

Прочие дебиторы

Внутрихозяйственные расчеты

Расчеты с персоналом

Итого

100

100

-

По результатам анализа необходимо выявить наиболее «больные» статьи дебиторской задолженности, оказывающие существенное влияние на ее конечную величину.

3. Определение срока оборачиваемости дебиторской задолженности.

Данный анализ необходим для дальнейшего определения возможности сокращения величины конкретной статьи дебиторской задолженности.

Для более наглядного представления влияния срока оборачиваемости дебиторской задолженности на результаты деятельности предприятия рекомендуется рассмотреть этот показатель в разрезе производственно-коммерческого цикла (таблица 4.3).

Таблица 4.3. - Анализ производственно-коммерческого цикла предприятия

Показатели

Расчетная формула

На начало года

На конец года

1. Оборот дебиторской задолженности, раз

Выручка от реализации / средняя дебиторская задолженность

2. Срок погашения дебиторской задолженности, дней

Продолжительность анализируемого периода /оборот дебиторской задолженности

3. Оборот товарно-материальных ценностей, раз

Себестоимость реализованной продукции /средняя величина запасов товарно-материальных ценностей

4. Срок оборота товарно-материальных ценностей, дней

Продолжительность анализируемого периода / оборот товарно-материальных ценностей

5. Оборот производственных запасов, раз

Себестоимость реализованной продукции /средняя величина производственных запасов

6. Срок оборота производственных запасов, дней

Продолжительность анализируемого периода / оборот производственных запасов

7. Оборот готовой продукции, раз

Себестоимость реализованной продукции /средняя величина запасов готовой продукции

8. Срок оборота готовой продукции, дней

Продолжительность анализируемого периода /оборот готовой продукции

9. Продолжительность производственного цикла, дней

ст.2+ст.4+ст.6+ст.8

10. Оборачиваемость кредиторской задолженности, раз

Выручка от реализации / средняя величина кредиторской задолженности

11. Период погашения кредиторской задолженности, дней

Продолжительность анализируемого периода /оборот кредиторской задолженности

12. Продолжительность производственно-коммерческого цикла, дней

ст. 9-ст.11

По результатам анализа необходимо выявить: на сколько срок оборачиваемости дебиторской задолженности увеличивает продолжительность производственно-коммерческого цикла предприятия.

4. Определение срока оборачиваемости каждой статьи дебиторской задолженности.

Данный анализ необходим для дальнейшего определения возможности сокращения величины конкретной статьи дебиторской задолженности (таблица 4.4.).

Таблица 4.4. - Определение оборачиваемости статьей дебиторской задолженности

Задолженность

Погашение задолжен-ности за год, тыс. руб.

Среднедневное погашение задолженности,

тыс. руб.

Средняя величина задолженности за год, тыс. руб.

Оборачива-емость задолжен-ности, дни

1

2

3 = п.2 / 360 дней

4

5=п.3 / п.4

Реализация продукции (экспорт)

Реализация продукции (внутренний рынок)

Поставщики и подрядчики

Векселя

Переуступка долга

Прочая реализация

Прочие дебиторы

Внутрихозяйственные расчеты

Расчеты с персоналом

Результаты анализа позволяют обоснованно предположить: какие статьи дебиторской задолженности могут быть рассмотрены с точки зрения возможности их сокращения.

5. Определение оптимального срока сокращения оборачиваемости дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач может по ее минимизации осуществляться по следующему алгоритму отдельно для каждой статьи дебиторской задолженности:

а) Определение реальной оборачиваемости статьи дебиторской задолженности предприятия:

Одз = В / ДЗср, (4.21.)

где Одз - реальная оборачиваемость статьи дебиторской задолженности предприятия;

В - валовая выручка;

ДЗср - средняя величина статьи дебиторской задолженности предприятия за анализируемый период.

б) Определение периода погашения статьи дебиторской задолженности предприятия:

Пдз = n / Одз, (4.22.)

где Пдз - период погашения статьи дебиторской задолженности предприятия.

в) Определение оборачиваемости для требуемого прироста оплаченной валовой выручки предприятия (в данном случае требуемый прирост оплаченной валовой выручки достигается за счет уменьшения суммы дебиторской задолженности):

Оп = В / Пдс, (4.23.)

где Оп - оборачиваемость для требуемого прироста валовой выручки;

Пдс - необходимый прирост денежных средств к оплаченной валовой выручке, руб.

г) Определение срока оборота для требуемого прироста оплаченной валовой выручки предприятия:

Сп = n / Оп, (4.24.)

где Сп - срок оборота прироста валовой выручки.

д) Определение оптимального срока сокращения оборачиваемости статьи дебиторской задолженности в целях реализации поставленных перед предприятием задач:

ОСдз = Пдз - Сп, (4.25.)

где ОСдз - оптимальный срок погашения статьи дебиторской задолженности предприятия.

Определение величины кредиторской задолженности. Для определения величины кредиторской задолженности предприятия используются следующие исходные данные:

а) график погашения задолженности предприятия прошлых лет;

б) величина отсрочки платежей по каждому контракту с поставщиками предприятия;

в) цены на ресурсы и индексы изменения цен и курсов валют;

г) величина прочей кредиторской задолженности предприятия;

д) величина авансов полученных.

Величина кредиторской задолженности предприятия определяется по формуле:

КЗ = КЗпл + КЗт + А, (4.26.)

где КЗпл - непогашенная к рассматриваемому моменту времени кредиторская задолженность прошлых лет;

КЗт - величина кредиторской задолженности, образовавшаяся в текущем периоде;

А - авансы, полученные в текущем периоде.

КЗт= КЗт 1 + КЗт2 + ? + КЗт n, (4.27.)

где КЗт n - величина текущей дебиторской задолженности по n-ному контракту или прочей статье кредиторской задолженности.

КЗт n = (Пт / N) * Зп, (4.28.)

где Пт - сумма покупки по контракту в текущем месяце (определяется с учетом индексов изменения цен, если иное не предусмотрено в контракте) или величина прочей статьи кредиторской задолженности;

N - количество дней месяца;

Зп - задержка платежа по контракту или прочей статье кредиторской задолженности.

Информация о прочих статьях кредиторской задолженности складывается в процессе расчета величины привлеченных кредитов, платежей в бюджет и внебюджетные фонды, фонда оплаты труда и т.д.

Расчет производится отдельно по каждому месяцу.

Анализ кредиторской задолженности в течение рассматриваемого периода. Следует отметить, что величина кредиторской задолженности определяет финансовую устойчивость предприятия. Это обусловливает необходимость регулярной оценки финансового состояния предприятия.

Под финансовым состоянием предприятия, которое можно считать устойчивым, понимают такое состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала, сохранения платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого риска.

Для оценки финансового состояния предприятия можно использовать следующие коэффициенты (таблица 4.5.):

Таблица 4.5. - Коэффициенты оценки финансовой устойчивости предприятия

Показатели

Источник информации

Контрольный диапазон

На начало периода

На конец периода

Прирост

Темп роста, %

1. Коэффициент финансовой независимости

Источники собственных средств. Валюта баланса

>0.5

2. Коэффициент финансовой устойчивости

Источники собственных средств + Долгосрочные обязательства. Валюта баланса

>0.5

3. Коэффициент инвестирования

Источники собственных средств. Внеоборотные активы

>1

4. Коэффициент финансирования

Источники собственных средств. Заемные средства

>1

5. Коэффициент мобильности

Собственные оборотные средства. Оборотные средства

-

6. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

Дебиторская задолженность. Кредиторская задолженность

1:1

Если рассчитанные коэффициенты попадают в контрольный диапазон, значит величина кредиторской задолженности приемлема для данного предприятия

4.4. Обобщающий расчет финансовой эффективности будущей деятельности предприятия

Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом - отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств, и баланс.

Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы - отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность компании в целом.

При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.

Деньги являются универсальным платежным средством, которое можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.

Следовательно, в отчете о движении платежных средств должно быть две колонки: денежные средства и бартер. Различные платежные суррогаты: векселя, зачеты, долги следует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта), в том случае, если их собираются продать. Если планируется использовать эти суррогаты для оплаты материалов, или услуг их следует отражать, как бартер.

В отчете о прибыли вводить дополнительной колонки для бартера не требуется. Однако, для корректной оценки рентабельности необходимо скорректировать выручку и затраты путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту, исходя из рыночных денежных цен на соответствующую продукцию.

Бартерные операции осуществляются, как правило, по завышенным ценам. Соответственно, рентабельность бартерных операций может быть фиктивной, в прямом смысле этого слова. Складывать «бартерный» рубль и «денежный» рубль - это почти такая же ошибка, как складывать рубли и штуки.

В целях управленческого учета для всех сделок, в которых используются не денежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность, исходя не из договорных бартерных цен, а на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о «денежных» ценах могут быть биржевые котировки, прайс-листы изготовителей и посредников и т.д.

Анализ эффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключения договора. А самым оптимальным вариантом в этом случае является проведение бартерных сделок с использованием обоими сторонами исключительно «денежных» цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличивает налогооблагаемую базу.

1.Прогноз доходов и расходов предприятия.

Обязательным направлением бюджетирования является составление бюджетного отчета о прибылях и убытках, в основе которого также лежат данные об ожидаемом объеме реализации. В отчете уточняется спрогнозированный на перспективу размер получаемой прибыли на предстоящий год. Однако отчет о прибылях и убытках существенно отличается от бюджета движения денежных средств.

Величина поступлений от покупателей отличается от выручки от реализации на величину дебиторской задолженности. Расходная часть бюджетного отчета о прибылях и убытках также будет отличаться от суммы платежей предприятия. Это связано, прежде всего, с наличием кредиторской задолженности, т.е. отсрочкой платежей, а также наличием запасов материальных ресурсов.

В прогнозном отчете о прибылях и убытках себестоимость израсходованных материалов будет отличаться от суммы поступления материальных ценностей на величину изменения остатков производственных запасов (на расхождении в сумме поступления материальных ценностей и платежей сказалась отсрочка расчетов).

Другой причиной расхождения величины оттока денежных средств и сумм, включаемых в себестоимость продукции, является наличие отложенных платежей и неоплаченных расходов.

Состав показателей финансового планового баланса или баланса доходов и расходов определяется источниками поступления средств, с одной стороны, и затратами и расходами, проводимыми в ходе финансово-хозяйственной деятельности, с другой стороны. Наряду с этим, в плановом балансе доходов и расходов находят отражение финансовые отношения с государственным бюджетом, банковской и страховой системами и по операциям по приобретению и выпуску ценных бумаг.

Баланс доходов и расходов содержит расчеты ряда основополагающих показателей:

- прибыли от промышленной деятельности;

- амортизационных отчислений на восстановление основных фондов;

- поступлений средств в порядке долгосрочного и среднесрочного кредитования;

- процентов банкам по кредитам, финансовых результатов от других видов деятельности и т.д.

Состав показателей планового баланса доходов и расходов предприятия представляет собой определенную систему, позволяющую в рамках каждого периода планирования определять:

- источники затрат (расходов), их соотношения;

- степень и направления использования, распределения источников;

- сбалансированность их с затратами или расходами.

Так, оставшаяся после уплаты налогов часть прибыли обращается на нужды предприятия, включая:

- создание финансового резерва;

- финансирование капитальных вложений и прироста оборотных средств;

- выплаты процентов банкам за предоставляемые ими кредитные ресурсы;

- выплаты дивидендов владельцам ценных бумаг, эмитированных и реализованных предприятием своим работникам;

- расходы на хозяйственное содержание социально-культурных и социально-бытовых объектов, на другие цели.

Для того, чтобы повысить качество прогнозных оценок при составлении бюджетного отчета о прибылях и убытках на предстоящий период, берут результаты структурного анализа затрат и доходов, проводимого в предыдущих периодах. Исходя из сделанного прогноза реализации и сложившихся процентных соотношений затрат на производство и реализацию продукции, результата от реализации и выручки (очищенной от НДС) устанавливают ожидаемую величину финансового результата от основной деятельности. Далее на основании данных о структурном анализе отчета о прибылях и убытках определяют ожидаемую величину балансовой прибыли. Поскольку остальные слагаемые балансовой прибыли имеют нестабильный характер, прогнозный расчет ее величины становится в значительной степени условным.

Структура баланса доходов и расходов представлена в таблице 4.6.

Таблица 4.6. - Структура баланса доходов и расходов

Январь

Февраль

...

Декабрь

Выручка от реализации продукции

Выручка от прочей реализации

Себестоимость реализованной продукции

в том числе:

сырье и материалы

заработная плата с отчислениями

энергоносители

налоги в составе себестоимости

прочие статьи себестоимости

Стоимость прочей продукции

Финансовый результат

Налоги, относимые на финансовый результат

Налогооблагаемая прибыль

Налог на прибыль

Чистая прибыль

2. Прогноз движения денежных средств предприятия.

Одной из основных задач бюджетного планирования является оценка достаточности денежных средств на предстоящий год. Главный инструмент для этого - составление бюджета движения денежных средств.

Бюджетирование потока денежных средств - это комплекс мер и инструментов прогнозирования и систематического регулирования или оперативного управления кругооборота денежных средств предприятия. Бюджет движения денежных средств представляет собой собственно план финансирования, который составляется на год с разбивкой по месяцам.

Прогноз движения денежных состоит из двух частей - ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой. Также планируется приток денежных средств и из других источников.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов.

Бюджет движения денежных средств отражает денежные потоки: притоки и оттоки, в том числе все направления расходования средств. Направления движения денежных средств принято рассматривать в разрезе основных видов деятельности: текущей, инвестиционной, финансовой.

1. Текущая деятельность. Денежный поток от текущей деятельности - это выручка от реализации продукции, работ, услуг, а также авансы от покупателей и заказчиков. Денежный отток - уплата по счетам поставщиков и прочих контрагентов, выплата зарплаты, отчисления во внебюджетные фонды, расчеты с бюджетом, выплата по процентам и т.д.

2. Инвестиционная деятельность. Приобретение (реализация) имущества, имеющего долгосрочный характер, поступление и выбытие основных средств и нематериальных активов, и т.д.

3. Финансовая деятельность. Приток средств вследствие получения долгосрочных и краткосрочных займов, их отток - за счет выплаты дивидендов, в виде возврата займов (как краткосрочных, так и долгосрочных) и т.п.

При составлении прогноза движения денежных средств рассчитываются остатки денежных средств предприятия на начало и конец каждого месяца. Потоки поступлений и выплат структурно разбиваются на денежную и неденежную составляющую и сравниваются между собой. Таким образом, определяется не только избыток или недостаток денежных средств, но и структурное соответствие доходов и расходов предприятия.

Благодаря такому построению бюджета движения денежных средств планирование охватывает весь оборот денежных средств предприятия. Это дает возможность проводить анализ и оценку поступлений и расходов денежных средств и принимать решения о возможных способах финансирования в случае возникновения дефицита средств.

К фундаментальным факторам, влияющим на принятие решений по оперативному управлению потоком денежных средств, относятся:

- наличие принятых на предприятии приоритетов видов деятельности. Главным приоритетов является операционная деятельность. А инвестиционная и финансовая деятельность присутствуют настолько, насколько это необходимо для обеспечения финансирования операционной деятельности;

- наличие принятых в компании стратегических целей, требующих особого режима финансирования: а) в заранее неизвестный момент времени (например, если сегодня необходимо профинансировать покупку технической документации на интересующую предприятие продукцию, то оно может пойти на это в ущерб интересам постоянного приоритета, т.е. финансирования основной деятельности); б) в заранее известный момент времени, например, финансирование заранее спланированных капитальных вложений;

- неожиданные изменения взаимоотношений с поставщиками и потребителями. К примеру, неожиданная просьба постоянного, надежного поставщика сырья о досрочной оплате поставки в связи с обострением у него финансовой ситуации, неожиданное банкротство важного поставщика и др.;

- риски неритмичности денежного потока.

Всех факторов перечислить невозможно. Они настолько разнообразны, что, прежде чем реагировать на их воздействие, всегда приходится сначала оценить их значимость для судьбы предприятия и лишь после этого включать в процесс принятия финансового решения.

Эффективное бюджетирование потока денежных средств, подверженное воздействию огромного количества противоречивых факторов, возможно лишь в том случае, если фирме удается осуществлять учет их влияния на условиях определенного компромисса. Поэтому в основу бюджетирования положен принцип непрерывности хозяйственной деятельности без рассечения ее на виды лишь тогда и поскольку, когда в кругообороте движения финансовых ресурсов обнаруживаются излишки, которые надо эффективно использовать, или недостатки, которые надо покрывать.

И все же, как бы ни была трудна эта задача, решать ее вынуждено каждое предприятие. Финансовой наукой для этих задач выработан некий стандартный алгоритм оперативного управления денежными средствами.

Исходным понятием, необходимым для исследования алгоритма управления денежными средствами, является цикл денежного потока.

Цикл денежного потока представляет собой повторяющийся интервал времени, в течение которого осуществляется вложение денежных средств в оборотные активы (производственные запасы, в частности), продажа результата от эксплуатации этих активов и получение выручки от реализации. Указанная последовательность составляющих цикла, как и соответствующий каждой из них временной интервал, представляют классическую структуру цикла.

Однако в реальном мире возможны нарушения как последовательности составляющих цикла (например, получение выручки до оформления самого акта продажи), так и соответствующих запланированных размеров временных интервалов. В результате возникает необходимость либо в пополнении денежного потока за счет привлечения дополнительного капитала, либо использование по другим направлениям излишков сложившегося денежного потока. Уже сама возможность появления в реальной жизни противоположных результатов движения денежного потока вынуждает финансистов разумно управлять циклом денежного потока путем разработки бюджета движения денежных средств.

Анализ движения денежных средств производится двумя способами: прямым или косвенным методом.

Прямой метод заключается в группировке и анализе данных бухгалтерского учета, отражающих движение денежных средств в разрезе указанных видов деятельности (таблица 4.7.).

Таблица 4.7. - Анализ движения денежных средств прямым методом

Показатели

Источник

Расчет

Текущая деятельность

1. Приток денежных средств:

выручка от реализации продукции

авансы, полученные от покупателей

прочие поступления (возврат сумм от поставщиков, средства по целевому финансированию и т.д.)

2. Отток денежных средств:

платежи по счетам поставщиков и подрядчиков

выплата зарплаты со всеми отчислениями

расчеты с бюджетом

авансы выданные

уплаченные проценты по кредиту

прочие платежи

выплаты по фонду потребления

Итого денежных средств от текущей деятельности

стр. 1 - стр. 2

Инвестиционная деятельность

3. Приток денежных средств:

выручка от реализации основных средств, нематериальных активов, ДФВ

4. Отток денежных средств:

приобретение средств долгосрочного использования

Итого денежных средств от инвестиционной деятельности

стр. 3 - стр. 4

Финансовая деятельность

5. Приток денежных средств:

получение ссуд, займов

6. Отток денежных средств:

возврат полученных ранее кредитов

краткосрочные финансовые вложения

Итого денежных средств от финансовой деятельности

стр. 5 - стр. 6

Общее изменение денежных средств за период

Косвенный метод заключается в перегруппировке и корректировке данных баланса и формы №2 с целью пересчета финансовых потоков в денежные потоки за отчетный период (таблица 4.8.).

Таблица 4.8. - Анализ движения денежных средств косвенным методом

Показатели

Источник

Расчет

1. Движение денежных средств от текущей деятельности

чистая прибыль

Операции, корректирующие величину чистой прибыли

начисленный износ

увеличение производственных запасов

увеличение НДС

увеличение величины незавершенного производства

увеличение дебиторской задолженности

использование средств фондов специального назначения

увеличение задолженности по расчетам с бюджетом

сокращение задолженности поставщиков

увеличение задолженности по оплате труда

увеличение задолженности прочим кредиторам

сокращение задолженности по соц. страхованию и внебюджетным платежам

увеличение задолженности по авансам полученным

остаточная стоимость выбывших ОФ

уплата процентов за банковский кредит

материальные ценности, оприходованные после ликвидации основных средств

прибыль от реализации основных средств

Итого денежных средств от текущей деятельности

2. Движение денежных средств от инвестиционной деятельности

приобретение нематериальных активов

поступления от реализации основных средств

Итого денежных средств от инвестиционной деятельности

3. Движение денежных средств от финансовой деятельности

увеличение задолженности банку

изменение задолженности по полученным займам

КФВ

Итого денежных средств от финансовой деятельности

Изменение в составе денежных средств

Денежных средств на начало года

Денежных средств на конец года

Анализ денежных средств прямым методом позволяет судить о ликвидности предприятия, т.к. он детально раскрывает движение денежных средств на его счетах, что дает возможность делать оперативные выводы относительно достаточности средств для уплаты по счетам текущих обязательств и осуществлять инвестиционную деятельность. В то же время, этот метод не раскрывает взаимосвязи полученного финансового результата с изменением величины денежных средств на счетах предприятия. Косвенный метод позволяет установить причину расхождения между полученной прибылью и оттоком денежных средств.

3. Составление прогнозного баланса.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для предприятия в целом. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо денежных средств на конец бюджетного периода и, определив чистую прибыль и сумму необходимых капитальных вложений, становится возможным подготовить прогнозный бухгалтерский баланс, который является конечным продуктом всего процесса составления сводного бюджета.

Баланс показывает общее количество и структуру активов компании, а также способ финансирования этих активов.

Существует несколько техник моделирования прогнозного баланса, используемых в практике финансового управления.

1. Упрощенные способы прогнозирования, которые опираются на гипотезы пропорциональности затрат объему реализации с последующим выравниванием значений активов и пассивов путем итеративных расчетов.

2. Методы с применением операционных бюджетов и бюджетов платежей являются улучшением упрощенного метода путем использования операционных бюджетов (продаж, запасов, производства, накладных расходов и т.п.) и последующего выравнивания «активной» и «пассивной» части баланса за счет формирования планов привлечения финансовых ресурсов. Данные методы применяются при автоматическом построении прогнозных балансов в компьютерных программах, которые базируются на обобщенной модели деятельности предприятия.

3. Техники моделирования операций бухгалтерского учета на балансовых счетах  используют не только операционные бюджеты и бюджеты платежей, но также вспомогательные модели расчета себестоимости продукции, стоимости запасов и налогового бремени, базирующиеся на различных вариантах учетной политики предприятия. При этом может быть обеспечена важная для предприятий с высокой оборачиваемостью активов возможность «замыкать» баланс с периодом, принятым при построении бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов (неделя, декада, месяц и т.п.).

  Таким образом, чтобы разработать прогноз баланса на конец периода начинают со стартового (начального) баланса.

Чтобы определить новый размер основного капитала следует прибавить любые приобретенные основные фонды к соответствующей категории (статье) актива баланса. Источником информации для этого шага является прогноз движения основных фондов и нематериальных активов предприятия с учетом амортизационных отчислений.

Оборотные активы, обычно состоящие из запасов (незавершенное производство, готовая продукция, др.), дебиторов и денежных средств (в кассе, расчетном счете), прогнозируются из проектируемого уровня продаж, особенностей производственного процесса и складирования, размера дебиторской задолженности и суммы сальдо движения денежной наличности.

Краткосрочные пассивы - это те долги, которые должны быть выплачены в течение года. Они состоят в основном из кредиторской задолженности, задолженности перед бюджетом.

Долгосрочные пассивы - это долги, которые подлежат уплате в течение более года. Чтобы рассчитать, каков должен быть объем этих обязательств на конец прогнозируемого периода, необходимо к начальным долгосрочным обязательствам прибавить займы, осуществленные в течение этого периода, и вычесть сумму денег, уже выплаченных по обязательствам за это время (прогноз денежных поступлений и выплат).

Собственные средства предприятия на конец года составят размер собственного капитала на начало деятельности (уставный капитал) плюс прибыль этого года (из прогноза прибылей (убытков)).

Степень детализации (или агрегации) статей прогнозного баланса непосредственно зависит от состава показателей, выбираемых для оценки деятельности. Поэтому в формате прогнозного баланса может быть большой «перекос» в детализации одной или нескольких групп статей. Как правило, наиболее детализируются статьи, которые представляют собой так называемые «болевые точки» предприятия. Так, в случае проблем с дебиторской задолженностью детализация в прогнозном балансе может проводиться, например, по срокам задолженности, по типам дебиторов, по важным дебиторам (персонально) и т.п.

Все три основных бюджета четко взаимосвязаны (рисунок 4.2.).

Бюджет доходов и расходов

Статья

Сумма

Прогнозный бухгалтерский баланс

Выручка и другие доходы

6220

Бюджет движения денежных средств

Изм. за год

Активы

Пассивы

Изм. за год

Себестои-мость и другие расходы

6020

Статья

Сумма

60

Основные фонды

Уставный капитал

0

Прибыль отчетного года

200

Текущая деятельность

250

-150

Запасы

Добавочный капитал

16

Налог на прибыль

60

Инвестиционная деятельность

-124

50

Дебиторы

Накопленная прибыль

107

Чистая прибыль

140

Финансовая деятельность

-90

-25

Финансовые вложения

Кредиты банков

-72

Дивиденды

33

Чистый денежный поток

36

36

Денежные средства

Кредиторы

-80

Реинвести-рованная прибыль

107

Рисунок 4.2. - Пример взаимозависимости между бюджетом движения денежных средств, прогнозным бухгалтерским балансом и бюджетом доходов и расходов

Глава 5. Концептуальные основы контроля исполнения бюджета предприятия

5.1. Место контроллинга в производственно-хозяйственной деятельности предприятия

В современных условиях любая компания функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Ее деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается в известной мере эффективной организацией системы контроля в компании.

Система внутреннего контроля компании должна ориентироваться на обеспечение следующих основных параметров эффективности функционирования в современных условиях: на устойчивое положение компании на рынках; на своевременную адаптацию систем производства и управления организации к динамичной внешней среде (рыночной конъюнктуре).

В рыночных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление предполагает значительный спектр объемов плановой и контрольной работы. Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к системе внутреннего контроля компании. В современных условиях внутренний контроль компании должен присутствовать на всех уровнях управления. Практически эффективная система внутреннего контроля - это гарантия успешной деятельности компании.

Основой системы внутреннего контроля является информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную, плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и специальные).

Ключевой для системы внутреннего контроля является информация о степени управляемости объекта контроля, т.е. информационная прозрачность данного объекта для возможности принятия эффективных управленческих решений (управления объектом). Качество информации в системе внутреннего контроля определяется по таким критериям, как достаточность, достоверность, своевременность, аналитичность.

Процедуры контроля - составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом. Отсутствие единого описания процедур влечет несогласованность действий отдельных работников и целых подразделений. Процедуры контроля определяют также порядок и последовательность работ в плановой ситуации и при возникновении отклонения или конфликта во взаимоотношениях работников.

Условия работы механизма внутреннего контроля определяются:

- принятым компанией курсом действий (ее ориентиры), целями, стратегией;

- масштабом деятельности компании;

- определением и документальным закреплением процедур контроля;

- реакцией руководителей соответствующих уровней на выявленные в результате контроля отклонения, своевременностью принятия ими решений по данным отклонениям;

- налаженностью системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления;

- наличием систем бюджетного управления (бюджетирования), бизнес-планирования, подготовки финансовой отчетности для внешних и внутренних пользователей;

- внешними влияниями - уровнем развития экономики, экономической и политической устойчивостью рынка, развитием законодательной базы рыночного типа, налоговой политикой государства и т.д.;

- соблюдением действующего законодательства и работой с внешними системами контроля;

- договорной дисциплиной;

- неопределенностью и риском деятельности компании.

Система внутреннего контроля - это основа функционирования управленческой информационной системы, т.е. системы обработки и интеграции разнообразной внутренней и внешней информации, необходимой для принятия решений на всех уровнях управления компаний.

Основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

- сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов компании;

- своевременная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

- обеспечение эффективного функционирования компании и ее устойчивости и максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности компании. Достижение целей системы внутреннего контроля обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

Основные задачи системы внутреннего контроля заключаются в достижении следующих показателей эффективности управления:

- соответствия деятельности компании принятому курсу действий и стратегии;

- устойчивости компании с финансово-экономической, рыночной и правовой точек зрения;

- сохранности ресурсов и потенциалов компании;

- уровня полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для успешного руководства и принятия эффективных управленческих решений;

- рационального и экономного использования всех видов ресурсов;

- соблюдения работниками компании установленных администрацией требований, правил и процедур;

- соблюдения требований федеральных законов и подзаконных актов РФ, субъектов РФ и органов местного самоуправления.

Эти и многие другие задачи обусловливают создание в компании эффективной системы внутреннего контроля. Кроме того, организация внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний аудит.

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:

- отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);

- внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;

- количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

- стратегические установки, цели и задачи;

- степень механизации и компьютеризации деятельности;

- ресурсное обеспечение;

- уровень компетентности кадрового состава.

Организация эффективного внутреннего контроля - это сложный многоступенчатый процесс, включающий следующие этапы:

1. Анализ и сопоставление определенных для прежних условий хозяйствования целей функционирования компании, принятого ранее курса действий, стратегии и тактики с видами деятельности, размерами, оргструктурой, а также с ее возможностями.

2. Анализ эффективности существующей структуры управления, ее корректировка. Должны быть разработаны положения об организационной структуре, в которых описаны все организационные звенья с указанием административной, функциональной, методической подчиненности, направления их деятельности, функций, которые они выполняют, установлен регламент их взаимоотношений, права и ответственность, показано распределение видов продуктов, ресурсов, функций управления по этим звеньям. То же самое относится и к положениями о различных структурных подразделениях (отделах, бюро, группах и т.д.).

3. Разработка формальных типовых процедур контроля конкретных финансовых и хозяйственных операций. Это позволяет упорядочить взаимоотношения работников по поводу контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, эффективно управлять ресурсами, оценивать уровень достоверности информации для принятия управленческих решений.

Важнейшее место в системе управления компанией занимает контроль стратегических решений. Имеется в виду выяснение того, в какой мере принятие решения приводит к достижению целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» -контролировать, управлять, которое в свою очередь происходит от французского слова, означающего реестр, проверочный список. Но по иронии судьбы в англоязычных источниках термин контроллинг практически не используется: в Великобритании и США укоренился термин «managerial accounting» или «management accounting», а профессиональная организация контроллеров США - «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод этих терминов как «управленческий учёт» не совсем корректен, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.

Концепция контроллинга была разработана в 80-е годы как средство активного предотвращения кризисных ситуаций, приводящих предприятие к банкротству. Принципом этой концепции, получившей название «управление по отклонениям», является оперативное сравнение основных плановых (нормативных) и фактических показателей с целью выявления отклонений между ними и определение взаимосвязи и взаимозависимости этих отклонений на предприятии с целью воздействия на узловые факторы нормализации деятельности.

Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.

Кроме того, как и любое явление, система или метод, контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием не вдруг, а под влиянием многих причин и факторов, к которым можно отнести усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.п., явно действуют, они на лицо, а другие факторы предстоит в будущем еще выявлять, изучать и учитывать их влияние.

Составные части (виды контроля) контроллинга включают в себя: административный, технологический контроль, ревизия, функциональный, комплексный и системный аудит. Общая схема взаимодействия составляющих контроллинга представлена на рисунке 5.1.

Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения организацией своих целей.

Рисунок 5.1. - Типология контроллинга

Технологический контроль - это операция, являющаяся неотьемлемой частью технологического процесса (производственного или управленческого). Синонимы технологического контроля - операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов.

Ревизия - это документальная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия обычно проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. При плановой ревизии проверяются документы на соблюдение финансовой дисциплины, правильность постановки бухгалтерского учета, достоверность и законность совершения операций в целом. Ревизия по инициативе правоохранительных и вышестоящих органов обычно связана с установлением и проверкой фактов экономических или правовых преступлений в организации.

Аудит - это документальная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам.

Приведенные определения видов контроллинга содержат некоторые элементы неопределенности в их различии. В таблице 5.1 административный и технологический контроль, ревизия и аудит рассмотрены с точки зрения объекта и субъекта контроля, отношения к стандартам и направления контроля.

Таблица 5.1. - Особенности проведения отдельных видов контроллинга

Виды контрольной деятельности

Параметры проведения

Объект контроля

Субъект контроля

Связь с циклом основного производства

Направление контроля

Административный контроль

Организация в целом

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

На прошлые результаты

Технологический контроль

Операция основного производства

Внутренняя структура

Непосредственная

На прошлые результаты

Ревизия

Финансово-хозяйственная деятельность

Внешняя структура

Косвенная

На прошлые результаты

Функциональный, комплексный и системный аудит

Система управления и обслуживающее производство

Внутренняя или внешняя структура

Косвенная

На прошлые результаты

Пассивный контроллинг (рисунок 5.2.) характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления организации (процесс активизируется в исключительных случаях).

Рисунок 5.2. - Пассивный контроллинг

Активный контроллинг (рисунок 5.3.) характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей организации. При неудовлетворительной оценке контролируемого процесса или явления должно разрабатываться решение, направленное в первую очередь (воздействие 1) на изменение организационной системы, во вторую очередь (воздействие 2) - на корректировку методики контроллинга и в третью очередь (воздействие 3) - на изменение критериев (перечня контролируемых параметров, диапазона их приемлемых изменений и т.д.).

Рисунок 5.3. - Активный контроллинг

Пассивному контоллингу соответствуют ревизия и аудит, активному - административный и технологический контроль.

Концептуальная схема контроллинг-системы управления ориентирована на установление контроля за достижением как стратегических целей (стратегический контроллинг), так и тактических целей (текущий, оперативный контроллинг) деятельности корпораций.

Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

- анализ внешней и внутренней среды;

- анализ конкуренции;

- анализ ключевых факторов успеха;

- формирование портфеля стратегий;

- анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

- анализ цепочки ценностей;

- анализ стратегического позиционирования;

- анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха,  сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

- матричные аналитические инструменты;

- алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

- принципы управления спросом и предложением;

- принципы финансовой оценки стратегических планов;

- сценарный анализ;

- функционально-стоимостной анализ;

- стратегическое управление затратами.

По сравнению со стратегическим контроллингом оперативный имеет ряд существенных отличий:

а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;

б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System), одной из разновидностей расчета себестоимости.

Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», т.е. учитываются только расходы, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

- GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

- портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

- CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

- АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

- планирование потребности в материалах;

- финансовый анализ показателей деятельности;

- статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

- бюджетирование;

- функционально-стоимостной анализ.

В общей системе контроллинга, организуемого на предприятии, выделяется один из центральных его блоков - финансовый контроллинг.

Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Основными функциями финансового контроллинга являются:

- наблюдение за ходом реализации финансовых заданий, установленных системой плановых финансовых показателей и нормативов;

- измерение степени отклонения фактических результатов финансовой деятельности от предусмотренных;

- диагностирование по размерам отклонений серьезных ухудшений в финансовом состоянии предприятия и существенного снижения темпов его финансового развития;

- разработка оперативных управленческих решений по нормализации финансовой деятельности предприятия в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

- корректировка при необходимости отдельных целей и показателей финансового развития в связи с изменением внешней финансовой среды, конъюнктуры финансового рынка и внутренних условий осуществления хозяйственной деятельности предприятия.

Как видно из этих функций, финансовый контроллинг не ограничивается осуществлением лишь внутреннего контроля за осуществлением финансовой деятельности и финансовых операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, финансовым анализом, финансовым планированием и внутренним финансовым контролем на предприятии.

Последовательность этапов построения системы финансового контроллинга на предприятии выглядит следующим образом:

1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование построению любых видов контроллинга на предприятии с позиций целевой его ориентации.

2. Определение видов и сферы контроллинга. В соответствии с концепцией построения системы контроллинга, как уже отмечалось ранее, он подразделяется на следующие основные виды стратегический контроллинг, текущий контроллинг, оперативный контроллинг. Каждому из перечисленных видов контроллинга должна соответствовать определенная его сфера и периодичность осуществления его функций.

3. Формирование системы приоритетов контролируемых показателей. Вся система показателей, входящих в сферу каждого вида финансового контроллинга, ранжируется по значимости. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей данного вида контроллинга, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня, аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой подход к формированию системы контролируемых показателей облегчает подход к их разложению при последующем объяснении причин отклонения фактических величин от предусмотренных соответствующими заданиями

При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут носить разный характер для отдельных типов центров ответственности, для отдельных направлении финансовой деятельного предприятия, для различных аспектов формирования, распределения и использования финансовых ресурсов. Однако при этом должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей по предприятию в целом, так и их сводимость по отдельным направлениям финансовой деятельности.

4. Разработка системы количественных стандартов контроля. После того, как определен и ранжирован перечень контролируемых финансовых показателей, возникает необходимость установления количественных стандартов по каждому из них. Такие стандарты могут устанавливаться как в абсолютных, так и в относительных показателях. Кроме того, такие количественные стандарты могут носить стабильный или подвижный характер (подвижные количественные стандарты могут быть использованы при контроле показателей гибких бюджетов, корректировки стандартов при изменении учетной ставки, темпов инфляции и т.п.). Стандартами выступают целевые стратегические нормативы, показатели текущих планов и бюджетов, система государственных или разработанных предприятием норм и нормативов и т. п.

5. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в финансовый контроллинг. Система мониторинга (или как ее часто переводят «следящая система») составляет основу финансового контроллинга, самую активную часть его механизма. Система финансового мониторинга представляет собой разработанный на предприятии механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями финансовой деятельности, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых финансовых показателей охватывает следующие основные этапы.

а) Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду финансового контроллинга основывается на данных финансового и управленческого учета. Эта система представляет собой так называемую «первичную информационную базу наблюдения», необходимую для последующего расчета агрегированных по предприятию отдельных аналитических абсолютных и относительных финансовых показателей, характеризующих результаты финансовой деятельности предприятия.

б) Разработка системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля, осуществляется в четком соответствии с системой финансовых показателей. При этом обеспечивается полная сопоставимость количественного выражения установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей. В процессе разработки такой системы строятся алгоритмы расчета отдельных обобщающих (аналитических) показателей с использованием первичной информационной базы наблюдения и методов финансового анализа.

в) Определение структуры и показателей форм контрольных отчетов (рапортов) исполнителей призвано сформировать систему носителей контрольной информации. Для обеспечения эффективности контроллинга такая форма отчета должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

- фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным);

- размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного;

- факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

- объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

- указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;

- форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

г) Определение контрольных периодов по каждому виду финансового контроллинга и каждой группе контролируемых показателей. Конкретизация контрольного периода по видам контроллинга и группам показателей определяется «срочностью реагирования», необходимой для эффективного управления финансовой деятельностью на данном предприятии. С учетом этого принципа выделяют:

- недельный (декадный) контрольный отчет;

- месячный контрольный отчет;

- квартальный контрольный отчет.

д) Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов осуществляется как в абсолютных, так и в относительных показателях. Так как каждый показатель содержится в контрольных отчетах исполнителей, на данной стадии он агрегируется в рамках предприятия в целом. При этом по относительным показателям все отклонения подразделяются на три группы:

- положительное отклонение;

- отрицательное «допустимое» отклонение;

- отрицательное «критическое» отклонение.

Для проведения такой градации на каждом предприятии должен быть определен критерий «критических» отклонений, который может быть дифференцирован по контрольным периодам. В качестве критерия «критического» отклонения может быть принято отклонение в размере 20 и более процентов по недельному (декадному) контрольному периоду; 15 и более процентов по месячному периоду; 10 и более процентов по квартальному периоду.

е) Выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов проводится по предприятию в целом и по отдельным «центрам ответственности». В процессе такого анализа выделяются и рассматриваются те показатели финансового контроллинга, по которым наблюдаются критические отклонения от целевых нормативов, заданий текущих плане и бюджетов. По каждому «критическому» отклонению (а при необходимости и менее значимым размерам отклонений показателей приоритете первого порядка) должны быть выявлены вызвавшие их причины. В процессе осуществления такого анализа в целом по предприятию используются соответствующие разделы контрольных отчетов исполнителей.

Разработанная система мониторинга должна корректироваться при изменении целей финансового контроллинга и системы показателей текущих планов и бюджетов.

6. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений является заключительным этапом построения финансового контроллинга на предприятии. Принципиальная система действий менеджеров предприятия в этом случае заключается в трех алгоритмах:

а) «Ничего не предпринимать». Эта форма реагирования предусматривается в тех случаях, когда размер отрицательных отклонений значительно ниже предусмотренного «критического» критерия.

б) «Устранить отклонение». Такая система действий предусматривает процедуру поиска и реализации резервов по обеспечению выполнения целевых, плановых или нормативных показателей. При этом резервы рассматриваются в разрезе различных аспекта финансовой деятельности и отдельных финансовых операций. В качестве таких возможностей может быть рассмотрена целесообразность введения усиленного режима экономии (по принципу «отсечения лишнего»), использования системы финансовых резервов и другие.

в) «Изменить систему плановых или нормативных показателей». Такая система действий предпринимается в тех случаях, если возможности нормализации отдельных аспектов финансовой деятельности ограничены или вообще отсутствуют. В этом случае по результатам финансового мониторинга вносятся предложения по корректировке системы целевых стратегических нормативов, показателей текущих финансовых планов или отдельных бюджетов. В отдельных критических случаях может быть обосновано предложение о прекращении отдельных производственных, инвестиционных и финансовых операций и даже деятельности отдельных центров затрат.

Внедрение на предприятии системы финансового контроллинга позволяет существенно повысить эффективность всего процесса управления его финансовой деятельностью.

Служба контроллинга на предприятии разрабатывает советы для его перспективного развития. По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны высказывания типа: «У нас нет никакой потребности в капитале и никаких финансовых проблем». Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы контроллинга.

Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления принимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью. Координация маркетинга, контроллинга, финансов и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Вместе с тем, необходимо признать, что несмотря на бесспорные достоинства контроллинга и сравнительно широкое его использование не только в промышленных фирмах, но и в торговых, сельскохозяйственных предприятиях, в страховом деле и других отраслях экономики западных стран, у нас он не получил большого распространения. Большинство руководителей считают, что им сейчас не до контроллинга.

Контроллинг необходим для прогнозирования цен на продукцию и услуги и определения выгодных условий их реализации, уровня скидок и наценок, для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность многих вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта.

Некоторые специалисты считают, что из-за явных и существенных различий в методологии исчисления затрат и результатов хозяйствования у нас и за рубежом, ожидать массового распространения контроллинга в России, по крайней мере, в ближайшее время не приходится.

С этим согласиться нельзя по двум причинам.

Во-первых, Российская Федерация приняла на себя обязательство перейти на международные стандарты учета и статистики, изданы соответствующие указы Президента и постановления правительства, сделаны первые шаги по их реализации. Слагаемые отчетности и многие показатели, используемые в бухгалтерском учете, в принципе соответствуют международным нормам уже сейчас. Разработан и практически осуществляется стандарт учетной политики, разрешающий различные варианты учета, в том числе исчисления затрат и результатов деятельности предприятий.

Во-вторых, основные варианты контроллинга базируются на директ-косте. У нас применение этого, метода для внутрифирменного управления затратами и результатами деятельности формально не запрещено. Более того, один из существенных элементов директ-коста, заключающийся в возможности отнесения постоянной части накладных расходов на себестоимость реализованной продукции, предусматривается действующим Планом счетов бухгалтерского учета и стандартом учетной политики.

Применение этого принципа в контроллинге позволяет исчислять учетные ставки и суммы покрытия различных уровней, оперировать показателями маржинальной прибыли, учитывать влияние степени использования производственных и сбытовых возможностей на величину оптимального объема производства и уровня затрат, на принятие управленческих решений при выборе ассортимента выпускаемой продукции и оказываемых услуг. Становится возможным определять нижние границы приемлемых цен и тарифов, обосновывать скидки и наценки, устанавливать предельный уровень постоянных расходов на определенный период времени и переменных затрат на единицу выпуска или продаж.

Предприятия сейчас могут вообще не составлять никаких калькуляций, использовать в качестве базы калькуляционных расчетов расчеты сокращенной себестоимости по методике директ-коста, выбирать наиболее приемлемые способы оценки незаконченной продукции, базы распределения косвенных расходов, варианты списания постоянной части накладных издержек. Здесь выбор за специалистами по учету и менеджменту на предприятии, а в конечном счете - за его собственниками. Наиболее эффективно это можно сделать не путем отдельных решений, а в единой комплексной системе.

Разработка, внедрение и использование систем контроллинга требует подготовки соответствующих специалистов. В ряде западных университетов существует специализация экономистов по контроллингу, подготовка контроллеров. Обычно контроллеров готовят из выпускников вузов и средних профессиональных учебных заведений, поработавших на предприятиях.

Оценивая зарубежную практику и опыт первых российских предприятий, приступивших к использованию элементов контроллинга, можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Ценность этой информации в том, что все расчеты, основанные на ее использовании, исходят из принципов ограниченности ресурсов, разнообразия производственных и внепроизводственных факторов, влияющих на конечные результаты хозяйствования, из возможностей альтернативного выбора решений по управлению в условиях конкуренции и других особенностей свободной рыночной экономики.

Контроллинг существенно повышает эффективность работы бухгалтера-финансиста. Она становится непосредственно направленной на рост доходности организации. Данные расчетов на оптимизацию с использованием учетных показателей, контроль за их реализацией в учете, участие в анализе выявленных отклонений повышают интеллектуальный уровень и результативность функционирования бухгалтерии.

Говоря о контроллинге, необходимо также уделить особое внимание поведенческим аспектам контроля. Мы все прекрасно знаем на личном опыте: осознание, что кто-то может нас проконтролировать, очень влияет на результаты работы. И в этом влиянии есть свои плюсы и минусы.

Позитивность контроля в том, что работник постоянно получает реакцию на свои действия, у него есть стимул работать и определенные критерии хорошо выполняемой работы.

Негатив - в том, что в восприятии российского человека контроль ассоциируется с обязательным наказанием. В результате люди, которых контролируют, настолько боятся сделать ошибку, что выполняют только минимум, очерченный их должностными обязанностями, не проявляя творчества и инициативы. В некоторых случаях неготовность сотрудников рисковать, чтобы не сделать ошибку, может сделать нежизнеспособной всю организацию. Таким образом, контролируя, следует помнить: проводить контроллинг необходимо осторожно, давая каждому человеку «право на ошибку». Очень вреден также контроль, если он не носит постоянного характера: он не дисциплинирует, не дает полной картины происходящего и, по большому счету, бесполезен.

5.2. Построение системы контроля бюджетного процесса предприятия

После того как бюджет разработан и принят, реальные показатели деятельности предприятия должны сравниваться с запланированными. Актуальной становится проблема контроля исполнения бюджета.

Основными элементами системы контроля являются:

- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;

- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);

- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;

- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.

Для создания эффективно действующей системы контроля необходимо:

 - выявить те сферы деятельности, где будет оправдан особенно тщательный контроль;

- установить стандарты деятельности;

- создать систему сбора информации о деятельности;

- сравнить результаты деятельности со стандартами;

- принять меры по коррекции нежелательных отклонений.

На основе такой системы контроля руководители должны:

- определить, какие из подразделений нуждаются в улучшении деятельности и отразить это в количественной мере на основе сравнения с имеющимися стандартами;

- обеспечить получение руководителями каждого подразделения информации о показателях деятельности;

- незамедлительно отреагировать на высокие достижения в виде поощрения руководителей этих подразделений;

- организовать помощь отстающим подразделениям;

- сделать эту процедуру систематической;

- при неоднократном повторении высоких показателей у одних и тех же подразделений ввести систему сравнений за более продолжительный период времени;

- ввести отчет по всем сферам деятельности, чтобы они не были оставлены без внимания;

- обеспечить оперативное управление приоритетами, чтобы не было игнорируемых сфер деятельности.

В процессе анализа текущей деятельности предприятия и контроля за исполнением бюджета могут быть выделены следующие этапы:

- определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета или финансового плана;

- определение набора «контрольных показателей» для анализа исполнения бюджета;

- сбор информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- представление информации в необходимой форме;

- сравнение плановых и фактических показателей;

- определение отклонений;

- анализ отклонений и выявление их причин;

- принятие решений о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.

Остановимся на каждом из этапов более подробно.

В процессе построения бизнес-модели предприятия и формирования его бюджета обычно задействовано достаточно много специалистов. Использовать их всех для контроля за исполнением бюджета нецелесообразно. Для сравнения плановых и фактических показателей достаточно нескольких человек. При этом данные специалисты должны участвовать в разработке бюджета и иметь представление о цифрах и о том, откуда они берутся.

Бюджет предприятия включает в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. При формировании бюджета для построения точной модели предприятия данные должны вводится с максимальной степенью детализации. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательных материалов в конкретном подразделении) нецелесообразно. Необходимо определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время специалистов для поиска отклонений на незначительные величины.

Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной деятельности зависит от наличия системы управления предприятием, автоматизированной бухгалтерии, развитости информационных технологий в целом.

После получения фактических данных проводится их сравнение с плановыми. Разница между фактическими затратами и нормативными или бюджетными (плановыми) называется отклонением. Процесс определения величины отклонений и выявления причин их образования называется анализом отклонений.

При расчете отклонений различают следующие их виды:

- абсолютные отклонения представляют собой разность между плановыми и фактическими параметрами;

- относительные отклонения рассчитываются по отношению к другим (более общим) величинам и выражаются в процентах;

- селективные (выборочные) отклонения предполагают сравнение контролируемых величин в рамках определенного периода (месяца, квартала и т.д.) текущего года с тем же периодом предыдущего года;

- кумулятивные отклонения предполагают исчисление отклонений нарастающим итогом и позволяют оценить степень достижения целей за прошедшие периоды;

- отклонения во временном разрезе определяются на основании сравнения плановых и фактических значений контролируемых параметров, фактических значений планового периода с фактами соответствующего предыдущего периода, а также плановых величин показателей с прогнозными (ожидаемыми) величинами.

В рамках системы контроллинга расчет отклонений целесообразно начинать с проверки результатов работы всего предприятия в целом с дальнейшей детализацией показателей в разрезе отдельных сфер деятельности, подразделений, групп продуктов и т.д. (рисунок 5.4.).

Предприятие в целом

Направление расчета отклонений

Сферы деятельности

Отделы

Места возникновения затрат

Носители затрат

План

Отклонение Факт

Рисунок 5.4. - Схема расчета отклонений в системе контроллинга

Таким образом, расчет отклонений в направлении от вершины пирамиды к ее основанию осуществляется в соответствии с принципов декомпозиции. В первую очередь определяется глобальное отклонение в работе всего предприятия на основе сравнения результатов его деятельности в соответствующие плановые периоды.

Расчет отклонений по каждой из статей бюджета является достаточно трудоемкой работой, которую лучше всего автоматизировать. После выявления отклонений следует их анализ и выявление причин возникновения.

Созданная бюджетная система должна быть полностью прозрачной и позволять четко видеть причинно-следственную связь между различными строками бюджета. Например, при наличии существенных отклонений в объеме полученных доходов (выручки), специалисты должны иметь возможность оперативно просмотреть плановые и фактические данные по цене каждого из видов реализуемого продукта, объему реализации, предоставленным скидкам, объему дебиторской задолженности и другим факторам, влияющим на размеры выручки.

Причины возможных отклонений можно разделить на две основные группы:

- в ходе формирования бюджета закладывается целый ряд предположений относительно состояния внешней среды предприятия, в частности поведения покупателей и конкурентов, которые могут не оправдаться на этапе реализации бюджета;

- вторая группа причин связана с «промахами» в хозяйственной деятельности предприятия. Например, не были соблюдены нормативы расхода сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или слишком высокой оказалась доля брака. Подобные причины также должны выявляться в процессе контроля за исполнением бюджета и на их основе должны делаться соответствующие организационные выводы.

Базой для контроля исполнения бюджета должны стать разработанные бизнес-задания деятельности предприятия. Таким образом, контроль фактических данных должен производиться в разрезе отдельных бизнес-заданий.

Рассмотрим основные принципы контроля и анализа доходной и расходной частей бюджета.

Контроль за доходной частью бюджета должен осуществляться на основе анализа составленного плана маркетинга предприятия.

Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реального развития событий в сбытовой деятельности предприятия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение определенного периода времени. Если результаты этой деятельности неудовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролируемых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т.п.).

Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинговая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эффективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продукции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные средства и т.д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой детальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная критическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии - сформировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой деятельности предприятия.

Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:

- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);

- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;

- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.

Важнейшей частью системы контроля затрат является оценка деятельности отдельных подразделений, отдельных управляющих и организации в целом. Менеджеры производственных участков также, как и руководители, ответственные за оказание услуг и продажу товаров, постоянно сравнивают - что произошло (фактические затраты) с тем, что должно было произойти (планируемые или нормативные затраты).

Для целей контроля прежде, чем анализировать отклонения от бюджетных данных, сами бюджетные данные должны быть скорректированы на соответствующий фактический выпуск. Для этих целей используется гибкий бюджет, также часто называемый переменный бюджет, который обеспечивает прогнозные данные для разных уровней выпуска в диапазоне релевантности (пределах обычных уровней деятельности). С помощью гибкого бюджета четко обозначается связь между статичным бюджетом и фактическими результатами.

Гибкий бюджет можно использовать как в предплановом, так и в послеплановом периоде. При планировании, проигрывая и анализируя различные варианты, он помогает выбрать оптимальный объем продаж или производства, при анализе в послеплановом периоде - оценить фактические результаты.

На практике часто разрабатывается серия бюджетов доходов и расходов для дискретных уровней активности (разумеется, в данном релевантном уровне). Иногда, напротив, принятый бюджет пересматривается в конце учетного периода, когда уровень деловой активности уже известен.

В дополнение к вышеописанной системе контроля необходимо проработать механизм взаимосвязи служебных записок на оплату и бюджетных статей. В этом случае обязательной при оформлении служебной записки станет ссылка на бюджетную строку, относительно которой будет произведена оплата. Произойдет проверка остатка средств по данной бюджетной статье и только в случае его положительной величины будет получено разрешение на проведение финансовой операции. В противном случае операция возможна только с разрешения высшего руководства.

Вычисление отклонений и их анализ. Анализ фактически достигнутых результатов может проводиться сравнением фактических данных и бюджетных данных.

Анализ отклонений - это своего рода подсистема раннего предупреждения негативного развития в системе контроллинга предприятия. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

Первым шагом в оценке деятельности организации является выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций организации. Помимо определения суммы отклонения, важно выяснить причину этого отклонения. Когда причина известна, управляющий может предпринять соответствующие действия для корректировки проблемы.

Бюджетные затраты - это планируемый уровень затрат, который показывает, какими должны быть затраты. Следовательно, если фактические затраты выше бюджетных, то такое отклонение считается неблагоприятным, в противном случае отклонение будет благоприятным.

Вообще говоря, благоприятным считается отклонение, оказывающее положительный эффект на операционную прибыль, т.е. увеличивающее прибыль. Соответственно, неблагоприятное отклонение - это отклонение, оказывающее отрицательный эффект на операционную прибыль. Если фактические доходы превышают запланированный их уровень, отклонение является благоприятным, в противном случае - неблагоприятным. По отклонениям показателей затрат ситуация обратная.

Анализ отклонений может использоваться выборочно. Многие компании являются такими большими, что просто невозможно рассмотреть все области деятельности в деталях. Практика, когда изучаются только области выборочных продуктов или необычно плохие или хорошие результаты деятельности, называется управлением по отклонениям. Согласно этой системе анализируются только отклонения, превышающие определенный лимит, который устанавливается руководством, например, ±4%.

Отклонения можно вычислять для целых категорий таких, как общие производственные затраты, затраты прямых материалов или другого элемента производственных затрат, для любых групп внутри категорий, для каждой статьи затрат.

Все отклонения аналитики подразделяют на три вида:

- отклонения затрат прямых материалов;

- отклонения прямых трудовых затрат;

- отклонения общепроизводственных расходов.

Отклонения затрат прямых материалов. Общее отклонение затрат прямых материалов (ООзм) определяется как разница между фактическими и бюджетными затратами прямых материалов:

ООзм = (Q * S) - (Qб * Sб), (5.1.)

где Q - фактическое количество материалов;

S - фактическая цена материалов;

Qб - бюджетное количество материалов;

Sб - бюджетная цена материалов.

Общее отклонение может быть разложено на две части: отклонение по цене (Оцм) и отклонение по использованию (по количеству) прямых материалов (Окм):

Оцм = (S - Sб) * Q. (5.2.)

и

Окм = (Q - Qб) * Sб. (5.3.)

В некоторых случаях, однако, более дешевые материалы имеют такое плохое качество, что в результате ожидаемые нормы отходов существенно превышаются, создавая при этом неблагоприятное отклонение по использованию материалов.

Таким образом, неблагоприятное отклонение по использованию прямых материалов может существенно перекрыть благоприятное отклонение по цене. Другими словами, покупка более дешевого сырья и материалов не всегда расценивается как положительное достижение, и, следовательно, каждая конкретная ситуация должна оцениваться соответственно определенным обстоятельствам.

Иногда отклонение затрат легче интерпретировать в виде графической схемы. На рисунке 5.5. представлен анализ отклонений прямых материалов.

Рисунок 5.5. - Анализ отклонений прямых материалов

Отклонения прямых трудовых затрат. Общее отклонение прямых трудовых затрат (ООпз) определяется как разница между фактическими затратами труда и бюджетными затратами труда на произведенные единицы продукции за исключением брака (как окончательного, так и исправимого).

ООпз = (C * P) - (Cб * Pб), (5.4.)

где C - фактические часы;

P - фактическая ставка оплаты труда;

Cб - бюджетные часы;

Pб - бюджетная ставка оплаты труда.

Для оценки выполнения плана руководство хозяйствующего субъекта должно знать, какая часть общего отклонения вызвана изменением затрат рабочего времени (Оот), а какая часть - изменением ставок оплаты труда работников.

Оот = (P - Pб) * С. (5.5.)

и

Опп = (С - Сб) * Рб. (5.6.)

Очевидно, что общее отклонение равно сумме двух его составляющих отклонений.

За отклонения по ставке оплаты труда обычно ответственность несет отдел кадров. Это отклонение возникает, когда нанимается работник с оплатой выше или ниже, чем предполагалось в плане, или определенные работы выполняются более высоко (или менее) оплачиваемым работником.

За отклонение по производительности труда на предприятии отвечают цеховые контролеры. Неблагоприятное отклонение по производительности может произойти, если неопытному, ниже оплачиваемому работнику поручается работа, требующая большей квалификации. Руководство должно анализировать каждую ситуацию в соответствии со сложившимися обстоятельствами.

На рисунке 5.6. представлен анализ прямых трудовых затрат в виде графической схемы.

Рисунок 5.6. - Анализ прямых трудовых затрат

Отклонения общепроизводственных расходов. Контроль общепроизводственных расходов предприятия представляет собой значительно более трудную задачу, чем контроль над прямыми затратами, так как ответственность за многие общепроизводственные расходы часто трудно кому-либо приписать однозначно. Большинство таких расходов не могут быть проконтролированы руководителями (менеджерами) конкретных подразделений. Но если переменные общепроизводственные расходы могут быть привязаны к операционным подразделениям, определенный контроль становится возможным.

Анализ отклонений общепроизводственных расходов отличается по уровню сложности. Сначала вычисляется общее отклонение общепроизводственных расходов (ОПР), которое определяется как разница между фактическими ОПР, имевшими место, и бюджетными ОПР, начисленными (отнесенными на производимую продукцию) с использованием коэффициентов переменных и постоянных ОПР. Затем общее отклонение подразделяют на две части: контролируемое отклонение ОПР и отклонение ОПР по объему.

Прежде чем находить отклонения ОПР, необходимо вычислить общий бюджетный коэффициент ОПР, который состоит из двух частей. Первая часть - это бюджетный коэффициент переменных ОПР на один час прямого труда. Вторая часть - бюджетный коэффициент постоянных ОПР, который находится делением планируемых постоянных ОПР на количество часов прямого труда за период.

Общее отклонение ОПР (ООопр) вычисляется следующим образом:

ООопр = ОПРф - ОПРб, (5.7.)

где ОПРф - фактически понесенные ОПР;

ОПРб - бюджетные ОПР, отнесенные на производимую продукцию (за исключением брака).

Полученное общее отклонение может быть разделено на две составляющие.

Контролируемое отклонение ОПР представляет собой разницу между фактически понесенными ОПР и бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства. Другими словами, сравниваются фактические и бюджетные (запланированные) ОПР для одного уровня производства, что позволяет оценить результаты деятельности подразделений и конкретных менеджеров, не зависящие от изменения уровня производства.

Отклонение ОПР по объему определяется как разница между бюджетными ОПР в расчете на достигнутый уровень производства и ОПР, отнесенными на производимую продукцию по нормативным коэффициентам для переменных и постоянных ОПР.

На рисунке 5.7. показан анализ отклонений ОПР с графической схемы.

Рисунок 5.7. - Анализ отклонений ОПР

При анализе отклонений в оперативном бюджете хозяйствующего субъекта помимо отклонений в затратах важным моментом является анализ отклонений валовой прибыли, возникающих в результате неблагоприятных изменений как в издержках, так и в цене продажи продукции и в объеме ее реализации, определяющих объем выручки хозяйствующего субъекта. Неблагоприятное отклонение по выручке может свидетельствовать о недостатках работы менеджера по маркетингу, поскольку он контролирует продажи, рекламу продукции, а также и ценообразование. При этом причиной неблагоприятной ситуации с продажи может быть и недостаточный уровень качества продукции или несовершенная конструктивная разработка изделия. Для выхода из вышеуказанных ситуаций хозяйствующий субъект стремится увеличить объем продажи продукции. Это в свою очередь приводит к корректировке производственной программы и пересчету параметров его оперативного бюджета. В долгосрочной перспективе хозяйствующий субъект должен продумать комплекс мер по снижению себестоимости выпускаемой продукции.

Реализация подобной схемы контроля за исполнением бюджета на промышленном предприятии позволит выявить причины неисполнения бюджета, оперативно внести необходимые корректировки на основе изменений внешней среды, обеспечив при этом целостность бюджетных данных и оптимизировав трудозатраты.

Подобная схема контроля за исполнением бюджета может быть реализована посредством автоматизированной системы бюджетного планирования, что обеспечит повышение эффективности и удобства работы сотрудников предприятия.

Для примера рассмотрим бюджет совокупных доходов и расходов предприятия ОАО «Волжский Оргсинтез» на 2002 год, и проанализируем возникновение отклонений факта от плана по первому кварталу 2002 года.

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему, поэтому необходимо скорректировать бюджетные данные и пересчитать их для фактического объема реализации.

1) Анализ доходной части бюджета за 1 квартал 2002 года.

Общее отклонение доходной части бюджета за 1 квартал 2002 года составляет 31,3 млн. руб. в сторону невыполнения бюджетных показателей (таблица 5.2.).

Таблица 5.2. - Анализ общего отклонения доходной части бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода

План, тыс. руб.

Факт, тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Реализация продукции

652 221

595 846

-56 375

 - 8,64

Прочая реализация

7 871

35 124

27 253

346,25

Внереализационные доходы

2 311

128

- 2 183

-94,46

Итого

662 403

631 098

-31 305

- 4,73

Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение необходимо детально рассмотреть каждую из вышеуказанных статей.

а) анализ реализации продукции на внутреннем рынке (таблица 5.3.).

Таблица 5.3. - Анализ отклонения доходов от реализации продукции на внутреннем рынке бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002года

Статья дохода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

N-метиланилин технический

184 065

131 801

-52 264

-28,39

Метионин кормовой (авентис)

39 379

45 398

6 019

15,28

Анилин технический

35 734

64 772

29 038

81,26

Метионин кормовой

25 506

24 727

-779

-3,05

Сульфенамид М

25 476

8 692

-16 784

-65,88

Сероуглерод синтетический технический

12 045

14 719

2 674

22,20

Сульфат натрия

11 499

10 936

-563

-4,90

Гидросульфид натрия 100%

7 625

6 737

-888

-11,65

Тиазол 2 МБС гранулированный

6 799

6 348

-451

-6,63

2-Меркаптобензтиазол гранулированный

4 647

1 811

-2 836

-61,03

Карбамат Д

14 365

5 284

-9 081

-63,22

Ксантогенат калия бутиловый

2 555

3 081

526

20,59

Карбамат Д раствор

2 175

9 683

7 508

345,20

Двуокись углерода

668

635

-33

-4,94

Диметилсульфид (1 сорт)

49

49

-

N-Метиланилин технический (переработка из нитробензола)

832

832

-

Деминирализованная вода

8

8

-

Натрий цианистый 100%

219

219

-

Аммиачная вода 25%

6

6

-

Сера техническая

30

30

-

Ксантогенат калия изопропиловый

371

371

-

Сульфенамид Т

785

785

-

Итого внутренний рынок

372 545

336 934

-35 611

-9,56

Анализ отклонений по продуктам показал, что недовыполнение бюджетных обязательств связано с:

- нарушением договорных обязательств покупателей;

- прекращением таких форм расчетов, как взаимозачетные схемы, результатом чего стали отказы от поставок;

- нарушением оборачиваемости порожних цистерн, использующихся для перевозки жидких продуктов.

б) анализ реализации продукции на внешнем рынке (таблица 5.4.).

Таблица 5.4. - Анализ отклонения доходов от реализации продукции на экспорт бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Метионин кормовой

192 818

189 099

-3 719

-1,93

Анилин технический

33 058

3 526

-29 532

-89,33

Акролеин

19 217

24 431

5 214

27,13

Сероуглерод

15 983

16 207

224

1,40

Ксантогенат калия бутиловый

14 475

14 344

-131

-0,91

Ксантогенат калия изопропиловый

2 943

2 399

-544

-18,48

Ксантогенат калия изобутиловый

1 064

859

-205

-19,27

Тиазол 2МБС гранулированный

114

91

-23

-20,18

2-Меркаптобензтиазол порошок

703

703

-

2-Меркаптобензтиазол гранулированный

1 409

1 409

-

Сульфенамид М

2 219

2 219

-

N-метиланилин технический

3 431

3 431

-

Сульфат натрия

186

186

-

Итого экспорт

279 675

258 911

-20 764

-7,42

Наибольшее отклонение в доходах от экспорта связано с реализацией анилина. Однако данная картина отличается от реальной вследствие того, что в бюджете, принятом Советом директоров, экспортный анилин фактически проходит по внутреннему рынку.

в) анализ прочей реализации (таблица 5.5.).

Таблица 5.5. - Анализ отклонения доходов от прочей реализации бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Услуги по передаче энергоресурсов

5 893

1 305

-4 588

-77,86

Услуги транспортного цеха

173

173

-

Услуги АГСС

139

139

-

Услуги прачечной

162

162

-

Реализация продукции теплицы

49

49

-

Реализация материалов

30 119

30 119

-

Реализация прочих товаров

3 130

3 130

-

Реализация оборудования

20

20

-

Аренда оборудования

1 200

420

-780

-65,00

Услуги медпункта

4

4

-

Услуги технадзора

18

18

-

Услуги связи

229

229

-

Услуги железнодорожного цеха

777

2 480

1 703

219,18

Итого прочая реализация

7 871

35 124

27 253

346,25

Причинами превышения запланированной в бюджете суммы явилось решение о продаже сырья, превышающего лимиты; невыполнение бюджетного плана в части оказания услуг по передаче энергоресурсов, связанное с опозданием выставления счетов потребителям.

г) анализ внереализационной деятельности (таблица 5.6.).

Таблица 5.6. - Анализ отклонения доходов от внереализационной деятельности бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья дохода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Курсовые разницы

1 596

128

-1 468

-91,98

Курсовые разницы по дебиторской задолженности

715

-715

-100,00

Итого внеареализационные доходы

2 311

128

-2 183

-94,46

Возникшее отклонение связано с неточностью прогнозирования колебаний курсов валюты.

2) Анализ расходной части бюджета за 1 квартал 2002 года.

Общее отклонение расходной части бюджета за 1 квартал 2002 года составляет 62,5 млн. руб. в сторону уменьшения фактических расходов над запланированными (таблица 5.7.).

Таблица 5.7. - Анализ общего отклонения расходной части бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Затраты на технологию (прямые)

340 840

313 037

-27 803

-8,16

Условно-постоянные расходы (косвенные)

201 016

174 266

-26 750

-13,31

Инвестиции

20 125

1 054

-19 071

-94,76

Налоги и сборы

40 342

43 634

3 292

8,160

Амортизация

7 548

17 208

9 660

127,98

Расходы на финансирование

8 773

6 903

-1 870

-21,32

Итого

618 644

556 102

-62 542

-10,11

Для определения причин, оказавших влияние на общее отклонение необходимо детально рассмотреть каждую из вышеуказанных статей.

а) анализ затрат на технологию (таблица 5.8.).

Таблица 5.8. - Анализ отклонения затрат на технологию бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Сырье и материалы

244 828

232 944

-11 884

-4,85

Энергетика

59 435

62 691

3 256

5,48

Покупка полупродуктов

31 681

15 261

-16 420

-51,83

Вспомогательные материалы на технологию

4 895

2 140

-2 755

-56,28

Итого

340 840

313 037

-27 803

-8,16

Анализ отклонений по статьям расхода показал:

- экономия ресурсов в основном достигнута за счет применения ресурсосберегающих мероприятий по технологии производства продукции;

- перерасход по энергетике связан с дополнительной потребностью закупок природного газа из-за ввода в эксплуатацию водогрейных установок;

б) анализ условно-постоянных расходов (таблица 5.9.).

Таблица 5.9. - Анализ отклонения условно-постоянных расходов бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Вспомогательные материалы не на эксплуатацию

1 878

2 259

381

20,29

Расходы на персонал

79 614

79 495

-119

-0,15

Содержание и ремонт зданий и сооружений

4 169

9 886

5 717

137,13

Содержание и ремонт автотранспорта

3 543

3 620

77

2,17

Охрана труда и ТБ

6 693

5 526

-1 167

-17,44

Ремонт оборудования

64 960

38 192

-26 768

-41,21

Расходы на науку, исследования

 

385

385

-

Общие расходы

15 334

10 979

-4 355

-28,40

Коммерческие расходы

14 981

17 096

2 115

14,12

Расходы на социальную сферу

9 840

6 824

-3 016

-30,65

Итого

201 016

174 266

-26 750

-13,31

Анализ условно-постоянных расходов показал, что перерасход по статьям связан с:

- повышением цен на материалы и запчасти;

- появлением на рынке новых технологичных материалов, использующихся для капитального и текущего ремонта;

- непредвиденными работами по ремонту;

- повышением железнодорожных тарифов;

- увеличением числа перевозок.

в) анализ инвестиций (таблица 5.10.).

Таблица 5.10. - Анализ отклонения инвестиций бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение, %

Инвестиции главного механика

9 000

367

-8 633

-95,92

Инвестиции главного энергетика

 

127

127

-

Инвестиции главного метролога

11 125

25

-11 100

-99,78

Инвестиции отдела промышленной безопасности

 

534

534

-

Итого

20 125

1 054

-19 071

-94,76

Отклонения по статьям инвестиций обусловлены, прежде всего, приоритетными направлениями по линиям главного энергетика и отдела промышленной безопасности, поэтому эти направления были профинансированы прежде всего.

г) анализ налоговых платежей (таблица 5.11.).

Таблица 5.11. - Анализ отклонения налоговых платежей бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение, %

Налог на прибыль

24 040

31 674

7 634

31,76

Налог на пользователей автодорог

6 308

4 834

-1 474

-23,37

Налог на землю

6 123

5 666

-457

-7,46

Налог на имущество

 3 803

1 300

-2 503

-65,82

Налог на благоусторойство

27

27

0

0

Налог с продаж

22

8

-14

-63,64

Налог на пользование недрами

18

 

-18

-100,00

Плата за загрязнение окружающей среды

 

124

124

-

Налог с владельцев транспортных средств

1

1

0

0

Итого

40 342

43 634

3 292

8,160

Отклонение фактических затрат от плановых по налогу на прибыль говорит об увеличении прибыли предприятия по результатам работы по первому кварталу 2002 года.

д) анализ амортизации (таблица 5.12.).

Таблица 5.12. - Анализ отклонения амортизации бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Амортизация оборудования (РСО)

6 120

14 427

8 307

135,74

Амортизация НМА

1 428

124

-1 304

-91,32

Амортизация зданий, сооружений

 

2 656

2 656

-

Итого

7 548

17 208

9 660

127,98

Основной причиной увеличения амортизации оборудования является обновление парка основных средств.

е) анализ расходов на финансирование (таблица 5.13.);

Таблица 5.13. - Анализ отклонения расходов на финансирование бюджета ОАО «Волжский Оргсинтез» за 1 квартал 2002 года

Статья расхода

План,

тыс. руб.

Факт,

тыс. руб.

Отклонение, тыс. руб.

Отклонение,

%

Кредиты банков

8 773

6 903

-1 870

-21,32

Итого

8 773

6 903

-1 870

-21,32

По статье кредиты банков наблюдается положительная тенденция, т.е. из-за достаточности оборотных средств у предприятия необходимость во внешнем финансировании стоит не так остро.

Система контроля за оформлением исполнения сводного бюджета предприятия представлена в таблице 5.14.

Таблица 5.14. - Система контроля за формированием и исполнением сводного бюджета компании

Этапы бюджета

Подразделения, ответственные по этапам

Согласование по этапам

Контроль

Утверждение

Формирование:

Доходная часть

Финансовая и планово-экономическая служба

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Директор

Расходная часть

Бухгалтерская и финансовая служба

Исполнение:

Доходная часть

Финансовая и планово-экономическая служба

Дирекция и бухгалтерская служба

Бухгалтерская служба

Директор

Расходная часть

Таким образом, совокупное отклонение бюджетных данных от фактических разбивается на два вида отклонений:

- отклонения, вызванные изменениями в объемах производства и продаж;

- отклонения, вызванные нарушениями в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Заключение

Планирование сегодня - процесс очень трудоёмкий. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений. Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учёта рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности. Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточности продаж. При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности. Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и потому не даёт возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия. При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Задачей бюджетного планирования становится обеспечение строгой экономии финансовых ресурсов, сокращение непроизводительных расходов по пересмотру ежеквартальных планов и смет, большая гибкость в управлении и контроле за себестоимостью продукции, а также повышение точности плановых показателей (для целей налогового и финансового планирования).

Бюджет призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказать большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств.

Во-первых, в бюджетах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.

Во-вторых, статьи бюджета связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием и т.п.

Таким образом, бюджетирование оказывает воздействие на стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств, и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности предприятия. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, которые отклоняются от плановых, и анализируются причины этих отклонений. Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности предприятия.

Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализованно), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Для эффективного функционирования, для оценки возможностей и фиксации плановых результатов, по нашему мнению, необходимо составлять и контролировать бюджеты всех технологических цепочек. Причем роль бюджетного планирования должна постоянно возрастать: если сначала финансовый план использовали для того, чтобы получить контрольные цифры на будущий период, то в дальнейшем корпорация может превратить бюджеты в основной инструмент согласования интересов различных служб.

Способ - многократное уточнение бюджета с тем, чтобы увязать с предполагаемыми поступлениями денег запросы различных служб. После этого можно использовать финансовый план для делегирования полномочий и распределения ответственности.

В связи с изложенным руководство должно предоставлять максимум самостоятельности подразделениям, но при этом должно их жестко контролировать. Это связано с тем, что на российских предприятиях в этом смысле занимаются имитацией управления, всячески подчеркивая самостоятельность подразделений, то есть перекладывают на них ответственность.

Таким образом, бюджетный метод планирования, основанный на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Список использованной литературы

1. Абрамов С.И. Инвестирование. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. - 440 с.

2. Агапцов С.А. Предпринимательский потенциал промышленности: Монография / ВАГС. - Волгоград: Перемена, 1997. - 281 с.

3. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Полонский А.М. Предпринимательская система хозяйствования: Монография. - Волгоград: ТОО «Принт», 1998. - 256 с.

4. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 326 с.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник для вузов. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 414 с.

7. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1996. - 383 с.

8. Балабанов И.Т. Сборник задач по финансам и финансовому менеджменту. (Учеб. пособие для ВУЗов) - М.: Финансы и статистика, 1997. - 80 с.

9. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П. Мерзлякова. - М.: Инфра-М, 1999. - 298 с.

10. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования: Пер. с англ. - / Под ред. М.Р. Калантаровой. - М.: Прогресс: Универс, 1994. - 304 с.

11. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - Киев.: МП «ИТЕМлтд» СП «АДЕФ-Украина»,1996. - 534 с.

12. Бородина Е.И., Голикова Ю.С., Колчина Н.В., Смирнова З.М. Финансы предприятий. - М.: Банки и биржи, 1995. - 208 с.

13. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1997. - 1120 с.

14. Вавилов Н., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства // Экономист. - 1996 . - № 1. - С.66-75.

15. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами: Пер. с анг. / Под ред. И.И. Елесеевой. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 791 с.

16. Ворст И., Ревентлоу Г.Г. Экономика фирмы: Учебник, Пер. с датск. -М.: Высшая школа, 1994. - 272 с.

17. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент: Учебное пособие - М.: Изд-во АО «Консалтбанкир», 1996. - 208 с.

18. Григорьев В.В., Федотова М.А. Оценка предприятия: Теория и практика: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 1997. - 318 с.

19. Грэй П. Логика, алгебра и базы данных / Пер. с англ. - М.: Машиностроение. - 1989. - 359 с.

20. Давиденко Н., Кудашев А. Финансовый менеджмент: эволюция взглядов и уточнение предмета // Проблемы теории и практики управления. - 1997. - №1. - С.116-118.

21. Денисов Н.Л. Новое в расчете амортизации основных средств // Бухгалтерский учет. - 1998. - №6. - С.8-11.

22. Долгопятова Т.Г. Российские предприятия в переходной экономике. - М.: ДелоЛтд, 1995.  - 158 с.

23. Евстигнеева Л., Евстигнеев Р. Теоретические аспекты экономических трансформаций // Вопросы экономики. - 1996. - №3. - С.115-121.

24. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М: АО «Бизнес- школа», 1994. - 118 с.

25. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 284 с.

26. Закарян И. Составление бюджета и бюджетный контроль на предприятии // Консультант директора. - 1997. - № 21. - С.18-29.

27. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. - М.: Информационно-издательский дом «ФИЛИНЪ»,1996. - 272 с.

28. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 530 с.

29. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. - 187 с.

30. Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы: Учеб. пособие для вузов / Пер. с франц. Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. - 576 с.

31. Контроллинг как инструмент управления хозяйствующим субъектом / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Издательство «ЮНИТИ», 1998. - 380с.

32. Куксов А. Планирование деятельности предприятия // Экономист - 1996. - №6. - С.61-67.

33. Ли Ч.Ф., Финнерти Дж. И. Финансы корпораций: теория, методы и практика. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 686 с.

34. Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности // Финансы. - 1994. - №2 - С.15-20.

35. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 692 с.

36. Мазурова И.И., Романовский М.В. Условия прибыльной работы предприятия. - С.-Петербург.: Издательство С.-Петербургского университета экономики и финансов. - 1992. - 64 с.

37. Менар К. Экономика организаций: Пер. с фр. / Под. ред. А.Г. Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 160 с.

38. Моляков Д.С. и др. Актуальные проблемы финансов предприятий // Финансы. - 1996. - №4. - С.3-7.

39. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учеб. пособие. - М.: Высш. шк., 1997. - 192 с.

40. Нестеров В., Важнов А. Управленческий учет как основа для принятия эффективных решений // Экономика и жизнь. - 1997. - № 31.

41. Новодворский В.Д., Хорин А.Н. Об оценке дебиторской и кредиторской задолженности // Бухгалтерский учет. - 1995 . - №8. - С.50-51.

42. Общая теория финансов. Учебник под. ред. Л.А. Дробозиной. - М.: Юнита, 1995. - 256 с.

43. Овсийчук М.Ф., Сидельникова Л.Б. Финансовый менеджмент: Методы инвестирования капитала. - М.: БУКВИЦА: Изд. объед. «ЮРАЙТ», 1996. - 123 с.

44. Панагушин В.П., Лапенков В.И., Данилкин В.Н., Чернобровкина Е.В. Реструктуризация хозяйствующего субъекта и бюджетирование его подразделений. Конспект лекций. - М.: ИВАКО Аналитик, 2000. - 71 с.

45. Поспелов Д.А. Ситуационное управление. Теория и практика. - М.: Наука, 1986. - 216 с.

46. Предприятие в условиях рыночной адаптации: анализ, моделирование, стратегии / Сборник статей под ред. д.э.н., проф. Г.Б. Клейнера. - М.: ЦЭМИ РАН, 1996. - 236 с.

47. Практикум по финансовому менеджменту: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения: Учебно-практическое издание / Под. ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1997. - 140 с.

48. Ревуцкий Л.Д Потенциал предприятия и стоимость предприятия. - М.: Перспектива, 1997. - 124 с.

49. Реформа предприятия и управление финансами: Учебно-методич. пособие для рос. бизнеса. / Авт. кол.: Ильдеменов С.В., Дранко О.И. - М.: ИСАРП, 1999. - 156 с.

50. Родионова В.М., Федотова М.П. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. - М.: Перспектива. - 1995. - 100 с.

51. Рындин А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового менеджмента на предприятии. - М.: Русская деловая литература, 1997. - 350 с.

52. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание»,. 2000. - 688 с.

53. Свободина М.В. Дебиторская задолженность, ее анализ // Финансы и кредит. - 1996. - №1. - С.45-47.

54. Скалозубова Н.А., Штейнман М.Я. Финансовое планирование. - М.: Финансы, 1991. - 413 с.

55. Скоун Т. Управленческий учет: Пер. с англ. / Под ред. Н.Д.Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 179 с.

56. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. М.: Перспектива, 1995. - 200 с.

57. Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995. («Вехи экономической мысли»; Вып. 2.) 534 с.

58. Терехин В.И., Моисеев С.В. и др. Экономика фирмы / Учебное пособие. Рязань: Стиль, 1996. - 156 с.

59. Ульяницкая Н.М. Локальный уровень управления развитием производства. - Ростов н/Д: СКИАПП, 1999. - 360 с.

60. Уотшем Т. Дж., Паррамоу К. Количественные методы в финансах. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1999. - 527 с.

61. Управление финансами. / Под ред. Г. Фрэнсиса. - М.:МИМ ЛИНК, 1999. - 160 с.

62. Фанцевский В. Финансы предприятий: особенности и возможности укрепления // Экономист. - 1997. - № 1 с. 58-64.

63. Федосеев А., Карпов А. Бюджетирование компаний // Инфо-бизнес, - 1998. - № 50.

64. Финансовое управление компанией / Под общ. ред. Кузнецовой Е.В. - М.: Фонд «Правовая культура», 1996. - 384с.

65. Финансовое управление фирмой / Под ред. В.И. Терехина - М.: Экономика, 1998. - 207 с.

66. Финансы предприятий: Учебник / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н. В. Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. - 413 с.

67. Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А. Дробозиной. - М.: ЮНИТИ, 1997.

68. Хедервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Пер с англ. / Под ред. Ю.Н. Воропаева - М.: Финансы и статистика, 1996.  -192 с.

69. Хорн Ван Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. Серии Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 800 с.

70. Хэй Д., Моррис Д. Теория организации промышленности: В 2т. / Пер. с англ. Под ред. А.Г. Слуцкого. СПб.: Экономическая школа, 1999. Т.2. 592 с.

71. Чеблоков A.T. Стабильное производство - основа устойчивости предприятий // Финансы -1995. - № 8. - С.18-24.

72. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 343 с.

73. Шим Джей К, Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент - М.: ИНД «Филин», 1996. - 400 с.

74. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

75. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - Ч.1. / Бобков Л.В., Горфинкель В.Я., Купряков Е.М., Прасолова В.П., Фатеева В.И., Швандар В.А.; Под ред. Горфинкеля В.Я., Купрякова Е.М. - М.: Экономическое образование, 1993. - 184 с.

76. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: «Юристъ», 1998. - 584 с.

77. International Labor Organization (ILO) Payment by Results // ILO Studies and Reports. New Ser. Geneva, 1951. № 27.

78. Locke E.A. «Toward a theory of task motivation and incentives», Organization behavior and human performance, May 1968.

79. Roethlisberger F.T., Dickson W.J. Management and the Worker. Cambridge, 1939.

80. Tomekovic T. Levels of Knowledge of Requirements as a Motivational Factor in the Work Situation // Human Relations. 1962. Vol. 15.


Описание предмета: «Финансовый менеджмент»

Финансовый менеджмент понятие широкое, и каждый автор определяет его по-своему Финансовый менеджмент наука управления финансами предприятия, направленная на достижение его стратегических и тактических целей, наука об управлении отношениями, формирующимися в процессе производства, это вид профессиональный деятельности, направленной на управление финансово-хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов. В процессе производства у организации формируются отношения, обычно в денежной форме (называемые финансами), включающие формирование и использование денежных доходов, обеспечение кругооборота средств в воспроизводственном процессе, организацию взаимоотношений с другими предприятиями, бюджетом, банками, страховыми организациями и др. Финансовый менеджмент наука об управлении всеми этими процессами. Это управление предполагает разработку методов, которые выбирает предприятие для достижения определенных целей, конечной из которых является обеспечение прочного и устойчивого финансового состояния. Финансовый менеджмент имеет целью активное и рациональное управление финансами предприятия. Он воздействует на все стороны его деятельности, так как выбор критериев для принятия правильных финансовых решений вызывает необходимость изменения во многих сферах функционирования предприятия.

Американские и западноевропейские экономисты определяют финансовый менеджмент как управление финансами фирмы, имеющее главной своей целевой функцией максимизацию курса акций, чистой прибыли на акцию, уровня дивидендов и т.д. В российской практике финансовый менеджмент рассматривается шире. В его рамках определяются методы, которые выбирает предприятие для достижения поставленных им целей. Но нельзя не признать, что основные принципы, методы носят универсальный характер и поэтому требуют лишь адаптации к российским особенностям рынка.

Главными задачами финансового менеджмента являются: 1) финансирование деятельности предприятия определение рациональной структуры пассивов предприятия (соотношение между заемными и собственными средствами) с учетом допустимого уровня финансового риска и, таким образом, обоснование решения об изменении собственного капитала и/или изменении заимствований; разработка дивидендной политики (распределение чистой прибыли на вознаграждение инвесторов, самофинансирование и наращивание собственных средств); формирование наилучшей структуры заемных средств по форме, срокам и стоимости; 2) финансовая сторона эксплуатации активов определение основных направлений расходования средств, соответствующих стратегическим и тактическим целям предприятия; формирование наилучшей структуры активов; регулирование массы и динамики финансовых результатов с учетом приемлемого уровня предпринимательского риска; 3) осуществление стратегии финансового менеджмента проведение инвестиционной политики (анализ инвестиционных проектов хозяйственного и финансового характера, отбор наилучших); 4) осуществление тактики финансового менеджмента комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами предприятия (денежными средствами, дебиторской задолженностью, запасами сырья и готовой продукции, кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами); ценовые и прочие маркетинговые решения с точки зрения их влияния на финансовые результаты; 5) сочетание стратегии и тактики финансовое прогнозирование и планирование (финансовые перспективы развития предприятия, а также тактические шаги по обеспечению каждодневной деятельности и предупреждению неблагоприятных тенденций); 6) внутренний финансовый контроль анализ данных бухгалтерского и операционного учета, а также отчетности предприятия. Их можно использовать: а) как материал для оценки результатов деятельности предприятия, всех его подразделений; б) как информационную базу для принятия финансовых решений. Исходя из этого, можно сформулировать следующее.

Финансовый менеджмент, или управление финансовыми ресурсами и отношениями, охватывает систему принципов, методов, форм и приёмов регулирования рыночного механизма в области финансов с целью повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта. Для управления финансами большого бизнеса уже необходимы профессионалы со специальной подготовкой в области финансового бизнеса финансовые менеджеры (финансовые директора). Зная теорию финансов, основы менеджмента, финансовый менеджер, приобретая опыт, вырабатывая у себя интуицию и чутьё рынка становится ключевой фигурой бизнеса.

Литература

  1. И.А. Бланк. Управление финансовой стабилизацией предприятия. – М.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 496 с.
  2. В.Е. Зуев. Детерминанты управления устойчивым развитием промышленных предприятий. – М.: Издательство Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова, 2012. – 156 с.
  3. М.А. Ананьев, М.В. Бутяйкин, С.М. Имяреков. Механизм управления финансовыми ресурсами в сельскохозяйственных кооперативных организациях. – М.: Академический Проект, 2006. – 160 с.
  4. Я.Н.Друбецкий, В.Н. Цуглевич. Инвестиционные ресурсы промышленных предприятий. – М.: Экзамен, 2005. – 416 с.
  5. П.А. Дроговоз. Управление стоимостью инновационного промышленного предприятия. – М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2007. – 240 с.
  6. И.А. Бланк. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, Эльга, 2011. – 768 с.
  7. И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. Оперативное финансовое планирование на предприятии. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 288 с.
  8. И.А. Бланк. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Омега-Л, 2010. – 768 с.
  9. И.А. Бланк. Управление финансовыми ресурсами. – М.: Эльга, Омега-Л, 2013. – 768 с.
  10. Д.А. Абрютин, М.С. Абрютина, А.В. Грачев. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и Сервис, 2000. – 256 с.
  11. Эдуард Фияксель. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2011. – 284 с.
  12. Алексей Александрович Шачнев und Ольга Анатольевна Лузгина. Политика управления гудвилл-ресурсами промышленного предприятия. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 172 с.
  13. А.В. Мищенко, Е.В. Виноградова. Оптимизационные модели управления финансовыми ресурсами предприятия. – М.: РИОР, Инфра-М, 2015. – 342 с.
  14. Юрьева Л.В., Долженкова Е.В., Казакова М. Управленческий учет затрат на промышленных предприятиях в условиях инновационной экономики. Монография. – М.: КноРус, 2017. – 296 с.
  15. И.Л. Туккель, С.А. Голубев, А.В. Сурина, Н.А. Цветкова. Методы и инструменты управления инновационным развитием промышленных предприятий. – СПб.: БХВ-Петербург, 2013. – 208 с.
  16. З.В. Брагина, Н.Ю. Андреева. Управление организационным знанием промышленного предприятия. Создание условий для проявления и использования творческой активности и предприимчивости персонала. – М.: Инфра-М, 2014. – 198 с.
  17. Управление финансовыми рисками. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 346 с.


Образцы работ

Тема и предметТип и объем работы
История развития банковской системы
Электроснабжение городов и промышленных предприятий
Диплом
74 стр.
Организация оплаты труда как фактор повышения эффективности предприятия на примере ООО «***»
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Диплом
115 стр.
Совершенствования системы управления персонала на предприятии
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Диплом
88 стр.
Повышение конкурентоспособности ресторана гостиницы «***»
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия
Диплом
102 стр.



Задайте свой вопрос по вашей проблеме

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Поделиться
Мы в социальных сетях
Реклама



Отзывы
Elena, 06.06
Защитила вчера диплом на 5! очень рада! спасибо вам!