Написать рефераты, курсовые и дипломы самостоятельно.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу. Написать самостоятельно рефераты, курсовые, дипломы  в кратчайшие сроки
Рефераты, курсовые, дипломные работы студентов: научиться писать  самостоятельно.
Контакты Образцы работ Бесплатные материалы
Консультации Специальности Банк рефератов
Карта сайта Статьи Подбор литературы
Научим писать рефераты, курсовые и дипломы.


Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Принципы руководства ассоциациями

Менеджмент

История ассоциаций

Люди собираются вместе, чтобы удовлетворить свои основные потребности в еде, убежище, а также для обмена информацией и распределения. Людские объединения способствуют новым открытиям, возникновению новых идей и учреждений, например государства, школы и церкви. По тем же причинам возникают и развиваются ассоциации, которые обеспечивают свободный обмен информацией и опытом среди людей, занятых одним и тем же делом. Потребность в ассоциациях имеет в основном экономические корни. В то же время у нее есть и другие источники: социализация, дружба и альтруизм.

В ассоциации возможности коллективной работы применяются для решения общих проблем и для достижения общих целей. В одиночку можно многого добиться, но в ассоциациях те же самые задачи решаются как правило значительно быстрее и эффективнее.

Чтобы лучше понять современные ассоциации, надо изучить их прошлое. Сейчас ассоциации далеко ушли от своих средневековых собратьев, но их корни прослеживаются хорошо.

Истоки профессиональных ассоциаций

Происхождение профессиональных ассоциаций точно неизвестно. С большой долей вероятности можно предположить, что на заре человеческой истории разделение труда, как и сейчас, способствовало обмену идеями между людьми, которые таким образом защищали друг друга и развивались.

Предполагается, что в древности ассоциации существовали в Египте и Китае. Профессиональные группы Римской империи заключали соглашения о профессиональном обучении подмастерьев и устанавливали протекционистские нормы. Библия упоминает о склонности представителей одной профессии селиться в одном районе, что предполагает их дальнейшую организацию. Свыше 2 000 лет назад профессиональные и политические проблемы заставляли финикийских купцов объединяться в группы взаимопомощи.

Средневековые гильдии

Взаимопомощь, кооперация и общие интересы стали основой средневековых гильдий, возникших в 16-м столетии. В Англии, купеческие гильдии представляли торговцев, а ремесленные гильдии - индивидуальных ремесленников. Такие гильдии устанавливали и проводили в жизнь жесткие нормы торговли, производства, контроля, профессионального обучения подмастерьев, заработной платы и продолжительности рабочего дня.

Полномочия гильдий и городских властей зачастую переплетались, когда местные органы власти обеспечивали соблюдение норм, установленных гильдиями. Появление привилегированных, находящихся под покровительством государства корпораций и торговых фирм способствовало росту частных монополий за общественный счет. Гильдии неумолимо фиксировали цены, диктовали свои правила, давили своим непререкаемым авторитетом и не давали развернуться частной инициативе.

В восемнадцатом веке, с ростом изобретательской активности, подъемом промышленного производства и увеличением числа фабрик и заводов, влияние гильдий прежнего образца стало ослабевать. По мере индустриализации гильдии постепенно исчезли.

Торгово-промышленные ассоциации в США

В США, на ранних этапах истории этой страны, преобладали традиции государственного патронажа. Государственная власть и гильдии тесно взаимодействовали между собой. Из-за несовершенства путей сообщения торгово-промышленные ассоциации имели, вероятно, местный характер.

Старейшая из существующих ассоциаций США, Торговая палата штата Нью-Йорк, была создана 20-ю торговцами в 1768 г. Вторая старейшая ассоциация из существующих - это Нью-йоркская фондовая биржа, основанная в 1792 г.

В 1861 - 1865 г. г. создавались ассоциации регионального и национального уровня, с целью наилучшего использования промышленного потенциала страны в период Гражданской войны. К 1875 г. действовало

25-40 национальных групп. Формированию торгово-промышленных ассоциаций способствовал также рост промышленного производства, ставший возможным в основном благодаря развитию железных дорог. К 1900 г. число региональных и национальных ассоциаций перевалило за сотню.

Кооперация во имя справедливой конкуренции - вот доминирующая тематика первых ассоциаций. Их создавали бизнесмены, которые понимали, что коллектив способен эффективно выполнить действия, невыполнимые в одиночку. Совет Национальной промышленной конференции (экономическая исследовательская организация США - прим. перев.) в своей публикации «Торгово-промышленные ассоциации: их экономическое значение и правовой статус» (Trade Associations - Their Economic Significance and Legal Status) указывал, что «начиная примерно с 1890 г. торгово-промышленные ассоциации оформляются в настоящие деловые учреждения. Многочисленные ассоциации из разных отраслей и различных районов страны регулярно посылают своих представителей на ежегодные съезды, содержат постоянные офисы и действуют на постоянной основе под началом выборных руководителей... Иногда, в качестве главного связующего элемента ассоциации выступают ее социальные черты». Многие ассоциации участвуют в деятельности Конгресса и законодательных собраний штата, а также в других действиях, полезных не только определенной отрасли, но и обществу, например проверках качества продукции, стандартизации и улучшении кредитной системы.

В конце 19-го века «кооперация для конкуренции» незаметно переросла в «кооперацию для монополии». Некоторые ассоциации превратились в проводников фиксирования цен, контроля производства, раздела сбытовых территорий и контроля распределения. В условиях ограниченного числа потребителей при постоянном увеличении числа производителей создавались объединения (пулы), призванные обеспечить прибыль для своих членов. Свою задачу такие пулы осуществляли тремя основными методами: ограничением поставок, соглашениями о поддержке определенного, фиксированного уровня цен, вне зависимости от спроса, а также организацией местных монополий. контролирующих распространение какого-либо продукта на определенной территории.

В 1890 г. был принят антитрестовский закон Шермана, призванный обуздать монополии. В 1911 г., в заключении по делу корпорации Стандард Ойл, Верховный суд США постановил, что антитрестовское законодательство можно считать нарушенным, если на торогово-промышленную деятельность наложены неоправданные ограничения и «участники сговора действительно воспрепятствовали или собирались воспрепятствовать конкуренции на значительной части определенного рынка». Это постановление стало известно как «Правило разумного подхода».

После постановления Верховного суда по делу Стандард Ойл, ассоциации стали развивать программы «открытых цен» (их иногда называют «кооперативной конкуренцией»). Члены ассоциации, действующей по принципу «открытых цен» обмениваются с ее главным офисом информацией о ценах, заказах, поставках, закупках, издержках производства и сбыта, о произведенных товарах и наличных запасах. Кооперация достигается не за счет ценовых соглашений, а в результате осведомленности о прошлых ценах и фактических, хотя и не оговоренных заранее, издержках. С 1913 по 1919 г. г. возникло или было реорганизовано более ста национальных ассоциаций.

Принцип «открытых цен» был принят на вооружение основными промышленными группами, включая стальную, лесную и хлопковую промышленность. Конец его действию положил Антитрестовский отдел Министерства юстиции США. В 1921 г. Верховный суд США постановил считать практику «открытых цен» противозаконной, но в 1925 г. разрешил обмен статистической информацией в общественных интересах. В принятом в 1925 г. решении по делу Мэйпл Флоринг Маньюфекчурерс было сказано, что информация о ценах может предоставляться лишь по прошлым операциям, конкуренты не могут договариваться о поддержании такой цены на определенном уровне, а также что такую информацию следует отсылать как членам, так и не членам ассоциации, банкам и в Министерство торговли США.

Перед Первой Мировой войной в США насчитывалось около тысячи торгово-промышленных ассоциаций. Рост ассоциаций стимулировался быстрым переводом промышленности на военные рельсы и потребностью в скорейшей координации всех производительных сил. Председатель Совета по военному производству Бернард Барух впоследствии отмечал: «Во время войны многие бизнесмены впервые в своей жизни осознали, какие колоссальные преимущества для них лично и для широкой общественности в целом способны дать сближение, кооперация и сотрудничество с их естественными конкурентами».

По окончании Первой Мировой войны, в 1920 г., Министерством торговли был отмечен рост общего числа ассоциаций до 2000, 600 из них действовали на национальном уровне, а 1 400 - на местном, региональном уровнях или на уровне штата. Таков был непосредственный ответ на потребность демократической страны в добровольной координации перед лицом надвигающихся трудностей.

Период конструктивного роста ассоциаций начался в 1920 г. и продолжается до сих пор. В 1933-35 г. г. ассоциации, с одобрения правительства, попробовали самоорганизоваться, чтобы на них не распространялось антитрестовкое законодательство. Но Верховный суд США признал такую привилегию неконституционной. Сейчас ассоциации превратились в современные, эффективные, хорошо оснащенные организации с компетентным штатом.

Торгово-промышленные ассоциации сослужили своей родине хорошую службу во время Второй Мировой войны. Они значительно расширили ряды своих членов, а их деятельность приобрела новый смысл. Ассоциации снабжали федеральное правительство технической информацией по оборонным заказам, данными об имеющихся в наличии товарно-материальных запасах и были связующим звеном между государством и отдельными фирмами. Невозможно переоценить предоставленную ими статистическую информацию по имеющимся в наличии трудовым ресурсам и производственным мощностям. Все это позволило быстро переориентировать американскую экономику на войну.

В первые недели войны Ассоциация железных дорог США координировала передвижение войск численностью 600 000 человек. Совет по обслуживанию станков и механизированного оборудования составил перекрестный указатель поставщиков оборудования и запасных частей, по которому исполнители военных заказов могли быстро разыскать срочно необходимое оборудование. Кроме того, ассоциации размещали технических специалистов на государственных должностях и инициировали кампании за экономию по всей стране. После войны ассоциации сыграли важную роль в деле возврата экономики США на мирный путь развития.

Истоки профессиональных объединений

У профессий почти такой же почтенный возраст, как и у человечества. Общество всегда ценило специалистов, например священников, врачей или адвокатов.

Научные общества, созданные для сбора и распространения знаний, стали появляться в Европе во времена позднего Возрождения. Самое первое научное общество, Academia Seretorium Naturae, было организовано в Неаполе в 1560 г. В следующем столетии аналогичные общества возникли в Риме, Лейпциге, Флоренции, Лондоне и Париже.

Разделение труда и последующая специализация сыграли чрезвычайно важную роль в росте профессионализма, присущего разнообразным занятиям. Начиная примерно с 1700 г. интеллектуалы все больше и больше времени тратят на глубокое изучение определенных сфер деятельности, оценку общепринятых стандартов и знаний, эксперименты, опыты, а также изучение обширной литературы. Знания суммируются, систематизируются и записываются для будущих поколений. По мере того, как печатное дело становилось все более дешевым, доступным и удобным, такие знания распространяются все более широко, способствуя стандартизации высококачественного обучения и практики. Профессионализм в современном смысле этого слова стал реальностью.

История профессиональных обществ в США

Американское философское общество было основано в 1743 г. Бенджаменом Франклином. Это старейшее научно общество США, существующее до сих пор. Второе старейшее научное общество - Американская академия наук и искусств, основанная в 1780 г. в Бостоне. В период между Войной за независимость и Гражданской войной жители США были так озабочены экономическими и социальными проблемами, что профессиональные общества не смогли развиться на национальном уровне до каких-либо серьезных масштабов. Тем не менее, на уровне штата и на местном уровне такие общества действовали довольно активно, особенно в свете характерного для 19-го века интереса к науке и научным открытиям.

К 1840 году стала очевидной потребность в национальных ассоциациях. В это время были основаны многие из наиболее влиятельных в настоящее время групп, таких как Американская статистическая ассоциация (1839), Американская психиатрическая ассоциация (1844), Американская медицинская ассоциация (1847) и Американское географическое общество (1852).

Начиная с 1865 г. основной импульс развитию профессиональных и научных ассоциаций придают потребности урбанизации и индустриализации. В результате такие организации становятся хранителями суммы знаний в своей области, ответственными за распространение информации и поддержку высоких профессиональных стандартов. Их собрания создают плодотворную почву для обмена профессиональными идеями и новаторскими методиками, представления и обсуждения документов, а также публичных дискуссий по спорным вопросам. Эти общества становятся ценнейшими источниками профессиональных контактов и обеспечивают более широкий взгляд на вещи. Посредством своих журналов и отчетов научные общества вносят существенный вклад в копилку научного знания.

Профессиональные общества проводят большую работу в качестве консультантов правительственных и научно-исследовательских организаций. В этом качестве они расширяют пределы существующих знаний и участвуют во многих научно-исследовательских проектах. Такие ассоциации сыграли важную роль в повышении стандартов многих сфер деятельности до профессионального уровня.

Организации с индивидуальным членством или профессиональные общества бывают трех типов. Ассоциации, подобные Американскому обществу филателистов или Американскому обществу пенсионеров обеспечивают соблюдение личных интересов и решение личных задач своих членов.

К организациям второго типа относятся научные, технические и учебные общества, которые стремятся к расширению знаний в своей области. Американское химическое общество, Общество автомобильных инженеров и Национальная ассоциация бухгалтеров предоставляют информацию, благодаря которой их члены могут идти в ногу с последними достижениями в своей отрасли.

Организации третьего типа - это религиозные, благотворительные общества или братские общины, например Национальный совет по делам старения, Американская легочная ассоциация или Братство Дельта Аплисон.

Профессиональные ассоциации решают как правило множество задач, например обслуживают общественные интересы и развивают знания в своей сфере деятельности, а также ее понимание и признание. Объединяя профессионалов в однородную группу, они создают у них чувство единства.

Ассоциации сегодня

В «Энциклопедии ассоциаций», изданной в 1988 г. фирмой Gale Research Company, из г. Детройт, штат Мичиган, приведено свыше 21 000 национальных ассоциаций США, классифицированных следующим образом:

Промышленность, бизнес, коммерция........................................................................... 3 927

Сельскохозяйственные, товарные биржи......................................................................... 912

Публичная, государственная администрация, юридические и военные......................... 711

Научные, машиностроительные и технические............................................................ 1 377

Образовательные............................................................................................................ 1 217

Культурные...................................................................................................................... 1 759

Социальное обеспечение............................................................................................... 1 641

Медицина и здравоохранение........................................................................................ 2 045

Общественные дела....................................................................................................... 2 217

Братства, Иностранные, национальные, этнические интересы....................................... 539

Религия............................................................................................................................ 1 066

Ветераны, традиции, патриотизм...................................................................................... 340

Развлечения и хобби....................................................................................................... 1 366

Атлетика и спорт................................................................................................................ 798

Общества, ассоциации и федерации греческой и не-греческой

письменности..................................................................................................................... 335

Профессиональные союзы, ассоциации и федерации.................................................... 234

Торговые палаты, торговля и туризм............................................................................... 159

Фэн-клубы.......................................................................................................................... 241

Из перечисленных в Энциклопедии ассоциаций, 3 200 имеют штаб-квартиру в г. Вашингтон, 2 700 расположены в г. Нью-Йорк, а 800 - в

г. Чикаго.

Американское общество управляющих ассоциациями (ASAE)

Американское общество управляющих торгово-промышленными ассоциациями (ATAE) было организовано в г. Ленокс, штат Массачусетс, в 1920 г. как общество руководителей бизнес-ассоциаций. В 1956 г. название сменили на Американское общество управляющих ассоциациями (ASAE). Первый съезд общества собрал 68 участников, 58 из которых стали уставными членами. Здесь обсуждались вопросы взаимоотношения с государством, финансирования ассоциаций, методики управления и правовые аспекты ассоциаций. Все эти вопросы остаются актуальными по сей день.

Изначально ASAE ставило перед собой задачу «обеспечить удобный обмен идеями между управляющими ассоциациями и совершенствовать методики управления в той их части, которая относится к ассоциациям бизнесменов. Устав и правила внутреннего распорядка ASAE менялись несколько раз, но основной дух этого общества остался неизменным. В настоящее время ASAE, расположенное в г. Вашингтон, представляет собой профессиональное общество. В своей деятельности оно подчеркивает роль этики и социальной ответственности, сертифицирует тех, кто отвечает требованиям стандартов и поддерживает на должном уровне сумму знаний об управлении ассоциациями.

Глава 1

Организация, планирование, контроль

Ли Ван Бремен, САЕ

Ассоциации и другие аналогичные группы людей организуются по основному принципу архитектуры, который гласит: функция определяет форму. Организация стремится исключить конфликтные ситуации, установив четкие взаимоотношения между людьми и ресурсами в целях повышения качества их работы. Управление ассоциацией начинается с ее организации, призванной минимизировать потери и обеспечить максимальную производительность труда.

Основная задача руководства - установить функциональные отношения для достижения определенной цели (со временем такая цель может меняться). Управляющий высшего ранга непременно должен убедиться, что все добровольные и штатные сотрудники его ассоциации максимально реализуют свои возможности.

Задачи создания ассоциации и управления ею относятся к области искусства. Главное здесь по-новому организовать привычные ресурсы, чтобы таким образом достичь чего-нибудь нового.

Окружающая обстановка, которая меняется

Эффективно организовать свою работу стремятся как коммерческие организации, так и ассоциации. В настоящее время американские корпорации коренным образом меняют свою структуру. Это происходит под действием определенных сил, затронувших также и ассоциации. Огромные, безликие, бюрократические организации с иерархической структурой на практике никогда не получали такого широкого распространения, как может показаться на первый взгляд. Тем не менее, для многих американцев такой принцип организации остается идеальным. Организуя и реорганизуя свои учреждения, американское общество некритически придерживалось принципа пирамиды. Им пользовались еще древние римляне. С тех пор этот принцип применяется в военном деле. Во всем мире преуспевающие корпорации имеют пирамидальную структуру. При таком построении стратегия разрабатывается на вершине. Предполагается, что эффективность работы обеспечивается сильной властью, ясно очерченной командной цепочкой, решительностью и четким руководством.

Однако современный, быстро меняющийся мир с его жесткой конкуренцией на международном уровне, когда взгляды трудоспособной части населения формируются под воздействием идеалов и ценностей

60-х г. г., причем воздействие это усиливается, вынуждает нас, говоря словами Джона Нейсбитта (John Naisbitt), «заново изобретать корпорацию». В свой работе «Мегатенденции» (Megatrends), Нейсбитт рассматривает десять тенденций, совокупное действие которых вынуждает современные организации быть более демократичными, горизонтальными и децентрализованными. [i]

Подтверждение этих тенденций мы находим у Девида Пирса Снайдера (David Pearce Snyder) и Грегга Эдвардса (Gregg Edwards). В своей книге «Силы будущего» (Future Forces) эти авторы суммировали свыше 150-и различных мнений и жизненных позиций, проявившихся в высказываниях американцев о том, чего они хотят от жизни. Следующая подборка мнений из этой книги свидетельствует: американцы хотят изменить свою жизнь и хотят организовать ее по-новому: [ii]

• В большей степени контролировать свою собственную жизнь и судьбу своей семьи.

• Иметь возможность учиться и развиваться.

• Работа, роль в обществе и отношения с другими людьми должны быть осмысленными.

• Активно вмешиваться в жизнь вместо того, чтобы стоять в стороне и наблюдать за деятельностью других.

• Реализовать свои способности в решении разнообразных задач.

• Избегать нежелательных и случайных рисков.

При этом американцы начинают понимать, что воплощение этих ценностей и поддержание жизненных стандартов на достигнутом уровне возможно лишь при условии повышения продуктивности всех составных элементов общества, включая ассоциации.

Организационные подсистемы

Руководители ассоциаций с жаром обсуждают вопрос о структуре ассоциаций и управления ими. Как управлять ассоциацией? Так же как предприятием? В чем ассоциации похожи на другие организации, а в чем они отличаются? Об этом спорят хорошо информированные специалисты. Ассоциации на удивление разнообразны. Они отличаются друг от друга размерами, назначением, географией, структурой, историческими и культурными особенностями, а также многими другими признаками. Поэтому ответить на приведенные выше вопросы совсем не просто. Любой ответ необходимо сверять с принципом, приведенным в начале данной главы: функция определяет форму. Организационные структуры формируются таким образом, чтобы с их помощью организация могла решить свои основные задачи, сведя к минимуму нежелательные последствия своей деятельности.

Иными словами, идеальной структуры, подходящей для всех ассоциаций, не существует. Весьма вероятно, что такая структура невозможна даже в одной, отдельно взятой ассоциации. Решение определяется практическими соображениями, динамикой и контекстом текущей ситуации. Подобно всем остальным аспектам человеческой жизни, процесс организации связан с определенными компромиссами.

Тем не менее, можно выявить ряд положений, общих для всех организационных структур. Прежде всего, в каждой организации имеется шесть основных подсистем[iii]. Сначала мы рассмотрим три подсистемы: управления, контроля и поддержки. В военном деле их обычно называют «штабными функциями». Мы обращаемся к ним в первую очередь не потому что они самые важные, а потому что они отличают ассоциации от других организаций в большей степени, чем первичные или линейные подсистемы, рассмотренные далее. Обратите внимание, что при рассмотрении конкретных подсистем организационная структура описывается не всегда, поскольку исполнение обязанностей, связанных с определенной подсистемой, в разных организациях может быть реализовано по-разному и возложено на несколько отделов.

Штабные (административные) подсистемы

Один из признаков, отличающих ассоциацию от коммерческой организации, заключается в том, что в ассоциации управление и осуществление принципов деятельности (политики) разделены более четко. Кроме того, быстрой смены добровольных руководителей, обычной для ассоциаций, в корпорациях как правило не происходит. Во многих ассоциациях параллельно штатным структурам (программы, отделы, управляющий высшего ранга) действуют добровольные структуры (рабочие группы, комитеты, советы директоров, высший выборный руководитель). Эти подразделения, занятые административной деятельностью и осуществлением политики, являются основными составляющими подсистемы управления. Одна из задач, стоящих перед руководством ассоциации, заключается в том, чтобы создать такую подсистему для эффективного разрешения неизбежного противоречия между принципами членства в ассоциации и необходимостью своевременного и эффективного принятия решений в ответ на конкретные отраслевые или профессиональные проблемы.

Штат осуществляет административные функции, добровольцы делают политику. Руководители ассоциаций, в большинстве своем, с этим согласятся. В то же время, каждая ассоциация должна выработать свое понимание этих терминов применительно к своей собственной ситуации. Например, руководители профессиональных ассоциаций, как правило не хотят полностью устраняться от осуществления политики. Таким образом, перед каждой ассоциацией стоит важная задача: определить кто и каким образом отвечает за осуществление принципов деятельности (политики) данной ассоциации и распределить соответствующие полномочия. В процессе выработки принципов деятельности ассоциации необходимо ответить и на ряд других, более специфических вопросов, например: От кого такие принципы исходят? С чьего ведома и как они осуществляется? Кто их оценивает?

В качестве примера приведем вопросы, на которые необходимо дать ответ при установке размера заработной платы для штатных сотрудников: Каким образом устанавливается общая методика выплаты заработной платы? Кто определяет совокупный годовой объем средств, выделенных для выплаты заработной платы и премий? Кто и как определяет число штатных единиц и обязанности каждого штатного работника? Кто нанимает, оценивает и увольняет работников? Кто принимает решение об изменении размера заработной платы? Очевидно, это лишь примерный перечень вопросов, относящихся к одной из функций подсистемы управления (осуществления политики ассоциации и административных функций). Здоровая, эффективно действующая ассоциация определяет и распределяет обязанности по управлению и осуществлению своих принципов деятельности в соответствии со своими целями, ценностями и возможностями, причем делает это таким образом, чтобы обеспечить эффективное разрешение возможных в будущем конфликтов.

Вторая подсистема - это контроль. Предприятия, выпускающие определенную продукцию, держатся на контроле качества, техническом обслуживании и организации производства. Контроль качества безусловно необходим программам и услугам, осуществляемым организациями. В то же время, значительно более важным для ассоциаций является финансовый контроль. Многие добровольные сотрудники ассоциаций не понимают принципов финансирования своей организации и не замечают некоторых перспектив, известных штатным сотрудникам. Кроме того, контроль бюджета ассоциации в значительной степени означает контроль над ассоциацией в целом.

Подобно тому, как человеческое тело способно автоматически отслеживать и контролировать свою температуру, хорошая контрольная система действует автоматически и, по большей части, незаметно. Исходя из оперативной информации и точной диагностики ситуации, такая система позволяет решать: сменить курс или продолжать движение в прежнем направлении. В нашем быстро меняющемся мире, в условиях жесткой международной конкуренции, важно точно определить, кто и для каких целей нуждается в информации, а также кто отвечает за предоставление такой информации.

Всякий контроль, как финансовый, так и любой другой, осуществляется в три основных этапа: 1. выработка стандартов, 2. измерение, 3. коррекция отклонений от стандартов и планов. Эффективный контроль включает в себя системы, методики и процедуры планирования, предсказания, измерения и оценки.

Любая оценка, будь то оценка людей, денег или процессов, имеет смысл лишь в том случае, если она соотнесена с определенными стандартами. Стандарты могут быть выражены в долларах, единицах времени, квотах, а также в любых иных измеряемых и понятных величинах. Стандарт может основываться на статистике за прошедший период, а может иметь нормативный характер и выражаться в показателях на конец года, итоговых показателях, показателях посещаемости, положения на рынке и т.д. Чем внимательнее подходят в ассоциации к вопросам контроля и выработки стандартов, тем скорее ее штатные и добровольные сотрудники начинают осознавать свои задачи, прогресс, которого они достигли и изменения, которые необходимо внести в их работу.

Основной элемент такого процесса - информация. Для практических целей, управленческая информация должна быть ясной, точной, объективной, понятной, последовательной, относящейся к делу, надежной, обоснованной и доступной в нужное время нужным людям. Информация о нарушении основных нормативов должна предоставляться незамедлительно. Это особенно важно.

Третья подсистема, поддержка, отвечает за моральное состояние организации. Для штатных сотрудников она может включать такие факторы как заработная плата, премии, рабочие условия, присутственные часы, оборудование, обратная связь, возможность профессионального обучения и признания. Поддержка морального состояния добровольцев включает их тщательный отбор, признание их заслуг как в организации, так и за ее пределами, возможность встречи с новыми людьми, обучение новым навыкам и обратную связь. Например, моральная поддержка добровольца может включать в себя обязанность управляющего высшего ранга ассоциации или кого-либо другого отчитываться непосредственно перед этим добровольцем. При этом, ответственность за найм, служебный рост и поддержку добровольцев должна быть возложена на всех штатных сотрудников и руководителя добровольцев. Главное, чтобы в организации установились приемлемые нормы и порядки.

Линейные подсистемы

Из первичных или линейных подсистем наиболее явно выраженной подсистемой является производство. В промышленной Америке воплощением традиционных средств производства стала сборочная линия. В ассоциациях, имеющих дело с большими информационными потоками, такая подсистема наиболее явно представлена подразделениями, занятыми издательской деятельностью и организацией собраний и встреч. Обеспечивать ли каждую программу и службу ассоциации своей собственной производственной подсистемой или учредить производственные отделы, возложив на них ответственность за всю продукцию и за все услуги, поставляемые данной ассоциацией? Это один из важнейших организационных вопросов. Чем больше ассоциация, тем большую роль он играет.

Подсистемы «наведения мостов» - вторые среди линейных подсистем. В свою очередь они подразделяются на подсистемы ввода и вывода. Основная ответственность подсистем ввода лежит в сфере материально-технического снабжения и персонала. Главные функции подсистем вывода - маркетинг и почтовая рассылка. Клиентов необходимо выявлять, принимать в члены ассоциации, подписывать на ее издания, приглашать на ее собрания и так далее. Публикации, а также отчеты ассоциации необходимо рассылать ее клиентам (членам), как действующим, так и будущим.

Подсистемы внешнего мониторинга - третьи среди линейных подсистем. Для большинства ассоциаций их значение постоянно растет. Выживание, не говоря уже о процветании в нашем быстро меняющемся мире с его жесткой конкуренцией зависит от точной, своевременной и полезной информации об изменениях в окружающей действительности. В некотором роде, такая подсистема представляет собой зеркальное отражение внутренней потребности в информации для целей контроля, рассмотренной ранее. Отношения с государством - пример деятельности, зависящей от информации, поступающей извне. Ассоциации собирают информацию, чтобы утвердить свои позиции в органах законодательной власти. Сведения об отдельных конгрессменах, о том, кто их поддерживает, позволяет ассоциациям повысить эффективность своего влияния на этих конгрессменов.

Маркетинговые исследования - другой важнейший компонент внешнего мониторинга. Ассоциации должны иметь представление о нуждах своих действительных и потенциальных членов, чтобы поддерживать с ними эффективную связь и предоставлять необходимые для них услуги и продукцию.

С Олвином Тоффлером (Alvin Toffler) и его «третьей волной»[iv] можно соглашаться, а можно и не соглашаться. Одно несомненно: роль информации во всех аспектах деятельности ассоциации постоянно растет. В будущем, успех ожидает ассоциации, которые сумеют наиболее эффективно осуществлять свои информационные функции.

Планирование

Планирование представляет собой управленческую задачу, решив которую ассоциация выживает и достигает поставленных перед нею целей. Как далеко в будущее может заходить эффективное планирование? Как отличить задачи от целей? Вокруг этих вопросов не утихают споры. Тем не менее, существует общепринятое мнение, что у ассоциация должна ставить перед собой соразмерные и реалистические цели на ближайшие три - пять лет. От ураганов эффективное планирование не спасает. Тем не менее, оно дает возможность подготовиться к одним бурям, а также организовать резервы и принять необходимые меры на случай других. Хорошее планирование в ассоциациях - это осмысленный, непрерывный процесс, на базе которого добровольные и штатные сотрудники ассоциации принимают свои каждодневные решения. Для этого план должен стать «собственностью» штатных сотрудников и добровольцев и в ясном виде доведен до всех, на кого он распространяется. Таким образом, процесс планирования должен быть обеспечен широкой сетью сбора информации и эффективной обратной связью. В то же время, планирование в целом должно проходить под наблюдением людей, свободных от узкоместнического подхода к вопросам будущего данной ассоциации и способных беспристрастно оценивать проекты планов, не отдавая предпочтения своим любимцам. Необходимо ясно осознавать направление развития ассоциации, а также миссию, которая на нее возложена. Планирование без этого невозможно. Хорошая формулировка миссии воплощает стратегическую ориентацию организации. Такая формулировка должна быть достаточно сжатой и ясной, чтобы по ней можно было оценить, насколько возможные программы или действия способны ее поддерживать. Формулировка появилась - значит можно ставить задачи, определять цели и составлять определенный план действий для их достижения.

Другой важнейший аспект планирования - выявление основных исходных условий. Исходные условия - это предположения, на которых основано планирование программ и услуг. По возможности, исходные условия строятся на твердой фактической базе с учетом того, что в определенные периоды времени некоторые виды информации бывают надежнее, чем другие.

Для выработки приемлемых исходных условий необходима информация как о контролируемых факторах, таких как программы, штат и уровень заработной платы, так и о неконтролируемых факторах, таких как будущее состояние экономики и политический климат. Рассматриваемые факторы можно подразделить также на неосязаемые, такие как образ данной ассоциации в глазах разнообразной публики, на которую предполагается оказывать влияние, и осязаемые, такие как текущая доля рынка, приходящаяся на ассоциацию или на ее членов. Сбор данных для планирования продолжается непрерывно, поскольку нужной информации в нужное время всегда не хватает. Планировщик должен точно уяснить, какая информация необходима его ассоциации и найти наиболее эффективные и действенные способы для сбора и обработки такой информации.

Варианты будущего развития выявлены и проанализированы. Наступает черед выбора альтернатив, среди которых нет ни одной идеальной. При наличии ясного, очевидно наилучшего и легко доступного плана действий планирование становится ненужным, или, в крайнем случае сводится к весьма несложной задаче. Планирование всегда связано с компромиссами при выборе приоритетов, сроков и ресурсов.

Установлено стратегическое направление развития ассоциации, выявлены приоритетные программы и службы для его поддержки. Время подумать о бюджете. Финансовые решения, связанные как с настоящим, так и с будущим, имеют первостепенное значение для любой ассоциации. Грубейшая ошибка планирования - расчет будущих доходов и издержек по имеющимся на сегодняшний день и прошлым финансовым показателям, особенно в условиях меняющейся действительности и обновления приоритетов. Деньги - это «бензин», который доставит нас туда, куда мы пожелаем. Но прежде следует выяснить, куда мы хотим попасть в ближайшем будущем и в течение последующих трех - пяти лет, даже если по дороге придется менять маршрут, средство передвижения или ехать в объезд. Бюджетное планирование обеспечивает выделение ресурсов ассоциации для достижения стоящих перед нею целей и задач. Выраженные количественно цели и предельные сроки представляют собой важнейшие аспекты планирования и разработки бюджета. На их основе вырабатываются эталоны для контроля деятельности как отдельных лиц, так и организации в целом. Результирующая оценка - это фундамент для дальнейшего планирования.

Невозможно отрицать важность руководящих указаний, продиктованных планом. Но значительно более важно сделать планирование неотъемлемой частью непрерывного процесса установки приоритетов, мониторинга, оценки и адаптации. Эффективное планирование врастает в культуру и философию ассоциации.

Планирование может затруднятся быстрой сменой добровольных руководителей, характерной для многих ассоциаций. В этих условиях планирование приобретает особую важность для ассоциаций, призванных стоять на страже интересов своих членов вместо того, чтобы с каждой сменой руководства шарахаться от одного приоритета к другому, ничего не доводя до конца.

Глава 2

Управление на высших уровнях:

выборные руководители

Бернард Дж. Имминг, САЕ

Руководит ассоциацией совет директоров. Рост и процветание ассоциации решающим образом зависят от взаимоотношений между советом директоров с одной стороны и управляющим высшего ранга ассоциации, а также ее штатными сотрудниками с другой. Как правило, состав и размер совета директоров определяются правилами внутреннего распорядка данной организации. Совет директоров может включать в себя от пяти до пятидесяти и более членов, но обычно их число лежит в пределах от девяти до двадцати одного.

В большинстве ассоциаций, в той или иной форме, имеется исполнительный комитет, который обычно включает в себя и выборных руководителей. Такая, меньшая по размеру группа может, например, принимать повестку дня собрания, а в определенных обстоятельствах, например в критических ситуациях или в промежутках между заседаниями совета директоров, даже действовать от имени совета директоров. Некоторые исполнительные комитеты выполняют также обязанности финансовых комитетов. Эффективность работы высшего выборного руководителя, директоров и штатных сотрудников ассоциации зависит от того, насколько они понимают и принимают друг друга, насколько они друг с другом сотрудничают. Такие взаимоотношения оказывают глубочайшее воздействие на всех членов ассоциации.

Как член совета директоров, директор представляет собой личность, действующую в составе структурного подразделения организации. Совет директоров должен осознавать, насколько важны хорошие рабочие взаимоотношения между его членами и штатными сотрудниками ассоциации. Мнение, сложившееся в обществе о данной ассоциации, должно быть известно ее совету директоров. Директорам необходимо понимать, насколько важным является повышение общественного престижа их отрасли или профессии. На практике, этим требованиям отвечают далеко не все директора. Управляющий высшего ранга ассоциации должен быть готов к тому, чтобы развивать своих директоров в этом направлении.

Член совета директоров является руководителем, лидером. Можно сказать, что его признают таковым, выбирая на директорскую должность. Работая в совете директоров, директор развивается и совершенствуется как руководитель. Очевидно, что опыт такой работы пригодится директору и в его собственном бизнесе или профессии. Членство в совете директоров развивает способность к объективной оценке ситуации, беспристрастность, умение находить новаторские подходы к решению проблем и передавать властные полномочия, сохраняя при этом ответственность.

Задачи штатных сотрудников ассоциации и ее директора

От искренности рабочих отношений между советом директоров и штатом зависит успех ассоциации. Поэтому член совета директоров призван, как было сказано выше, способствовать выявлению консенсуса во мнениях членов ассоциации и развивать сотрудничество между такими членами, а также их участие в деятельности ассоциации.

Члены совета директоров представляют не себя и не свои фирмы. Они представляют всех членов своей ассоциации и выступают от их лица. Директор служит интересам всех своих избирателей, вне зависимости от их размера и влияния. Поэтому важнейшее значение приобретает сбалансированность точек зрения. Под руководством совета директоров штатные сотрудники работают на благо всех членов своей ассоциации, выражая весь спектр их интересов. На управляющем высшего ранга ассоциации лежит ответственность за сбалансированность интересов и объективность. Например, директора, представляющего интересы крупных членов ассоциации управляющий высшего ранга должен информировать об интересах и нуждах менее крупных членов.

Причиной неудач ассоциации может стать неумелое руководство, но порой к таким неудачам приводит небрежность директоров, не осознавших обязанности, возложенные на них организацией. Неудача штата является в то же время и неудачей директоров, поскольку за планы и работу данной организации, а также за мотивацию ее управляющего высшего ранга в конечном итоге отвечает именно совет директоров.

Должен ли штатный, профессиональный управляющий принимать участие в назначении директоров? Автор настоящей статьи считает, что да. Управляющий высшего ранга оказывает решающее влияние на выработку принципов деятельности, связанных с советом директоров и его членами. Поэтому не стоит пренебрегать рекомендациями такого управляющего, который предлагает директоров, способных по его мнению проводить эти принципы наилучшим образом и наилучшим образом служить интересам своей ассоциации в целом. Управляющий высшего ранга должен давать разумные и объективные рекомендации, имея в виду интересы ассоциации в целом, а не отдельных ее частей.

Какими качествами должен обладать идеальный директор

Каждый член совета директоров выступает от лица целой общественной группы, отрасли или профессии, репутацию которых он может либо улучшить, либо испортить. При этом, каждый член совета директоров может считаться потенциальным кандидатом на должность высшего выборного руководителя, точно также как в бытность членом или председателем комитета он мог считаться потенциальным кандидатом на директорскую должность. Собрания комитетов и совета директоров - прекрасное «сито» для кандидатов.

В процессе отбора кандидатов на членство в совете директоров, управляющий высшего ранга ассоциации и комитет по назначениям руководствуются перечнем необходимых директору качеств, например таким.

1. Будущего члена совета директоров интересует не только почет, связанный с его должностью. Членство в совете директоров - это не просто признание заслуг, оно накладывает серьезные обязательства.

2. Для членства в совете директоров кандидат должен располагать временем. Хорошо, если у него уже есть опыт работы в службах ассоциации, например в качестве председателя комитета. Но исполнение директорских обязанностей требует времени. В некоторых ассоциациях члены совета директоров, без уважительной причины пропустившие определенное число заседаний своего совета, автоматически исключаются из его членов.

3. Для членства в совете директоров кандидат должен обладать удовлетворительным здоровьем. Располагает ли такой кандидат необходимой умственной и физической энергией? Выбор в совет директоров не должен рассматриваться как дань уважения человеку, здоровье которого пошатнулось. Воздать почести больному члену ассоциации можно и по-другому.

4. Кандидат должен быть способен к совместной работе с управляющим высшего ранга своей ассоциации. Членам совета директоров и управляющему высшего ранга ассоциации предстоит коллективная работа совершенно особого свойства. Без эффективной связи и умения ладить друг с другом здесь не обойтись.

5. Кандидат должен спокойно воспринимать как всеобщее внимание, так и критику, неизбежно сопутствующую руководству. Популярность необходима, чтобы занять руководящую должность. Но здравомыслие и порядочность человека значительно важнее его популярности. Выборный руководитель ассоциации не должен чрезмерно работать на публику и в то же время ему следует терпимо относиться к критическим замечаниям членов, вызванными переменами внутри ассоциации или новыми методами ее работы.

6. Кандидат должен иметь эффективную связь с остальными директорами, с ассоциацией в целом и с публикой. «Большие умы», не способные к нормальному общению с окружающим, вряд ли могут принести пользу своим участием в совете директоров.

7. Свои личные, деловые и региональные пристрастия кандидаты должны подчинять общим интересам. Каждый директор выражает интересы своих собственных избирателей, но в первую очередь он служит определенным профессиональным или отраслевым интересам.

8. Личное поведение кандидата должно благоприятно сказываться как на других членах совета директоров, так и на ассоциации в целом. Никакая ассоциация не имеет права вмешиваться в личные дела, но эксцентричное поведение отдельных лиц не столько забавляет и способствует работе, сколько мешает и раздражает.

9. Состоит ли кандидат в браке? Если да, то желательно, чтобы при исполнении своих директорских обязанностей он (она) встречал (встречала) не противодействие, а помощь своей (своего) супруги (супруга). Ассоциация вправе рассчитывать, что жена (муж) директора с пониманием отнесется к сверхурочной работе своего супруга (супруги). Чтобы добиться благосклонного отношения супругов, их можно приглашать на собрания директоров.

10. Добровольный руководитель должен достойно уйти, когда закончится срок его полномочий. Не всякий директор становится генеральным, но даже генеральный директор избирается на ограниченный срок. Выбирая руководителей ассоциации, необходимо учитывать возможность их дальнейшей работы, по окончании срока полномочий.

11. Кандидат должен зарекомендовать себя хорошим работником. Необходимо, чтобы директор был глубоко порядочным человеком, осознающим общественные этические нормы и свое призвание. Зарекомендовавший себя хорошим работником кандидат - это знающий, опытный, способный и активный специалист.

Сделаем еще ряд замечаний, относящихся к отбору директоров.

Во первых, избрание нового директора должно способствовать балансу сильных и слабых сторон действующих членов совета директоров. Существует постоянная потребность в новых идеях, подходах и взглядах при сохранении стабильности и преемственности. Поэтому ассоциация должна ограничивать срок директорских полномочий. Обычно такой срок составляет три года. При этом совет директоров ежегодно обновляется на треть.

Во вторых, совет директоров необходимо открыть для конструктивной критики со стороны ассоциации, стремящейся сделать его более полезным для своих членов и, соответственно, повысить его общественную отдачу. Его работа должна проходить в атмосфере свободного и в то же время хорошо организованного выражения мыслей и чувств. Решение выносится после откровенного обмена мнениями. Но при воплощении этого решения в жизнь все директора действуют заодно. Выражение несогласия, допустимое на стадии принятия решения, здесь рассматривается как помеха в работе.

В третьих, предъявляя определенные требования к своим директорам, ассоциация в то же время берет на себя определенные обязательства по защите их от судебных исков, которые могут быть предъявлены данной ассоциации (а также ее директорам) сторонами, находящимися как в самой ассоциации, так и за ее пределами, причем такие обязательства закрепляются в правилах внутреннего распорядка данной ассоциации. Зачастую, входящие в ассоциацию фирмы не разрешают своим сотрудникам принимать участие в деятельности совета директоров ассоциации если указанные выше гарантии отсутствуют.

Роль управляющего высшего ранга ассоциации

Ранее было отмечено, что продуктивные рабочие отношения между управляющим высшего ранга и советом директоров ассоциации невозможны без взаимного уважения и взаимной поддержки. Управляющий высшего ранга не имеет права преподносить совету директоров разнообразные сюрпризы. Информацию о своей деятельности он предоставляет совету директоров, по возможности, в полном объеме. Чтобы члены совета директоров были в курсе дела, перед своим собранием они получают подробные отчеты. Зачастую, официальные отчеты и протоколы заседаний управляющий высшего ранга дополняет краткой неофициальной информацией о деятельности ассоциации. Например, для рассказа управляющего высшего ранга о происходящих в ассоциации событиях, включая сюда и деятельность штатных сотрудников (то есть о вещах, не вполне подходящих для распространения по обычным информационным каналам, но весьма любопытных для выборного

руководства), прекрасно подойдет ежемесячный листок под названием, скажем, «Записки правления».

Кроме того, добросовестный управляющий высшего ранга должен быть достаточно смелым и профессионально подготовленным работником, чтобы предлагать совету директоров идеи, советы и планы, направленные на совершенствование ассоциации и предлагаемых ею услуг. Задача управляющего высшего ранга - обрести поддержку в совете директоров.

Члены совета директоров и штатные сотрудники ассоциации исповедуют принцип коллективной работы - краеугольный камень любой добровольной организации. Управляющий высшего ранга может развивать такие взгляды, выражая уважение к личности каждого работника. Для своих коллег каждый сотрудник ассоциации становится единственным и неповторимым.

Под руководством управляющего высшего ранга и совета директоров программы ассоциации, ее структура и штат периодически пересматриваются и, при необходимости, корректируются. В этом могут помочь консультанты со стороны, но окончательное решение внимательно изучается и анализируется руководством ассоциации.

Поддерживая тесные отношения с управляющим высшего ранга ассоциации и познакомившись с ее штатными сотрудниками, члены совета директоров не должны забывать, что все они связаны общей ответственностью.

Как ориентировать нового директора

В своей области новый директор способен предложить новые идеи, новые подходы и, возможно, свежие экспертные оценки. У новичков не должно возникать чувства, что их дело - всего лишь тихо сидеть, слушать и учиться. Напротив, им следует внушить, что с самого начала они могут принимать активное участие в работе. К каждому заседанию совета директоров готовится сборник материалов, где содержится достаточная информация по всем подлежащим обсуждению вопросам.

Комфорт, уверенность в своих силах и убежденность в эффективности своей работы - все это новички должны ощущать с самого начала. Многие ассоциации стараются им в этом помочь и предлагают ориентирующие программы, в рамках которых директора изучают историю своей ассоциации, ее цели и задачи, деятельность в настоящем и прошлом, а также ожидаемые проблемы и тенденции развития.

Чтобы быть максимально информированными, директора вновь изучают устав и правила внутреннего распорядка ассоциации, а также руководство по принципам деятельности ассоциации и методикам осуществления таких принципов. Кроме того, зачастую бывает полезно изучить протоколы заседаний совета директоров за несколько прошедших лет. Нового директора следует поощрять на посещение штаб-квартиры ассоциации, встречи с ее штатными сотрудниками и осмотр наличного оборудования. В то же время, до него необходимо довести обязанности члена совета директоров. Новый директор должен внимательно прислушиваться к мнению членов ассоциации и предложениям, направленным на улучшение обслуживания таких членов. Для этого директору надлежит поддерживать тесные контакты со своими избирателями. Американским обществом управляющих ассоциациями (ASAE) была выпущена недорогая брошюра, озаглавленная «Достижение целей: как отличиться, будучи членом совета директоров» (Achieving Goals: Making Your Mark as a Board Member) (см. Библиографию), весьма полезная для вновь избранных директоров.

Как подготовить нового выборного руководителя ассоциации

Как правило, выборный руководитель ассоциации носит титул президента или председателя совета директоров. Всякому вновь избранному руководителю, как бы он не назывался, необходимо войти в курс дела. В этом ему поможет программа ориентации. Вновь избранный руководитель уже как правило имеет опыт работы в совете директоров. Поэтому он скорее всего разбирается в делах своей ассоциации, в ее целях, задачах, проблемах и возможностях, а также знает ее штат. В некоторых ассоциациях руководящие работники растут постепенно, ежегодно перемещаясь из одного «кресла» в другое, вышестоящее. Например, с должности казначея на должность второго вице-президента, с нее - на должность первого вице-президента, и наконец - на должность президента. В других ассоциациях все происходит в один этап. Выбирают, скажем, председателя, и через год он занимает высшую выборную должность.

Как бы там ни было, неплохо, если у вновь избранного руководителя ассоциации под рукой будут конкретные инструкции. Обязанности выборного руководителя ассоциации до некоторой степени определены в ее уставе и правилах внутреннего распорядка. Не последнюю роль играет и сложившаяся практика, более-менее известная. Чем конкретнее инструкции, тем лучше. Стремясь максимально использовать энергию и рвение вновь избранных руководителей, большинство ассоциаций снабжают их особыми справочниками. Лучше всего, если такой справочник подготовлен управляющим высшего ранга при участии прошлых выборных руководителей ассоциации. Его содержание может охватывать широкий круг вопросов, например:

• Требования к высшему выборному руководителю ассоциации, закрепленные в правилах ее внутреннего распорядка

• Важнейшие «неписаные правила», связанные с требованиями внутреннего распорядка, обязанности высшего выборного руководителя и должностных лиц ассоциации, исполнительного комитета, директоров и управляющего высшего ранга

• Услуги и ресурсы, предоставляемые штаб-квартирой (штат и технические средства).

• Неформальные (в отличие от формальных) отношения с иными руководителями ассоциации, директорами, штатными сотрудниками, комитетами, их председателями, отдельными членами таких комитетов и прессой.

• Принципы деятельности ассоциации (полный перечень таких принципов, составленный по правилам внутреннего распорядка ассоциации, протоколам совета директоров, материалам различных собраний, а также на основании общей практики).

• Подробное описание второстепенных процедур, таких как работа с жалобами, подготовка выступлений и статей, организация командировок, возмещение расходов, встречи и деловые связи.

Основная роль в подготовке такого справочника отводится управляющему высшего ранга ассоциации, поскольку на протяжении своего срока полномочий, зачастую весьма продолжительного, он общается с целым рядом выборных руководителей ассоциации, у которых различные интересы, потребности, темпераменты и возможности. Соответствующие наставления можно найти и в материалах, доступных для широкого читателя, например в изданной ASAE короткой брошюре под названием «Движение вперед: как обеспечить руководство» («Moving Forward: Providing Leadership», см. Библиографию). Однако в каждой ассоциации необходимо иметь свои собственные инструкции на этот счет.

Иногда выборному руководителю ассоциации рекомендуется пройти курс профессионального обучения в определенной области. Некоторые ассоциации предлагают своим выборным руководителям краткие, интенсивные курсы ораторского искусства. Бывает, что руководителей готовят к встрече с недоброжелательно настроенными представителями средств массовой информации. Иногда программы ориентации предназначаются для личных секретарей и супругов выборных руководителей. Зная что их ждет и чего ожидают от них, супруги и секретари выборных руководителей могут способствовать их успеху.

Задачи выборного руководителя ассоциации

Выборный руководитель управляет своей ассоциацией и воодушевляет ее членов. Выбор на руководящую должность - это признание заслуг, способности к руководству и демонстрация заинтересованности в служении отраслевым, профессиональным или групповым интересам.

Вновь избранному руководителю рекомендуется как можно раньше организовать встречу с управляющим высшего ранга ассоциации и обсудить с ним свои планы. Оставаясь реалистом, вновь выбранный руководитель должен понимать, что свойственная организации с добровольным членством потребность в консенсусе, а также недостаток исполнителей и финансов скорее всего не позволят ему решить все поставленные задачи. Реалистические задачи такой руководитель формулирует для себя еще до начала срока своих полномочий. Вновь избранный руководитель должен уважать управляющего высшего ранга своей ассоциации, к которому он практически всегда может обратиться за помощью. Содействие может исходить из разных источников, но большую часть ответов на возникающие вопросы даст именно он - опытный управляющий высшего ранга, который поможет выборному руководителю избежать многих ошибок и провалов.

Изначально выборный руководитель ассоциации должен осознать, что прежде всего управляющий высшего ранга будет заботиться о нем и постарается привести его в порядок!

Другой источник энергии, идей и мнений - это совет директоров, помощь которого следует принимать с благодарностью. Выборный руководитель ассоциации должен установить как можно лучшие отношения с советом директоров, сохраняя в то же время за собой имидж лидера, в той степени, в какой этот имидж ему идет.

Заседания совета директоров требуют тщательного планирования и умелого руководства. Первоначальный вариант повестки дня как правило готовит управляющий высшего ранга. Вместе с ним этот вариант внимательно изучает выборный руководитель ассоциации. Затем первоначальный вариант повестки дня передается в исполнительный комитет и совет директоров для замечаний. Далее готовится окончательный вариант повестки дня - схема, в точном соответствии с которой будет проводиться заседание совета директоров.

Другая основная обязанность выборного руководителя

ассоциации - назначение комитетов и рабочих групп. Эту работу можно осуществить в самом начале срока полномочий, или даже до его начала, но лишь с помощью управляющего высшего ранга.

Наконец, выборный руководитель ассоциации должен совершать определенные любезности, связанные с его должностью: раздавать комплименты и похвалы, воздавать должное, рассылать цветы и т.д. Со временем все это обязательно даст хорошую отдачу.

Заключение: природа добровольного руководства

Совет директоров формирует индивидуальность ассоциации, определяет ее цели, планирует ее будущее, питает ассоциацию, усиливает ее и защищает. Для этого он организует и поддерживает в ассоциации рабочую среду, которая обеспечивает условия для оптимальной работы штатных сотрудников ассоциации, а также ее членов. У директоров есть как групповые, так и индивидуальные обязанности. Им надлежит знать историю своей ассоциации, ее принципы, интересы и действия, а также роль руководства в ее жизни. При этом следует осознавать важность беспрепятственного общения между членами, советом директоров и выборным руководителем ассоциации.

Совету директоров изначально присущи проблемы, сильные и слабые стороны, относиться к которым следует с пониманием. В качестве группы его следует применять там, где группы действуют эффективнее всего: в дискуссиях, в поисках решений посредством обмена идеями, при соотнесении различных точек зрения и глубоком зондировании проблем. Наилучшим образом совет директоров функционирует тогда, когда он может полностью задействовать все доступные ему ресурсы. Прежде всего совет директоров обращается к управляющему высшего ранга своей ассоциации, который, при поддержке своего штата, может дать совет, предоставить информацию и оказать услуги в самых разнообразных областях.

Глава 3

Комитеты и их работа

Бернард Дж. Имминг, САЕ

Комитеты - один из важнейших инструментов, находящихся в распоряжении управляющего высшего ранга. Обязанность ассоциации представлять интересы больших групп своих членов, вовлекать их в свою работу и обслуживать их нужды относится к наиболее существенной сфере управленческой деятельности. Если действуя жесткими автократическими методами штатные сотрудники ассоциации самостоятельно разрабатывают принципы и методы ее работы и сами проводят их в жизнь, то этим они вредят и себе и своей ассоциации. С другой стороны ассоциация, которая слишком полагается на волю своих членов, обречена на бесцельное и неэффективное барахтанье. Задача управляющего высшего ранга

ассоциации - сбалансировать влияние добровольных и штатных ее сотрудников.

Комитет обеспечивает жизненно важную для ассоциации связь с ее членами и с внешним миром. Благодаря комитетам штатные сотрудники ассоциации находятся в курсе реалий отрасли, профессии или группы, интересы которых представляет данная ассоциация. При этом

комитеты - превосходная кузница руководящих кадров ассоциации. Многие выборные руководители ассоциаций, делая карьеру, были членами и председателями комитетов. Уверенно координировать работу комитетов и объединять их усилия способен только хороший руководитель.

Зачем нужны комитеты

Комитеты способны эффективно работать на благо своей ассоциации. Как правило, комитеты формируются для коллективного решения какой-либо задачи. Часто комитеты создают, чтобы обеспечить представительство всех соответствующих интересов. Комитеты хорошо подходят для объединения, представительства, мотивации, координации и связи.

Проблемы комитетов

Не стоит забывать и о недостатках. Во первых, комитеты практически всегда обходятся дороже индивидуальной работы. Здесь требуется больше командировок, необходима предварительная подготовка разнообразных материалов и средств, неизбежны дополнительные затраты времени. Но все это окупается и приносит прибыль в долговременной перспективе. Первоочередная задача ассоциации - обосновать перед своими членами необходимость таких дополнительных затрат. Как было отмечено выше, комитеты способны нарушить нормальный график работы. Сколько

людей, столько и мнений. Попадать «в колею» чужих решений не хочет никто. Кроме того, собрав в одном комитете несколько лидеров, мы рискуем их всех перессорить. Это приведет к дополнительным потерям времени и бессмысленным эмоциональным взрывам.

Поэтому во многих ассоциациях управляющие высшего ранга стремятся свести число заседаний комитетов к минимуму. Это недальновидная позиция и в конечном итоге ничего хорошего она не дает. Не всякий комитет работает эффективно. Но при должном подборе членов, объединенных общим стремлением решить поставленную перед ними задачу, комитеты становятся незаменимыми деталями действующего механизма, которые отличают осмысленную, процветающую организацию от пустотелой оболочки.

Комитеты или «рабочие группы»?

Комитеты подразделяются по назначению, по продолжительности своей работы или по тому и другому. В простейшем случае они делятся на «постоянные» и «специальные». Постоянный комитет непрерывно выполняет некоторые функции в течение неопределенно долгого промежутка времени. Как правило, такой комитет имеет дело с организационными и рабочими процедурами, или со специфическими, постоянно действующими свойствами программ данной ассоциации. Специальный комитет ориентирован на решение определенной задачи. Когда он прекращает свою работу, его как правило распускают. Порой, исполнительные руководители ассоциаций предпочитают называть такие комитеты рабочими группами. Некоторые из них идут дальше и выступают за полный отказ от названия и концепции комитетов в пользу «рабочих групп». Другие считают, что такая позиция отражает общее недовольство комитетами и их работой и представляет собой уход от потребности повышения производительности и эффективности комитетов.

По функциональному признаку, комитеты как правило подразделяются на четыре категории: административные, проектные, проблемные и связующие. Сферы функционирования комитетов перекрываются. Это скорее правило, чем исключение. Некоторые комитеты функционируют по всем четырем направлениям.

Административный комитет занимается организационными и рабочими процедурами своей ассоциации. В своей деятельности такие комитеты могут охватывать вопросы руководства, рабочих принципов, финансов, правил внутреннего распорядка и членства.

Проектный комитет изучает и рекомендует принципы и методы работы по определенной программе или по определенному направлению деятельности ассоциации, например связям с общественностью, маркетингу, рекламе, научно-исследовательская работе, обучению, статистике, отношениям с органами государственной власти, а также взаимоотношениям работодателей с их наемными работниками.

Проблемный комитет рассматривает вновь возникающие проблемы, а также изучает целесообразность открытия нового направления деятельности ассоциации или новой службы. Ценность такого комитета (или рабочей группы) заключается в его способности внимательно рассмотреть каждое предложение, выработать некоторое решение и предложить соответствующие рекомендации.

Связующий комитет учреждают при необходимости, для установки отношений сотрудничества с другими ассоциациями, правительственными учреждениями, а также определенными заинтересованными группами.

Роль и обязанности председателя комитета

Успех того или иного комитета в первую очередь определяет его председатель. По большей части, он решает задачи взаимоотношений между людьми. Председатель с готовностью принимает на себя ответственность и поощряет творческую активность членов своего комитета. Своими жесткими, но в то же время неназойливыми действиями, председатель не допускает отклонений от темы и побуждает свой коллектив двигаться к намеченной цели. Бывает, что руководители разумно отказываются от председательства в комитетах, опасаясь конфликта с другими членами комитета или в уверенности, что на эту должность есть иной, более знающий кандидат.

Ниже приведены пять сфер, в которых лежит ответственность председателя комитета.

1. При участии штатных сотрудников ассоциации планировать заседания своего комитета и разрабатывать методики решения поставленных задач.

2. Проводить заседания своего комитета. Председатель стимулирует мысли, наводит мосты и добивается участия. Председатель- не просто парламентарий, не просто лицо, пассивно занимающее почетную должность. Председатель должен обладать всеми качествами лидера и в то же время никогда не привлекать к этим качествам внимания.

3. Проверять правильность и своевременность оформления протоколов заседаний. Кроме того, председатель проверяет, насколько точно и ясно работа комитета отражается в его разнообразных отчетах.

4. Побуждать к действию. Председатель вовлекает членов комитета в его работу. Задача председателя - свести их разрозненные усилия в единый, мощный кулак.

5. Оценка работы комитета - важная обязанность, которой зачастую пренебрегают. Вне зависимости от сложности такой оценки, работу председателя комитета нельзя считать завершенной до тех пор, пока члены комитета не осознают результаты своих усилий.

Отбор председателя

Как правило, председателя назначает управляющий высшего ранга ассоциации. При отборе кандидатов учитываются следующие положения.

1. Как правило, кандидатов на должность председателя отбирает управляющий высшего ранга, а в некоторых случаях - руководящий орган ассоциации. В то же время иногда принимаются рекомендации комитета по комитетам или иного, аналогичного органа, действующего под руководством штатных сотрудников.

2. Согласие на вступление в должность должно быть получено до окончательного назначения.

3. Окончательная кандидатура может быть утверждена руководящим органом ассоциации, если такое утверждение желательно или соответствует принятой здесь практике.

4. Отобранного кандидата извещают о его (ее) назначении.

5. Назначенный председатель подтверждает свое вступление в должность.

Вот некоторые качества, необходимые председателю комитета:

• Способность к общению.

• Репутация человека, принимающего активное участие в жизни ассоциации, заинтересованного в решении поставленных перед нею задач и достижении ее целей.

• Готовность слушать и побуждать членов комитета к свободному выражению мыслей, мнений и рекомендаций

• Способность привлекать внимание и воодушевлять.

• Способность управлять не подавляя.

• Знание парламентских процедур.

• Инициативность, «самопуск».

• Престиж и уважение в рамках определенной отрасли или профессии.

• Понимание решающей роли взаимоотношений внутри комитета.

• Специальные знания, связанные со сферой деятельности данного комитета. Опыт предыдущей работы также может пригодиться.

• Способность думать и действовать, имея в виду общие цели и задачи своей ассоциации.

• Способность создать обстановку, необходимую для эффективной работы комитета.

• Возможности и время, необходимые для исполнения председательских обязанностей.

• Четкое понимание положения и роли штатных руководителей ассоциации, а также необходимости сотрудничества с ними.

Отбор членов комитета

Назначенный председатель может помочь при отборе членов комитета, если такова принятая в данной ассоциации практика. Большинство специалистов считают, что в идеальном случае комитет должен состоять из пяти человек. Диапазон 3-9 членов комитета считается приемлемым. Следующие правила помогут выбрать подходящее число членов комитета.

Во первых, выбирайте как можно меньшее количество членов, не нарушая в то же время требований данного комитета. Во вторых, если задача комитета требует обработки больших объемов информации, широких исследований или участия некоторого количества людей, круг членов комитета автоматически расширяется. И наконец, если перед комитетом стоит задача административного характера, он определенно должен быть небольшим.

Необходимые членам комитета качества аналогичны соответствующим качествам их председателя. При окончательном определении состава комитета учитываются следующие положения.

• Компетентность, уровень ответственности члена комитета в его фирме или его профессиональный авторитет.

• Может возникнуть потребность в представителях разнотипных членов ассоциации, например представителях крупных, средних и мелких фирм. Хорошо сбалансированной группе необходимы различные точки зрения.

• Чтобы обеспечить преемственность, в комитете неплохо оставить некоторых из его прежних членов (исключив при этом возможность групповщины).

• Обеспечивайте ротацию сотрудников. Вводите в комитет новых членов. Не давайте засиживаться прежним членам, уже проработавшим в комитете определенный срок.

Принципы построения некоторых комитетов могут определяться правилами внутреннего распорядка. Например, в комитет могут входить

два - три бывших выборных руководителя ассоциации. Зачастую, в комитет предписывается вводить двух - трех членов, не входящих в совет директоров. Как правило, члены комитета назначаются с одобрения высшего выборного руководителя. Иногда членов комитета выбирают члены ассоциации, из предложенного им списка кандидатов. Наконец, членов комитета могут выбирать или отбирать по ходатайствам, полученным от

членов ассоциации. Как правило, процедура назначения определяется правилами внутреннего распорядка.

Членов комитета могут отбирать по-разному. Но в любом случае важную консультативную роль могут и должны играть штатные сотрудники ассоциации. Мнение штата особенно полезно в крупных организациях, где индивидуальные возможности членов ассоциации неизвестны лицам, производящим отбор. При этом штат может предоставить биографическую и другую необходимую информацию по возможным кандидатам.

Ориентация председателя и членов комитета

Ориентация председателя на работу его комитета - важнейшая обязанность управляющего высшего ранга, действующего в сотрудничестве с выборным руководством ассоциации. Ниже приводится список обычных действий, эффективно способствующих ориентации председателя и членов комитета.

• Подчеркнуть важность должности председателя.

• Разъяснить в полном объеме задачи и обязанности председателя.

• Рассмотреть цели комитета в связи с целями ассоциации.

• Рассмотреть и четко обозначить границы деятельности комитета и его полномочий.

• Рассмотреть принципы и методы работы ассоциации.

• Ознакомить председателя с уставом и правилами внутреннего распорядка ассоциации.

• Ознакомить председателя с действующей рабочей программой его комитета.

• Рассмотреть материалы, раскрывающие деятельность и достижения комитета за прошлый период.

• Ознакомить председателя с протоколами прошлых заседаний комитета.

• Рассмотреть намеченные заседания, место и время их проведения.

• Выяснить, какую помощь председатель может получить от штатных сотрудников.

• Предложить план действий (если это уместно) и указать председателю на сильные стороны членов его комитета.

В общем, председателю сообщают, чего от него ждут, как работа его комитета вписывается в общую программу ассоциации, а также на какую помощь штатных сотрудников, членов комитета, руководства и других подразделений ассоциации он вправе рассчитывать. Для ориентации, каждому председателю и члену комитета выдается печатное наставление, призванное способствовать продуктивной работе данного комитета. Организация ASAE предлагает брошюру, озаглавленную: «Принимаем участие: как работать в комитете» («Getting Involved: The Challenge of Committee Participation», см. библиографию), где суммируются многие вопросы, затронутые в настоящей главе.

Подготовка заседаний комитета

Подготовкой материальной части заседания занимаются штатные сотрудники ассоциации. Председатель комитета их контролирует. Председатель комитета решает все хозяйственный вопросы, которые по каким-либо причинам не могут быть решены силами штатных сотрудников. Следующая памятка поможет ему облегчить бремя хозяйственных забот.

• Удобно ли расположено выбранное для заседания помещение? Нет ли поблизости источников шума?

• Насколько хорошо выполнена звукоизоляция помещения? Предполагается ли использование аудиоаппаратуры? Если да, то проверьте ее действие.

• Требуются ли указатели? Если да, то проверить их наличие.

• За пределами помещения необходимо разместить знак, указывающий, что заседание проводится именно здесь.

• Проверьте, насколько хорошо вентилируется и освещается данное помещение. Заранее выясните расположение выключателей, розеток, а также прочих органов управления.

• Выясните, где в случае аварии можно найти дежурного специалиста.

• Определите, как наилучшим образом расположить участников заседания. Практичнее всего рассаживать их по кругу или по незамкнутому прямоугольнику. Такая форма способствует эффективному обмену мнениями и плодотворной дискуссии. Выбирают ее исходя из размеров комитета и прочих факторов, но главное здесь - необходимость обеспечить должный контакт между членами комитета.

• Кресла должны быть удобными. При необходимости подготовьте председательский молоток и трибуну.

• Позаботьтесь о воде, стаканах, блокнотах и карандашах, а также именных карточках, если комитет велик. Узнайте, где находятся туалеты.

• Все необходимое оборудование (грифельную доску и принадлежности, слайд-проекторы и/или эпидиаскопы, видеомагнитофоны и мониторы) должно быть под рукой, должным образом расположено и тщательно проверено заранее.

• Убедитесь в наличии дополнительных экземпляров повестки дня и вспомогательных материалов.

Как обеспечить успех в деятельности комитета

Председатель и члены комитета выбраны. На пути к успеху предстоит сделать еще один, очень важный шаг. Комитет нужно направить на решение поставленных задач, возложить на него ответственность, зажечь, мобилизовать его членов на борьбу с общими трудностями и эмоционально подготовить их к великим свершениям.

Бесцельность - вот главная причина неудач. Обозначив задачи комитета в предваряющих заседание материалах, легко решить что эти задачи уже доведены до сведения всех заинтересованных лиц. Тем не менее, председатель прежде всего обязан убедиться, что члены его комитета ясно видят перед собой цель, которую им предстоит поразить.

С одной стороны, на комитет возлагают ответственность,

с другой - определяют его цели и задачи. И тот и другой процесс чрезвычайно важен, однако путать их не следует. Ответственность комитета можно назвать эмоциональной стороной его целей и задач, сформулированных в виде логически организованного перечня образцовых показателей и директивных указаний.

Порой председателю требуется воодушевить членов комитета на скучную работу. В этом случае он старается внушить членам своего коллектива ощущение важности их миссии, апеллируя к масштабу поставленных задач. Обозначив, озвучив и представив комитету стоящие перед ним задачи, руководитель сам начинает лучше осознавать конечную цель своей деятельности.

Заседания комитетов

Способность председателя решать поставленные перед его комитетом задачи напрямую связана с тем, как он проводит заседания своего комитета. Мы приводим ряд инструкций, при помощи которых председатель будет лучше справляться со своими обязанностями.

• Начинайте вовремя.

• Убедитесь, что все присутствующие друг другу знакомы и представлены.

• Начинайте с формулировки задач заседания.

• Дайте обзор фактов. Заложите основу, прежде чем переходить к конкретным положениям повестки дня.

• Поощряйте соучастие. При необходимости задавайте провокационные вопросы, чтобы вызвать дискуссию.

• Учтите, что в одних областях члены комитета информированы хорошо, а в других - плохо. Отчасти, их мнения могут быть умозрительными и не подкрепляться фактами.

• Ведите заседание вперед.

• Не давайте участникам заседания отклоняться от темы.

• Суммируйте основные точки зрения, чтобы способствовать нормальному ходу заседания.

• Учитывайте факторы, способные повлиять на взаимоотношения между членами комитета.

• Обращайтесь к публике в целом. Избегайте затянутых обращений к отдельным лицам.

• Чужую речь выслушивайте внимательно, демонстрируя свою реакцию, как положительную, так и отрицательную.

• Если у собравшихся пропадает интерес или возникает тупиковая ситуация, попробуйте на короткое время разрядить обстановку.

• Требуйте, чтобы собравшиеся высказывались, ссылались на практический опыт, особенно если между ними возникают разногласия.

• Если член комитета молчит, втяните его в дискуссию простым вопросом.

• Если на заседании начинают доминировать один или несколько участников, задавайте им вопросы, провоцирующие умственную активность, предлагайте сотрудничество и пусть они помогают вам вести заседание.

• Вовремя объявляйте перерыв.

Работа комитета

Между возложенной ответственностью и конечной целью, между постановкой задачи и ее решением лежит процесс разрешения проблем, некоторые основные составляющие которого мы сейчас рассмотрим.

1. Задачи должны быть ясны всем членам комитета.

2. В самом начале своей работы члены комитета внимательно анализируют стоящую перед ними проблему. Именно проблему, а не ее симптомы. Все ограничения, наложенные временем, денежными средствами, правилами или рабочими методиками данной ассоциации, необходимо уяснить с самого начала.

3. Работу комитета необходимо спланировать. Выяснить, например, стоит ли организовывать рабочие подгруппы?

4. Необходимо организовать сбор фактов, а не домыслов членов комитета.

5. С самого начала необходимо установить предельные сроки завершения как работы комитета в целом, так и решения каждой из его подзадач.

6. При необходимости следует обращаться за помощью к специалистам. Консультанты со стороны могут предоставлять ценную информацию или выполнять определенные задания.

7. Оценка необходима комитету не только в конце его работы, но и на всем ее протяжении. Например, промежуточные цели были достигнуты? Следует ли менять или улучшать методику работы? Все ли члены комитета участвуют в его работе?

8. На промежуточном этапе подготовьте список альтернативных решений. Среди них могут быть совершенно несообразные альтернативы, но от вашего внимания не должно ускользнуть ни одно из возможных решений.

9. Подберите наиболее подходящую альтернативу. Может пригодиться и второе альтернативное решение.

10. Преобразуйте решение в действие. Свой ценный вклад комитет может внести, также и на этапе проведения его решений в жизнь.

Передача результатов

Отчет и рекомендации комитета - вот основная мера его работы. Отчет готовят тщательно, чтобы он не стал слабым звеном крепкой цепи. Необходимо сделать его понятным для непосвященных.

Невозможно переоценить протоколы заседаний комитета. Обычно они хранятся у секретаря комитета или штатного сотрудника ассоциации. Это документы, которые содержат информацию обо всех назначениях и рекомендациях комитета и к которым в любое время можно обратиться для справки. Протоколы готовят и принимают сразу после заседания. Затем их незамедлительно предлагают для рассмотрения всем членам комитета и, при необходимости - руководящему органу ассоциации. Вкратце, такие протоколы содержат: дату, время и место проведения заседания, сведения о присутствующих членах, имя председателя, имена гостей и консультантов со стороны, принятые решения и вытекающие из этих решений действия, которые предписывается предпринять, официальные ходатайства и ответы на них (принять или отклонить), резюме обмена мнениями в подтверждение принятых решений, информация о следующем заседании и подпись секретаря комитета. Информацию об официальных ходатайствах иногда включают в протокол, иногда нет. Все зависит от конкретных обстоятельств.

Некоторые ассоциации требуют юридической экспертизы таких протоколов и отчетов. Если комитет обращается к вопросам, которые могут иметь юридические последствия, разумно будет пригласить на его заседания юридического консультанта. Аналогично, все отчеты и рекомендации комитетов, которые в той или иной степени затрагивают законодательство, должны быть подвергнуты тщательной юридической экспертизе.

Роль штатных сотрудников

Задача штатных сотрудников - оказывать максимально возможную поддержку работе комитета и в то же время не брать на себя его прерогатив. На заседаниях комитета присутствует штатный сотрудник ассоциации, способный отвечать на вопросы, высказывать суждения и ставить вопросы, если это необходимо. Такой сотрудник должен хорошо разбираться в принципах работы своей ассоциации, назначении данного комитета и тематике его заседания.

Оценка: итог работы комитета

Наконец, приходит черед оценки. Вне зависимости от прочих факторов, здесь играет роль всего лишь один критерий. Комитет - мощный инструмент в руках должностных лиц ассоциации, и в особенности - ее высшего руководства. Председатель контролирует деятельность своего комитета и способствует повышению эффективности этой деятельности. Но чтобы дать окончательную оценку деятельности комитета, следует ответить на простой вопрос: справился ли комитет с поставленной перед ним задачей или нет?

Глава 4

Организация штата

Ли Ван Бремен, САЕ

Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале - прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.

Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.

У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.

Типы управленческих структур

По географическому признаку

Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.

По клиентуре

Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.

По целевому признаку

Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации - ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат - дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.

По функциональному признаку

Организация по функциональному признаку в известном смысле противоположна организации по признаку цели. Здесь все однотипные службы объединяются в одном подразделении. Например, отдел организации деловых встреч может заниматься всеми размещениями, всеми участниками и всей технической стороной любых собраний и встреч, будь то ежегодные собрания, учебные семинары, собрания по выдвижению кандидатов или встречи добровольных лоббистов.

Матричная организация (противоположность традиционной иерархической организации) способна соединить в себе различные аспекты функциональной и целевой структур. Это происходит за счет отказа от традиционного единоначалия. При матричной организации у работника может быть несколько начальников одновременно или последовательно, в зависимости от возложенных на данного работника обязанностей. По такому принципу как правило строятся небольшие ассоциации с малым числом сотрудников, выполняющих самые разнообразные задачи.

Вернемся к нашему примеру с отделом организации деловых встреч. Предположим, что в матричной организации такой отдел входит в более крупное подразделение, к которому относится также и заведующий учебной частью, и отвечает за проводимые данной ассоциацией конференции и выставки. За ежегодные конференции сотрудники данного подразделения отчитываются перед одним лицом. В то же время, по другим направлениям своей деятельности те же сотрудники могут быть подотчетны уже другим лицам. Не исключена даже ситуация, при которой служащий более высокого ранга оказывается временно подотчетным служащему более низкого ранга, входящему в другое подразделение.

Если у работника несколько начальников, это может вызвать серьезные осложнения. В то же время, в реальной жизни люди как правило подчиняются нескольким начальникам одновременно. Эффективная работа матричной организации требует от ее сотрудников добросовестности и развитого чувства собственного предназначения. Это значит, что добиться от них своевременного и качественного исполнения своих обязанностей одними лишь официальными мерами нельзя. В матричной организации невозможно обойтись без умения выбирать приоритетные цели, поскольку проблема распределения ресурсов здесь стоит более остро, чем в организациях иных типов. Невозможно переоценить способность сотрудников договариваться межу собой и коллективно работать в подразделениях. Вне зависимости от методов организации своего штата, ассоциация должна располагать отпечатанной схемой своей организационной структуры, с линиями, демонстрирующими подотчетность. Описания работ на такой схеме заключают в себе подробную информацию об ответственности и подотчетности. В настоящее время документация такого рода обновляется чаще, чем раньше. Тем не менее, она играет большую роль в обмене информацией и управлении.

Масштаб руководства

В настоящее время американские корпорации отказываются от руководящих работников среднего звена и сложных иерархических структур подотчетности. Происходит это по многим причинам, самые важные из которых, пожалуй, потребность в снижении издержек, появление более совершенных вычислительных систем, способных обрабатывать большие объемы информации, а также изменение характера работы и трудовых ресурсов. Вероятно, дальше всех в этом направлении продвинулись фирмы

W. L. Gore, где вообще отказались от деления на начальников и подчиненных и Hayes Microcomputer, где отсутствуют исполнительный директор и управляющие делами. Отбросив традиционные структуры, эти фирмы организовались согласно своим стратегическим соображениям. С точки зрения ассоциаций ирония положения заключается в том, что вместе с расслоением исчезают и характерные черты традиционной корпоративной организации, которые перенимались ассоциациями значительно чаще ее иерархической природы. Если судить относительно размеров, то в ассоциациях управленческих уровней зачастую больше, чем в организациях каких-либо иных типов. Возможно, что две основные причины этого заключаются в готовности ассоциаций повышать работников по службе быстрее, чем растет их заработная плата, а также в том факте, что для обслуживания потребностей своих клиентов даже сравнительно небольшие ассоциации нуждаются в разнообразных специалистах.

Вне зависимости от причин возникновения своей иерархической природы ассоциации в будущем станут более «горизонтальными», более «плоскими», по тем же, в общем-то причинам, что и коммерческие фирмы. Они стремятся работать более эффективно и гибко.

Таким образом, ассоциации будущего постараются минимизировать число ступеней служебной лестницы и по возможности ликвидировать различия между начальниками и подчиненными. Станет меньше управляющих среднего звена, пишущих отчеты и выполняющих иную бумажную работу. В то же время увеличится число сотрудников, непосредственно решающих основные задачи ассоциации. Не будем забывать о классическом положении, согласно которому руководитель способен контролировать работу лишь ограниченного числа своих сотрудников в силу следующих факторов:

• Компетентность начальника и его подчиненных.

• Уровень взаимодействия между подлежащими контролю подразделениями или сотрудниками.

• Возможность контролера выполнять обязанности, не связанные с управленческой деятельностью.

• Сходства и различия контролируемых подразделений.

• Сфера действия новых задач.

• Насколько широко распространяется деятельность таких подразделений.

Делегирование полномочий

Разделение труда и специализация закономерно влекут за собой потребность в делегировании полномочий - одну из сложнейших задач управления и главную причину многих управленческих неудач. Трудности возникают если руководитель не желает устраниться и доверить подчиненному самостоятельное исполнение возложенных на него обязанностей. Одно из проявлений этого - передача обязанностей без передачи прав. Проблемы создает также и подчиненный, не желающий брать на себя ответственность. Делегирование полномочий - задача непростая. Она требует от руководства вдумчивого подхода и приготовлений, среди которых выработка стандартов и согласование сроков отчетности. Но ее решение способно снять многие проблемы и повысить производительность труда.

Делегирование полномочий держится на ясном понимании того, какие цели требуется достичь, при каких обстоятельствах и когда. Ясность такого рода естественным образом вытекает из действующей в ассоциации системы планирования, а правильное управление позволяет контролировать работу штатных сотрудников без чрезмерной регламентации их поведения, а это чрезвычайно важное отличие.

Один из фундаментальных принципов эффективного делегирования заключается в передаче максимально широких полномочий и прав на принятие решений тем сотрудникам, которые непосредственно отвечают за реализацию данного проекта. При этом обе стороны должны ясно представлять себе кто будет отчитываться, когда и перед кем. Важнейшими факторами здесь являются ясное мышление, рассудительность и хорошая связь. Цель - поощрять инициативность и ответственность во всех сотрудниках организации для быстрого выявления и решения проблем.

Линейные и административные («штабные») подсистемы

В главе 1 настоящей книги, при рассмотрении шести основных организационных подсистем было отмечено, что такие подсистемы делятся на линейные и административные («штабные»). В древнеримской армии два этих понятия различали тех, кто непосредственно сражался с врагом и тех, кто обеспечивал поддержку сражающихся.

В традиционных, иерархических организациях такие различия порой превращались в свою полную противоположность. Децентрализация и ликвидация расслоения корпораций вызваны отчасти чрезмерным ростом влияния управленческого аппарата, который мешал нормальной работе организации. Размеры большинства ассоциаций сравнительно невелики, поэтому проблема взаимоотношений штабных и линейных подразделений здесь стоит не так остро, как в организациях других типов. Тем не менее, существует важный философский вопрос: как назначать, вознаграждать и контролировать специалистов? Для организаций, отстаивающих узкогрупповые интересы, например ассоциаций, этот вопрос приобретает особое значение. Матричные организации обеспечивают смешанное решение.

Специалисты здесь наделяются и линейными и штабными обязанностями. В одних программах менеджер может действовать как линейный сотрудник, а в других - как штабной.

В 1984 г., обсуждая «повторное изобретение корпорации» в своей одноименной статье, Джон Нейсбитт отмечал, что «заботясь о своем процветании, организации будут вырабатывать новые управленческие системы. Устаревшие иерархические структуры уйдут и возникнет ситуация, когда все сотрудники будут участвовать в принятии решений»[v] Некоторые специалисты по развитию организаций отмечают, что соучастие в процессе выработки решений, уровень предоставляемой информации, а также возможность влиять на выбор будущих направлений определяют мотивацию и подвижность сотрудников в большей степени, чем жалование и премиальные выплаты.

В ассоциациях с небольшим штатом управляющий высшего ранга не может развернуться достаточно широко, чтобы делегировать полномочия и делать назначения внутри своей организации. В своей деятельности, а также для реализации сложных проектов, он обращается к помощи добровольцев и специалистов со стороны. Залогом успешной работы управляющего высшего ранга небольшой ассоциации являются два главных качества: во-первых это мастер на все руки. Он справляется с широким кругом задач, стоящих перед его ассоциацией. Во-вторых, такой управляющий умеет ладить и общаться с самыми разнообразными людьми.

Гибкость

Нравится нам это или нет, но перемены входят в нашу жизнь. В изучении потребностей своих членов, в разработке программ и служб для удовлетворения этих потребностей, в поисках источников финансирования, ассоциациям приходится быть изобретательными как никогда. Зачастую, для этого требуется постоянное перенацеливание различных ресурсов, в том числе и штата.

В современных условиях штатное расписание становится ключевым вопросом для всех организаций, в том числе и для ассоциаций. Расходы на заработную плату как правило являются самой значительной статьей бюджета ассоциации. Поэтому число и уровень штатных сотрудников приобретают здесь решающее значение. Японцы попытались решить эту задачу, совместив долгосрочные обязательства перед своими собственными работниками с плодотворным использованием внешних источников. Сюда входят контрактные соглашения на поставку определенных услуг и изделий извне, обеспечивающие экономию средств и гибкость управления. Ассоциациям не обязательно пополнять свой штат в периоды максимальной рабочей нагрузки или в экстренных случаях. Вместо этого они могут, например, воспитать у себя сильный руководящий состав, способный взаимодействовать с меняющимся числом частично занятых сотрудников и консультантов.

Быстрые перемены и рост конкуренции поднимают также и другую проблему: ассоциации должны суметь сосредоточить свои ресурсы не столько на текущих задачах, сколько на открывающихся возможностях.

Хороший руководитель всегда был способен к творческому использованию части своих ресурсов. Даже если не получается быстро свернуть старые программы или изыскать принципиально новые ресурсы, такой руководитель все равно находит и развивает перспективных специалистов и перспективные сферы деятельности. Основной аспект

здесь - эффективное использование людских ресурсов.

Гибкость обеспечивается различными способами. Например, перенацеливанием ресурсов, порученных временным работникам и консультантам, или вложением средств в непрерывное профессиональное обучение, благодаря которому у сотрудников появляются новые умения и навыки, а производительность труда повышается. Более разнообразная работа позволяет людям брать на себя дополнительные обязанности и получать добавочное удовлетворение от их исполнения. В то же время, ротация работ и «перекрестное» профессиональное обучение могут способствовать росту сотрудников, управленческой гибкости и информационному обмену.

Глава 4

Организация штата

Ли Ван Бремен, САЕ

Разделение труда восходит своими корнями к десятому (так в оригинале - прим. перев.) веку, когда в английской текстильной промышленности появились специализированные прядильные, ткацкие, покрасочные и набивочные цеха. Сейчас многие предприятия пытаются выправить негативные последствия организации своего штата, при которой работа выполняется на чрезмерно большом количестве специализированных участков. Тем не менее, известное разделение труда и специализация задач подходят практически всем ассоциациям, за исключением самых небольших.

Организация штатных и добровольных сотрудников оказывает решающее влияние на то, как данная ассоциация обслуживает своих клиентов (членов). Например, в организации с жесткой иерархической структурой поставленные высшим руководством задачи решаются быстрее, чем в более демократической организации. В то же время в иерархической организации решения принимаются в узком кругу и внедряются медленнее и с большей вероятностью ошибки. В общем, принятие решений должно быть по возможности приближено к тем, кто будет проводить эти решения в жизнь и тем, кто имеет непосредственный доступ к соответствующей информации.

У каждого типа штатной организации есть свои преимущества и недостатки, зачастую сосредоточенные в сферах связи, стыковки, контроля, руководства и лояльности сотрудников.

Типы управленческих структур

По географическому признаку

Свою продукцию и свои услуги национальные и международные ассоциации зачастую поставляют на региональной основе. Хотя бы часть своего штата такая ассоциация может организовать по географическому принципу, открыв офисы в регионах и/или назначив ответственных за работу с регионами сотрудников в своей штаб-квартире. Тем самым будет обеспечена близкая, постоянная связь штатных сотрудников ассоциации с ее членами. С другой стороны, это может подтолкнуть сотрудников на сепаратизм и затруднить координацию всех необходимых средств для быстрого решения сложных задач в интересах членов ассоциации.

По клиентуре

Большинство ассоциаций, в особенности зрелые национальные и международные ассоциации, имеют разнотипную клиентуру. Сегментация рынка способна стать мощным управленческим средством, обеспечивающим необходимые услуги и предотвращающим раскол членов ассоциации на отдельные группировки, формирующие свои собственные ассоциации. Назначаются сотрудники, ответственные за отдельные сегменты клиентуры. Плюсы и минусы здесь примерно те же самые, что и при организации по географическому признаку.

По целевому признаку

Чаще всего штат организуется по целевому признаку. В одном подразделении собираются все сотрудники, ответственные, скажем, за журнал (редактирование, графическое оформление, типографский набор, выпуск и распространение). Основные преимущества такой организации - ее подконтрольность и возможности, обеспеченные специализацией. В нашем примере, редактор или издатель располагает всеми средствами, необходимыми для решения поставленных перед ним задач. В то же время, сосредоточенные в издательском отделе ресурсы и специальные знания изолированы от остальных подразделений ассоциации. Результат - дублирование функций в штатном расписании, а также недостаточно качественное обслуживание членов ассоциации. Дробление специалистов с аналогичными функциями по разным отделам способно помешать исполнению намеченных ассоциацией программ, например при необходимости единых маркетинговых действий.

По функциональному признаку

Организация по функциональному признаку в известном смысле противоположна организации по признаку цели. Здесь все однотипные службы объединяются в одном подразделении. Например, отдел организации деловых встреч может заниматься всеми размещениями, всеми участниками и всей технической стороной любых собраний и встреч, будь то ежегодные собрания, учебные семинары, собрания по выдвижению кандидатов или встречи добровольных лоббистов.

Матричная организация (противоположность традиционной иерархической организации) способна соединить в себе различные аспекты функциональной и целевой структур. Это происходит за счет отказа от традиционного единоначалия. При матричной организации у работника может быть несколько начальников одновременно или последовательно, в зависимости от возложенных на данного работника обязанностей. По такому принципу как правило строятся небольшие ассоциации с малым числом сотрудников, выполняющих самые разнообразные задачи.

Вернемся к нашему примеру с отделом организации деловых встреч. Предположим, что в матричной организации такой отдел входит в более крупное подразделение, к которому относится также и заведующий учебной частью, и отвечает за проводимые данной ассоциацией конференции и выставки. За ежегодные конференции сотрудники данного подразделения отчитываются перед одним лицом. В то же время, по другим направлениям своей деятельности те же сотрудники могут быть подотчетны уже другим лицам. Не исключена даже ситуация, при которой служащий более высокого ранга оказывается временно подотчетным служащему более низкого ранга, входящему в другое подразделение.

Если у работника несколько начальников, это может вызвать серьезные осложнения. В то же время, в реальной жизни люди как правило подчиняются нескольким начальникам одновременно. Эффективная работа матричной организации требует от ее сотрудников добросовестности и развитого чувства собственного предназначения. Это значит, что добиться от них своевременного и качественного исполнения своих обязанностей одними лишь официальными мерами нельзя. В матричной организации невозможно обойтись без умения выбирать приоритетные цели, поскольку проблема распределения ресурсов здесь стоит более остро, чем в организациях иных типов. Невозможно переоценить способность сотрудников договариваться межу собой и коллективно работать в подразделениях. Вне зависимости от методов организации своего штата, ассоциация должна располагать отпечатанной схемой своей организационной структуры, с линиями, демонстрирующими подотчетность. Описания работ на такой схеме заключают в себе подробную информацию об ответственности и подотчетности. В настоящее время документация такого рода обновляется чаще, чем раньше. Тем не менее, она играет большую роль в обмене информацией и управлении.

Масштаб руководства

В настоящее время американские корпорации отказываются от руководящих работников среднего звена и сложных иерархических структур подотчетности. Происходит это по многим причинам, самые важные из которых, пожалуй, потребность в снижении издержек, появление более совершенных вычислительных систем, способных обрабатывать большие объемы информации, а также изменение характера работы и трудовых ресурсов. Вероятно, дальше всех в этом направлении продвинулись фирмы

W. L. Gore, где вообще отказались от деления на начальников и подчиненных и Hayes Microcomputer, где отсутствуют исполнительный директор и управляющие делами. Отбросив традиционные структуры, эти фирмы организовались согласно своим стратегическим соображениям. С точки зрения ассоциаций ирония положения заключается в том, что вместе с расслоением исчезают и характерные черты традиционной корпоративной организации, которые перенимались ассоциациями значительно чаще ее иерархической природы. Если судить относительно размеров, то в ассоциациях управленческих уровней зачастую больше, чем в организациях каких-либо иных типов. Возможно, что две основные причины этого заключаются в готовности ассоциаций повышать работников по службе быстрее, чем растет их заработная плата, а также в том факте, что для обслуживания потребностей своих клиентов даже сравнительно небольшие ассоциации нуждаются в разнообразных специалистах.

Вне зависимости от причин возникновения своей иерархической природы ассоциации в будущем станут более «горизонтальными», более «плоскими», по тем же, в общем-то причинам, что и коммерческие фирмы. Они стремятся работать более эффективно и гибко.

Таким образом, ассоциации будущего постараются минимизировать число ступеней служебной лестницы и по возможности ликвидировать различия между начальниками и подчиненными. Станет меньше управляющих среднего звена, пишущих отчеты и выполняющих иную бумажную работу. В то же время увеличится число сотрудников, непосредственно решающих основные задачи ассоциации. Не будем забывать о классическом положении, согласно которому руководитель способен контролировать работу лишь ограниченного числа своих сотрудников в силу следующих факторов:

• Компетентность начальника и его подчиненных.

• Уровень взаимодействия между подлежащими контролю подразделениями или сотрудниками.

• Возможность контролера выполнять обязанности, не связанные с управленческой деятельностью.

• Сходства и различия контролируемых подразделений.

• Сфера действия новых задач.

• Насколько широко распространяется деятельность таких подразделений.

Делегирование полномочий

Разделение труда и специализация закономерно влекут за собой потребность в делегировании полномочий - одну из сложнейших задач управления и главную причину многих управленческих неудач. Трудности возникают если руководитель не желает устраниться и доверить подчиненному самостоятельное исполнение возложенных на него обязанностей. Одно из проявлений этого - передача обязанностей без передачи прав. Проблемы создает также и подчиненный, не желающий брать на себя ответственность. Делегирование полномочий - задача непростая. Она требует от руководства вдумчивого подхода и приготовлений, среди которых выработка стандартов и согласование сроков отчетности. Но ее решение способно снять многие проблемы и повысить производительность труда.

Делегирование полномочий держится на ясном понимании того, какие цели требуется достичь, при каких обстоятельствах и когда. Ясность такого рода естественным образом вытекает из действующей в ассоциации системы планирования, а правильное управление позволяет контролировать работу штатных сотрудников без чрезмерной регламентации их поведения, а это чрезвычайно важное отличие.

Один из фундаментальных принципов эффективного делегирования заключается в передаче максимально широких полномочий и прав на принятие решений тем сотрудникам, которые непосредственно отвечают за реализацию данного проекта. При этом обе стороны должны ясно представлять себе кто будет отчитываться, когда и перед кем. Важнейшими факторами здесь являются ясное мышление, рассудительность и хорошая связь. Цель - поощрять инициативность и ответственность во всех сотрудниках организации для быстрого выявления и решения проблем.

Линейные и административные («штабные») подсистемы

В главе 1 настоящей книги, при рассмотрении шести основных организационных подсистем было отмечено, что такие подсистемы делятся на линейные и административные («штабные»). В древнеримской армии два этих понятия различали тех, кто непосредственно сражался с врагом и тех, кто обеспечивал поддержку сражающихся.

В традиционных, иерархических организациях такие различия порой превращались в свою полную противоположность. Децентрализация и ликвидация расслоения корпораций вызваны отчасти чрезмерным ростом влияния управленческого аппарата, который мешал нормальной работе организации. Размеры большинства ассоциаций сравнительно невелики, поэтому проблема взаимоотношений штабных и линейных подразделений здесь стоит не так остро, как в организациях других типов. Тем не менее, существует важный философский вопрос: как назначать, вознаграждать и контролировать специалистов? Для организаций, отстаивающих узкогрупповые интересы, например ассоциаций, этот вопрос приобретает особое значение. Матричные организации обеспечивают смешанное решение.

Специалисты здесь наделяются и линейными и штабными обязанностями. В одних программах менеджер может действовать как линейный сотрудник, а в других - как штабной.

В 1984 г., обсуждая «повторное изобретение корпорации» в своей одноименной статье, Джон Нейсбитт отмечал, что «заботясь о своем процветании, организации будут вырабатывать новые управленческие системы. Устаревшие иерархические структуры уйдут и возникнет ситуация, когда все сотрудники будут участвовать в принятии решений»[vi] Некоторые специалисты по развитию организаций отмечают, что соучастие в процессе выработки решений, уровень предоставляемой информации, а также возможность влиять на выбор будущих направлений определяют мотивацию и подвижность сотрудников в большей степени, чем жалование и премиальные выплаты.

В ассоциациях с небольшим штатом управляющий высшего ранга не может развернуться достаточно широко, чтобы делегировать полномочия и делать назначения внутри своей организации. В своей деятельности, а также для реализации сложных проектов, он обращается к помощи добровольцев и специалистов со стороны. Залогом успешной работы управляющего высшего ранга небольшой ассоциации являются два главных качества: во-первых это мастер на все руки. Он справляется с широким кругом задач, стоящих перед его ассоциацией. Во-вторых, такой управляющий умеет ладить и общаться с самыми разнообразными людьми.

Гибкость

Нравится нам это или нет, но перемены входят в нашу жизнь. В изучении потребностей своих членов, в разработке программ и служб для удовлетворения этих потребностей, в поисках источников финансирования, ассоциациям приходится быть изобретательными как никогда. Зачастую, для этого требуется постоянное перенацеливание различных ресурсов, в том числе и штата.

В современных условиях штатное расписание становится ключевым вопросом для всех организаций, в том числе и для ассоциаций. Расходы на заработную плату как правило являются самой значительной статьей бюджета ассоциации. Поэтому число и уровень штатных сотрудников приобретают здесь решающее значение. Японцы попытались решить эту задачу, совместив долгосрочные обязательства перед своими собственными работниками с плодотворным использованием внешних источников. Сюда входят контрактные соглашения на поставку определенных услуг и изделий извне, обеспечивающие экономию средств и гибкость управления. Ассоциациям не обязательно пополнять свой штат в периоды максимальной рабочей нагрузки или в экстренных случаях. Вместо этого они могут, например, воспитать у себя сильный руководящий состав, способный взаимодействовать с меняющимся числом частично занятых сотрудников и консультантов.

Быстрые перемены и рост конкуренции поднимают также и другую проблему: ассоциации должны суметь сосредоточить свои ресурсы не столько на текущих задачах, сколько на открывающихся возможностях.

Хороший руководитель всегда был способен к творческому использованию части своих ресурсов. Даже если не получается быстро свернуть старые программы или изыскать принципиально новые ресурсы, такой руководитель все равно находит и развивает перспективных специалистов и перспективные сферы деятельности. Основной аспект

здесь - эффективное использование людских ресурсов.

Гибкость обеспечивается различными способами. Например, перенацеливанием ресурсов, порученных временным работникам и консультантам, или вложением средств в непрерывное профессиональное обучение, благодаря которому у сотрудников появляются новые умения и навыки, а производительность труда повышается. Более разнообразная работа позволяет людям брать на себя дополнительные обязанности и получать добавочное удовлетворение от их исполнения. В то же время, ротация работ и «перекрестное» профессиональное обучение могут способствовать росту сотрудников, управленческой гибкости и информационному обмену.

Глава 6

Юридические вопросы

Джеральд А. Джекобс

Руководящим работникам следует внимательно относится к юридическим обстоятельствам своих ассоциаций. Здесь учитывается следующее. Как правило, ассоциации считаются некоммерческими корпорациями, действующими согласно законов штата. Они обычно пользуются налоговыми льготами по федеральному налоговому законодательству. Они в большей степени подвержены действию антитрестовского законодательства. Им присущи лоббирование, самоорганизация, статистическая отчетность и прочие действия, связанные с юридическими последствиями особого рода.

В настоящей главе рассматриваются основные аспекты юридической ответственности ассоциаций. Мы суммируем вопросы федеральных налоговых льгот. И наконец, будут предложены критерии выбора юристов для ассоциаций.

Как избежать юридической ответственности

Руководителям следует понимать, каким образом наступает юридическая ответственность их ассоциаций, чтобы лучше подготовиться к защите. Ассоциации могут предпринять ряд действий, направленных на уменьшение или даже полное устранение своей правовой незащищенности. Такие действия рассматриваются и осуществляются по мере необходимости. В делах, связанных с юридическим риском. не обойтись и без широкой страховой защиты в доступных пределах.

Стремясь защититься от юридической ответственности, руководители ассоциаций в первую очередь выясняют вид возможной ответственности, против кого она может быть направлена, а также какие принципы и программы ассоциации способны ее вызвать.

Предъявляемые ассоциациям юридические иски подразделяются на две основные категории: уголовные и гражданские. Уголовные иски предъявляет государство с целью получения штрафа или заключения в тюрьму. Гражданские иски по своему собственному усмотрению предъявляют частные лица или фирмы с целью компенсации нанесенного ущерба. И государство, и частные лица, и фирмы могут предъявлять гражданские иски с целью судебного запрета - распоряжений суда, предписывающих выполнить какие-либо действия или воздержаться от каких-либо действий. В качестве примера связанных с ассоциациями уголовных исков можно привести направленные против трестов обвинения в фиксации цен или разделении рынка. Примеры связанных с ассоциациями гражданских исков - это судебные дела по нарушению договорных обязательств, нарушению авторских прав и телесным повреждениям, полученным на собраниях.

Личная ответственность

Как правило иск, как уголовный, так и гражданский, предъявляется к ассоциации в целом. Истец требует выплаты штрафа или компенсации нанесенного ущерба из средств ассоциации. Под ответственностью ассоциаций обычно понимают организационную ответственность ассоциаций как таковых. Тем не менее, иски порой предъявляются к представителям администрации, директорам, членам ассоциаций или штатным работникам, действующим от имени своей ассоциации. Иски, направленные против отдельных лиц, занятых делами ассоциации, представляют собой скорее исключение, чем правило, и редко удовлетворяются. Тем не менее, перспектива личной ответственности - момент достаточно неприятный. Поэтому она заслуживает особого внимания руководителей ассоциации.

Как правило, добровольный сотрудник ассоциации, действующий достаточно старательно, добросовестно и осторожно, не может быть признан лично ответственным за долги или обязательства ассоциации, возникающие вследствие финансовых операций, управленческих решений, контрактных соглашений и тому подобного. Даже ошибочное решение или некомпетентность не всегда являются достаточным основанием для привлечения к персональной ответственности. Чтобы избежать такой ответственности честному руководителю, директору или иному добровольному сотруднику ассоциации достаточно лишь проявлять разумную осторожность в деле принятия решений. В своей деятельности добровольные сотрудники опираются на мнения и рекомендации полномочных специалистов, таких как бухгалтерские работники и юристы.

Тем не менее, штатные и добровольные сотрудники, действующие мошеннически или иным нечестным образом, допускающие грубые просчеты или недобросовестное отношение к своей работе, могут быть признаны лично ответственными за совершенные поступки. Присвоение средств ассоциации, санкционирование оплаты собственных нужд за счет ассоциации, грубое пренебрежение своими директорскими обязанностями - вот лишь некоторые источники личной ответственности руководителей ассоциации. Рядовые работники ассоциации как правило отгорожены от личной ответственности, как результата действий ассоциации. Штатный работник считается «агентом», не несущим личной ответственности за своего «хозяина», ассоциацию. Однако нечестность и недобросовестность являются исключениями. В этом случае штатный работник ассоциации вполне может ответить за нанесенный ущерб.

Руководители, директора и прочие добровольные сотрудники ассоциации могут лично ответить по закону и за действия, явно выходящие за рамки корпоративных полномочий своей ассоциации. Даже простое одобрение этих ultra viries (действий с превышением полномочий, лат.) способно привести к аналогичным последствиям, если было заранее известно, что одобряемые действия выходит за рамки полномочий данной ассоциации.

Действия должностных лиц, директоров и прочих добровольных сотрудников ассоциации, сознательно направленные на причинение увечий или вреда определенным лицам или имуществу (это гражданское правонарушение или деликт), могут стать причиной их личной ответственности даже если такие действия производились в интересах ассоциации. Ассоциации в свою очередь также могут нести ответственность за гражданские правонарушения своих добровольных сотрудников. Существовавшая когда-то правовая доктрина иммунитета некоммерческих организаций от ответственности по гражданским правонарушениям сейчас практически забыта. Добровольцы не несут ответственности за гражданские правонарушения штатных работников своей ассоциации, если только сами не принимают участия в таких противоправных действиях. Они также, как правило, не несут ответственности за какие бы то ни было действия других добровольцев, совершенные до их вступления в должность.

Должностные лица. директора и прочие добровольные сотрудники ассоциации, принимающие участие в противоправных действиях, таких как наиболее серьезные нарушения антитрестовского законодательства, или сознательно одобряющие такие действия, также могут понести личную ответственность. За противоправные действия других, например штатных работников ассоциации, они не отвечают, если только сами не принимают участия в таких действиях. Тем не менее, доказанное участие в действиях ассоциации, нарушающих антитрестовское законодательство, например фиксирование цен, может служить основанием для привлечения к личной ответственности вплоть до наложения штрафов и заключения в тюрьму. Здесь требуется повышенная бдительность.

Должностные лица ассоциаций, директора и прочие добровольные сотрудники ассоциаций могут избежать личной юридической ответственности, если они:

• Посещают собрания своей ассоциации, внимательно читают ее публикации и переписку, благодаря чему находятся в курсе всех дел ассоциации и всех ее принципов.

• Полностью избегают каких-либо столкновений интересов при ведении дел с ассоциацией, а также с осторожностью вскрывают какие бы то ни было потенциальные конфликты.

• Убеждаются, что протоколы собраний в точности фиксируют все комментарии и голоса, поданные против обсуждавшихся на этих собраниях вопросов.

• Требуют юридического заключения по любому серьезному вопросу с неясными юридическими последствиями.

• Получают и внимательно изучают периодические финансовые отчеты своей ассоциации.

Законы многих штатов США разрешают некоммерческим корпорациям, ассоциациям в том числе, возмещать ущерб по искам, предъявленным к их должностным лицам, директорам, добровольным и штатным работникам, если такие иски связаны с деятельностью в интересах данной ассоциации. Исключение составляют уголовные дела, а также ситуации, вызванные грубой небрежностью и прямым обманом. Такое возмещение ущерба способно защитить отдельных работников, по крайней мере в пределах возможностей данной ассоциации. Организация соглашается возместить любой ущерб, принесенный отдельными лицами, действовавшими в ее интересах. В зависимости от конкретных положений законодательства данного штата, возмещение ущерба осуществляется на основании решения, соглашения или правил внутреннего распорядка.

Помимо возмещения ущерба, ассоциация может также приобрести страховку для защиты своих должностных лиц и директоров от личной юридической ответственности как следствия их работы на благо ассоциации. Некоторые виды страхования гражданской ответственности распространяются не только на должностных лиц и директоров ассоциации, но и на добровольных и штатных сотрудников, а в некоторых случаях и на саму ассоциацию как таковую. Страховые взносы по любым формам страхования от ошибок и упущений ассоциации, а также от личной ответственности должностных лиц, директоров и прочих ее сотрудников за последние годы выросли до невероятных размеров. В то же время, охват и пределы страхования сократились. Прежде чем страховаться от гражданской ответственности, ассоциация должна внимательно соотнести размер предлагаемой защиты с необходимыми страховыми взносами.

И наконец, многие штаты США в законодательном порядке защищают интересы добровольных сотрудников. В разных штатах на этот счет существуют самые различные законы. Как правило. они запрещают некоторые иски к добровольным сотрудникам некоммерческих организаций. Некоторые законы не относятся к добровольным сотрудникам профессиональных ассоциаций. Во всяком случае, они не защищают добровольцев ото всех возможных исков. Законодательство по защите добровольных сотрудников ассоциаций, если таковое имеется, должно быть тщательно изучено в ассоциациях, к которым оно относится.

Ответственность по договорным обязательствам

Ассоциации бесконечно вступают в договорные отношения с другими субъектами права. Они заключают договора с гостиницами, докладчиками, эстрадными артистами, центрами съездов, декораторами, экспонентами, домовладельцами, страховыми фирмами, издательствами, поставщиками оборудования и канцелярских товаров, контрольными организациями, исследователями, аудиторами, юристами и прочими консультантами. И наконец последний по порядку, но далеко не самый последний по значимости вариант таких отношений - контракт ассоциации с ее должностными лицами.

Существо и требования юридического договора могут быть поняты неправильно. Порой, такое непонимание может привести к предъявлению ассоциации судебного иска.

В разных штатах США действуют различные нормы договорного права. Тем не менее, все они исходят из некоторых общих фундаментальных принципов. Договор представляет собой добровольное соглашение между несколькими юридическими или физическими лицами, на основании которого строятся их взаимные отношения. В результате каждое из таких юридических или физических лиц берет на себя некоторые обязательства и ожидает получить что-то взамен. Чтобы обладать юридической, а следовательно и исковой силой, всякий договор должен содержать в себе предложение, одобрение и встречное удовлетворение. Предложение представляет собой договорную обязанность, обуславливающую некоторые действия лица. взявшего на себя такую обязанность. Одобрение представляет собой согласие с предложением по существу. Встречное удовлетворение - это нечто ценное, что дается взамен выполнения данного договора. Обычно, для юридической действенности договора, его не требуется оформлять в письменном виде. Из этого правила есть исключения, например договор на личные услуги, для осуществления которых требуется более одного года. Письменные договоры всегда предпочтительнее устных, поскольку здесь меньше риск неправильного понимания.

Договорная ответственность ассоциаций может возникать самым различным образом. Например, ассоциация обсуждает с издателем технические условия публикации некоторой книги. Книга уходит в печать. Тем временем ассоциация решает отказаться от выпуска данной книги. Возникает спорный вопрос: а существовал ли вообще юридически действенный договор?. Другой случай. По заказу правительственной организации ассоциация проводит некоторые исследования. Подписан соответствующий договор. Исследования выполнены, но правительственную организацию они не удовлетворили. Возникает спорный вопрос по факту выполнения договорных обязательств. Чтобы избежать споров в этих, а также практически во всех остальных случаях неправильного понимания договорных условий, последуйте двум советам. Во-первых, убедитесь в наличии предложения, одобрения и встречного удовлетворения. Во-вторых, убедитесь, что все записанные в договоре условия отличаются полнотой, тщательно выверены и выражены понятным языком.

Вот еще ряд советов по поводу успеха в области договорных обязательств.

• Не упускайте договорные обязательства из виду. Ассоциация осуществляет множество разнообразных дел, связанных с заключением договоров. Порой здесь могут не заметить юридических обязательств, наложенных на ассоциацию каким-либо документом.

• Обсуждайте условия. Очень часто должностные лица ассоциации рассматривают готовую форму договора, например договора на приобретение товаров и услуг, как нечто незыблемое. Большинство поставщиков соглашаются обсудить условия предстоящей сделки, чтобы максимально удовлетворить потребности своего покупателя, ассоциации. В противном случае, можно обратиться к другим поставщикам.

• Следите за изменениями. Предложение принято - значит договор существует. Одна сторона не может изменить договор без согласия другой стороны.

• Осмотрительно применяйте меры принуждения в законодательном порядке. Даже если ассоциация связала другую сторону недвусмысленными обязательствами, требование их исполнение в судебном порядке чревато большими затратами времени и средств. Мирное урегулирование - вот наиболее удовлетворительное разрешение любых споров по договорным вопросам.

Ответственность за печатную продукцию

Печатная продукция ассоциаций обычно включает в себя информационные бюллетени, журналы, справочники, руководства, отчеты, буклеты и брошюры. Их авторами или редакторами могут быть члены ассоциации, ее штатные сотрудники или консультанты. Печатная продукция представляет собой важное средство связи ассоциации с ее членами и другими заинтересованными лицами. Однако такая продукция может стать источником юридической ответственности за нарушения в области авторского права, за клевету, а также за нарушение прайвеси (неприкосновенности частной жизни).

Авторское право обеспечивает юридическую защиту оригинальной работы, реализованной в некоторой материальной форме. Новый федеральный закон по авторскому праву вступил в действие в 1978 г. Ниже мы приводим некоторые положения этого закона, важные с точки зрения должностных лиц ассоциаций, занятых вопросами издательского дела.

Срок защиты. Права владельца всех защищенных авторским правом работ, выполненных на бумаге, пленке, аудио- или видеокассете и так далее, охраняются с момента создания такой работы, даже если она еще не опубликована или не выпущена. Если автор является физическим лицом, его авторское право защищается пожизненно плюс еще 50 лет. Защита авторского права, которым владеет какая-либо корпорация, например ассоциация, осуществляется в течение 100 лет с момента создания данной работы или 75 лет с момента ее публикации, смотря по тому, какой срок заканчивается раньше.

Работа по найму. Авторское право на любую работу, выполненную по найму, например статью, написанную сотрудником ассоциации для ее информационного бюллетеня, изначально принадлежит работодателю - в данном случае ассоциации. Однако, такое положение можно изменить письменным соглашением между работником и работодателем.

Доктрина добросовестного использования. Исключения в деле защиты авторского права связаны с ограниченным использованием работ, например их цитированием в обзорах или статьях. Конгресс санкционировал такие исключения, чтобы способствовать «критике, комментариям, информационным сообщениям, обучению, научно-исследовательской работе».

Уведомление об авторских правах. Печатные издания ассоциаций должны, как правило, содержать уведомление об авторских правах - слово «Copyright», сокращение «Corp. «, или символ «С» в кружочке с последующим указанием даты первой публикации, а также имени (названия) владельца данного авторского права. Размещается такое уведомление на достаточно заметном месте.

Регистрация. Владельцу авторских прав не обязательно регистрировать их в Бюро по охране авторских прав или в Библиотеке конгресса США. Его права охраняются и так. Тем не менее, такая регистрация рекомендуется, поскольку на ее основе предпринимаются действия, направленные против нарушения авторских прав. Кроме того, возмещение ущерба от такого нарушения производится согласно дате регистрации. Регистрация авторских прав производится по форме ТХ, предоставляемой Бюро по охране авторских прав США.

Клевета представляет собой распространение в печати или каким-либо иным образом, ложных или вредоносных сведений о людях, фирмах, организациях, изделиях или услугах. Такие утверждения могут стать причиной крупных исков к ассоциации со стороны тех, кто считает себя опороченным. Поэтому их необходимо избегать. Особо следует избегать печатных обвинений в нечестности, мошенничестве или аморальности, поскольку судебный иск за клевету в этом случае будет удовлетворен без конкретного указания причиненного ущерба. Употреблять в печати утверждения, которые могут быть сочтены клеветническими, можно лишь располагая твердыми подтверждениями их достоверности. Правда - это надежная защита от обвинений в клевете.

Печатные издания ассоциации не должны содержать иллюстраций, имен или названий, нарушающих право на неприкосновенность частной жизни. Иллюстрации, имена или названия нельзя использовать в компрометирующих или нескромных целях без разрешения затронутых такой публикацией личностей.

Юридическая ответственность при увольнении работников

Было время, когда руководство ассоциации могло уволить любого, не соответствующего требованиям работника, не задумываясь при этом о своей юридической ответственности, поскольку работник не был защищен трудовым договором. Такой работник рассматривался законом как нанятый «на усмотрение» работодателя. Принцип найма «на усмотрение» в большинстве случаев действует до сих пор. Тем не менее, суды многих штатов в некоторых ситуациях стали признавать за работником «право на труд», наказывая работодателей за «неправомочное увольнение» своих работников.

Во многих штатах суды сформировали исключения из действующего на протяжении многих столетий правила найма «на усмотрение». Они получили название «Исключения в рамках государственной политики». Вот некоторые из таких исключений.

• Одно из таких исключений защищает работника, уволенного за исполнение каких-либо общественных обязанностей, например присяжного заседателя, а также за разоблачение противоправных действий корпораций или организаций. Многочисленные судебные решения, вынесенные в защиту таких осведомителей дополняются решениями законодательных собраний некоторых штатов, которые распространяют эту защиту и на частный сектор.

• Другое исключение такого рода защищает работника, уволенного за отказ выполнять незаконные, а в некоторых случаях даже неэтичные действия.

• Еще одно такое исключение относится к увольнению работника за осуществление им своего законного права, например подачу требования о пересмотре заработной платы сотрудникам или (во все большей степени) отказ от тестирования на детекторе лжи.

Часто увольнение сотрудника диктуется (порой даже неосознанно) неправомочными, репрессивными побуждениями. Поэтому работодателям в ассоциациях мы настоятельно рекомендуем тщательно выверять причины такого увольнения. Ответственному представителю администрации недостаточно убедиться, что рекомендующий увольнение начальник не наказывает своего подчиненного за какие-либо охраняемые законом действия. Он должен прочувствовать ситуацию и представить возможную реакцию присяжных, если решение об увольнении будет оспорено в суде. Соответственно, важную роль играет фактор времени. Например, явно не соответствующий своей должности сотрудник уволен сразу после того, как он закончил исполнение обязанностей присяжного заседателя или оправился после производственной травмы. Убедить присяжных в истинных причинах увольнения в этом случае будет практически невозможно.

На мысль о неправомочных репрессиях наводят и такие факторы как наличие посторонних материалов в личном деле работника, недостаточное документальное подтверждение его низкой квалификации, «сладкие» морализаторские рассуждения при оценке его работы, непосредственное начальство, которое якобы ничего не знало, и недостаточная обоснованность письменного уведомления об увольнении.

Работодатели в ассоциации могут пойти на ряд превентивных мер. Чтобы свести к минимуму свою правовую уязвимость, связанную с увольнением «стукачей», ассоциация может с пользой для себя разработать и опубликовать процедуру подачи и прохождения внутренних жалоб, посредством которой работники ассоциации будут сообщать о неправомочном поведении должностных лиц ассоциации, ее управляющих, директоров, членов или своих коллег. Работников ассоциации следует поощрять на использование такой процедуры, убеждать, что никаких репрессий за это им не будет. Ассоциация, со своей стороны должна предпринимать необходимые ответные меры и расследования по каждой жалобе.

Риск ответственности за увольнение сотрудников, отказавшихся выполнять свои обязанности по моральным или правовым причинам, снижается аналогично. Внимательный работодатель устанавливает процедуру, согласно которой работник может отказаться от указаний своего непосредственного начальства по принципиальным соображениям. Такая процедура включает в себя следующие элементы.

• Требование, чтобы сотрудник ясно сформулировал основные положения своих возражений против назначенной ему работы.

• Изучение обоснованности таких возражений, изменение рабочего задания в случае их обоснованности, а в случае необоснованности - объяснение сотруднику причин, по которым ассоциация сочла его возражения необоснованными.

• Консультации с юристом, если сотрудник не согласен с решением, принятым обычным порядком.

Допустим, чтобы предотвратить увольнение за прогул, работник симулирует производственное заболевание или травму. Если же его все-таки увольняют, он подает исковое заявление в суд за неправомочное увольнение. Избежать подобных случаев работодатель в ассоциации может разными способами, установив например жесткие правила контроля посещаемости и применяя их ко всем случаям нетрудоспособности, неважно какими причинами они вызваны - производственными или нет. Действенность такой политики зависит от существующего в данном штате законодательства по заработной плате. Тем не менее, убеждения, что данный сотрудник был уволен за подачу требования о повышении заработной платы или за намерение подать такое требование, в этом случае на суд уже не подействуют.

Для стимулирования предохранительных мер в своей ассоциации работодателю следует изучить средства правовой защиты, доступные «жертвам» незаконных увольнений. Большинство судов считают, что при незаконном увольнении действуют те же средства правовой защиты, что и при оскорблении личности. Исключение составляют штаты, где такая защита ограничена в законодательном порядке. Присяжных как правило инструктируют наряду с выплатой заработной платы и премий за время вынужденного прогула назначать компенсационные выплаты и штрафы. Порой такие выплаты и штрафы значительно превышают заработную плату и премии за время вынужденного прогула и выражаются шести- или даже семизначными числами.

Ответственность за требования к членству в ассоциации

Практически каждая ассоциация стремится принять в свои члены как можно большее число предприятий или практикующих специалистов из профессиональной или иной области деятельности, которую она представляет. Широкое участие увеличивает доходы, обеспечивает большее число активных членов и позволяет ассоциации выступать перед общественностью или государством в качестве реального представителя своей отрасли или профессии. В то же время, за произвольно или излишне ограниченные правила членства ассоциация может ответить по закону.

Ассоциации предоставляют информацию и услуги, способствующие более успешному ведению дел фирмами, а также профессиональному росту практикующих специалистов. Принадлежность к ассоциации дает некоторые преимущества, поэтому конкуренты членов ассоциации могут оказаться в невыгодном положении, если им будет закрыт доступ к услугам и информации, открытым для ее членов. Если хотя бы у одного не-члена ассоциации будет значительно ослаблена возможность конкурировать с ее членами, это может трактоваться как нарушение антитрестовского законодательства.

Очевидно, что некоторые ограничения членства в ассоциации необходимы. В разумных пределах можно назначать ограничения по типу занятия, бизнеса или профессии, а также по местопребыванию набираемых в ассоциацию членов.

Прежде всего необходимо убедиться, что правила членства в ассоциации не содержат несправедливых ограничений. Помимо определения членства в ассоциации, юридическую ответственность могут вызвать такие вопросы как прекращение членства и доступ к предоставляемым ассоциацией услугам и информации для тех, кто в ней не состоит.

Прекращение членства в ассоциации наступает, как правило, по инициативе члена, который больше не относится к представленным данной ассоциацией профессии или отрасли, а также если такой член по каким-либо причинам больше не ценит своего членства в ассоциации и прекращает выплату членских взносов. Проблем с юридическими последствиями здесь как правило не возникает, поскольку юридическое или физическое лицо явно перестает отвечать предъявляемым требованиям или не платит взносов.

В то же время, принудительное прекращение членства в ассоциации практически всегда вызывает вопросы, связанные с неравноправной конкуренцией. Произвольно ограничивая прием и не допуская в ассоциацию тех, кто мог бы выиграть от такого членства, можно навлечь на себя обвинения в нарушении антитрестовского законодательства. Аналогичные обвинения возможны и при исключении из членов ассоциации. Прежде чем исключать каких-либо своих членов помимо их воли, ассоциация должна убедиться, что причины такого исключения законны и не связаны с неравноправной конкуренцией. Кроме того, следует выполнить ряд процедурных действий, уведомив члена о предъявленных к нему претензиях и дать возможность их оспорить.

Всякая ассоциация стремится вырабатывать и предоставлять услуги, которые члены этой ассоциации сочтут необходимыми или желательными для своих предприятий или профессий. Одна из самых точных мер успеха ассоциации - качество предоставляемых услуг и значимость таких услуг для членов ассоциации. Поэтому должностные лица ассоциации зачастую бывают огорчены необходимостью открыть значительную часть услуг своей ассоциации для всех, а не только для ее членов. Нельзя лишать членства в ассоциации тех, кто конкурирует с членами ассоциации и может извлечь из такого членства экономическую выгоду. Аналогично, ассоциация не может лишать своих услуг тех, кто решил к ней не присоединяться. И то и другое может привести к юридической ответственности за нарушение антитрестовского законодательства. Ассоциация не обязана рекламировать свои услуги тем, кто в ней не состоит. Стоимость услуг ассоциации для тех, кто в ней не состоит может оказаться дороже настолько, насколько такие услуги обеспечиваются поступлениями от членских взносов. Но такие ограничения не могут заслонить основной принцип: услуги ассоциаций, обеспечивающие значительные преимущества в сфере экономики или конкурентоспособности, должны быть в равной степени доступны для всех, а не только для членов ассоциаций.

Ответственность от собраний

Как правило, в течение года ассоциации проводят большое количество разнообразных собраний своих членов, комитетов, подкомитетов, директоров и должностных лиц. Такие собрания могут проводится по годовому графику или созываться по мере необходимости. Собрания обеспечивают возможность непосредственного контакта своих участников. Здесь предлагаются информационные программы, ведутся дела, формулируются принципы, планируется и оценивается деятельность ассоциации. Здесь собираются конкуренты, объединенные общими профессиональными или отраслевыми задачами. Поэтому на собраниях ассоциации возможны (непреднамеренные или иные) нарушения антитрестовского законодательства. Во избежание юридической ответственности за такие нарушения, следует уделять внимание как процедурным вопросам таких собраний, так и проходящему на них обмену мнениями.

Процедура собрания ассоциации включает: заранее подготовленные уведомления участникам собрания, с указанием места и времени его проведения, а также предлагаемой повестки дня; ограничения по повестке дня собрания: только отчеты, предложения и обмен мнениями; соблюдение парламентских норм; ведение и распространение среди участников протоколов собрания, где фиксируются не все предложения, соображения и мнения, а лишь итоговое решение. Запись на магнитофон допускается проводить лишь для облегчения составления протоколов.

Дискуссию на собрании можно проводить по любому вопросу, не опасаясь обвинений в нарушении антитрестовского законодательства, если при этом старательно избегать даже намека на удушение конкуренции в какой-либо отрасли или профессии. Участники собрания должны осознать, что высказанные на собрании мнения, а также достигнутые здесь решения не могут ограничивать свободу их действий. Любой участник собрания может потребовать отложить обсуждение вопроса, способного вызвать юридические затруднения, до консультации с юристом. Есть темы, которые явно не годятся для дискуссии, а есть темы, которые вполне годятся. Президиум собрания должен получить перечень таких «можно и нельзя» и скрупулезно его придерживаться.

Юридическая ответственность за лоббирование

Органы государственной и местной власти за последние годы значительно расширили сферу своей деятельности. В результате практически не осталось ассоциаций, которые не представляли бы своих членов в законодательных органах, государственных учреждениях и даже порой в суде. Ассоциации лоббируют, чтобы обеспечить необходимые своим членам законы, правила и решения. С другой стороны, лоббирование может быть направлено на устранение законов, правил и решений, нежелательных для членов ассоциаций. Соответственно строятся отношения ассоциаций с государством. Порой, защищая интересы своих членов, ассоциация занимает позицию, прямо или косвенно неблагоприятную для ее конкурентов или их членов. Верховный суд США последовательно придерживается точки зрения, что лоббирование, сознательно или неосознанно направленное на ограничение конкуренции, нарушением антитрестовского законодательства не является, поскольку согласно Первой поправке к Конституции США право обращения в государственные учреждения стоит выше предписаний антитрестовского законодательства, направленных против ограничения конкуренции.

Здесь существуют некоторые исключения. Например, кампания согласованных, последовательных и необоснованных отводов конкурентам, проводимая юристами в законодательном органе. государственном учреждении или суде может быть сочтена «фиктивной» и не защищенной Первой поправкой. Аналогичным образом могут расцениваться попытки ограничить конкуренцию при ведении дел с государственными органами в качестве продавца или покупателя товаров и услуг. С другой стороны, обращение в государственные учреждения, связанное с их деятельностью и не противоречащее действующему законодательству, как правило защищается Первой поправкой к Конституции, даже если такое обращение сознательно направлено на ограничение конкурентоспособности других.

Наряду с антитрестовскими факторами лоббирования ассоциаций существуют положения федерального законодательства, согласно которым ассоциации, а также все прочие, кто собирает денежные средства «в основном для» содействия прохождению или отклонению федеральных законодательных актов, должен зарегистрироваться и ежеквартально подавать соответствующие отчеты. Законодательство многих штатов содержит нормы, регулирующие вопросы такой отчетности и лоббирования. Кроме того, согласно федеральному законодательству или законодательству штата многие ассоциации создают у себя комитеты политических действий (английская

аббревиатура - РАС) для получения от своих членов средств на избирательную кампанию и передачи их соответствующим кандидатам. Законодательство подробно регламентирует вопросы как регистрации, так и функционирования комитетов политических действий. Во избежание юридической ответственности все требования законодательства необходимо тщательно выполнять.

Ответственность за саморегулирование

Проблема крупного государственного аппарата состоит не в его величине, а в его чрезмерной назойливости. Саморегулирование - вот противоядие от вмешательства разросшегося государственного аппарата в дела профессиональных и отраслевых ассоциаций на многие десятилетия вперед. Программы саморегулирования ассоциаций включают в себя стандартизацию и сертификацию в целях гарантии единообразия выпускаемой продукции и поставляемых услуг; профессиональную сертификацию и образовательную аккредитацию в целях гарантии квалификации и компетенции физических и юридических лиц; деловые и профессиональные кодексы, нормы и правила в целях гарантии профессиональной или отраслевой общности и подотчетности. Все эти, а также многие другие программы широко применяются практически во всех сферах деятельности и профессиях. Ожидается их дальнейшее расширение.

Для разрешения проблем в ассоциациях лучше прибегать к саморегулированию, чем к государственному регулированию. На то есть множество причин, особенно в эпоху, когда разросшаяся сфера государственного регулирования наталкивается на многочисленные политические и экономические препятствия. Саморегулирование представляет собой (1) обычный механизм, понятый и действующий эффективно уже сейчас; (2) исключительно законный подход, одобренный органами законодательной власти, судами и учреждениями, осуществляющими применение антитрестовского законодательства; (3) ограниченное, эффективное и плодотворное решение, прежде всего за счет того, что осуществляют его специалисты-добровольцы; (4) практичную идею, реализация которой, в отличие от реализации правительственных требований, идет с меньшими задержками, издержками, волокитой, косностью и сопротивлением всему новому; (5) эффективный ответ, задействующий больше опыта и знаний и осуществляющий более полный охват, чем это возможно с использованием возможностей государства.

Пожалуй единственный серьезный недостаток саморегулирования ассоциаций как альтернативы государственному регулированию или полному отсутствию регулирования, заключается в угрозе юридической ответственности за нарушение антитрестовского законодательства. Многие ассоциации не переходят к саморегулированию, опасаясь обвинений в нарушении антитрестовского законодательства от государства или частных лиц. Программы саморегулирования ассоциаций действительно становятся все более уязвимыми для таких обвинений. Однако тщательная проработка и аккуратное исполнение таких программ способствуют минимизации риска юридической ответственности.

Самый распространенный, а также самый долговечный и успешный вариант саморегулирования ассоциаций - это внедрение стандартов на продукцию. Стандартизация подразумевает выработку эталонов или критериев, с которыми могут быть соотнесены качества изделий или услуг. Стандартами могут быть, например, определения, рекомендуемые практические методики, методики испытаний и тестирования, классификации, технические условия и технические задания на разработку. Стандарты полезны как изготовителям, стремящимся к повышению эффективности своего производства и взаимозаменяемости, так и потребителям, получающим в свое распоряжение средство для определения относительного качества приобретаемых ими изделий и услуг.

К «антитрестовским ловушкам» стандартов ассоциаций относятся: использование стандартов для фиксации или контроля цен, а также для произвольного ограничения конкуренции; подавления новведений устаревшими стандартами; неиспользвоание открытых и добросовестных процедур разработки или пересмотра стандартов. Самое громкое

за последние годы разбирательство в отношении стандартов ассоциаций, а также их саморегуляции - это безусловно дело Hydrolevel, решение по которому было вынесено Верховным Судом США в 1982 г. Председатель подкомитета сговорился с сотрудниками низшего звена интерпретировать от имени ассоциации стандарт на продукцию таким образом, чтобы закрыть выход на рынок новому конкуренту, с новым изделием. соответствующим данному стандарту. Руководство ассоциации ничего не знало об этом и такой интерпретации не санкционировало. Более того, никакой выгоды от такой интерпретации ассоциация не получила. Тем не менее, Верховный суд США обвинил ассоциации в нарушении антитрестовского законодательства, поскольку интерпретация стандарта в данном случае была сделана «явно от имени» этой ассоциации. В результате, ассоциацию признали «определенно виновной» в нарушении правил конкуренции. Ассоциация, она же ответчик, была вынуждена выплатить в общем итоге свыше пяти миллионов долларов. Основной урок дела Hydrolevel заключается в том, что ассоциациям следует проявлять равную осторожность как при установке стандартов, так и при их интерпретации. Если взять шире, данный случай свидетельствует о том, что саморегулирование ассоциаций следует осуществлять при строжайших мерах предосторожности.

Другая распространенная форма саморегулирования ассоциаций - деловые и профессиональные кодексы, зачастую именуемые этическими. Такие кодексы рекомендуют членам ассоциации, или требуют от них соответствовать минимальным нормам честной и разумной политики и практики. Кодексы содержат указания по многим деловым или профессиональным сферам, среди которых реклама, общение с покупателями, клиентами и заказчиками, и т.д. В пределах санкций, которые применяются к нарушающим кодексы членам, такие кодексы являются организующим фактором профессии или отрасли.

Если деловые или профессиональные кодексы ассоциаций не предусматривают незаконных сепаратных соглашений между их членами или ограничительных процедур применения, они как правило не вызывают юридических осложнений. Ассоциации должны быть уверены, что их кодексы не допускают незаконных соглашений. Если соответствие требованиям кодекса обеспечивается принудительными санкциями, то следует удостовериться, что наложение таких санкций не приводит к противоконкурентным результатам. Кроме того, саморегулирование ассоциаций посредством кодексов, даже если их применение не противоконкурентно, должно проходить в соответствии с определенными процедурами, способствующими должному уведомлению и добросовестному заслушиванию их предполагаемых нарушителей.

Третья распространенная методика саморегулирования ассоциаций - это дипломирование, которое может включать в себя как сертификацию физических лиц, выдержавших испытание на профессиональную пригодность, так и аккредитацию образовательных учреждений, выбранных за наличие у них определенных учебных курсов. Программы дипломирования в ассоциациях носят, как правило, добровольный характер. В рамках такой программы некоторая сфера профессиональной деятельности самостоятельно определяет для себя уровень образования и практического опыта сертифицируемых специалистов, учебные планы и преподавательский состав аккредитуемых учебных учреждений, порядок проведения конкурсных экзаменов и инспекционных визитов, а также вид документального подтверждения квалификации кандидатов, успешно выдержавших испытания. При этом ассоциации оставляет за собой право аннулировать диплом любого юридического или физического лица, если такое лицо больше не отвечает предъявляемым требованиям. Для юридических и физических лиц диплом ассоциации означает престиж, признание, а также добавочные заработки (для физических лиц) и добавочных слушателей (для учебных заведений). Не менее важно, что диплом ассоциации позволяет общественности отличить тех, кто достиг установленного квалификационного уровня от тех, кто такого уровня не достиг.

Подобно стандартам и кодексам, дипломы также могут стать источником серьезной юридической ответственности за нарушение антитрестовского законодательства. Во избежание такой ответственности, дипломирование в ассоциациях должно осуществляться в строгом соответствии с двумя принципами. Во-первых, предъявляемые при дипломировании требования должны быть разумными и строгими в пределах, обеспечивающих необходимую квалификацию, не более того. Во-вторых, весь процесс дипломирования должен проходить открыто и честно.

Саморегулирование ассоциаций, во всех своих формах, носит чрезвычайно селективный характер. Некоторые изделия отвечают стандартам, некоторые не отвечают. Некоторые фирмы или специалисты соблюдают кодексы, другие не соблюдают. Некоторые физические лица или учреждения получают дипломы, некоторые не получают. Саморегулирование по своей природе способно вызвать неприязнь к ассоциации. Таким образом, во избежание или для сведения к минимуму риска юридической ответственности, из всех программ и принципов ассоциаций, наиболее пристальное внимание следует уделять организации и осуществлению саморегулирования.

Налоговый режим ассоциаций

Налоговые льготы ассоциаций

Отраслевая или профессиональная ассоциация обычно организована и действует в качестве некоммерческого и частично освобожденного от налогов юридического лица. Многие отраслевые или профессиональные ассоциации частично освобождены от налогов согласно п. 501 (с) (6) Налогового законодательства США, как некоммерческие «бизнес-лиги». Некоторые ассоциации рассматриваются как «научные» или «образовательные» группы и в этом качестве частично освобождены от налогообложения согласно

п. 501 (с) (3) того же законодательства. К бизнес-лигам и научным или образовательным ассоциациям применяются разные критерии. Ассоциации двух указанных типов освобождаются от налогов по-разному, хотя и в том и в другом случае - с благоприятными для себя налоговыми последствиями.

Бизнес-лиги. Налоговое законодательство и Налоговое управление США предлагают целый ряд критериев, по которым организация может быть признана бизнес-лигой. Ниже мы приводим важнейшие из таких критериев.

• Ассоциация, которая стремится получить освобождение от налогов в качестве бизнес-лиги не может быт изначально нацелена на получение прибыли.

• Никакая часть чистого дохода данной ассоциации не может служить выгоде никакого частного акционера или физического лица.

• Данная организация представляет собой ассоциацию лиц, объединенных общими деловыми интересами.

• Целью такой ассоциации является содействие общим деловым интересам ее участников.

• Такая ассоциация стремится улучшить положение в одной или нескольких сферах деятельности

• Такая ассоциация не может принимать на регулярной основе участия в делах, обычной целью которых является получение прибыли.

• Деятельность такой ассоциации не может быть направлена на предоставление определенных услуг отдельным ее членам.

• Такая ассоциация должна представлять из себя «бизнес-лигу» в том же смысле, что и торговая палата или комиссия по вопросам заработной платы.

Ассоциации, частично освобожденной от налогов в качестве бизнес-лиги, предоставляется целый ряд льгот, а именно: такая ассоциация имеет право не уплачивать налог с членских взносов и некоторых других денежных поступлений, а также накапливать денежные поступления, не уплачивая налогов. Кроме того, статус организации с федеральными налоговыми льготами может обеспечить освобождение от налогов с имущества, с оборота и прочих налогов на местном уровне или на уровне штата. Такой статус способствует взаимодействию с общественностью, государственными чиновниками, а также членами, которых могло не быть, если бы их ассоциация не пользовалась налоговыми льготами. Чтобы ассоциация смогла воспользоваться такими льготами, ей желательно (хотя в явной форме этого не требуется) получить от Налогового управления США письменное подтверждение своего статуса бизнес-лиги с налоговыми льготами.

Научные или образовательные группы. Большинство профессиональных ассоциаций пользуются статусом бизнес-лиги с налоговыми льготами. В то же время, значительное число схожих с ними ассоциаций имеет еще более выгодный статус «научных» или «образовательных» ассоциаций согласно п. 501 (с) (3) Налогового законодательства США. Научная или образовательная ассоциация, которая стремится получить налоговые льготы, должна быть организована и действовать так, чтобы «никакая часть ее... чистого дохода... не могла служить источником выгоды никакого частного акционера или физического лица». В этом она схожа с бизнес-лигой. Кроме того, необходимо удовлетворить трем другим критериям. Во-первых такая ассоциация должна быть организована и действовать «исключительно» для одной или нескольких общественных, а не личных, целей (такая группа может быть, например, научной. образовательной, религиозной и благотворительной одновременно). «Исключительно» здесь, с точки зрения Налогового управления США, подразумевает «в основном». Во-вторых, никакая «значительная часть деятельности» данной ассоциации не может быть направлена на «пропаганду, а также иные попытки воздействия на законодательные органы». В-третьих, такая группа не может «принимать участие в любой политической кампании, проводимой в интересах любого кандидата на государственную должность, а также вторгаться в такую кампанию (включая выпуск и распространение заявлений) «. Таким образом научные и образовательные ассоциации, в отличие от бизнес-лиг, ограничивают лоббирование, избегая политической деятельности.

Согласно п. 501 (с) (3) научные и образовательные ассоциации пользуются режимом «наибольшего налогового благоприятствования» наряду с церквями, школами и благотворительными организациями. Это значит, что такая ассоциация освобождается от налога на денежные поступления, предназначенные для не облагаемой налогом деятельности. В то же время, спонсоры такой ассоциации не платят налога с предоставляемых ей пожертвований, как с благотворительных взносов. Для бизнес-лиг аналогичные выплаты исключаются из суммы налогообложения лишь в том случае, если они рассматриваются как обычные и необходимые деловые расходы. Более того, научные и образовательные группы зачастую принадлежат к более выгодным почтовым категориям с более низкими почтовыми тарифами. К ним могут применяться дополнительные льготы по налогообложению недвижимого имущества на местном уровне или уровне штата, недоступные для бизнес-лиг.

Для приобретения льготного налогового статуса согласно п. 501 (с) (3) организация должна получить соответствующее письменное решение Налогового управления США. Чтобы обеспечить такому решению обратную силу, в течение 15-и месяцев с момента образования группы необходимо подготовить уведомление о ее создании, которое может быть выполнено в форме прошения о предоставлении письменного решения о льготном налоговом статусе.

Налогообложение «доходов от несвойственной деятельности»

Ассоциация, частично освобожденная от налогообложения согласно

п. 501 (с) (6) или 501 (с) (3) может платить федеральные налоги с «доходов от несвойственной деятельности». Избыточный размер доходов от несвойственной деятельности может поставить под угрозу льготный статус ассоциации. Доходы от несвойственной деятельности могут исходить из разных источников, таких как доходы от рекламы в изданиях ассоциации, доходы от программ ассоциации по коллективному страхованию, рентный доход или доход от продажи принадлежащего ассоциации имущества. Для целей налогообложения, налоговое управление США различным образом рассматривает различные виды доходов от несвойственной деятельности.

До того, как доходы ассоциации от несвойственной деятельности будут обложены налогом или ее льготный статус будет поставлен под угрозу непропорционально крупным размером таких доходов, Налоговое управление США указывает, что данная ассоциация занимается «несвойственной предпринимательской или торговой деятельностью» согласно п. 513 налогового законодательства. Пункт 513 содержит три требования для оценки действий ассоциации.

1. Несвойственная деятельность представляет собой предпринимательскую или торговую деятельность. Деятельность, направленная на получение прибыли посредством продажи каких-либо товаров или предоставление услуг рассматривается Налоговым управлением США как предпринимательская или торговая, даже если такая деятельность является составной частью аналогичной, но исключенной из налогообложения деятельности (например, оплачиваемая реклама в профессиональном журнале). Вне зависимости от фактической прибыли от какой-либо деятельности за несколько лет, такое занятие может рассматриваться как предпринимательство или торговля, если осуществляется оно с намерением или желанием получения прибыли.

2. Налогообложению подлежит лишь предпринимательская деятельность, которой организация занимается постоянно. Как правило, это означает деятельность, осуществляемую непрерывно или часто, сравнимо с деятельностью коммерческих организаций, которые платят налоги.

3. Такая деятельность не может быть в значительной степени связана с не подлежащими налогообложению задачами ассоциации. Чтобы быть «в значительной степени связанной» такая деятельность должна вносить важный вклад в решение не подлежащих налогообложению задач ассоциации и быть направленной не на цели ассоциации, связанные с денежными поступлениями.

При соответствии данным критериям, доход ассоциаций от несвойственной деятельности облагается налогом по корпоративным ставкам.

Особую проблему для ассоциаций представляют три возможных источника доходов от несвойственной деятельности: доходы от рекламы, планы коллективного страхования и недвижимость. Ниже мы вкратце рассмотрим каждый такой источник.

Доходы от рекламы. Чтобы подлежать налогообложению в качестве дохода от несвойственной деятельности, доходы ассоциаций от рекламы должны удовлетворять трем только что рассмотренным критериям. Первым двум критериям удовлетворяет как правило любая реклама в регулярно издаваемых ассоциацией журналах или биллютенях.

При ответе на вопрос, в значительной ли степени реклама связана с решением задач ассоциации (третий критерий), основное внимание уделяется характеру деятельности ассоциации и публикуемой рекламе. В 1986 г. Верховный Суд США вынес постановление по делу Американской врачебной коллегии, согласно которому ответ на вопрос, является ли рекламная деятельность данной ассоциации в значительной степени связанной с ее, не подлежащими налогообложению задачами, в первую очередь определяется

пределами, в которых ассоциация контролирует рекламу в своих изданиях, стремясь к решению таких задач. В данном случае, Верховный суд предположил, что доход, полученный медицинской ассоциацией от рекламы в ее медицинском журнале не был бы обложен налогом, если бы ассоциация преследовала при этом свои образовательные цели «координируя содержание рекламных объявлений с общим содержанием выпуска или публикуя только рекламные объявления, сообщающие о новинках на фармацевтическом рынке».

Программы коллективного страхования. Многие ассоциации, отраслевые и профессиональные, осуществляют коллективное страхование своих членов. Соответствующие размеры административной деятельности и дохода в разных ассоциациях могут быть совершенно разными. До некоторой степени вопросы страхования в ассоциациях регулируются законодательством штатов. Некоторые ассоциации выступают в роли полноправных страховщиков, предоставляющих страховку, разрабатывающих и проводящих в жизнь ее принципы, а также собирающих страховые взносы и рассматривающих претензии. Значительно чаще ассоциация поручает осуществление большей части своих планов коллективного страхования какому-либо постороннему страховщику или занятой страховым маркетингом фирме. Такая ассоциация может получать лишь «пассивный» доход в виде процента со страховых взносов своих членов.

Налоговые последствия такой деятельности для частично освобожденных от налогообложения организаций не совсем ясны, хотя Налоговое управление США как правило рассматривает полученный от нее доход как доход от несвойственной деятельности, за исключением тех случаев. когда ассоциация полностью устраняется ото всех административных, маркетинговых и прочих вопросов страхования. Бывает. однако, что ассоциация не получает абсолютно никаких денег от программы коллективного страхования, в которой ее имя используется для рекламы. Очевидно, что такой вид участия ассоциаций в страховании, с точки зрения налогообложения представляется наименее сомнительным из всех, поскольку здесь никаких денег в ассоциацию не поступает, ни от несвойственной деятельности, ни от какой бы то ни было еще.

Доход от недвижимости. Существует два основных вида доходов от несвойственной деятельности, источником которых может стать принадлежащая ассоциации недвижимость и которые в некоторых случаях могут быть обложены налогом. Это арендные выплаты, если принадлежащую ассоциации недвижимость арендует кто-нибудь посторонний, а также доходы, полученные от продажи такой недвижимости. Кроме того. некоторые штаты устанавливают свои собственные, совершенно не связанные с федеральными налоги на недвижимость ассоциаций и доходы от такой недвижимости. Доход от аренды недвижимого имущества частично освобожденной от налогообложения ассоциации или доход от инвестиций в такое имущество, если такое имущество (1) не связано в значительной степени с необлагаемыми налогом функциями данной ассоциации, а также (2) было приобретено в связи с получением в кредит некоторых сумм, может быть обложен налогом как доход от несвойственной деятельности в пределах средств, взятых ассоциацией в заем для его приобретения.

Помимо взимания налогов с дохода от несвойственной деятельности, существует множество других вопросов налогообложения, представляющих интерес для ассоциаций и их членов. Например, до какой степени средства, затраченные участниками ассоциации при посещении ее собраний, следует рассматривать как деловые расходы и в этом качестве вычитать из подлежащих налогообложению сумм; вычитать ли из суммы налогообложения ассоциации взносы ее членов, если данная ассоциация участвует в лоббировании от имени широких масс? Это сложные вопросы. Если они возникают, то за ответом следует обратиться к опытному налоговому консультанту.

Выбор юристов для работы в ассоциациях

Все ассоциации принимают принципы или участвуют в деятельности, которые могут иметь для них те или иные юридические последствия. Иногда такие последствия становятся очевидными сразу, иногда они проявляются слишком поздно, когда уже невозможно изменить установленные принципы или прекратить какие-либо действия. Юридический консультант нужен ассоциации прежде всего для выявления юридических последствий ее принципов и действий. а также для получения совета, как работать, избегая неприятностей с законом.

Юридический консультант в ассоциации предоставляет рекомендации по жесткому соблюдению норм профессионального и антитрестовского законодательства, помогает приобрести и удержать за собой льготный налоговый статус, отслеживает последние законодательные решения, важные для ассоциации и для ее членов, а также дает объективные рекомендации по разнообразным позициям и программам своей ассоциации.

Критерии выбора юристов несколько варьируются в зависимости от природы ассоциации и от потребности в юридической поддержке. Но во всех случаях, основное качество юриста - это компетентность. Юридическая компетентность определяется честностью, знаниями и опытом. Такой юрист должен быть человеком, способным на будничную, продуктивную работу совместно со штатными сотрудниками ассоциации, ее должностными лицами, директорами и ее членами на их собраниях, а также при осуществлении особых проектов ассоциации. Если у ассоциации уже возникали юридические трудности в какой-либо государственной сфере или в определенной правовой области, то ей не помешает юрист, знакомый с такой сферой или правовой областью. Особенно хорошо, если этот юрист представляет также и другие ассоциации, чьи проблемы и вопросы зачастую дублируют друг друга, не вызывая в то же время столкновения интересов.

Быть представителем ассоциации - задача чрезвычайно специфическая, не знакомая большинству юристов, даже тем из них, кто уже выступал от имени корпораций. Перед ассоциациями зачастую встают особые юридические, антитрестовские проблемы, а также проблемы налогообложения. Юрист, который специально занимается делами ассоциаций, безусловно даст по эти вопросам более грамотный и эффективный совет.

И наконец, еще одни важный критерий - это стоимость. Ассоциация выбирает юриста согласно своим материальным возможностям, хотя следует признать, что хороший юридический представитель редко обходится дешево, особенно в свете результатов, которых удалось с его помощью достичь или проблем, которых удалось избежать.

Юридический консультант ассоциации в конечном итоге подчиняется ее совету директоров или иному высшему административному органу. Но для удобства и эффективности управления ассоциацией, его непосредственным начальником обычно является управляющий высшего ранга этой ассоциации. Вместе с ним юрист прорабатывает все вопросы, связанные с делами ассоциации и отчитывается перед ним по этим вопросам.

Лишь в отдельных случаях, например при обсуждении трудового соглашения с управляющим высшего ранга или в конфликтных ситуациях между управляющим высшего ранга и советом директоров, юрист ассоциации напрямую выходит на совет директоров, в обход управляющего высшего ранга.

Ассоциации с крупными денежными средствами зачастую принимают юрисконсультов в свой штат. Как правило эффективность и удобство такого положения обеспечиваются в том случае, если потребность ассоциации в юридических услугах оправдывает значительное жалование, премии, а также прочие издержки, необходимые для содержания штатного юриста. Разобраться на уровне эксперта во всех встающих перед крупной ассоциацией вопросах государственного и юридического характера, таких как вопросы права корпораций, судебные споры, антитрестовское законодательство и профессиональные нормы, освобождение от уплаты федерального налога на доходы, вопросы взаимоотношения с законодательной и исполнительной властью и т.д., один человек не может. Порой, это не под силу и коллективу специалистов. Поэтому даже если ассоциация располагает штатным юридическим консультантом, она все равно порой обращается к помощи посторонних юристов, способных представить ее интересы в сферах, требующих особых знаний или опыта.

Необходимо внимательно изучить существующие или возможные конфликты интересов, которые могут возникнуть, если представляющий ассоциацию юрист со стороны или юридическая фирма представляют также другую ассоциацию с противоположными или потенциально противоположными интересами, а также если представляющий ассоциацию юрист со стороны или юридическая фирма представляют также физических или юридических лиц, чьи интересы противоречат или могут противоречить интересам одного или нескольких членов данной ассоциации. Допустим, что представляющий ассоциацию юрист получает конфиденциальные материалы на ее участника. В таком случае, исходя из возможного конфликта интересов, суд может рассматривать такого участника в качестве клиента юриста, нанятого его ассоциацией. Честность, которую продемонстрировал нанятый ассоциацией юрист в своем непосредственном обращении и непредвзятом отношении к вопросу конфликта или потенциального конфликта интересов, очевидно является важным фактором оценки такого юриста как профессионала.

Оплачивать нанятого со стороны юридического консультанта ассоциация может различными способами. Наиболее распространены три вида такой оплаты.

1. Чистый предварительный гонорар. Ежемесячно, ежеквартально или ежегодно ассоциация выплачивает своему юридическому консультанту некоторую фиксированную сумму. Таким образом, ассоциация может планировать свои юридические издержки на будущее. Неизбежно возникают ситуации, когда такая оплата оказывается слишком высокой (в периоды низкой правовой активности) или слишком низкой (в периоды высокой правовой активности). Поэтому размер предварительного гонорара время от времени пересматривают, приводя в соответствие с объемом фактически проделанной работы и включая в него, помимо прочего, оплату ведения дел в суде, а также решения других экстраординаных вопросов государственного или правового характера.

2. Предварительный гонорар с доплатой. Ежемесячно, ежеквартально или ежегодно ассоциация выплачивает своему юридическому консультанту некоторую фиксированную сумму в качестве гонорара за определенный, ожидаемый объем юридической деятельности. Если уровень правовой активности превышает уровень, предусмотренный гонораром, то за дополнительную работу юрист получает от ассоциации почасовую оплату. Таким образом, юрист за установленную плату решает большинство рутинных задач ассоциации, получая в то же время справедливую почасовую оплату за выполнение непредвиденной работы.

3. Чистая почасовая оплата. Ассоциация оплачивает юридическому консультанту только полные и неполные часы, потраченные им на ведение дел ассоциации. Очевидно, что это самая точная и объективная методика оплаты юриста. Такая методика лучше всего работает в отдельных проектах, к работе над которыми юриста привлекают время от времени. Она может оказаться оптимальной и для оплаты долгосрочной, всеобъемлющей деятельности юридического консультанта и представителя ассоциации, если такой консультант участвует в планировании издержек от юридической активности ассоциации и разделяет с руководством ассоциации ответственность в пределах, гарантирующих соблюдение запланированного уровня таких издержек.

В отраслевых и профессиональных ассоциациях юридический консультант может сослужить чрезвычайно важную и полезную службу интересам ассоциации и ее членов, сведя к минимуму нежелательные для нее правовые и государственные последствия. В первую очередь, юрисконсульт ассоциации должен обладать компетентностью: честностью, профессиональными знаниями и опытом. Необходимо серьезно изучить его способность к открытому диалогу с отдельными людьми и плодотворному решению различных вопросов как внутри ассоциации, так и за ее пределами. Наконец, затраты на юридического представителя ассоциации необходимо тщательно соотнести с ожидаемой выгодой. Ни ассоциация, ни ее юридический консультант не должны уклоняться от открытого обсуждения финансовых вопросов. Чем больше времени и сил затратит ассоциация на выбор своего юриста и планирование расходов на юридическую деятельность, тем лучше будут результаты такой деятельности.

Глава 7

ФИНАНСЫ

Рональд Р. Кавенер, FHFMA, CAE

Без должным образом организованного управления финансовой деятельностью никакая ассоциация эффективно работать не может. Члены ассоциации ждут отдачи от своих взносов. От ассоциации они ждут эффективности. Отдачу и эффективность ассоциации зачастую определяют исходя из информации о ее финансовых делах.

Финансовые действия способствует осуществлению управленческой деятельности на ее основных этапах: планирование, исполнение, контроль и оценка. В настоящей главе мы вкратце остановимся на действиях, сопровождающих бюджетное планирование (планирование), финансовую регистрацию и отчетность (исполнение), а также финансовый анализ и контроль (оценка).

Бюджетное планирование

Бюджет ассоциации представляет собой финансовое выражение ее стратегического плана, основу для объединения различных составляющих такого плана и средство, которое обеспечивает осуществимость такого плана, когда все его элементы сведены воедино. Задачи и стратегии ассоциации на долговременную перспективу стратегический план описывает словами, а бюджет - финансовыми терминами (процесс планирования рассмотрен в Главе 1). Подробный бюджет составляется как правило на один год

Более широкие финансовые планы на несколько лет вперед также могут сослужить неплохую службу.

Бюджетное планирование помогает ассоциации по нескольким направлениям. Во-первых, процесс разработки бюджета улучшает согласованность действий различных структурных подразделений ассоциации, выявляя противоречия в их целях и интересах. Бюджетное планирование способствует установке связей между различными уровнями организации. Руководящие работники вынуждены общаться друг с другом, поскольку ресурсы, за которые они конкурируют, ограничены. И наконец, бюджетное планирование обеспечивает возможность контроля, поскольку бюджет всегда может быть соотнесен с фактическими действиями или результатами. Применение бюджета в контрольных целях описано в настоящей главе далее.

У бюджетного планирования есть и свои сложности. Во-первых, если бюджет предполагается использовать в качестве основы для оценки каких-либо физических лиц, эти лица должны принимать участие в его планировании. Аналогично, бюджетное планирование не следует возлагать исключительно на управляющего высшего ранга ассоциации или на ее финансовый отдел. К такому планированию необходимо привлекать всех, уполномоченных принимать решения работников ассоциации.

Во-вторых, движущей силой бюджетного планирования являются задачи ассоциации. Руководящие работники ассоциации, озабоченные перспективами исполнения бюджета, могут упустить этот факт из виду. Исполнение задач ассоциации проверяется по ее бюджету. Таким образом, в центре внимания должны находиться именно такие задачи, а не бюджет как таковой.

В-третьих, обстоятельства меняются и фактически происходящие события по вполне естественным причинам могут отличаться от событий, предусмотренных стратегическим планом. Соответственно, такой план не должен ограничивать свободу действий. Его задача - быть указателем.

В-четвертых, когда стратегический план готов, начинается бюджетное планирование. Первый этап такого планирования заключается в сравнении текущего положения дел и предполагаемого бюджета. Задачу бюджетного планирования можно существенно облегчить, взяв показатели текущего года с небольшим запасом на изменение цен и объемов. Однако, такой подход способен увековечить неэффективность. Бюджет всегда следует сверять со стратегическим планом, не ограничиваясь простой оценкой изменений, происходящих из года в год.

Отличительные черты хорошо составленного бюджета

Убедитесь, что вашему бюджету присущи следующие основные, отличительные черты.

• Бюджет - это хорошо продуманный план, выраженный в финансовых терминах.

• В подготовке бюджета принимали участие представители всех управленческих уровней.

• Бюджет способен гибко реагировать на смену обстоятельств.

• Бюджет подготовлен своевременно.

• Бюджет явным образом связан с отдельными лицами, ответственными за его исполнение.

• Бюджет активно применяется при оценке и контроле.

Виды бюджетов

Существует три основных вида бюджетов: оперативный бюджет, кассовый бюджет и бюджет капиталовложений. До сих пор в этой главе мы обсуждали кассовый бюджет, который выводится из оперативного бюджета. Кассовый бюджет необходим, чтобы определить время получения разнообразных бюджетных доходов и выплаты разнообразных бюджетных расходов. Такая информация, дополненная сведениями о затратах на основной капитал, а также результатах инвестиций и заемов, позволяет ассоциации планировать наличие кассовых средств на предстоящий год. Исходя из такого анализа ассоциация может предусмотреть свою потребность во временных фондах и предпринять определенные шаги, чтобы занять такие средства, когда они будут необходимы. Кроме того, ассоциация может определить, когда возникнет избыток средств для инвестирования, а ее

управляющий - своевременно изучить альтернативные варианты такого инвестирования.

Третья разновидность бюджета необходима для планирования капиталовложений в имущество долговременного пользования, например землю, здания или оборудование. Здесь возможны добавления, замены и существенные улучшения. Вложения в основной капитал оказывают влияние на деятельность ассоциации не только в год, когда они были сделаны, но и на протяжении многих последующих лет. Таким образом, вложения в основной капитал не входят в оперативный бюджет какого-либо единственного года. В такой оперативный бюджет входят амортизационные отчисления на основной капитал.

Этапы подготовки бюджета

Этапы подготовки бюджета включают в себя: постановку задач, выявление затрат, оценку дохода, тонкую подгонку и одобрение.

Выше было отмечено, что бюджет представляет собой финансовое выражение стратегических планов ассоциации. Поэтому разработка бюджета начинается с хорошо изложенного плана. В подготовке как плана, так и бюджета принимают участие все уровни добровольного и штатного административного руководства ассоциации.

Далее оценивается стоимость осуществления мероприятий ассоциации, предусмотренных таким планом. При этом следует учесть расходы на вспомогательные службы, такие как управленческие функции, финансовые мероприятия, а также накладные расходы, например на производственные площади и коммунальные услуги. Такие оценки затрат производятся для каждого центра ответственности внутри ассоциации. Как правило, они дают наилучший результат, если соотносятся с фактическими расходами за прошлый и текущий финансовые годы.

Кроме того, оцениваются все ожидаемые ассоциацией денежные поступления, среди которых членские взносы, поступления от продажи разнообразных товаров и услуг, доходы на инвестируемый капитал, пожертвования и т.д.

После оценки предполагаемых доходов и расходов необходимо выяснить, получит ли ассоциация доход, достаточный для решения всех стоящих перед нею задач. Реальность бюджетного планирования такова, что при первоначальном сравнении расходы практически всегда превышают доходы. Соответственно возникает необходимость в повторении анализа расходов, программ и доходов до тех пор, пока не будет достигнут приемлемый баланс между расходной и доходной частью бюджета. Такая тонкая подгонка может потребовать пересмотра поставленных задач и сужения сферы предполагаемых мероприятий.

Баланс между задачами, расходами и доходами достигнут. Теперь проект бюджета поступает к руководству ассоциации для одобрения. Прежде чем одобрить бюджет, руководство также может провести тонкую подгонку, скорректировав соотношение между задачами, расходами и доходами.

Документация и отчетность

Решая свои задачи в соответствии с выраженным в бюджете стратегическим планом, ассоциация осуществляет некоторые действия. Результатом таких действий становятся финансовые операции или статистика, которые регистрируются и отражают фактическое состояние дел в ассоциации.

Каждой ассоциации присущи собственные, уникальные оперативные цели и рабочая среда. Соответственно, никакая формула документации и отчетности не сможет удовлетворить нужды всех ассоциаций без исключения. Каждая ассоциация должна создать свои собственные виды документации и отчетности, чтобы с их помощью предоставлять необходимую информацию потребителям.

Потребители финансовой и статистической информации подразделяются на две основных группы.

1. Внутренние потребители. Администрация ассоциации, а также ее добровольные руководители заинтересованы в отчетах, отражающих решение стоящих перед ассоциацией задач.

2. Внешние потребители. Банкиры, кредиторы, надзорные организации, такие как государственные регулятивные органы и налоговые управления, общественность и средства массовой информации.

У этих потребительских групп разные потребности. Поэтому ассоциации следует подготовить несколько разных видов финансовой отчетности. Все необходимые отчеты ассоциация готовит исходя из единого набора регистрационных записей, достаточно подробных, чтобы соответствовать требованиям различных видов отчетности.

Финансовые отчеты отражают действия ассоциации: выполненные работы, проведенные съезды, предпринятые поездки. Для максимальной точности операции регистрируются на момент их завершения, а не на момент получения платежной ведомости, оплаты съезда или приобретения проездных билетов. Запись доходов и издержек в момент завершения операции носит название «метод начислений». Такой метод предпочтительнее кассового метода. С управленческой точки зрения метод начислений представляется более разумным, поскольку он более точно соотносит доходы и издержки от совершения тех или иных операций. Например, по доходам и издержкам от проведения съезда лучше отчитываться в один и тот же период. Тогда в ассоциации смогут определить доходность проведенного съезда. Это разумно, поскольку регистрационные и выставочные взносы поступают как правило до съезда, а издержки оплачиваются после его проведения. При кассовом методе руководству будет трудно соотнести информацию о денежных поступлениях и расходах.

Финансовые отчеты готовят в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Наиболее подходящее для ассоциаций официальное руководство по бухгалтерскому учету, известное как Положение 78-10, выпущено Институтом Аудиторов США. Описанные в настоящей главе методики бухгалтерской и финансовой отчетности соответствуют Положению 78-10.

Основные виды отчетов

Отчеты могут быть трех основных видов:

1. Балансовый отчет отражает финансовое состояние ассоциации на данный момент. Здесь содержится информация о том, чем владеет ассоциация, например о ее банковских вкладах или офисном оборудовании в штаб-квартире, а также о долгах ассоциации, например о суммах, причитающимся ее работникам и кредиторам. Разность между тем, чем владеет ассоциация и тем, что она должна - это чистая стоимость капитала ассоциации за вычетом обязательств, иначе говоря, это ее нетто-активы.

2. Отчет о доходах, (другое название - отчет о доходах и расходах), демонстрирует деятельность ассоциации за определенный период времени, в начале и в конце которого готовят балансовый отчет. Отчет о доходах описывает изменения в нетто-активах ассоциации за этот период.

3. Третий вид финансовой отчетности - отчет об изменении финансового положения* Этот отчет также отражает изменения, происшедшие в период между двумя балансовыми отчетами, но уже с точки зрения кассовой наличности.

Всякая организация (ассоциация в том числе) готовит финансовые отчеты для внешнего пользования ежегодно, а иногда - ежеквартально. Балансовые отчеты за начало и конец года, отчет о доходах и отчет об изменении финансового положения призваны отражать действующие в организации тенденции. Поэтому такие отчеты подают как правило за два последние года. Для выполнения своих внешних функций, например предоставления кредита, внешние пользователи отчетов ассоциации заинтересованы прежде всего в сравнении положения данной ассоциации с положением других организаций. Предназначенные для внешнего пользования финансовые отчеты обычно определяют виды совершенных расходов, например заработная плата, закупки или командировки. Такая классификация носит название «объектной» или «натуральной». Существует и другая классификация, «функциональная», подразделяющая расходы по функциям, на которые они направлены, например «съезды» или «публикации».

Балансовый отчет ассоциации обычно отражает информацию следующим образом:

Ассоциация XYZ

Балансовый отчет

31 Декабря 19Х1 и 19Х0

Активы 19Х1 19Х0

Текущие активы

Инвестиции и капиталовложения $xx. xxx $xx. xxx

Счета дебиторов

(за вычетом допуска по сомнительным

счетам $xx. xxx и $xx. xxx) хх. ххх хх. ххх

Публикации хх. ххх хх. ххх

Итого, текущих активов $хх. ххх $хх. ххх

Основной капитал

Обстановка, оборудование, а также аренда

на сумму $хх. ххх $хх. ххх

За вычетом аккумулированных амортизационных

отчислений xx. ххх хх. ххх

Итого, основного капитала $хх. ххх хх. ххх

Итого, активов $хх. ххх хх. ххх

Пассивы и нетто-активы

Текущие пассивы

Счета кредиторов $xx. xxx $xx. xxx

Отсроченный доход от съезда и подпискам xx. xxx xx. xxx

Итого, текущие пассивы $хх. ххх $хх. ххх

Нетто-активы хх. ххх хх. ххх

Итого, пассивов и нетто активов $хх. ххх $хх. ххх

Отчет о доходах, подготовленный согласно «объектной» классификации может выглядеть следующим образом:

Ассоциация XYZ

Отчет о доходах

На закончившиеся 31 декабря годы 19Х1 и 19Х2

Доход 19Х1 19Х0

Членские взносы $xx. xxx $xx. xxx

Собрания и съезды (за вычетом чистых

издержек $xx. xxx и $хх. ххх) хх. ххх хх. ххх

Публикации (за вычетом оплаты типографских

услуг и распространителей) хх. ххх хх. ххх

Итого, доход $xx. xxx $xx. xxx

Расход

Жалованье, заработная плата и премии $xx. xxx $xx. xxx

Командировки хх. ххх хх. ххх

Арендная плата и телефон хх. ххх хх. ххх

Итого, расход $хх. ххх $xx. xxx

Итого, доход $хх. ххх $xx. xxx

Отчет о доходах может совмещать в себе объектную и функциональную классификацию. Вот простой пример такого отчета.

Ассоциация XYZ

Подробный отчет о расходах

за год, закончившийся 31 декабря 19Х1 г.

Собрания и Публикации Управление и Итого

съезды финансы

Жалованье,

заработная плата и $xx. xxx $xx. xxx $xx. xxx $xx. xxx

премии

Командировки xx. xxx $xx. xxx

Аренда и телефон ____ x. xxx x. xxx x. xxx

Итого $xx. xxx $xx. xxx $xx. xxx $xx. xxx

В таком формате функции разбиты по колонкам, а объекты - по строчкам. Результат подсчитывается как по колонкам, так и по строчкам.

Руководству ассоциации отчеты поступают значительно чаще, чем внешним потребителям, поскольку руководство должно оценивать деятельность своей ассоциации, выявлять потребность в коррективах и быстро такие коррективы осуществлять. Как правило, отчеты для руководства составляются ежемесячно, а по некоторым типам дел - еженедельно или ежедневно. Такие отчеты необходимы также для сравнения текущей деятельности и запланированной. Сравнение фактического положения дел с тем положением, которое было запланировано в бюджете, оказывается более важным, чем сравнение фактического положения дел сейчас и в прошлом.

В предназначенных для руководства ассоциации отчетах следует указывать лицо, ответственное за понесенные расходы. В этом случае руководству будет легче принимать корректирующие меры. Соответственно, расходы в отчетах зачастую отображаются согласно ответственности. Например, управляющий высшего ранга сможет соотнести запланированные и фактические расходы по ведомству начальника издательского отдела или начальника отдела собраний и съездов. Начальник издательского отдела, в свою очередь, сможет определить финансовые показатели по отдельным своим подразделениям, таким как ежемесячный журнал, бюллетень или книги, если все они входят в сферы ответственности разных лиц. Финансовый отчет, поданный руководителю журнала, может содержать информацию о заработной плате сотрудников журнала и прочих затратах, например на комиссионные выплаты, вспомогательные материалы, печатные работы, почтовые расходы, а также прочие позиции объектной классификации. Отчет, в котором сопоставляются суммарные объемы фактических и запланированных расходов на командировки, принесет мало пользы управляющему, поскольку из такого отчета не ясно, кто отвечает за отклонение от запланированных расходов, или за внесение необходимых корректив.

Ниже мы приводим отчеты о расходах, подготовленные с учетом ответственности отдельных лиц и подразделений.

Ассоциация XYZ

Сводка расходов по подразделениям

Месяц | Год на дату

План Факт | План Факт

Исполнительный орган х х | x x

Служба собраний и съездов х х | x x

|-> Издательская служба 165 162 | 1 800 1 783

| Фискальные службы х х | x x

| Прочие подразделения х х | x x

| x x | x x

| Ассоциация XYZ

| Сводка расходов издательской службы

| Месяц | Год на дату

| План Факт | План Факт

| Администрация х х | x x

| Ежемесячный журнал 42 43 | 457 493| Бюллетень х х | х х |

| Книги х х | x x |

|__ 165 162 | x x |

Ассоциация XYZ |

Сводка расходов по выпуску журнала |

Месяц | Год на дату |

План Факт | План Факт |

Заработная плата х х | x x |

Комиссионные х х | х х |

Вспомогательные материалы х х | х х |

Печать и транспортировка х х | x x |

Почтовые расходы х х | x x |

Разные расходы х х | x x |

42 43 | 457 493__|

План счетов

Какие записи вести? Прежде чем это решить необходимо выяснить каким образом будет использоваться финансовая информация и виды отчетов, которые необходимо будет подготовить. Зная, какая информация понадобится, можно разрабатывать систему организации финансовых данных. Такая система называется планом счетов. Идентификация и регистрация необходимой информации облегчается, если финансовые данные выявляются по упорядоченному плану.

План счетов ассоциации обычно содержит следующую информацию.

План счетов. Базовый вариант

Балансовый отчет Активы

Оборотный капитал

1000 Касса

1020 Инвестиции

1040 Дебиторы

1050 Товарно-материальные запасы

1060 Выплаты авансом

1080 Прочие текущие активы

Основной капитал

1210 Земля

1220 Улучшения на земле

1230 Здания

1240 Улучшения в арендуемой собственности

1250 Обстановка и оборудование

1280 Автомобили и прочие сухопутные перевозочные

средства

Пассивы и нетто-активы

Краткосрочные обязательства

2000 Счета кредиторов

2020 Заработная плата

2040 Накопленные затраты

2060 Накопленные налоги

2110 Отсроченные доходы (например, от съездов или

подписок

Долгосрочные обязательства

2211 Закладные к оплате

2220 Векселя к оплате

2225 Отсроченные выплаты (пролонгированные

более чем на год)

Нетто-активы

3001 Несвязанные нетто-активы

3002 Нетто-активы, временно связанные

финансирующими организациями

3003 Нетто-активы, постоянно связанные

финансирующими организациями

Отчет о доходах Доходы и расходы

Доходы

4000 Членские взносы

4010 Собрания и съезды

4030 Публикации

4050 Прочие изделия или услуги

4060 Гранты

4080 Административные

4100 Разное

Расходы

5000 Расходы на сотрудников (например, жалованье,

заработная плата и премии)

5020 Командировки

5030 Оплата занимаемой площади (например,

арендная плата и телефон)

5040 Расходы на проведение собраний

5070 Оплата услуг профессионалов

5080 Административные

5110 Прочие

Часто одну и ту же информацию бывает необходимо подать в различных формах, указать, например, тип понесенных расходов (заработная плата, командировки и т. п.), назначение понесенных расходов (на съезд, журнал и т. п.), или сотрудника организации, ответственного за осуществление и контроль таких расходов. Наличие финансовой информации облегчает выделение необходимых сумм и подготовку отчетов, таких как рассмотренные выше балансовый отчет и отчет о доходах.

Учет наличности играет значительную роль во всех организациях, в ассоциациях в том числе. Наличность необходимо тщательно контролировать, во избежание ее неправильного использования. Практические любые действия ассоциации включают в себя получение или выплату наличных средств. Особое внимание в ассоциациях следует уделять дебиторской задолженности, то есть денежным суммам, которые должны быть выплачены ассоциации другими юридическими или физическими лицами, например рекламодателями. Точный учет здесь необходим для правильного определения результирующих сумм, чтобы не направлять клиентам ассоциации неверно составленных счетов.

Еще одна важная позиция в классификации балансового отчета - это основной капитал, например здания, улучшения в арендуемой собственности, столы и пишущие машинки. Срок полезной службы таких активов превышает один год, а их стоимость раскладывается на все годы их полезной службы и включается в расходы за эти годы, благодаря чему стоимость основного капитала лучше соотносится с доходом, который он приносит. Пропорциональное распределение стоимости основного капитала по годам его использования называется «амортизация».

Никакая ассоциация не может обойтись без членских взносов. Операции с членскими взносами для большинства других организаций не характерны. Благодаря своим взносам члены ассоциации могут получать ее услуги в течение некоторого периода времени. Поэтому доход от взносов как правило распределяется по времени членства. Если год членства и финансовый год совпадают, то все полученные в течение этого года суммы будут учтены как доходы за этот год. Иногда взносы выплачиваются авансом, а иногда - периодически. Но в любом случае особое внимание следует уделять отнесению таких взносов на правильный период, избегая ситуаций, когда доход от взносов учитывается в одном году, а затраты от предоставления услуг - в другом. Правильный учет дохода от членских взносов в квартальном или ежемесячном отчете представляет собой непростую и в то же время чрезвычайно важную задачу, решив которую руководство ассоциации сможет лучше соотнести между собой доступные ресурсы и стоимость предоставляемых услуг.

Ассоциациям не следует забывать также и о своих нетто-активах, иногда именуемых резервами. Нетто-активы могут быть показаны как доступные активы или как разность активов и пассивов. Нетто активы нужны на случай каких-либо непредвиденных событий, временного перерыва поступления денежных средств, а также в целях удовлетворения особых потребностей в капитале. Рост нетто-активов невозможен без превышения доходов над расходами. В ассоциации следует четко определить, что здесь понимается под нетто-активами, нацелить резервы на решение определенных задач, а также разработать план для решения таких задач. Например, ассоциация может поставить перед собой задачу: накопить нетто-активы в количестве, равном трехмесячному объему общеорганизационных расходов. С ростом такой ассоциации будет расти и объем ее нетто-активов, который должен отвечать поставленной задаче. Ассоциация может накапливать нетто-активы для покупки нового компьютера, телефонной системы или, скажем, нового здания.

Потребность в резервах для роста - это лишь одна из причин, по которым каждой ассоциации, с любым типом организации, требуется превышение доходов над расходами. По мере роста ассоциации, у нее возникает потребность в дополнительном рабочем капитале, наличие которого обеспечено превышением доходов над расходами. Стоимость активов зачастую снижается из-за инфляции, влияние которой компенсируется за счет превышения доходов над расходами. превышение доходов над расходами необходимо также для принятия рисков на себя. Подобно любой другой организации, ассоциация, по вполне обоснованным причинам, испытывает потребность в превышении доходов над расходами. Такое превышение обычно называется прибылью, которая в ассоциации вполне уместна. Согласно своему налоговому статусу ассоциация является некоммерческой (бесприбыльной) организацией, однако это не означает, что она ее доходы не могут превышать расходов.

Контроль

Финансовый контроль необходим ассоциации для:

1. Защиты активов ассоциации от мошенничества, ненадлежащего

использования и утери

2. Гарантии точности и надежности финансовых записей и отчетов

ассоциации

3. Обеспечения эффективной работы ассоциации в соответствии с

намерениями ее руководства

Ассоциация нуждается во внутреннем контроле, а также в независимых проверках и аудите. Ни внутренний контроль, ни внешние проверки не гарантируют от полного отсутствия ошибок, неправильного руководства или прямого обмана. Тем не менее, контроль необходим, поскольку он способствует повышению качества финансовой информации, и соответственно, повышению качества принимаемых решений. При этом снижается риск ошибок, неправильного руководства и прямого обмана. Таким образом, в распоряжении членов ассоциации оказывается больше ее активов. Снижается также вероятность утраты доверия к должностным лицам ассоциации со стороны ее членов или совета директоров. Должным образом организованный внутренний контроль свидетельствует о хорошей управленческой практике.

Эффективный внутренний контроль начинается со штата ассоциации, размеры которого, а также компетентность входящих в него сотрудников позволяют им решать порученные задачи и должным образом осуществлять контрольные функции. Система контроля действует более эффективно, если все члены управленческого аппарата ассоциации осведомлены в делах своей ассоциации и принимают в них участие. Должный уровень контроля достигается при условии, что работники ясно осознают стоящие перед ними задачи и свою ответственность. Необходимо четко установить кто кому подчиняется, ясно определить ответственность каждого работника, которую он, в свою очередь, должен признать, обеспечить соответствие властных полномочий и ответственности, а также должным образом организовать профессиональное обучение. Контрольные функции следует возлагать также и на добровольных сотрудников ассоциации.

Всякая система внутреннего контроля держится на разделении обязанностей. Ответственность распределяется таким образом, чтобы ни один отдельно взятый работник, включая управляющих высшего звена и директоров не мог контролировать все четыре основных аспекта, из которых состоит любая финансовая операция: инициация, утверждение, попечение над активом и регистрация. Например, выплата денежных средств может быть инициирована служащим, который получил и обработал счет-фактуру поставщика. Такая выплата утверждается начальником отдела, который ранее заказал у этого поставщика некоторые товары и услуги. Лицо, подписавшее чек на указанную выплату, осуществляет попечение над данной суммой. Наконец, нашу финансовую операцию регистрирует бухгалтер. Добавочный контроль осуществляет еще одно лицо, занятое выверкой банковских счетов. Один человек может отвечать за несколько аспектов, но разделение обязанностей при этом все равно должно быть обеспечено. Некоторые ассоциации, которым для такого разделения не хватает штатных сотрудников, возлагают ответственность за некоторые из аспекты финансовой операции на добровольцев. Таким добровольцем может быть, например, казначей.

К другим важным составляющим внутреннего контроля относятся: хорошо поставленная система ведения бухгалтерских записей и получения информации, должным образом организованный процесс разработки бюджета (и то и другое было рассмотрено ранее), а также независимые проверки и аудит.

Независимую проверку могут осуществлять штатные сотрудники (внутренние аудиторы) или добровольцы, исполняющие обязанности, сходные с обязанностями внутреннего аудитора. Однако независимую проверку в ассоциациях чаще производит аудитор со стороны. Такая работа оплачивается и чтобы не тратить денег зря, независимую проверку и внутренний контроль силами штатных или добровольных сотрудников следует осуществлять лишь при отсутствии всяких сомнений в том, что их деятельность окажется эффективной.

Информация, которая содержится в финансовых отчетах ассоциации должна быть понятна ее руководству, поскольку оно отвечает за финансовую отчетность своей ассоциации. Независимый аудитор проверяет суммы, указанные в такой отчетности. Руководство ассоциации в полной мере отвечает за информацию, которая содержится в подвергаемом аудиторской проверке финансовом отчете. Любые изменения или улучшения финансовой документации, по мнению аудитора необходимые для выполнения требований бухгалтерских стандартов, вносятся в финансовую документацию ассоциации с одобрения ее руководства. Вся финансовая документация ассоциации должна соответствовать форме отчетности, утвержденной независимым аудитором. Закончив независимую проверку, аудитор высказывает свое мнение о финансовой отчетности данной ассоциации. Аудитор сообщает, насколько такая отчетность соответствует общепринятым бухгалтерским принципам и дополняет свое сообщение информацией, которая по его мнению может оказаться полезной потребителям таких отчетов. Независимый аудит способен выявить мошеннические или ошибочные действия, но этим его цели не ограничиваются.

Часто независимый аудитор оказывает ассоциации дополнительную помощь, выполняя подготовку специализированных отчетов, например отчета по налогам и консультируя по различным вопросам. Главный критерий при выборе независимого аудитора - это его возможность предоставлять определенные, необходимые ассоциации услуги. Аудитор недостаточной квалификации не сможет удовлетворить потребности ассоциации. С другой стороны, обращаясь к аудитору, квалификация которого значительно превышает ее потребности, ассоциация рискует заплатить за его услуги излишне много денег.

Контроль осуществляют штатные сотрудники ассоциации, добровольцы и независимые специалисты. Еще раз отметим, что внутренний контроль является неотъемлемой частью хорошо поставленной управленческой практики. Проверка информации независимым аудитором не освобождает руководство от необходимости осуществлять такую практику.

Анализ

Анализ финансовой информации необходим для выявления вопросов, требующих изучения или корректирующих действий, а также для облегчения планирования в будущем. В распоряжении руководства есть много аналитических инструментов, таких как сравнение фактического состояние дел с бюджетом, анализ относительных показателей, изучение тенденций и внешние сопоставления.

Сравнение фактических результатов и предпринятых действий с выраженным в бюджете стратегическим планом представляет собой наиболее важную форму управленческого анализа (составление бюджета было рассмотрено в настоящей главе ранее). Здесь необходимы финансовые отчеты, которые значительно облегчают такое сравнение. В ходе такого анализа устанавливается сотрудник ассоциации, ответственный за необходимые корректирующие действия. Выявить проблему, не предприняв затем необходимых корректирующих действий - значит просто зря потратить время.

Анализ относительных показателей

Относительный показатель представляет собой соотношение между двумя величинами. Это может быть соотношение между двумя величинами из балансового отчета, например между суммой актива и суммой пассива, соотношение между суммами из балансового отчета и суммами из отчета о доходах, соотношение между суммой дохода и суммой расхода, а также любой из таких сумм и соответствующими статистическими данными.

В первую очередь, ассоциации заинтересованы в показателях ликвидности, активности и прибыльности, каждый из которых обсуждается далее.

Показатели ликвидности указывают на степень ликвидности фондов ассоциации, определяя, например, способность ассоциации расплачиваться по своим долгам. В качестве показателя ликвидности часто применяют текущий коэффициент ликвидности - отношение текущих активов предприятия к его текущим обязательствам. Широкое распространение получили и другие меры ликвидности, такие как коэффициент быстрых активов (отношение активов, которые можно быстро обратить в наличность к текущим обязательствам), коэффициент критической оценки (отношение наличных средств и их эквивалентов к текущим обязательствам) и «дневная наличность под рукой» (отношение наличных средств и их эквивалентов к средним общеорганизационным расходам за исключением амортизации).

Показатели активности представляют собой меру ресурсов, необходимых для осуществления определенных действий. Иногда такие показатели называют показателями эффективности, поскольку они определяют соотношение между входящими и исходящими величинами. В качестве примера показателя активности можно привести соотношение между числом штатных сотрудников ассоциации и количеством ее членов. Среди других показателей активности: среднее время сбора (время, необходимое для сбора дебиторской задолженности), продажа товарно-материальных запасов за день (отношение количества товарно-материальных запасов к объему ежедневных продаж), средняя продолжительность выплат (отношение текущих обязательств к средней величине общеорганизационных расходов за исключением амортизации), оборачиваемость оборотного капитала (отношение сбыта за год к чистому оборотному капиталу), оборачиваемость активов (отношение сбыта за год к материальным активам) и оборачиваемость нетто-активов (отношение сбыта за год к нетто-активам).

Что касается показателей прибыльности, то в ассоциации, как и во всяком другом предприятии, доход должен превышать расход. Необходимость и уместность прибыли обсуждалась в этой главе раньше. Наиболее типичный показатель прибыльности представляет собой отношение превышения доходов над расходами (прибыль) к объему сбыта за год. Прибыльность может быть также выражена в таких терминах как доход на инвестиции (отношении прибыли к активам) или доход на нетто-активы (отношение прибыли к нетто-активам).

Изучение тенденций изменения показателей представляет собой наиболее осмысленную форму анализа относительных показателей. Если показатель ликвидности в текущем году выше, чем в прошлом, это значит, что финансовое положение ассоциации в этом году улучшилось. Аналогично, если то же число штатных сотрудников ассоциации сможет обслужить больше ее членов, это выразится в улучшении соответствующих показателей. Показатели лучше изучать в динамике, чем замыкаться на их абсолютных величинах.

Неплохую службу могут сослужить и другие формы анализа тенденций. Элемент балансового отчета, выраженный в процентах к общей сумме активов - это пример так называемой обобщенной финансовой отчетности. Хорошие результаты дает сравнение таких показателей за несколько лет. Анализ тенденций особенно полезен при подготовке бюджета. После того как организационный план составлен, сравнение показателей за прошлый и текущий годы может помешать сравнению фактических показателей за текущий год и показателей, запланированных в бюджете. Бюджет готовят с учетом действующих тенденций, ориентируясь на наиболее желательные обстоятельства текущего момента. Поэтому, анализ путем сравнения с показателями за прошлый год следует проводить с осторожностью.

Аналогично, внешние сравнения представляют некоторый интерес, но делать их следует с большой осторожностью. У каждой ассоциации свои собственные цели и особые обстоятельства деятельности. Поэтому сравнение с другими ассоциациями может оказаться неправомочным. Нельзя недооценивать таких сравнений, но нельзя забывать также и об осторожности, с которой следует подходить к результатам анализа, проделанного на их основе.

Резюме

Управление финансовыми делами ассоциации связано с подготовкой бюджета, составлением документации и отчетности, контролем и анализом. Это основные действия, которые выполняются любым управленцем в любой организации. Они вкратце описаны в настоящей главе. Все это более подробно рассмотрено в публикации ASAE под названием «Основы управления ассоциациями: финансы» (Fundamentals of Associacion Management: Finance, 1987). Настоящая статья в значительной мере заимстовала материалы из данной публикации, а также из работ ее различных авторов.

Глава 8

СИСТЕМЫ АВТОМАТИЗАЦИИ

Мейнард Г. Бенджамин

Ассоциации действуют в сфере информационного бизнеса. По правде говоря, это их единственный бизнес. Один из важнейших вопросов, стоящих перед любой ассоциацией - это вопрос о том, как организовать свою информационную систему. Руководящие работники ассоциации зачастую с неохотой пользуются автоматизированными средствами для удовлетворения информационных потребностей внутри ассоциации. Существует много рассказов об опасностях, связанных с выбором и внедрением компьютерных систем. Множество управленцев «сгорело», потому что они либо слишком доверились поставщику, либо не принимали участия в установке оборудования и спохватывались, когда было уже слишком поздно. Тем не менее, для многих других первый шаг в область автоматизированных систем означал увеличение отдачи от штатных работников ассоциации и новые возможности для эффективного предоставления услуг ее членам.

Подход к автоматизации, предложенный вашему вниманию в настоящей главе, с успехом был использован многими ассоциациями. Такая методика годится как для крупных, так и для малых ассоциаций, а также для самых разных компьютеров - от персональных, до больших универсальных систем (мейнфреймов). Чтобы описанный подход сработал, все его положения надо в точности выполнять. Правила здесь простые, но для их осуществления требуются время и ресурсы. Внедрение компьютерной системы никогда не бывает простым, однако оно может стать источником ценного опыта. Некоторые составляющие нашего метода могут оказаться полезными, если в системе имеется персональный компьютер.

Три правила автоматизации

Укажем три основных правила, которым необходимо следовать при осуществлении проекта автоматизации.

1. Если не знаешь - спрашивай.

2. Никогда не думай, что обязательства можно купить.

3. Получи письменное подтверждение Далее следует краткое описание каждого из этих правил Правило 1. Если не знаешь - спрашивай

Наблюдая, как поставщик компьютеров демонстрирует свой товар, руководящие работники ассоциации зачастую не задают никаких вопросов. Иногда это происходит потому, что они боятся показать свое невежество, но как правило, они просто не знают о чем спрашивать. Обычно, на демонстрационном показе сотрудники службы маркетинга рассказывают о компьютерных системах, выступая от имени своей фирмы. Как правило, здесь присутствуют и технические сотрудники, но выступают они лишь в тех случаях, когда представитель службы маркетинга затрудняется с ответом. У человека, демонстрирующего компьютерную систему, техническая квалификация примерно такая же как у вас. Не стесняйтесь задавать даже самые простые вопросы. Никакая презентация не обойдется без вопросов типа: достаточно ли в этой системе памяти для записи в ней информации о членах моей ассоциации? или Потребуется ли данной системе существенная модернизация для поддержки всех рабочих станций, которые я собираюсь купить? Обязательно задавайте вопросы, связанные с размерами системы, а также о ее соответствии вашим задачам. Ответы должны быть четкими: да или нет. Если это не так, копните глубже, и внимательно вслушивайтесь в ответы. Определить, когда поставщик старается уйти от ответа, достаточно легко. Продолжайте спрашивать до тех пор, пока ответ вас не удовлетворит. Дополнительные сведения поставщик предоставит вам в письменном виде. Вы клиент и имеете право на получение полной информации.

Правило 2. Никогда не думай, что обязательства можно купить

Нет ничего проще, чем поручить весь проект по компьютеризации заботам поставщика. На практике это влечет за собой крупные неприятности для руководства ассоциации. Поставщик компьютеров стремится удовлетворить своих клиентов и заработать деньги. Установка компьютеров для вас не входит в его задачу. Вы должны принимать участие в каждом этапе внедрения компьютерной системы, поскольку за успех такого внедрения в конечном итоге отвечаете именно вы. Не надо быть компьютерным специалистом, чтобы отслеживать процесс установки компьютеров. В то же время, вы обязаны задавать вопросы и вправе ожидать на них ответы. Если вам кажется, что какая-то часть процесса установки системы затянулась, разберитесь почему. Требуйте простых объяснений и продолжайте спрашивать, пока ответ вас не удовлетворит.

Если ответственность за внедрение компьютерной системы возложена на вашего подчиненного, требуйте от него периодических отчетов о состоянии дел. Установите хорошие взаимоотношения с руководителями избранной вами фирмы-поставщика и периодически сообщайте им по телефону о своих заботах. Если управление фирмой-поставщиком поставлено на должном уровне, ее руководство должно более-менее разбираться в вашем проекте. Большинство фирм-изготовителей программного обеспечения отличаются сравнительно небольшими размерами. В более крупных фирмах можно установить контакт с вице-президентом. Как правило, вы контактируете с лицом, подписавшим от имени фирмы-поставщика заказ на поставку или контракт. В общем, в процессе установки системы ваше место - на вершине. Ожидая качественной работы, регулярно требуйте объяснений. Ни в коем случае не отступайте и не перекладывайте всю работу исключительно на поставщика.

Правило 3. Получи письменное подтверждение

Из трех наших правил, это - самое главное. Продать компьютерную систему сложно и порой в результате самых лучших намерений возникает самая скверная ситуация. Продавец компьютеров желает продать вам систему, которая отвечает вашим потребностям. В то же время, он не хочет сообщать вам о том, чего компьютер не может. Такой продавец редко обманывает своих клиентов, и столь же редко он отвечает на незаданные вопросы. Если агент по продаже или специалист утверждает, что предлагаемая система отвечает всем вашим требованиям, - пусть он изложит сказанное в письменном виде. Если продавец заявляет, что система будет работать согласно техническим условиям даже если к ней будут подключены все терминалы - попросите, чтобы он изложил это в письменном виде. Если на собрании были сделаны какие-либо заявления относительно такой системы - попросите изложить их в письменном виде.

При подписании контракта или заказа на поставку учтите, что согласно общепринятой практике предметом соглашения является лишь то, что записано в контракте. С юридической точки зрения, устные заявления поставщика не являются частью контракта или заказа на поставку. Поэтому убедитесь, что у вас имеются все необходимые письменные заявления, а в контракте на них есть соответствующие ссылки. Убедитесь, что все вопросы освещены. Сомневаешься - получи письменное подтверждение!

Вышеприведенные правила в общих чертах обрисовали картину отношений потребителя с поставщиком. Однако они ни в коем случае не должны отпугивать вас от покупки компьютерной системы. Напротив, это меры предосторожности, формирующие правильный деловой настрой и призванные установить отношения плодотворного сотрудничества между ассоциацией и поставщиком компьютерного оборудования. Проблемы возникают в основном тогда, когда ожидания участников сделки расходятся между собой.

Что автоматизировать и когда

Теперь вы знаете основные правила покупки компьютера. Но для начала убедитесь, нужен ли он вам, а если нужен, то зачем. Большинство ассоциаций приобретают компьютеры из-за того, что их документооборот растет, его потребности увеличиваются и действующее офисное оборудование оказывается не в состоянии их удовлетворить. Другая распространенная причина покупки компьютера - возрастание издержек, связанных с ведением бухгалтерского учета и обслуживанием клиентов на устаревшем офисном оборудовании, а также сложность подготовки на таком оборудовании почтовых наклеек или съездовских регистрационных форм. Обычно ассоциация осознает свою потребность в компьютере. Принятию решения о покупке персональных компьютеров способствует постоянное снижение их стоимости.

Автоматизация ассоциации представляет собой непростую задачу как для ее руководства, так и для поставщика вычислительной техники. Зачастую высшие должностные лица ассоциации не знают, что именно требуется автоматизировать у них в ассоциации. Не забывайте, что далеко не все выполняемые ассоциацией функции одинаково хорошо поддаются автоматизации. Легко автоматизировать обработку списков членов, подготовку их значков, регистрацию участников собраний, административные функции, распределение мест и регистрацию на выставках, рекламную деятельность, платежную ведомость, счета дебиторов и кредиторов, учет членских взносов, главную бухгалтерскую книгу, финансовую отчетность, анализ деятельности членов ассоциации, взаимоотношения с государственными учреждениями, закупки и подписки, а также многие другие действия. Не следует автоматизировать процесс, который лучше осуществлять вручную. Внимательно изучите свои потребности в автоматизации. Некоторые процессы автоматизировать не следует.

Недостаток места не позволяет нам всесторонне рассмотреть вопрос о том, что следует автоматизировать, а что нет. Каждая ассоциация находится в своей собственной, уникальной ситуации. Поэтому в настоящей главе описывается лишь методика определения подлежащих автоматизации участков. Пользуясь такой методикой, руководство ассоциации сможет принимать решения самостоятельно. Как в ASAE, так и в его филиалах

научно -исследовательские отделы предлагают перечни выполняемых ассоциациями функций, которые поддаются автоматизации. Выяснить, что автоматизировать и почему, руководителям ассоциации поможет также визит в другие аналогичные ассоциации, где уже действуют вычислительные системы.

Анализ требований

Анализ требований проводят, чтобы выяснить информационные потребности ассоциации и закрепить полученные сведения документально. Если необходимо всеобъемлющее определение таких потребностей, то анализ требований может оказаться весьма непростым делом. С другой стороны, его можно сделать непрерывным, разработав базовый набор информационных потребностей, которому предстоит изменяться и расширяться по мере того, как ассоциация будет осуществлять новые программы, увеличивать свой штат и расти. Порой здесь не обойтись без помощи квалифицированного специалиста по вычислительным системам. Такой специалист может потребоваться из-за больших размеров ассоциации, из-за специфичности или сложности ее требований, а также по всем трем указанным причинам вместе взятым. К тому же, у человека со стороны могут быть иные, или более широкие представления о том, что необходимо автоматизировать. Подробное обсуждение анализа требований не входит в задачу настоящей главы. Мы ограничимся лишь описанием четырех его основных этапов.

Этап 1. Определение задач организации

Анализ требований начинается с определения задач данной организации, зачастую указанных в ее правилах внутреннего распорядка. Полезно также ознакомиться с историей данной ассоциации и ее организационной структуры. Выясните служебные обязанности каждого штатного сотрудника. Не ограничиваясь должностной инструкцией, изучайте практическую деятельность каждого такого сотрудника.

Представьте, что вы рассказываете постороннему слушателю о деятельности своей ассоциации и о людях, которые эту деятельность осуществляют. Ваш рассказ должен быть краток. Организационный и функциональный разделы анализа требований как правило занимают не более трех страниц, хотя в более крупных ассоциациях они могут потребовать больше места.

Этап 2. Разработка информационной «карты»

На данном этапе вы составляете краткий вопросник и здесь вам может потребоваться помощь специалиста. Отвечая на такой вопросник, каждый штатный сотрудник ассоциации должен перечислить информацию, которую он создает для передачи кому-либо другому, а также информацию, которая ему необходима, но получить которую он не может. Все позиции такого вопросника четко идентифицируются и снабжаются соответствующей информацией справочного характера. Респонденты указывают, почему они получают или создают информацию, насколько это связано с их служебными обязанностями и каким образом они такую информацию используют. Не забывайте о будущих информационных потребностях, программах, которые предполагается осуществить в будущем, а также о «фантастических» запросах.

Задача настоящего этапа заключается в составлении информационной «карты» вашей организации, документирующей ее информационные потоки. При этом выявляются неудовлетворенные потребности в информации. Такая «карта» дает целостную картину движения информации в ассоциации.

Правильно составленный вопросник дает возможность оценить объемы происходящих операций (например, количество членских значков, изменений адресов, чеков, отчетов, записей в журнале и т.д.) и как следствие, обеспечивает более четкую нацеленность на ваши потребности в автоматизации. Зачастую, респонденты сообщают об информационных потребностях, которые по их мнению лучше всего автоматизировать посредством вычислительных систем.

Этап 3. Информационная среда на данный момент

На третьем этапе анализа требований документируется среда обработки информации, которая в настоящий момент существует у вас в организации. Как вы удовлетворяете свои информационные потребности? Сколько пишущих машинок и текстовых процессоров вы при этом используете? Существует ли у вас в ассоциации бюро информационного обслуживания? Во что обходится содержание действующей у вас информационной системы? Для ответа на последний вопрос сведите в единый перечень стоимость технического обслуживания пишущих машинок, текстовых процессоров и затраты на бюро информационного обслуживания в течение месяца, а также вашу наилучшую оценку времени, потраченного за тот же месяц штатными сотрудниками ассоциации на составление всех необходимых отчетов. Абсолютной точности вы, быть может, и не достигнете, но при должном старании добьетесь весьма неплохой приближенной оценки.

Этап 4. Собственно анализ

Анализ собранной на предыдущих этапах информации сравнительно прост. Во-первых, выявляют отчеты, информация из которых не затребована. От таких отчетов ассоциации рекомендуют отказаться. Во-вторых, выявляют информационные требования, не удовлетворенные в настоящее время соответствующими отчетами. Такие требования заносят в перечень отчетов и других требований, задействованных в настоящее время штатом ассоциации. В-третьих, все требования выписывают на отдельный лист бумаги, указывая возле каждого, поддерживается ли данное требование действующим в ассоциации офисным оборудованием (пишущими машинками, текстовыми процессорами и т. п.).

Из анализа требований к отчетам и прочей информации выводится ряд наблюдений, позволяющих ответить на вопрос: насколько действующая у вас информационная система способна удовлетворить потребность в информации, высказанную штатными работниками ассоциации? Изучение требований к информации сводится к составлению перечня таких требований с соответствующими обоснованиями. В ходе своих исследований вы обнаруживаете определенные потребности в информации. Если выясняется, что для их удовлетворения недостаточно действующих у вас в ассоциации пишущих машинок и текстовых процессоров, значит пора подумать о компьютеризации.

Заявка на предложение - средство связи с поставщиком

Свои требования вы доводите до поставщика посредством заявки на предложение. Не надо излишне усложнять такую заявку. В ней может быть использована значительная часть информации, добытой в ходе анализа требований.

Заявка на предложение содержит краткое описание вашей организации, ее истории, процессов, происходящих здесь в настоящее время, результатов изучения таких процессов, а также запрос на техническую информацию о вычислительной поддержке, способной наилучшим образом автоматизировать такие процессы. Определенной формы такой заявки не существует. Она может быть оформлена в виде памятной записки, письма или исчерпывающего документа.

Для начала следует найти поставщика. ASAE и другие связанные с ней организации ведут перечни своих региональных поставщиков вычислительной техники. Информацию о таких поставщиках вы можете получить также у своих коллег. Прежде чем обращаться к поставщику, неплохо проконсультироваться у своих коллег в других ассоциациях, уже имевших с ним дело.

Поставщик вычислительной техники должен иметь представление о текущем уровне деловой активности в ассоциации. Это важно. Например, поставщику сообщают о численности членов ассоциации, количестве обработанных в течение месяца чеков, а также о том, кто и в каком количестве присутствует на ежегодных собраниях данной ассоциации. Не обладая такой информацией, невозможно определить параметры вычислительной системы, способной удовлетворить вашим потребностям. Пусть поставщик сам укажет, какое из своих изделий он считает наиболее подходящим для ваших нужд. Со своей стороны, вы должны быть в состоянии сообщить поставщику количество необходимых вам терминалов, а также количество выпускаемых вами отчетов, ярлыков, этикеток и т. п, чтобы он смог определить производительность принтера и параметры среды, в которой предстоит работать вашей вычислительной системе.

Помощь специалиста может оказаться уместной при составлении заявки на предложение. Техническая консультация никогда не бывает лишней при выборе типа и параметров вычислительной системы. Кроме того, хороший консультант должен знать, каких поставщиков компьютерного оборудования включать в список рассылки вашей заявки. В заявке на предложение укажите срок подачи ответного предложения, а также срок, в течение которого будет принято решение о покупке.

Предложение - ответная реакция поставщиков на заявку на предложение

В ответ на свою заявку вы получаете от поставщиков их предложения. Каждое такое предложение - это решение задач, поставленных вами в заявке на предложение. Учтите, что качество предложений соответствует качеству заявки, ответом на которую они являются. Поставщик отвечает на вопросы, сформулированные в заявке на предложение.

В своем предложении поставщик сообщает стоимость и тип предлагаемой системы, а также условия, на которых он соглашается с вами работать. Внимательно изучите предложение, чтобы его правильно понять. Особенно это касается цен. Не забывайте: если что-то отсутствует в предложении, значит это и не предлагается. Все указанные у вас в заявке требования необходимо сравнить с соответствующими ответами в предложении. Не стесняйтесь обращаться к поставщику за разъяснением непонятных мест в его предложении. Прежде чем принимать заявления своего поставщика убедитесь, что они имеются в письменном виде.

Демонстрационный показ

Демонстрационный показ - важнейший момент процесса оценки. До сих пор вы располагали лишь исходным предложением поставщика и его устными заверениями в том, что предлагаемое решение отвечает вашим потребностям. Теперь поставщик делает следующий шаг: демонстрирует возможности своей вычислительной системы, стараясь максимально придерживаться требований, изложенных в вашей заявке и своего понимания таких требований. «Если ты этого не видишь, значит этого здесь и

нет», - прекрасный совет, о котором надо помнить во время демонстрационного показа. Пока не увидите все собственными глазами, не принимайте уверений поставщика, утверждающего, что его система способна сделать то-то и то-то. Убедитесь, что поставщик выполнил все требования вашей заявки или согласитесь с ним, что данное требование здесь является лишним. Не жалейте времени и возвращайтесь назад по нескольку раз, пока не будете точно уверены в том, что видели. Поинтересуйтесь в других ассоциациях, как там работают аналогичные системы. Попросите продемонстрировать вам работу данной системы в условиях вашей ассоциации. Опасайтесь демонстраций, выполненных «на скорую руку» и помните: что увидишь - то и получишь.

Выбор финалиста

Всегда желательно иметь предложения от нескольких поставщиков. Если вы получили несколько предложений, ответьте каждому поставщику. Если у них слишком высокие цены или вам кажется, что они не поняли ваших требований, сообщите им об этом. Экономьте свое время и время своих поставщиков: как можно раньше сообщайте им, что их предложения вас не устраивают. Определив финалиста, общайтесь только с ним. Некоторые поставщики попытаются убедить вас повторно рассмотреть их товар. Но если в первый раз он оказался неконкурентоспособным, с какой стати возвращаться к нему снова?

Обязательно получите от поставщика несколько рекомендательных отзывов и внимательно их проверьте. И снова, позвоните в другие ассоциации, с которыми работал данный поставщик и поинтересуйтесь, какое мнение сложилось о нем у должностных лиц, связанных с вычислительной системой.

Заказ, соглашение или контракт на закупку

Вы сэкономите много средств, времени и сил, если для заключения контракта на закупку вычислительной системы наймете компетентного юриста. При покупке персональных компьютеров такая процедура как правило не требуется. Главный фактор здесь - это объем денежных средств, которые предполагается вложить в вычислительную систему. Подписывая заказ, соглашение или контракт на закупку учтите, что это - единственное соглашение между вами и вашим поставщиком. Включите сюда для справки свою заявку на предложение, ответное предложение поставщика и всю переписку между вами и поставщиком, связанную с закупкой данной вычислительной системы. Контракт сослужит вам хорошую службу, если что-то будет не так.

Оплату системы лучше проводить поэтапно, по мере поставки и установки программного и аппаратного обеспечения. Обычно небольшой первый взнос выплачивается сразу после подписания контракта или соглашения на закупку. После доставки и установки аппаратного обеспечения и операционной системы выплачивается более крупная сумма. Остальные платежи производятся по мере запуска прочих элементов вычислительной системы. Такая рассрочка платежей представляет собой главное средство воздействия ассоциации на поставщика. Как правило, поставка вычислительной системы идет по установленному графику до тех пор, пока в контракте остаются невыплаченные деньги.

Ассоциации очень редко выигрывают судебные дела против своих компьютерных поставщиков. Судебные разбирательства стоят дорого, отнимают много времени и не пользуются популярностью у членов ассоциации. Выявляйте проблемы с реализацией компьютерной системы как можно раньше. Регулярно встречайтесь со своими поставщиками. Требуйте от них своевременного исполнения обязательств. Не допускайте никаких недопоставок, а для этого - документируйте все.

Проверка после внедрения системы.

После установки всего программного обеспечения и до последней, окончательной выплаты проверьте каждый модуль вашей вычислительной системы и убедитесь, что она выдает именно те отчеты, которых от нее ждут и что пользовательская документация имеется здесь в полном объеме. Компьютерные специалисты, а программисты в особенности, ненавидят писанину. Обязательно проследите, что поставка необходимой документации оговорена в контракте и что такая документация доставлена до окончания оплаты и приемных испытаний вычислительной системы.

Приняв систему, направьте ее поставщику соответствующее письменное уведомление. Поставщик должен получать письменное уведомление о завершении каждого этапа внедрения его вычислительной системы, например о доставке аппаратного обеспечения, об его тестировании и приемке, а также о помодульной доставке программного обеспечения (например, модули членства, собраний и бухгалтерии), его тестировании и приемки.

Обучение и прочая поддержка

Аппаратное и программное обеспечение поставляется как правило со стандартной гарантией на 90 дней, по истечении которых вы приобретаете контракт на техническое обслуживание и того и другого. Согласно такому контракту поставщик вычислительной системы обязуется поддерживать свою систему в том же состоянии, в каком она находилась на момент сдачи в эксплуатацию. Иногда контракты на техническое обслуживание дают вам право дорабатывать свою систему (вносить в нее изменения для устранения ошибок и/или улучшения обработки информации существующими версиями операционной системы или прикладных программ). Некоторые даже распространяются на ее совершенствование (новые версии операционной системы или прикладного программного обеспечения). Соглашение о техническом обслуживании в ясной форме оговаривает время и материалы, необходимые для программирования, а также иной поддержки. Контракт на техническое обслуживание прерывать не рекомендуется, поскольку восстановить его потом будет сложно и очень дорого.

За преобразование ваших файлов к формату, действующему в новой вычислительной системе, поставщик такой системы как правило берет дополнительную плату. Преобразование файлов - задача со многими неизвестными. Поэтому определить его цену поставщику бывает очень сложно. Требуйте, чтобы поставщик сообщил вам о возможной стоимости такого преобразования и определите его ценовой потолок.

Обучение - один из важнейших аспектов внедрения вычислительной системы, и в то же время это один из тех аспектов, которым уделяется меньше всего внимания. Многие проблемы, на первый взгляд связанные с программным или аппаратным обеспечением, на самом деле являются проблемами обучения. Штатные сотрудники ассоциации должны проходить обучения в объеме, достаточном для того, чтобы понимать принцип действия компьютеров и достаточно своевременно, чтобы у них была система, работая на которой они могли бы закрепить полученные знания. Учебные часы оговариваются в контракте на закупку и всегда приводятся отдельным перечнем в контрактных документах. Если возникает проблема, не спешите ругать программное или аппаратное обеспечение. Проверьте сначала качество обучения.

Где получить помощь

В настоящей главе мы вкратце рассмотрели очень сложный процесс и постоянно советовали вам искать компетентного совета. Но где получить такой совет?

ASAE и близкие к ней организации обладают некоторыми, хотя и ограниченными возможностями в деле привлечения компьютерных специалистов к сотрудничеству с ассоциациями. Среди других источников помощи - аудиторские фирмы, прочие консультанты и члены ассоциации, имеющие практический опыт внедрения компьютерных систем. Учтите, что системы, обеспечивающие деятельность коммерческих предприятий, зачастую отличаются от аналогичных систем, необходимых для поддержки ассоциаций. Если вы не уверены в своих действиях - обратитесь за советом к профессионалам.

Вперед в будущее

Ассоциации всегда нуждались в средствах управления информацией. В этом деле компьютерная поддержка становится все более важной. От своей ассоциации ее члены требуют все большего набора услуг, но, к сожалению, без соответствующего расширения штата. Для руководителей ассоциации компьютеризация ее функций зачастую представляет собой единственный разумный компромисс между величиной штата ассоциации и объемом услуг для ее членов. Поэтому многие ассоциации приобретают компьютеры, а их руководители становятся образованными потребителями компьютерных услуг.

В будущем ассоциации могут стать проводниками еще большего объема услуг, предоставляемых по компьютерным сетям. Кроме того, новые формы обучения будут использованы для обучения не только членов ассоциации, но и ее штатных сотрудников. Потребность учета тенденций в отрасли или профессии диктует добавочные требования к компьютерной поддержке. Ассоциациям придется изучить как сильные, так и слабые стороны своих вычислительных систем, чтобы наиболее эффективно решать с их помощью задачи управления информацией.

Глава 9

Маркетинг

Дональд Ейзиер

Чтобы преуспеть, ассоциациям приходится принимать маркетинговые решения, аналогичные тем, что принимают, хотя возможно и для других целей, коммерческие фирмы. Фирма стремиться к получению более высокой прибыли, в то время как ассоциация - к защите интересов определенной отрасли или профессии. Но и фирма, и ассоциация для достижения своих целей принимают основополагающие маркетинговые решения. Ассоциация является некоммерческой организацией, но этот факт не должен заслонять необходимость таких решений. Для ассоциации более высокий уровень дохода может означать более высокий уровень обслуживания интересов определенной отрасли или профессии, представленных данной ассоциацией. Доход не является конечной целью ассоциации. Это скорее одно из средств достижения такой цели, но без дохода успех ассоциации невозможен, точно также как невозможен без него успех коммерческой фирмы.

Процесс маркетинга

Маркетинговые решения - одни из самых главных для организации. Они во многом определяют природу организации и сферу ее деятельности. Маркетинг включает в себя выявление потребностей в продуктах и услугах, а также удовлетворение таких потребностей в соответствии с целями данной организации. Процесс маркетинга можно подразделить на шесть этапов.

1. Определение рынка и его сегментов

Ассоциациям сделать это проще, чем коммерческим фирмам, поскольку рынок ассоциации как правило определяется ее названием. Например, рынок Национальной ассоциации ресторанов - отрасль общественного питания. Фирмы, действующие в такой отрасли можно подразделить по типу услуг (обслуживание за столиками, закусочные быстрого обслуживания или обслуживание организаций), по размеру (владеет ли фирма одним или несколькими предприятиями), по местоположению (северо-восток, юго-запад), по предлагаемому меню (континентальное, этническое), а также по другим признакам. Каждому выделенному таким образом сегменту будут присущи свои собственные потребности, проблемы и приоритеты, не обязательно совпадающие с аналогичными параметрами других сегментов. Ассоциация должна указать, какие рынки она собирается обслуживать, а также из каких сегментов эти рынки состоят.

2. Определение потребностей на рынке

Рынок установлен. Теперь необходимо определить его потребности и предложить продукты и услуги, способные эти потребности удовлетворить. Такие решения определяют судьбу ассоциации, поэтому в процессе их выработки необходимо задействовать все доступные источники информации. Первоочередное внимание следует уделять информации, поступающей от членов ассоциации, а также от ее потенциальных членов, поскольку именно этим группам ассоциация намеревается служить. Необходимые сведения можно получить также у широких слоев общественности, специалистов в какой-либо области, потребителей услуг, предоставляемых членами ассоциации (например, клиентами ресторанов, если члены ассоциации - это рестораны), государственных и образовательных учреждений, а также из любых других относящихся к делу источников. Важно, чтобы решения о поставке продуктов и предоставлении услуг вырабатывались исходя из положения на рынке, а не были продиктованы внутренними потребностями ассоциации. Нет смысла производить никому ненужное изделие, например печатать книгу, которой суждено пылиться на полке. Во избежание «синдрома затоваривания», решения о поставке продукции на рынок принимайте исходя из ситуации на этом рынке.

Информацию о положении на рынке можно собирать различными способами, многие из которых не требуют обширных познаний в статистике или особых навыков научно-исследовательской работы. Например, некоторая ассоциация ежегодно рассылает своим членам определенный тематический перечень, предлагая оценить каждую из содержащихся в нем тем по десятибалльной шкале, в зависимости от того, насколько она является значимой для данного члена. Результаты опроса обобщают и на их основании решают, какую печатную продукцию выпускать в будущем году. Относительные объемы продаж такой печатной продукции практически безошибочно предсказаны результатами опроса. Вот пример рыночного исследования, проведенного исходя из соображений здравого смысла. Рыночные исследования такого рода - мощный инструмент планирования производства. Другая ассоциация может провести телефонный опрос или пригласить своих членов принять участие в дискуссии, специально посвященной определенной тематике. Главная задача здесь - найти пути получения информации о рынке, причем момент получения такой информации, а также ее форма должны способствовать эффективному планированию.

3. Создание ассортимента продуктов и услуг, необходимых для удовлетворения выявленных потребностей.

Очевидно, что производственные решения принимаются исходя из оценки существующих потребностей, но точная оценка таких потребностей не обязательно гарантирует успех какому-либо продукту. Чтобы иметь успех на рынке продукт или услуга должны быть доступными, удобными и практичными. Например, ассоциация обнаруживает, что существует потребность в обучении мерам безопасности и тем самым открывает для себя важное направление планирования. Но при этом штатные специалисты ассоциации решают, с помощью каких видеозаписей, брошюр, плакатов, семинаров или их сочетания (или, возможно, чего-то совершенно иного) эту потребность можно будет удовлетворить. При выработке производственного решения следует учесть, как данный продукт будет покупаться и применяться, чтобы максимально увеличить тем самым вероятность его одобрения потребителями. В таблице 1 мы приводим основные соображения, связанные решением о выпуске нового продукта.

Таблица 1. Решение о выпуске нового продукта

1. Предложенный продукт а. Что он из себя представляет? Опишите. б. Какой прок от него покупателям и пользователям?

в. Опишите конкурирующие продукты, если таковые имеются

г. В чем особенность такого продукта, его уникальность, его желательность?

2. Покупатели

а. Кто они, какую работу выполняют, их демографические характеристики, являются они юридическими или физическими лицами и т.д. ?

б. Сколько их?

в. Можно ли с ними связаться? Иными словами, имеется ли список почтовой рассылки?

3. Решение о закупке

а. Какими критериями руководствуются покупатели продуктов этого типа

б. Опишите процедуру закупки - требуются ли автоматизация, цикл финансовых операций и т.д.

в. Покупатель и пользователь - это одно и то же лицо?

г. Сезонные и циклические факторы

е. Решение о закупке принимается комитетом, группой или в индивидуальном порядке?

ж. Как оплачивается такой продукт: из средств организации, из личных средств или как-нибудь еще?

4. Маркетинговый план

а. Какие средства массовой информации использовать?

б. На чем сделать упор?

в. Какова продолжительность программы?

г. Указать все запланированные действия.

4. Цена

Решение о цене продукта - это маркетинговое решение, которое принимают исходя из рыночной информации, рассмотренной в свете назначения данного продукта. Например, в своей издательской деятельности ассоциация может стремиться в первую очередь к получению максимального дохода. Тогда у ее печатной продукции будет одна цена. Если же за счет широкого распространения своих изданий ассоциация стремится лучше проинформировать общественность о вкладе определенной отрасли в национальную экономику, то и цена таких изданий будет совершенно иной. Цена производимых ассоциацией продуктов устанавливается согласно назначению таких продуктов.

Какое финансовое воздействие оказывает продукт на ассоциацию? Чтобы ответить на этот вопрос, руководство ассоциации изучает связанные с данным продуктом доходы и расходы за определенный период. Такое воздействие определяется множеством взаимосвязанных факторов, например: как продукт рекламировался, как велики издержки по его производству, какова его продажная цена и т.д. Оценка финансовой эффективности проводится до выхода продукта на рынок. Фактическая величина финансовой эффективности отслеживается и выявляются ее отклонения от сделанной ранее оценки. В таблице 2 указаны некоторые позиции, по которым определяется финансовое воздействие продукта на ассоциацию.

Таблица 2. Финансовое воздействие нового продукта

1. Издержки

а. Разработка

б. Производство

в. Хранение

г. Маркетинг

д. Накладные и прочие расходы

2. Оценка сбыта на основе маркетингового плана

а. Количество проданных единиц

б. Количество заказов

в. Долларов на заказ

г. Всего долларов

д. Повторные продажи - перезаказы

е. Воздействие сбыта данного продукта на сбыт других продуктов

3. Финансовое воздействие

а. Доход за вычетом расходов равен чистому доходу

б. Каковы риски и вероятности, связанные с доходом и расходами?

в. Отвечают ли поставленным целям размеры дохода и рисков?

5. Как свести покупателя и продукт друг с другом

Ассоциация располагает продуктом, который, как ей кажется, удовлетворяет некоторой потребности определенного рынка и отвечает задачам ассоциации. Теперь информацию о продукте необходимо довести до сведения предполагаемых покупателей или пользователей, например посредством почтовой рассылки, телемаркетинга, рекламы в журналах, выставок, личных презентаций, а также любых иных демонстраций, необходимых для получения заказов на данный продукт. На данном этапе используется план, созданный во время принятия решения о выпуске нового продукта. Разработка рекламных материалов, подготовка списков рассылки и т.д. осуществляется одновременно с выработкой продукта как такового, чтобы заказы начинали приходить сразу, как только данный продукт будет готов к продаже.

Маркетинговый план должен быть подробным (хотя и не длинным) и включать в себя описание каждого действия, планируемого для организации сбыта. Указываются адресаты рассылки, а также распорядок журнальной рекламы, демонстрационных показов и т.д. Кроме того, такой план включает в себя показатели сбыта и издержек, относительно которых будут оцениваться фактические результаты. Прогноз сбыта и отчет о доходах, подготовленные в связи с маркетинговым планом, возникшим как результат первичного рассмотрения продукта, определяют решение о продолжении работ над данным продуктом.

Оценка и пересмотр

Реакцию рынка на предлагаемый продукт необходимо знать. Это вполне естественно. Определяются итоговые показатели сбыта в единицах продукции и денежных единицах. По каждому факту продвижения продукта на рынок собирается соответствующая информация, необходимая для определения полученных результатов. Такая информация может быть использована для планирования последующих действий, в ходе которых ассоциация может перевести денежные средства из менее эффективных программ в более эффективные.

Чтобы лучше отслеживать результаты, бланк заказа помечают каким-либо кодом. Профессионал маркетинга возможно потребует особого кода (достаточно буквы или цифры) для каждого списка рассылки, для каждого журнала с помещенной в нем рекламой, для каждого демонстрационного показа и т.д. Добавочные издержки здесь минимальны, а финансовая выгода велика, поскольку такая методика позволяет ассоциации полностью переключиться на эффективные программы, отказавшись от неэффективных.

Эта информация позволяет также определить, появляется ли данный продукт в тех сегментах рынка, для которых он был предназначен. Определив, кто реально заказывает ее продукт, ассоциация может многое сказать о правомочности допусков, сделанных на разных этапах маркетингового процесса. Если продукт ведет себя не так, как предполагалось, ассоциация может его видоизменить, пересмотреть свою рекламную политику или свое отношение к рынку, для которого этот продукт предназначен.

Это динамичный процесс

Здесь мы разбили маркетинг на шесть этапов. Но следует заметить, что целый ряд таких этапов происходит одновременно, такие этапы независимы друг от друга, причем их результаты меняются с прошествием времени и сменой обстоятельств. Это не статичный, а динамичный процесс. Здесь совсем немного раз и навсегда установленных правильных ответов (если такие ответы вообще существуют). Всей своей сутью эффективный маркетинг зависит от рынка, подчиняется его законам, но в то же время действует в согласии с целями определенной организации.

Маркетинговые функции

Любая организация извлекает доход из своей маркетинговой деятельности. Она располагает продуктом или услугой, за которую кто-то платит. Вне зависимости от наличия маркетингового отдела в ассоциации, кто-то в ней обязательно осуществляет маркетинговые функции. Здесь принимают решения по новым продуктам, ценам, размещению рекламы, устареванию продуктов, времени и месте осуществления маркетинговых действий и т.д. Здесь дают понять, что это и в самом деле маркетинговые решения, а не продолжение какой-либо иной области, например производства или образования. Маркетинг - это особая управленческая функция и профессия со своим собственным запасом знаний и умений. Маркетинг принесет ассоциации пользу лишь в том случае, если маркетинговые решения будут принимать квалифицированные маркетинговые специалисты. Ниже мы приводим перечень маркетинговых функций, обычно осуществляемых в ассоциации.

1. Продажа имеющихся в наличии продуктов и услуг

Имеющиеся в ассоциации продукты продаются для получения дохода. Предполагается, что физические лица, отвечающие за маркетинг каждого из продуктов, будь то публикации, семинары, регистрация на съездах, место для рекламы в изданиях ассоциации, предпринимают необходимые меры для достижения необходимого уровня сбыта. Для этого они могут предлагать товар лично или по телефону, осуществлять программы непосредственной рассылки, заниматься рекламной кампанией в журналах, а также всем, что может для этого понадобиться.

2. Определение возможностей, связанных с новым продуктом

Это значит чувствовать потребности рынка и реагировать на них, предлагая от имени ассоциации необходимый новый продукт.

3. Оценка рыночных перспектив новых продуктов и услуг

Для получения количественной оценки того, какое финансовое воздействие на ассоциацию окажет предлагаемый продукт, специалист по маркетингу использует все имеющиеся в его распоряжении источники информации, например опросы членов ассоциации, данные о поведении аналогичных продуктов и результаты исследования рынка. Такая оценка является одним из факторов, определяющих дальнейшее отношение ассоциации к данному продукту.

4. Отказ от устаревших или нежизнеспособных продуктов

Сюда относятся любые продукты, не доступные больше по каким-либо причинам. Отказ от продукта может быть вызван низкими объемами сбыта, моральным устареванием или заменой новым продуктом.

5. Установка цен

Исходя из величины издержек и прочих финансовых факторов, а также спроса, наличия средств для покупки данного продукта, конкуренции, назначения продукта и т. п., специалист по маркетингу назначает цены продуктов ассоциации (или рекомендует такие цены руководству ассоциации).

6. Разработка и ведение маркетинговой информационной системы

Эффективная маркетинговая система обеспечивает специалиста по маркетингу информацией, необходимой для принятия эффективных, обоснованных решений. Другим (например высшему руководству ассоциации) маркетинговая система предоставляет информацию, необходимую для слежения за состоянием маркетинговых программ. Такая информация может включать в себя данные о результатах прямой почтовой рассылки, продуктах, которые имеют наилучший сбыт, продуктах, сбыт которых растет, а также обо всем, что может соответствовать потребностям ассоциации.

7. Планирование и подготовка бюджета

Свою деятельность и ее бюджет специалисты по маркетингу планируют таким образом, чтобы она достигала необходимых результатов согласно стоящим перед ассоциацией целям и задачам. Они устанавливают предполагаемые размеры издержек и доходов, определяют необходимые для осуществления данной программы ресурсы, например штат.

Каждая ассоциация самостоятельно определяет, кто ей больше подходит для выполнения описанных выше функций: централизованный маркетинговый отдел или отдельные лица, ответственные за различные программы. И тот и другой подход может принести успех. Но важно, чтобы маркетинговые решения определялись рынком, основывались на информации, поступающей с обслуживаемого рынка. Благодаря этому продукты и услуги ассоциации будут соответствовать потребностям рынка и способствовать решению стоящих перед ассоциацией задач.

Глава 10

Развитие членства

Уилфорд А. Батлер, САЕ

В настоящей главе рассматриваются жизненно важные вопросы развития членства, удержания членов, службы работы с членами и отношений службы маркетинга членства с внештатными членами ассоциации и со штатом. Любые ассоциации, даже те, в которых вопросы членства регулируются законодательством, должны принимать решения о том, как наилучшим образом разрабатывать планы, программы, услуги и виды деятельности, которые желательны и нужны их членам. Большинству ассоциаций также приходится иметь дело с вопросами о том, как привлекать членов и затем удерживать их. А поскольку бывшие члены, срок членства которых истёк, могут быть наиболее перспективными в плане повторного вступления в ассоциацию при условии, что они не покинули данную сферу деятельности, службы маркетинга членства ассоциации должна активно работать также и с этим сегментом.

Типы членства

Поскольку в структуре членства имеются многочисленные вариации, большинство ассоциаций применяют одну из пяти моделей:

1. Национальная или международная ассоциация с низовыми организациями. Эта форма организации в особенности приемлима для больших ассоциаций с большим числом членов. Низовые организации организованы таким образом, чтобы помогать связи с членами в определенном регионе и/или создавать возможность взаимодействия на местном уровне. Данная модель включает в себя следующие характеристики:

• Сбор членских взносов осуществляется на национальном уровне, но может быть перераспределён и на низовые организации.

• Вступление большинства членов происходит на национальном уровне.

• Большинство видов деятельности осуществляется на национальном уровне.

• Большинство финансовых ресурсов, штата и управления находится на национальном уровне.

2. Смежная или дочерняя структура. В этой модели нет формальных отношений между местными, государственными, региональными или национальными организациями. Члены организуются в подразделения на местной или территориальной основе при наличии также возможности членства в организации на уровне штата или в национальной организации. Данная модель включает в себя следующие характеристики:

• Члены не обязаны принадлежать к национальной организации для того, чтобы быть членами местной организации или организации на уровне штата.

• Члены могут принадлежать к одной группе, всем группам или любой комбинации национальных, местных групп, групп на уровне штата или ко всем трем.

• Сбор членских взносов осуществляется каждой организацией.

• В структуре управления нет параллелизма.

• Внутри организаций могут быть конкурирующие виды деятельности.

• Между подразделениями имеется лишь минимальная координация.

• Все подразделения могут носить некоторым образом схожие названия, указывающие на их участие в данной сфере.

3. Объединённая на федеративных началах структура с доминантными низовыми организациями и «материнской организацией» в качестве координирующего органа. В этой модели несколько сильных местных или территориальных групп или низовых организаций могут увидеть преимущество объединения всех групп в федерацию. В этой структуре низовые организации часто сохраняют контроль и власть, поскольку именно они и создали «материнскую организацию». Данная модель включает в себя следующие характеристики:

• Сбор членских взносов осуществляется на местном уровне.

• Члены хранят свою лояльность прежде всего на местном уровне.

• Бюджет, размер штата и деятельность шире на местном уровне, где также существует более значительная концентрация правомочности.

4. Трёхъярусная структура низовых организаций. В этой модели местные низовые организации вступают в ассоциации на уровне штата, а ассоциации на уровне штата вступают в национальные. К примеру, в Национальной ассоциации риэлторов ассоциации на уровне штата контролируют дела национальной организации, а местные ассоциации контролируют дела организаций на уровне штата.

5. Двухъярусная структура низовых организаций, в состав которой входят как низовые организации на уровне штата, так и местные низовые организации. Как низовые организации на уровне штата, так и местные низовые организации могут вступать в национальную ассоциацию (как, например, в Национальных квартирных ассоциациях). В этой модели местные ассоциации пользуются относительно той же степенью контроля, как и ассоциации на уровне штата.

Членство в ассоциациях может быть от имени корпораций или же может быть индивидуальным (как чаще всего бывает в случае с профессиональными обществами). Многие ассоциации имеют ассоциированных членов или членов-поставщиков. Другие специальные категории членства могут включать в себя студентов, преподавателей, профессоров или научных сотрудников из колледжей и университетов, оптовых торговцев, розничных торговцев, а также торговцев любого из расположенных между ними рыночного уровня. Кроме того, некоторые ассоциации имеют специальные категории и почести для пожизненных членов, членов, ушедших в отставку, и почётных членов.

В некоторых организационных структурах ассоциаций требования к членству в национальной группе таковы, что член должен принадлежать к низовой организации для того, чтобы считаться членом национальной. Иной раз требования таковы, что членство должно быть на каждом из трёх уровней: на местном уровне, на уровне штата и на национальном уровне. В

объединённых на федеративных началах ассоциациях одна или несколько низовых организаций могут иметь ресурсы, штат и деятельность гораздо шире, чем в национальной организации. Это, в частности, относится к тем случаям, когда основной целью национальной группы является обмен информацией, координация деятельности федераций и исследовательская деятельность в отличие от обеспечения программы полного обслуживания, которое бы составило конкуренцию отдельным низовым организациям.

Службы маркетинга членства ассоциации на сегодняшний день

Сотрудник службы маркетинга членства ассоциации прошёл определенную эволюцию с того времени, когда главный исполнительный руководитель в штате нёс ответственность за все грани деятельности ассоциации и, в частности, за привлечение и удержание её членов. В настоящее время должность сотрудника службы маркетинга членства ассоциации приобретает все большую важность и значимость по мере того, как ассоциации разрабатывают долгосрочные планы и имеют тенденцию стать более зависимыми от состояния рынка.

Персонал службы маркетинга членства ассоциации должен быть заинтересован в зарождении энтузиазма и положительного отношения остальной части сотрудников к деятельности, относящейся к вопросам членства, так как она касается не только привлечения и удержания членов, а также и всей перспективной программы ассоциации. Практически вся деятельность ассоциации связана определённым образом с вопросами членства. Разработка глобального взгляда на образовательные семинары, конференции, выставки и любые программы по возможностям службы маркетинга членства ассоциации создаёт средства для создания всеобъемлющего плана маркетинга членства ассоциации, по которому, в идеале, не будет происходить ни одного контакта члена ассоциации без его сопроводительной поддержки, в результате чего вся ассоциация в целом получает определённую выгоду. Имеется, к примеру, взаимная связь между успехом программы маркетинга членства ассоциации по привлечению и удержанию членов и способностью директора по образованию заполнить места на семинаре. Имеется также взаимная связь между возможностью программы правительственных отношений представить ассоциацию как настоящего представителя отрасли промышленности или профессии и успехом в законодательных инициативах. Вдумчивый руководитель службы маркетинга членства ассоциации подчёркивает этот всеобъемлющий взгляд на свою работу всем другим членам штата ассоциации на всех уровнях.

В большинстве организаций жизненно важную роль для успеха маркетинга членства ассоциации играют добровольцы, начинающие со своего примера исполнения обязанностей руководителя. Пример, поданный советом директоров, весьма важен для поощрения подобной положительной деятельности сотрудников и руководителей всех уровней.

Использование добровольных членских комитетов и привлечение наибольшего возможного числа членов при сохранении своих прежних членов, отличающихся высоким качеством работы и квалификацией, является хорошо известной и необходимой стратегией в большинстве ассоциаций. Даже в организациях с разветвлённой сетью деятельности и со специальным персоналом, занимающимся связями по продаже членства, использование добровольцев очень важно для того, чтобы расширить ресурсы штата, к примеру, содействовать в обновлении существующего штата. Соответственно, для того, чтобы достичь поставленных целей в вопросах членства, квалифицированный сотрудник службы маркетинга членства ассоциации может работать с добровольцами и через них.

Планирование для маркетинга

Правильно составленный план маркетинга членства ассоциации должен дополнять состояние и функцию миссии ассоциации в качестве местного продолжения её долгосрочного плана. Ассоциации с подробными долгосрочными планами и хорошо проработанными планами маркетинга членства ассоциации с большей вероятностью достигнут своих целей в привлечении и удержании членов, а также в восстановлении членства тех, у кого истёк срок их членства.

Имеется два важных предварительных шага в создании плана маркетинга членства ассоциации. Во-первых, это составление всеобъемлющего списка выгод и преимуществ членства и стратегий для достижения членами своих целей. Во-вторых, как упоминалось ранее, профилирование всех видов деятельности ассоциации в течение года под углом зрения членских связей.

Далее, следует определить цели и перспективы в качестве части долгосрочного плана ассоциации. Такие цели и перспективы должны способствовать разработке плана маркетинга членства ассоциации с определёнными цифровыми задачами, выраженными цифровыми значениями, и временными рамками для привлечения числа «х» новых членов и сохранения существующих.

Ключевая информация, которая обычно рассматривается как необходимая при подготовке такого плана маркетинга членства ассоциации, включает в себя следующие вопросы:

• Каков средний возраст членов?

• Какова продолжительность сохранения своего членства средним членом?

• Каков средний срок членства?

• Есть ли какие-либо тенденции в отрасли/профессии, которые бы указывали на её рост/сокращение?

• Какие социальные изменения имеют вероятность повлиять на членство?

• Представлены ли определённые географические регионы в вашем членстве более весомо, чем другие?

• Какова средняя сумма собираемых членских взносов?

• Какой процент в общем бюджете ассоциации образуют членские взносы?

• Какие месяца года являются наиболее благоприятными для обновления членства?

• Какие месяца года являются наиболее благоприятными для получения членства (на основании предыдущих кампаний) ?

• В какие месяца года уходят большинство членов?

• Какие действия (к примеру, контакты с членами, почтовая переписка, представления на чужих собраниях) представляются наилучшими для достижения успеха в получении членства?

Если в настоящий момент ассоциация не имеет таких профильных данных, то сотрудник службы маркетинга членства ассоциации должен предпринять определённые шаги к разработке этих данных. Анализ данных по членству даёт ассоциации более ясное представление о тех задачах и проблемах, которые стоят перед программированием членства.

При определении действий, необходимых в каждом шаге годового раздела плана маркетинга членства ассоциации, можно использовать 12-месячную сетку-схему или схему ПЕРТ (метода оценки и пересмотра планов). Соответствующие действия и тщательно планируемые кампании по вопросам членства - лично, по почте и по телефону - больше способствуют получению результатов, нежели старый «кризисный подход» к работе с вопросами членства лишь в те моменты, когда цифры оказываются неблагоприятными.

Неотъемлемой частью плана маркетинга членства ассоциации является адекватный бюджет для связи и смежной деятельности, планируемой на ближайший год. Для целей будущего планирования следует тщательно вести записи о том, что сработало и что не сработало. Все бюджеты для привлечения, удержания и восстановления членов являются соответствующими аспектами функции маркетинга членства ассоциации. Выделение определенной суммы бюджета на удержание членов является разумным действием при рассмотрении относительно высокой стоимости привлечения большинства новых членов на первом году.

При планировании бюджета необходимо рассматривать не только доллары как таковые, но также мощность штата и вероятность того, что во время сезонного пика обновления членства может оказаться необходимой дополнительная помощь (временная помощь или заимствование штата из других отделений).

Когда уже имеется написанный план маркетинга членства ассоциации, то следующим шагом является получение его утверждений (если необходимо, то с какими-то модификациями). Кроме того, представление плана всему штату нередко помогает воодушевить сотрудников по поводу действий, связанных с членством, а также получить массу предложений по поводу тех видов помощи, которая может быть оказана их отделением.

Далее, руководитель службы маркетинга членства ассоциации должен добиваться утверждения плана, прежде всего, председателем, а затем остальными членами комитета по членству. В случае успешного разрешения этого вопроса план направляется в Совет директоров.

Философские обязательства со стороны руководства

Очень важно, чтобы руководство Совета директоров имело обязательство по отношению к плану маркетинга членства ассоциации. Одним из простых способов достижения этого является введение в описание должностных обязанностей высших руководящих работников и директоров требования о том, чтобы в каждый год своего пребывания в офисе каждый из них внёс предложение по рассмотрению кандидатур двух членов. Когда добровольцы из числа ключевых руководителей подписывают обязательства и лично соглашаются принять непосредственное участие в деятельности, связанной с вопросами членства, это задаёт тон и направляет как раз тот сигнал, который нужен, ко всем другим добровольцам. В противном случае, то есть, когда этого нет, идёт другое сообщение - что обладающие активностью добровольцы не обращают внимание на деятельность, связанную с привлечением и удержанием членов, или не имеют на неё времени.

Изучение мотивации

В настоящее время многие ассоциации находят, что для многих членов причины для вступления стали совершено иными, нежели в прежние времена. Исследования, проведённые через фокусные группы, изыскания и анализ членского участия дали более чёткую картину теперешних причин вступления людей в профессиональные организации.

В отчёте об исследовании отношения членов и не членов ассоциации под названием «Решение о вступлении» (The Decision to Join) [vii] респонденты указали на то, что они вступили в ассоциацию по следующим основным причинам:

• Особые услуги ассоциации

• Неосязаемые причины, такие как престиж, признание, надёжность, гордость, этические обязательства и подтверждение подлинности профессионализма

• Чисто личные причины, такие как дружба и «желание быть частью основного потока»

• Профессиональные или деловые преимущества и возможности достижения каких-то целей

• Имидж ассоциации.

Ассоциации прибегают к значительному объему деятельности службы маркетинга членства ассоциации для того, чтобы быть как можно ближе к потребностям членов и привлекать не членов. К примеру, исследования отношения к членству может включать в себя раздел банка талантов, что даёт членам возможность проверки комитетов и видов деятельности вне ассоциации, которыми эти члены хотели бы добровольно заняться или о которых хотели бы побольше узнать.

Ведение фокусных групп с шестью или восемью новыми членами, долгосрочными членами и не членами также может дать важные данные о восприятии ассоциации членами и не членами. Фокусные группы одной ассоциации указали на необходимость переформатирования публикаций ассоциации. Еженедельный листок ассоциации, напечатанный на машинке, оказался более читаемым, нежели её красочный и яркий журнал. Членам импонировала краткость и чёткий исследовательский подход к решению вопросов в этом листке. Это открытие дало толчок совету расходовать несколько большую сумму на издание листка и несколько меньшую на издание журнала, который теперь стал издаваться ежеквартально в противовес более частому выходу до этого.

Некоторые руководители службы маркетинга членства ассоциации договариваются со своими виз-а-ви из других ассоциаций о временном обмене местами, так как не хотят являться причиной ограничения свободной дискуссии членов штата ассоциации. Другие приглашают посторонних экспертов для ведения фокусных групп и для проведения других видов оценочных исследований.

Целевой маркетинг

При испытании новой программы или изделия для некой ассоциации удачной стратегией маркетинга является выявление меньших, легче управляемых и допустимых сегментов большого рынка не членов. В качестве целевых кандидатов могут выступать не члены, купившие книги или публикации из ассоциации, у участников конференции или семинара или у членов смежных групп. По почтовым индексам, по штатам, по объёму бизнеса и по любому числу критериев выбора из большого полученного по почте списка можно выбрать целевые сегменты рынка. Использование целевого маркетинга также даёт ассоциации возможность более точно выставить на рынок все преимущества членства в ассоциации в терминах конкретных потребностей. Как правило, у лиц, выбранных для целевого рынка, будет иметься некий показатель, который предполагает, что они будут весьма перспективны для ассоциации. Однако же, это не всегда бывает так. Таким образом, использование небольшого научного образца или даже целевого рыночного списка может дать ассоциации экономию невидимых долларов, вложенных в малодоходную аудиторию.

Техника маркетинга

Большинство ассоциаций используют прямую переписку для обновления штата и восстановления членства тех, кто не возобновил его в последние годы. Для получения оптимальных результатов лучше всего использовать прямую переписку, которая является высоко персонализированной. Написание и отправка личного письма с последующим использованием телемаркетинга дало хорошие результаты для программ службы маркетинга членства ассоциаций.

Телемаркетинг, осуществляемый, в частности, добровольцами, штатными сотрудниками или тщательно подготовленными юристами при постоянном контроле, помог повысить результаты удержания к концу цикла обновления. Многие занятые люди хотели бы возобновить своё членство, но им не удаётся собраться и отправить по почте свой чек. Некоторые ассоциации также сообщают о хороших результатах от телефонных контактов с видом на будущее, но как правило, эти результаты гораздо менее убедительны.

Кампании привлечения новых членов старыми представляют собой успешную технику привлечения, которая эффективно использовалась в некоторых ассоциациях. Руководителям службы маркетинга членства ассоциаций следует оптимистично подходить к перспективе числа добровольцев, которых можно будет привлечь к проведению в жизнь любой подобной программы. Одна треть общего числа членов является очень существенными числом лиц, которых можно постоянно привлекать к кампаниям привлечения новых членов старыми. Весьма эффектным средством является: незамедлительное выражение благодарности тем членам, которые порекомендовали или выдвинули новых членов, и направления им нового заявления; публичное признание положительных результатов деятельности по привлечению и удержанию членов на всех собраниях ассоциации; а также оказание должных почестей чемпионам кампании членства. Вовлечение новых членов в кампанию привлечения новых членов может проводиться путём простого информирования их о том, что такая деятельность является традиционной и ожидаемой уже и на первом году их членства в ассоциации.

Кампании членства ассоциации должны иметь тему и рассчитываться по времени таким образом, чтобы завершиться успешным финишем на самом большом и представительном собрании ассоциации, где должна быть поставлена тема и установлена отправная дата новой кампании.

Использование почтовых списков

Некоторые ассоциации постоянно имеют почтовые списки кандидатов, в базу данных которых постоянно добавляются новые имена. Чаще всего ассоциации стремятся обмениваться списками с ассоциированными группами для получения местных, региональных директорий и директорий на уровне штата и для сравнения членств, а также для покупки почтовых списков лишь в крайнем случае или же тогда, когда это уже подтвердило свою ощутимую выгоду. На списках кандидатов должно быть указание даты, так как они могут устаревать, и самые старые могут отсеиваться по истечении определённых интервалов времени. Те лица, которые не возобновили своего членства в ассоциации, должны сразу же быть внесены в список проспектов ассоциации и выделяться как заслуживающие особого внимания. Они являются одними из наиболее вероятных кандидатов к восстановлению.

При покупке почтовых списков вначале для проверки следует купить лишь их минимальное число, а уж потом приобретать больший список. Следует присвоить код источникам составленных почтовых списков, а также причинам (если таковые известны), по которым бывшие члены покинули ассоциацию. Тогда при истечении срока членства тех или иных лиц служба членства ассоциации может персонализировать своё предложение им в соответствии с их требованиями, выявленными ранее.

Для того, чтобы гарантировать безопасность собственного почтового списка ассоциации, вставьте в них фамилии некоторых членов штата с тем, чтобы любое нелегальное использование или хищение списка могло бы быть быстро выявлено.

Мотивы для вступления

Ничто не привлекает внимания столь успешно, как выражения «новое», «полностью пересмотренное и исправленное», «расширенные услуги», «специальное бесплатное предложение», «уменьшенные членские взносы». Эти выражения могут быть частью вступления раздела о членских взносах. Следует обращать внимание на то, чтобы избегать использования ставшей уже обычной неполной оплаты членства на первом году, так как это приводит ассоциацию к потере членов в период возобновления членства и отрицательно сказывается на имидже ассоциации. Если член знает, что он может всегда получить членство первого года за половину цены, то и после этого сам он будет полагать, что эта половинная цена и есть финансовая стоимость его членства.

Существуют моменты и ситуации, когда имеет смысл предлагать специальные членские льготы, включая особые размеры оплаты членских вносов. Например, это можно делать при вступлении во время регистрации на образовательном семинаре или ежегодном совещании. Или перед повышением размера членских взносов можно предложить всем действительным членам возможность возобновления членства с уплатой старого размера взноса при условии, что это будет произведено в течение тридцати дней.

Ещё лучшим мотивом для вступления может быть некая добавка к пакету членства. К примеру, одна ассоциация дарит небольшой подарок своим новым членам, а также дарит такой же подарок тем, кто возобновит своё членство в течение тридцати дней с момента получения счёта на его оплату. Получаемый в результате лучший оборот денежных средств с лихвой окупает издержки такой стимуляции.

Дополнительными стимулами могут быть призы и специальные конкурсы, связанные с членством, но выбор таковых следует осуществлять с осторожностью. Некоторые ассоциации сами создают себе проблемы с удержанием членов, когда они предлагают им совершенно невероятные призы или когда обещают потенциальным членам такие услуги, которые сами не в состоянии предоставить.

Связь с членами

Ассоциации, которые относятся с достаточно высоким вниманием к потребностям членов, склонны к драматизации использования членами услуг, программ и данных видов деятельности наиболее эффективным образом. Местные и региональные ассоциации нередко используют телефонные бригады добровольцев для поиска новых членов, которые ещё не принимали участия в их деятельности уже три месяца, а затем тех, кто не принимал участия уже шесть месяцев, с тем. чтобы предоставить им законодательную информацию и информацию обо всех изменениях. Многие ассоциации имеют бесплатный номер связи 800, а у других есть специальная линия кризисной или экстренной информационной связи, которая часто используется членами, желающими узнать последнюю информацию или данные о тенденциях в отрасли. Исследования должны предоставить персоналу службы маркетинга членства ассоциации информацию о том, какие услуги ассоциации используются наиболее широко и наиболее высоко оцениваются различными сегментами всей группы членов. Эти услуги следует особо выделять в периодических и годовых отчётах и в материалах по перспективному членству. Обеспечение членов удобной директорией наиболее используемых услуг и фамилий штатных сотрудников, с которыми следует связываться по различным интересующим вопросам является ещё одним способом драматизации выгоды членства и предоставления членам возможности получения информации и необходимой им помощи в нужное им время.

Все члены штата ассоциации должны получать ориентацию и периодическое обучение по предстоящим программам и инициативам ассоциации. Любой отвечающий на телефонные звонки в штаб-квартире должен быть в состоянии предоставить базовую информацию для сведения потенциального члена или направить абонента в соответствующий офис, где он получит ответы на более конкретные вопросы. Трудно переоценить важность регулярных совещаний, на которых персоналу будет даваться информация о потребностях членов и о важности услуг, предоставляемых членам.

Члены обращаются к ресурсам своих ассоциаций при действительной нужде или кризисе. Штатные сотрудники должны понимать непосредственную связь между особой услугой и действительно внимательным отношением со стороны ассоциации и восприятием членами того факта, что их ассоциация является действительно первоклассной, отличной организацией.

Следует быстро и внимательно рассматривать и регулярно надлежащим образом анализировать жалобы с тем, чтобы увидеть, действительно ли они указывают на необходимое усовершенствование услуг.

Членские взносы

Полагаться на членские взносы ассоциаций в качестве основного средства финансирования их деятельности более не является нормой. Во многих ассоциациях процент прибыли не из членских взносов увеличивается и, причём, до такой степени, что иная ассоциация редко заявляет о менее 35 - 55 % дохода не их членских взносов. Структуры членских взносов многочисленны и разнообразны, но в число четырёх наиболее распространённых входят:

1. Фиксированная сумма (часто применяется в профессиональных ассоциациях и ассоциациях с индивидуальным членством). Систему с фиксированными суммами легко администрировать, а отдельные членские взносы легко предусматривать в бюджете. Такая система является более нейтральной по отношению к инфляции и к экономическим спадам, нежели системы, основанные на процентах.

2. Проценты (такая система часто используется торгово-промышленными ассоциациями). Считается, что эта система является более справедливой, так как размеры членских взносов зависят от объёмов продаж и т. п.

3. Формулы (также используются торгово-промышленными ассоциациями). В формульной системе членских взносов может применяться такой метод оценки: базовая сумма плюс процент от продаж сверх количества «х» при наличии верхнего предела, благодаря которому платежи от очень больших производственных компаний не превышают некоего максимального уровня. Иногда такая система включает еще и нижнюю фиксированную сумму членских взносов для самых малых членов ассоциации.

4. Многоярусная (встречается в ассоциациях с индивидуальным членством и торгово-промышленных ассоциациях в некоторых областях). В двухъярусной системе «золотой» член платит сумму членских взносов в размере обычного членского взноса плюс ещё 50 % для того, чтобы стать золотых членом. Такая система применима, в частности, в организациях, где может быть невозможным осуществление сплошного увеличения размера членских взносов, но где значительное число членов желают улучшить работу ассоциации, что в этом случае невозможно иначе, чем за счёт использования денежных поступлений от регулярных членских взносов. Нередко при системе многоярусных членских взносов ассоциации подразделяют группы особого интереса на подгруппы, секции или подконтрольные ассоциации внутри головной. Базовая стоимость членства плюс дополнительные платежи дают возможность участия в таких подгруппах.

У многих ассоциаций имеются различные структуры расценок для регулярных членов, ассоциированных членов и членов-поставщиков. В ассоциациях, включающих все фазы промышленности от исходного производителя до конечных пользователей, обычными являются системы членских взносов ярусного типа.

Членские взносы чаще всего структурируются на годичный период, например, от октября до октября. А системы предъявления счёта на уплату членских взносов в один определённый день года популярны в некоторых ассоциациях, которые показывают на основании этой системы увеличение потока денежных средств, и это облегчает продажу одногодичного членства в любое время отчетного года ассоциации в качестве существенной льготы.

При годичной системе некоторые ассоциации предлагают уменьшение членских взносов, если перспективный член вступает в последнем квартале года. Лучше предложить 15 месяцев за цену 12, чем уменьшать в качестве обычной практики размер членских взносов.

Для применения регулярной системы увеличения членских взносов ассоциациям рекомендуется рассмотреть свои доходы и расходы за пять лет с использованием прежних исторических данных и сведений о тенденциях. Такие схемы демонстрируют совету директоров, что регулярные изменения размеров членских взносов в сторону увеличения являются, по сути дела, альтернативой дефицитному финансированию или значительным увеличениям размеров членских взносов.

Благоразумный руководитель ассоциаций предвидит тенденции изменений размеров членских взносов, наблюдает за изменениями у конкурирующих или подобных организаций и никогда не выходит с предложениями повышения размеров членских взносов, пока не закончены исследования восприятия членами стоимости членства в ассоциации в соотношении со льготами. Есть много ассоциаций, которые потеряли значительное число своих членов, и на возмещение этого ушло более десятка лет. А причина потери проста - никто не предпринял ни исследования мнения членов, ни образовательной программы для них с тем, чтобы показать наличие льгот и случаи увеличения размера членских взносов.

Презентацию системы членских взносов ассоциации никогда не следует делать без того, чтобы вновь не разъяснить наиболее ценные услуги ассоциации. оказываемые её членам. Многие ассоциации в настоящее время используют термины «профессиональные инвестиции» или «инвестиции в нашу отрасль» в противовес термину «членские взносы». Счета на уплату членских взносов следует отправлять по почте в конвертах с окошком, и на них всегда следует указывать фамилию и номер телефона лица для контакта на случай необходимости выяснения каких-то вопросов относительно членских взносов.

Сумма взимаемых членских взносов должна находиться в соответствии с восприятием членом ценности ассоциации и предоставляемых ею услуг. Те же услуги, которые используются менее, чем на 50 % членов, могут быть хорошими кандидатами для изъятия из пакета услуг, предоставляемых членам в пределах сумм выплат их членских взносов, и размещения в пакете услуг, создающих доход.

Глава 11

Стратегическое планирование связей

Джон Б. Кокс

Связь является одним самым важным аспектом современной жизни. Тонкая нить чёткой и точной связи может угрожать жизни, давать жизнь и спасать жизнь. Ею диктуются финансовые соображения. С её помощью осуществляется незамедлительное управление войной и миром. На точке опоры умело манипулируемой системы связи, доступа к народу и контроля за информацией происходит подъём и падение правительств.

В современном мире связи небо уже не представляет собой предела для работы радиосвязи, бортовой авиасвязи, микроволновых передач, цифрового воспроизведения изображений и т.д. Мы, вне всякого сомнения, живём сейчас в пост-МакЛуханской эре. Если в 60-е годы телевидение создало из земного шара одну единую деревню, то сегодняшние технологии создали из него один дом. Мы уже перешли пределы «носителей связи». Ещё до того, как у очередного носителя появится возможность самому стать сообщением о себе, в мгновенье ока его уже заменяет новый носитель. Короче говоря, те, которые контролируют связь, контролируют игру, независимо от того, какова эта игра.

То, что верно для общества, верно и для его основных элементов. Бизнес, медицина и юриспруденция являются теми сферами деятельности, в которых глубоко осознаётся необходимость высококачественной связи. Это становится всё более и более справедливым и для мира ассоциаций. И действительно, ассоциации просто не могут существовать без успешной связи, а в отдельных случаях связь является самой причиной их существования.

Всё чаще и чаще слово «связь» становится главным в мире ассоциаций, охватывая практически всё - от взаимоотношений членов, маркетинга публикаций и организации ежегодных совещаний и образовательных семинаров до классических отношений посредством связи и взаимодействием с ключевыми для этой ассоциации слоями общества. Многие профессиональные специалисты по связям убеждены в том, что связь является центральной сервисной функцией в нынешней жизни ассоциаций, объединяющей такие области, как отношения с правительственными органами, набор и удержание членов, услуги членам, профессиональное развитие, программы предоставления льгот членам и т.д., а также отвечающей требованиям, предъявляемым в этих сферах деятельности.

Связи в ассоциациях: уникальные возможности

Тот беспрецедентный объём внимания, который уделяется связям в настоящее время, даёт специалистам по связям ассоциаций уникальную возможность. Успешно осознав потенциал связи в данной ассоциации, специалист по связям несоизмеримо повышает воспринимаемую членами и обществом ценность организации, а также и свою собственную профессиональную репутацию. Для него это очень большой заказ, но ещё значительнее его выполнение, которое вполне осуществимо.

Прежде всего, профессиональный специалист по связям должен убедить высшее должностное лицо и соответствующие комитеты, а если нужно, то и совет директоров, в том. что связь максимально высокого качества является жизненно важной для ассоциации в только что упомянутых областях и по вышеизложенным причинам. Без такого утверждения и согласия никакие обязательства или распределения ресурсов не будут адекватными для достижения успеха. И вовсе не сложно достичь такого рода согласия, так как президенты и советы директоров многих ассоциаций уже очень хорошо знают о том, какую ценность являют собой профессионально организованные связи.

Следующим шагом является достижение сотрудничества и участие других департаментов, отделений и функциональных органов в деятельности ассоциации. И хотя все подразделения только выигрывают от усовершенствования систем внутренних и внешних связей, на этом этапе можно столкнуться с определёнными возражениями, в частности, от тех регионов, которые опасаются угроз и посягательств на свою территориальность. Изворотливый специалист по связям может опровергнуть это, убеждая таких людей в том, что целью профессионально спланированной и осуществлённой программы связей является помощь им и желание сделать их более привлекательными.

На этом основании профессиональный специалист по связям будет готов разработать долгосрочный план, применяя стратегии, рассчитанные на улучшение связи ассоциации с различными группами общения.

Планирование связей и управление ими

В стратегии планирования связей и управления ими имеется семь очень важных шагов, которые должны выполняться в определённой последовательности:

1. Анализ

2. Определение проблемы

3. Выявление основной группы общества

4. Выявление и развитие средств передачи информации

5. Установление целей

6. Разработка плана

7. Периодическая оценка

Краткое изучение этих шагов выявляет необходимые для каждого из них действия и логическую последовательность их выполнения, необходимую для достижения успеха; при этом каждый шаг буквально предполагает выполнение следующего.

Анализ

Как уже говорилось, специалист по связям обязательно должен обеспечить сотрудничество с другими участками в ассоциации до того как начинать процесс планирования стратегии. Лучше всего это осуществляется через специальные официальные встречи с этими функциональными органами. Рекомендуется встречаться как можно с большим числом людей из каждого отделения. Для специалиста по связям целью таких встреч является определить, как функция связи может помочь отделению и, возможно, улучшить его работу. И такой опрос должен повторяться до того момента, пока не будет охвачена вся организация. Окончательный план включает в себя все собранные замечания, просьбы и предложения.

После этого специалист по связям должен изучить основные комитеты, совет директоров и, если возможно, то и членов, с точки зрения потребностей ассоциации в связях. Временные и финансовые ограничения могут не позволить изучить мнение членов; однако, в принципе, ту же информацию можно получить и в результате исследований мнения комитетов и совета директоров, поскольку они являются представителями всех членов ассоциации.

Вооружившись предварительными данными от совета директоров, президента и из других отделений, далее специалист по связям начинает планирование стратегии. На основании исследований он уже получил профильные данные о присущих именно этой ассоциации потребностях в области связей. Эта информация должна быть логически организована для выполнения первого шага, то есть проведение анализа и изложения его результатов в письменном виде, и включать в себя два важных пункта:

1. Обычно разумно начать описание анализа с выделения первого пункта, в котором говорится о том, что система связей ассоциации мала, неадекватна и неспланированна. Это подчёркивает участникам те мероприятия, которые должны быть проведены.

2. Важно, чтобы анализ проводился честно, даже если это может оказаться подобным ботинку, который жмёт. Ведь этот анализ будет рассматриваться президентом, советом директоров и другими лицами, от которых зависит вложение денежных средств в вашу сулящую успех стратегию, и посему в анализе должно быть показано понимание проблем и должны выявляться слабые места в работе. Целостность проведенного анализа явится залогом уважительного отношения к нему.

Определение проблемы

Когда анализ уже закончен, специалист по связям переходит ко второму шагу - определению проблемы. Этот шаг следует подразделять на внутренние и внешние категории. И опять же, логическая последовательность работает в пользу специалиста по связям: первый аналитический шаг уже произвёл идентификацию внутренних и внешних проблем связей. Теперь нужно более подробно изучить эти две области, добавляя какие-то пункты и уникальную информацию, полученную профессиональным специалистом по связям из предварительной информации, и определяя взаимную связь между предложениями и обсуждениями из первого шага.

Выявление основной группы общества

Профессиональный специалист по связям практически сразу отметит, что убедился на основании анализа и определения проблемы в наличии сложностей во взаимной связи с лицами как внутри организации, так и за её пределами. И опять же в силу вступает упомянутая выше логическая последовательность, и третий шаг посвящается выявлению основных групп общества. И вновь, предшествующие шаги указали на большее число основных групп общества, чем ассоциации было известно до того, как началась разработка стратегического плана. На первый взгляд казалось, что пять или шесть основных групп общества и составляют всё окружение ассоциации. Однако, хороший план связей обычно выявляет от тридцати до сорока таких основных групп общества. Проницательный специалист по связям начинает свой список основных групп общества с членов ассоциации. И хотя немногие из основных групп общества имеют приоритет друг перед другом, а в любой отдельно взятый момент времени именно какая-то одна и является главной или целевой, всё же члены ассоциации всегда будут являться самой главной группой из всех этих групп общества. И если эта основная группа общества не удовлетворена системой связей, то ассоциация долго не выживет.

Полезное сравнение даётся в нижеследующем списке основных групп общества одной ассоциации. Ни у каких двух ассоциаций не будет одного и того же списка, но практически любая должна иметь его примерно в таком же объёме. И очень важно осознать, насколько объёмным должно быть это окружение.

• Члены

• Не члены, но потенциальные члены

• Не члены, но бывшие члены

• Совет директоров

• Комитеты

• Низовые организации

• Организации на уровне штата

• Региональные организации

• Торговые агенты

• Профессиональные агенты

• Имеющие отношения к делу федеральные департаменты (например, Министерство сельского хозяйства)

• Средства массовой информации, представляющие общий интерес: Местные: - Радиовещание - Печать Национальные: - Радиовещание - Печать

• Смежные организации / ассоциации

• Родственные группы

• Имеющие отношение к ассоциации федеральные бюро/агентства

• Конгресс

• Ключевые лица в конгрессе

• Законодатели штата

• Правительственные органы на уровне штата

• Городские/муниципальные власти

• Официальные лица из городских/муниципальных властей

• Лоббисты

• Благотворительные фонды

• Доноры

• Корпорации

• Особо выделяющиеся лица

На первый взгляд может показаться, что некоторые из приведённых здесь основных групп общества дублируют друг друга. Однако же, каждая из них является совершенно чётко очерченной группой, которая в определённые моменты может оказаться очень важной для ассоциации. Некоторые группы бывают ключевыми лишь редко, скажем, раз или два в год, в то время, как другие важны для организации каждый день. Прежде всего необходимо помнить, что не каждое средство передачи информации всегда достигает своей аудитории. В разное время требуются разные средства передачи информации для достижения различных аудиторий. Это приводит профессионального специалиста по связям к четвёртому шагу: Выявление и развитие средств передачи информации.

Выявление и развитие средств передачи информации

На первый взгляд неопытный специалист по связям может посчитать, что три или четыре, максимум пять средств передачи информации достаточны для потребностей ассоциации в связях. Это пресс-релизы, информационный бюллетень, статья или очерк, пресс-конференция и, возможно, речь. Но это не так. Так же, как и в случае с основными группами общества, список должен обозначаться двухзначной цифрой, и он никогда не будет одинаковым для любых двух ассоциаций. Профессиональный специалист по связям должен, в частности, знать, какие средства передачи информации соответствуют каким основным группам общества и когда. Неопытный специалист по связям может умерить свой пыл, решив, что удачно помещённое выступление в утреннем ток-шоу или 30 секунд в вечерних новостях одним разом охватит всю аудиторию. Однако же, это может оказаться совершенно неверно, так как информация может не достичь самой главной из основных групп общества - членов ассоциации.

Опять же, исследование набора средств передачи информации может оказаться весьма познавательным. Нижеследующий список не является исчерпывающим и не применяется к организациям. Более того, некоторые из средств передачи информации из этого списка используются лишь иногда. Впечатляет, что в распоряжении этой ассоциации имеется такой набор средств передачи информации.

• Журнал, информационный бюллетень и малоформатные газеты

• Статьи и очерки (торговые/профессиональные, общего интереса и собственная пресса)

• Пресс-конференции

• Рекламные туры

• Презентации со слайдами

• Видеокассеты

• Дискеты

• Речи

• Брошюры

• Буклеты

• Пособия по руководству (книги, монографии)

• Награждения (внутренние и внешние)

• Белая книга (сборник официальных документов)

• Специальные отчёты

• Национальные исследования

• Прямая связь с прессой

• Свидетельства (совместные и личные)

• Меморандумы

• Рекламные кампании

• Спонсированные мероприятия

• Специально подготовленные мероприятия

• Услуги радиотрансляционной сети службы общественных связей

• Совещания (ежегодные, региональные, на уровне низовых организаций)

• Ежегодные отчёты

• Семинары

• Пресс-релизы

• Персонализированные контакты с прессой

При чтении этого списка обращается внимание на вещи: пресс-релизам не отводится очень высокая роль, и некоторые из средств передачи информации вообще не упоминаются. Эта ассоциация определила, что срабатывает наилучшим образом для тех аудиторий, которых она желает достичь, и она по-разному подходит к различным средствам передачи информации.

(Перед тем, как перейти к следующему разделу, следует отметить с одной ссылкой, почему существует опасность потери пресс-релизом своей ценности как средства передачи информации. Несколько лет тому назад главный редактор газеты «Вашингтон Пост» сообщил на конференции по средствам массовой информации о том, что его издание получает каждый месяц более 100 000 пресс-релизов. И лишь исключительно малый процент из них прочитывается. И хотя эта цифра не может относиться ко всем изданиям, тем не менее, верно то, что затасканные пресс-релизы, в особенности, плохо написанные и используемые слишком буквально будут вскоре обладать отрицательной информационной ценностью.)

1. Установление целей

Теперь специалист по связям имеет на вооружении мощную информацию о своей ассоциации, о положительных и отрицательных моментах системы связей организации, о том, что нужно, о внутренних и внешних препятствиях на пути к успеху налаживания связей, об основных группах общества, которые надо охватить, и о том, какие средства передачи информации для этого нужны.

Теперь пора переходить к пятому шагу - установлению целей. Цели могут быть чёткими или расплывчатыми, но лучше всего срабатывают в сочетании. Процесс должен осуществляться с помощью других штатных профессионалов, в особенности из других отделов, и осуществляться тщательно. При установлении целей имеется два основных вопроса: почему планируется долгосрочная стратегия и что нужно сделать по этому плану. В качестве двух очевидных ответов следует привести такие: «чтобы служить существующим членам и набирать и удерживать новых». Никакая стратегия связи, действующая на основании этих фундаментальных целей не встретит никакого сопротивления со стороны сотрудников, президента, генерального директора, внештатных сотрудников, членов совета директоров или членов ассоциации

Разработка плана

После того, как цели определены - и опять же, они будут различными у различных ассоциаций -логически следует шаг шестой - разработка плана. Автор рекомендует физический процесс использования больших разворотных листов или классных досок для разработки линейного непрерывного плана на 60 месяцев. Для разработки плана используется матрица. Для реализации пятого шага разработчик плана должен использовать данные, полученные в шагах один и два, и применить то, что было определено в шагах три и четыре. Таким образом, шаг шестой является просто занесением запланированных целей и действий в помесячную матрицу.

В этом месте может оказаться полезной иллюстрация. В шаге один было выяснено, что ни члены, ни другие потенциальные покупатели не бросаются сломя голову заказывать новые книги, выпущенные ассоциацией. В шаге два это было определено как внутренняя и внешняя проблема. Шагом три были определены основные группы общества, благодаря работе, проведённой в шаге один, и теперь стало возможным идентифицировать дополнительные аудитории. В шаге четыре были перечислены средства передачи информации, которые могли бы изменить эту ситуацию, обернув проблему в возможность. В этому случае можно применить комбинацию статей или очерков, брошюр прямого маркетинга и благоприятных обзоров в прессе. В шаге пять целью становится увеличенная продажа книг. В шестом шаге эта цель рассматривается как цель, которую нужно достичь в 24 месяце плана, если это будет возможно. Для достижения этой цели в 18, 21 и 22 месяцы следует привлечь к делу конкретный маркетинг, членов и деятельность по отношениям со средствами массовой информации. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все проблемы, выявленные в шаге два, не будет переведены в цели в шаге пять путём выхода к аудиториям, выявленным в шаге три с помощью соответствующих средств передачи информации из шага четыре.

Разработка стратегического плана, по сути дела, является продолжительным процессом, а сам план может стать большим и очень объёмным. Но с каждой новой записью стратегия становится всё более ценной, а с каждой следующей реализованной целью воспринимаемая и реальная ценность стратегии увеличивается.

Периодическая оценка

Критическим является шаг семь, периодическая оценка. План должен предусматривать периодические оценки. Автор рекомендует проводить оценки, по меньшей мере, каждые 12 месяцев, а в идеале каждые 6 месяцев, если это возможно. Оценки скажут профессионалам, что срабатывает и что не срабатывает, где нужно ещё подработать, что оставить и что добавить. И окончательная мысль: в шагах один, пять и шесть (соответственно анализ, разработка целей и разработка плана) должно быть оставлено достаточно «воздуха». Постоянно разрабатываются возможности связей, и то, что выглядит существенным за 60 месяцев от нынешнего момента, может выглядеть полностью иначе при оценке третьего года. Самой лучшей чертой любой стратегии связей является её податливость.

До этого делалась ссылка на выгодность - в прямом и переносном смысле - успешной стратегии связей. И это не праздное мышление. Когда в ассоциации используются отличные связи со всеми её аудиториями, происходит процесс умножения, когда каждый новый успех создаёт новые, ещё большие возможности, ответственность и ещё больший успех. Организация осознаёт свой потенциал, а карьера специалиста по связям существенно продвигается. Это классическая ситуация, в которой выигрывают все участники.

Глава 12

Связь с общественностью

Пауль Т. Кнапп, САЕ

Нижеследующее часто цитируемое определение связи с общественностью, разработанное периодическим изданием «Public Relations News», охватывает все возможные взаимоотношения между организацией и общественностью: «Функция руководства, оценивающая отношения общественности, определяющая политику и методы лица или организации, имеющих общественный интерес, и осуществляющая программу действий для того, чтобы заслужить общественное понимание и принятие. «[viii] В этом определении признаётся, что связь с общественностью не только исполняет популярную роль выхода на общественность, но также осуществляет функцию выслушивания того, что говорит или думает общественность о данной деятельности или профессии. Кроме того, защитники расширения рыночной ориентации ассоциаций хотели бы, чтобы в определении связи с общественностью подчёркивались аспекты этой мотивировки и её роли в создании основ организации.

Цели связи с общественностью

С точки зрения ассоциации имеется шесть признаваемых как правило целей связи с общественностью:

1. Установить благоприятный общественный имидж для отрасли или профессии и работающих в ней с получением определенной выгоды.

2. Дать общественности мотивировку к благоприятной реакции и активной поддержке позиций и усилий ассоциации.

3. Предоставить общественности полезную и точную информацию, которую она бы иначе на получила.

4. Косвенно стимулировать членов ассоциации хорошо думать о себе при рассмотрении успешных действий с тем, чтобы создать для них положительный общественный имидж.

5. Создавать гласность и рекламу для членов и не членов ассоциации с целью помощи в продаже изделий и услуг ассоциации в качестве дополнения к её маркетинговой деятельности.

6. Способствовать росту и сохранению членства ассоциации, подчёркивая выгоды членства с помощью средств массовой информации ассоциации и внешних средств массовой информации.

Что такое общественность?

Для ассоциации общественность, которая обыкновенно рассматривается как однородная сущность, включает в себя много определенных аудиторий, с которыми ассоциация должна поддерживать связь. Это следующие аудитории, расположенные нами в убывающем порядке, который можно некоторым образом оспорить:

1. Лидеры добровольных участников

2. Штатные сотрудники

3. Члены

4. Потенциальные члены

5. Клиенты и потенциальные клиенты на товары и услуги членов

6. Правительственные законодательные органы и агентства, имеющие определенную важность для ассоциации

7. Соответствующие преподаватели и студенты

8. Другие ассоциации, как-то связанные с этой (штат, руководители, члены)

9. Поставщики изделий и услуг для членов ассоциации

10. Потенциальные заказчики на изделия или услуги ассоциации из числа не членов

11. Заинтересованная общественность

12. Широкая общественность (все группы, которые не приведены выше в этом списке)

Имеются важны причины для того, чтобы расположить в вышеприведенном списке лидеров добровольных участников и штат первым и вторым пунктом. Ведь важно не только то, чтобы эти две группы эффективно общались (через говорение и слушание) друг с другом, а также и то, чтобы они общались с членами. В больших ассоциациях со штатом значительных размеров большой важностью является связь внутри штата. Она должна быть грамотно структурированной и спланированной за счет советов и помощи со стороны штатных сотрудников, занимающихся связью с общественностью. По сути же дела весь штат выполняет функции связи с общественностью, включая и сотрудника приёмной, который может создать первое и долгое впечатление об ассоциации.

Многие специалисты по связи с общественностью утверждают, что служба связи с общественностью всегда признавала существование многих аудиторий, в то время, как другие вступают с ними в спор по поводу того, что сам термин «связь с общественностью» слишком узок и что более подходящим является термин «коммуникации». Эти последние указывают на расширение отделов, занимающихся под одной крышей такими функциями, как связь с общественностью, связь со средствами массовой информации, публикации, особые мероприятия и, иногда, и маркетинг.

Но по сути дела, возможность выявлять отдельные аудитории и концентрировать на них внимание (подход как при стрельбе из точной винтовки, а не из дробового ружья) больше является продуктом новой технологии, нежели новых концепций. Посредством автоматизированной рассылки почтовых списков, улучшенных баз данных по членам и не членам, сложных исследований рынков и членов и других новшеств в обработке данных ассоциации знают больше об этих аудиториях, нежели когда-либо до этого, и, что еще важнее, о том, как они воспринимают те отрасли промышленности или профессии, которые эти ассоциации обслуживают. У ассоциаций теперь есть набор инструментов, с помощью которых они могут с большей готовностью направлять свои усилия и разрабатывать свои сообщения с целью укрепления существующего мнения или изменения его в свою пользу.

Средства массовой информации - средства

достижения целей ассоциаций

Печать и электронные средства массовой информации столь же разнообразны, как и их аудитории. Сегодняшнее коммерческое телевидение, большие газеты и разнообразные национальные издания охватывают широкую общественность миллионами. В то же самое время, общественное радио и телевидение, а также специальные журналы позволяют ассоциациям достигать почти полного насыщения определенных демографических аудиторий, что дает неограниченные возможности направлять усилия службы связи с общественностью своих ассоциаций для достижения максимальной эффективности. Этому способствует использование компьютерных текстовых процессоров, которые позволяют легко видоизменять сообщения о новостях, статьи и очерки, сводные таблицы, материалы для средств массовой информации в соответствии с потребностями конкретных аудиторий. Компьютеризованные почтовые списки ассоциации также могут быть конкретно нацеленными, как никогда не было до этого.

Далее мы приводим список некоторых из каналов, по которым сотрудник службы связи с общественностью может направить сообщение от ассоциации к ее предпочтительной аудитории или аудиториям. Он может оказаться полезным для руководителей ассоциаций при обзоре деятельности службы связи с общественностью.

1. Информационные бюллетени, профессиональные и технические издания

2. Газеты, журналы, радио, телевидение, кабельное телевидение, передачи радиотрансляционной сети

3. Спонсорство образовательных фильмов, слайдов и наглядных пособий

4. Подготовка, производство и спонсорство конвенций, выставок, движений, совещаний и семинаров

5. Информация о конкурсах и презентация наград

6. Спонсорство профессиональных выставок и показов

7. Снабжение членов рекламными материалами

8. Появление перед законодательными органами и административными агентствами

9. Постоянное информирование членов и общественности о законодательных и правительственных действиях, оказывающих влияние на их бизнес

10. Коалиции, создаваемые для рассмотрения конкретных вопросов

11. Изучение рынка, общественных мнений и других услуг для облегчения представления потребителям

12. Устные убеждения на конвенциях, семинарах, симпозиумах, встречах клубов и организаций

13. Личные контакты, телефонные разговоры, письма.

Процесс связи с общественностью

Исследования

Программа связи с общественностью должна начинаться с цели, которая фокусируется на том, что должно быть выполнено. Одним из способов определения целей является проведение упражнений по мозговому штурму для штатных и внештатных сотрудников. Однако, более состоятельным подходом является проведение исследований и анализа. Этот путь выбирают все больше и больше ассоциаций. Здесь следует сделать веское замечание: как правило, организация инициирует исследование для того, чтобы подтвердить уже существующее мнение. А когда ответ расходится с этим предположением, в организации склонны скорее усомниться в том, что условия испытаний соответствовали надлежащим требованиям, чем в том, что исходная посылка была верной. Невзирая на то, что столько говорится о важности связей, мы редко осознаем, то исследования представляют собой лишь половину акта связи - половину «слушания». Если даже организация не хочет открыто и честно выслушать реальные ответы людей, то что удивляться тому, что и нас никто не слушает?

Исследования могут выявить сложные места еще до того, как они произведут взрыв. Но они предоставляют нам одни лишь факты и не говорят нам, что следует с ними делать. Анализ и исследования могут показать ассоциации, где она находится и, возможно, где она хочет быть. Организация может начать разрабатывать реалистичный план достижения требуемой цели только когда эта цель известна.

Планирование

План связи с общественностью должен составляться в письменном виде. Он должен серьезно восприниматься не только как рассмотрение попыток ассоциации, но и как способ сосредоточения на программных целях для сбора разнообразной информации, необходимой для его осуществления. Следует помнить, что план призван помогать, но не довлеть над штатными и внештатными сотрудниками, выполняющими его. Следует выделять достаточные объемы времени и денег. План не предназначен для того, чтобы сделать вещи сложнее - напротив, только определеннее. Кроме долгосрочных целей следует формулировать и краткосрочные. Они способствуют прослеживанию прогресса на пути к достижению долгосрочных целей, а в ходе осуществления проекта позволяют регулировать его направления. На этапах планирования не всегда можно предвидеть сбои и появление дополнительных требований, о которых можно будет узнать только на своем непосредственном опыте.

Кроме того, при составлении плана действий будет разумно привлечь к этому процессу тех, которые, скорее всего. и будут его осуществлять. Это даст им ощущение собственного участия в успешном выполнении плана.

Всеобъемлющий план должен содержать нижеследующие элементы:

1. Сводку фактов, выявленных в ходе исследований

2. Определение проблем и целей программы, основанную на результатах исследований

3. Определение фаз планирования

4. Анализ конкурентных факторов, оказывающих воздействие на программу

5. Определение первоочередностей, графиков и планов связи со средствами массовой информации

6. Описание и анализ целевых аудиторий

7. Описание способов выполнения программы

8. Схематичное определение организации и персонала, требуемых для выполнения программы

9. Список примеров средств передачи информации для контакта с целевыми аудиториями (статьи, сводки новостей, сводные таблицы данных, и т. п.)

10. Бюджет, который не только включает ожидаемые расходы, но также и источники образования фондов.

Выполнение

Следующим шагом в процессе связи с общественностью является выполнение плана. В этот период важно вести четкие записи на тот случай, если в будущем будет осуществляться подобная программа.

Оценка

Конечным шагом является оценка. Как сработала программа? Что нужно будет сделать иначе в случае повторения программы? Цели процесса исследования, описанные здесь в качестве первого шага связи с общественностью, и оценки являются, по сути дела, одними и теми же. И те, и другие представляют собой попытку определить «что мы собой представляем», но во втором случае считается, что вопрос «что мы собой представляем» идет дальше, чем вопрос «где мы были» благодаря тому, «что мы сделали».

Эффективная программа связи с общественностью достигает своих целей, а целевая аудитория помнит ассоциацию и ее сообщение вместо того, чтобы ввергаться в амнезию поверхностной, несерьезной и неосновательной кампанией. На каждом этапе данного процесса удачливая ассоциация должна чутко чувствовать, «куда ветер дует» вместо того, чтобы упрямо придерживаться всех шагов изначального плана. Новаторские связи с общественностью неизбежно включают определенные ошибки, но в любой области успех всегда на стороне тех, кто готов рисковать.

Потенциальные возможности

Одним из лучших источников инспирирования возможностей связи с общественностью является годичный календарь мероприятий разработанных ассоциацией. Он должен включать в себя все прогнозируемые в ассоциации совещания, виды деятельности, особые случаи и мероприятия. Там должно указываться, где, когда и с какой целью, даже ориентировочно, будут штатные и внештатные руководители ассоциации.

Нижеследующий список возможностей связи с общественностью может оказаться полезным для составления программы ассоциации:

1. У ассоциации годовщина

2. Награждение членов или штатных сотрудников за безопасную работу, за их услуги или за их вклад

3. Открытие новой штаб-квартиры

4. Объявление о расширении офиса, лучшем обслуживании или новой публикации

5. Найм сотрудника или продвижение его по служебной лестнице

6. Выпуск годового отчета

7. Прогнозирование того, насколько успешно будет данная отрасль или профессия работать в следующем году

8. Руководители ассоциации выступают с речами перед группами местного или национального масштаба

9. Сотрудники ассоциации присутствуют на конвенции или семинаре

10. Ассоциация принимает своего 5000-ного, 10000-ного или 100000-ного члена

11. Спонсирование мероприятия или выставки

12. Ввод новой программы или нового стандарта услуг

13. Объявление результатов опроса или исследования членов

14. Доклад технического персонала ассоциации на конференции или завершение им исследовательского проекта

15. Прием важного или необычного посетителя или группы

16. Оказание услуг в экстренной ситуации

17. Выступление генерального директора с замечаниями по поводу будущего отрасли или профессии

18. День открытых дверей для общественности, законодателей, членов или клиентов членов

19. Агрессивное действие против неблагоприятного законодательства (например, через редакционные брифинги, письма редакторам и т.д.)

20. Объявление о новом семинаре для членов

21. Высшее выборное лицо ассоциации или какой-то другой ее член назначен на правительственную должность или выбран в общественную организацию

22. Объявление об участниках программы конвенции

23. Опубликование нового статистического отчета

24. Разработка наградных программ на местном и национальном уровнях

25. Объявление почетного членства в ассоциации Исследования других задач и способов их выполнения

Кроме разработки конкретных программ связи с общественностью в применении к особым ситуациям, персоналу службы связи с общественностью приходится сталкиваться с огромным множеством повседневных проблем. Они различны в разных ассоциациях, но в число основных входит составление наградных документов, написание специальных отчетов и брошюр и работа в качестве внутреннего «консультанта» по рекомендациям и помощи в плане связей.

Одной из дополнительных важных и занимающих много времени обязанностей являются ответы на запросы средств массовой информации, и эта обязанность хоть и соотносится напрямую с миссией связи с общественностью, но нередко воспринимается как нечто должное. После того, как ассоциация уже установила хорошие профессиональные отношения с печатью и электронными средствами массовой информации, те будут обращаться к персоналу службы связи с общественностью с запросами о реквизитах руководителей с тем, чтобы брать у них интервью по различным вопросам. Работа с этими запросами может означать необходимость проведения широкой исследовательской деятельности и многочисленные телефонные разговоры и письма. Однако, вероятно, нет более важной функции службы связи с общественностью, чем быстрое, правильное и полное выполнение этих запросов.

Следует регистрировать все запросы и их происхождение, а опубликование их результатов следует документировать, хорошо отображать и доводить до членов одновременно с информацией о достижении целей, намеченных руководством ассоциации. И подобно босым детям сапожника, отдел связи с общественностью нередко бывает последним из тех, кто слышит похвалы в свой адрес за свои достижения.

Процесс связи с общественностью в маркетинге

По мере того, как многие ассоциации увеличивают свои усилия для образования дохода не от членских взносов, а от продажи своих изделий и услуг членам и иногда даже не членам, все больше значимости приобретает маркетинг, хотят они это признать или нет. Техника маркетинга также используется для увеличения и сохранения членства и для обеспечения посещаемости конвенций, совещаний и выставок.

Бывает, что отдел маркетинга, даже будучи отдельным подразделением, располагается в одном помещении с отделом связи с общественностью. Находятся ли они совместно или раздельно, но даже исходя из необходимости, они работают в очень тесном контакте. Однако, следует четко подразделять службы связи с общественностью и маркетинга во избежание нереалистичных надежд на осуществление того или иного дела.

Успех программы маркетинга ассоциации, по данным фирмы «Barton-Gillet Company», занимающейся маркетингом и изучением рынка, «зависит от того, насколько четко аудитории понимают способность организации служить их потребностям и интересам... При таком измерении успеха очень важным является процесс связи... Это уже деятельная фаза маркетинга, и, будучи таковой, она должна быть тщательно спланирована, обеспечена бюджетом, выполнена и прослежена. «[ix] Обратите внимание на сходство этого описания с описанием процесса связи с общественностью, приведенным выше.

Целевыми аудиториями для работы службы маркетинга значительной мере также являются те, которые перечислялись выше для программ связи с общественностью. И даже терминология и определения очень похожи. Основное различие состоит в том, что в процессе маркетинга от целевой аудитории требуется прежде всего ее решение приобретать членство в ассоциации и/или ее изделия или услуги или оказывать ей финансовую помощь в выполнении ее важных задач. В конечном итоге, усилия службы связи с общественностью осуществляют свой вклад в достижение определенных целей маркетинга.

Далее шаги процесса связи в маркетинге начинаются с создания осведомленности, ведущей к пониманию, которое, в свою очередь, ведет к убеждению (соотнесенности индивидуальных интересов и предложений ассоциации) и, наконец, к финансовым обязательствам.

Кто выступает от имени ассоциации?

Очень важно, чтобы руководители ассоциации и внештатные лидеры еще на начальном этапе своих взаимоотношений решили, кто будет официально выступать от имени ассоциации. Есть ли какие-то ситуации, например, свидетельствование перед законодательными комитетами, когда предполагается, что лицо из штата будет представлять ассоциацию? Или же таким представителем всегда будет являться высший выборный руководитель или назначенное им лицо? Если в этом вопросе имеется хорошо организованная и преданная гласности политика, то при этом можно избежать непонимания и недоразумений. Важную роль в развитии такой политики играют отдел связи с общественностью и местный юрисконсульт.

Важным вопросом является обучение лиц, которые будут выступать от лица ассоциации, в частности, если предполагается, что они будут произносить много речей и иметь много контактов со средствами массовой информации. Опыт выступления перед телевизионной камерой резко бросается в глаза, а вопрос репортера, который было бы предпочтительнее не задавать, может привести в смятение самого искусного выступающего. Имеются компетентные фирмы и лица, которые предлагают проведение обучения выступлений перед аудиторией и общения со средствами массовой информации, включая игру своей роли в самых разнообразных ситуациях. Лучше всего проводить такое обучение в группах не более трех человек, чтобы каждому участнику можно было уделять максимум индивидуального внимания. (См. также главу 13 настоящего пособия, «Правительственные отношения»).

Кто выступает от имени вашей отрасли

промышленности или вашей профессии?

Рост ассоциаций на национальном и местном уровнях в последние годы делает все сложнее и сложнее для многих отраслей и профессий говорить одним голосом. Невозможность достичь единодушия по основным вопросам на местном и национальном уровнях приводит к беспорядку среди целевых аудиторий и расколу в самих ассоциациях. Сейчас, когда многие местные, региональные ассоциации и ассоциации на уровне штата имеют столь же широкое членство и штат, как и их национальная «материнская организация» всего лишь несколько лет тому назад, все более важно, чем когда-либо, чтобы разрабатывался групповой подход к связи с общественностью для консолидации местных различающихся мнений в единую национальную позицию. Когда такое единодушие будет достигнуто, то сила большого голоса намного превысит силу воздействия многих малых голосов даже если они и сходятся друг с другом в своем основном тоне.

Еще больше беспорядка со стороны общественности вносится за счет разделения многих национальных (а впоследствии местных) организаций на специализированные сегменты отрасли или профессии. К примеру, разными группами представлены такие профессии, как медицинская, юридическая, а также такая отрасль, как строительная. Это привело к появлению большого числа коалиций смежных ассоциаций или ассоциаций с общими интересами или заботами, которые стремятся выступать как единое целое. И при этом тенденция такова, что они будет выживать лишь пока жива эта «община».

Многочисленные голоса, выступающие от имени отраслей и профессий, усложняют планирование связи с общественностью, создавая необходимость для руководителей ассоциации, в основном, и для руководителей службы связи с общественностью, в частности, в оттачивании своих способностей вести переговоры, обращая особое внимание на широкое применение такта и дипломатии.

Управление при кризисах

Еще до того, как ассоциация столкнется с первым кризисом, ей нужен план кризисного руководства. Однако, нередко разработка такого плана сама по себе становится вторым кризисом ассоциации в ее стремлении создания программы до неизбежного третьего кризиса. Это подобно повторным толчкам при землетрясении. Чаще всего инициация программы осуществляется штатом отдела связи с общественностью, поскольку большинство кризисов вовлекают в себя также и местные или национальные средства массовой информации, и штат отдела связи с общественностью первым узнает о кризисе через запросы от средств массовой информации.

Предсказуемые кризисы, то есть только те, которые и можно начинать планировать, имеют различные формы в разных отраслях и профессиях, в то время, как те, что требуют незамедлительного реагирования, включают в себя естественные и искусственные катаклизмы, террористические действия, влекущие за собой повреждения или разрушения, смерть высшего или одного из высших руководителей, или являются кризисами, произошедшими на крупных совещаниях ассоциации или в ее штаб-квартире. Никакая программа кризисного руководства не будет полной без соответствующего справочника, который постоянно обновляется и находится по руками каждого члена группы кризисного руководства. Такая книга может включать в себя такие пункты, как:

1. Список группы кризисного руководства (включая номера домашних телефонов)

2. Направления ответных действий (кто из группы что и когда делает)

3. Руководство для работы со средствами массовой информации

4. Кризисы, возникновение которых можно ожидать:

a. Стихийные бедствия (землетрясения, наводнения, торнадо, извержение вулкана, пожар)

b. Другие несчастья (обрушивание здания, несчастные случаи на производстве, террористические действия, смерть руководителя или члена штата, кризис на большом совещании, кризис в штаб-квартире)

5. Список совета директоров или другого ключевого штата (включая номера домашних телефонов).

На случай большинства предсказуемых бедствий планом необходимо определить лиц, которые являются «экспертами» с тем, чтобы предложить их средствам массовой информации в качестве резерва. А поскольку большинство несчастий не происходит в рабочие дни с 9 до 5, следует включать в список столько экспертов, сколько вы можете уговорить.

Осуществление деятельности службы связи с общественностью

Совершенно очевидно, что кто-то должен осуществлять деятельность по связи с общественностью для ассоциации. Это может быть штатный сотрудник, постороннее лицо, фирма, занимающаяся связью с общественностью, или, возможно комбинация сотрудника штата и консультанта. Свои достоинства и недостатки есть и у внутреннего, и у внешнего подходов. К примеру, для штатных сотрудников может с трудом даваться объективность, в то время, как у посторонних иногда бывает недостаточное понимание сложных отношений в ассоциации. Кроме того, консультанты по связи с общественностью могут оказаться способными концептуализировать реальные потребности, но им может не хватить знаний политики ассоциации и путей достижения целей, которые есть у штатного сотрудника. При наличии своих плюсов и минусов у каждого подхода к связи с общественностью руководитель ассоциации должен взвесить потребности и возможности ассоциации перед тем, как принять свое решение. Кроме того, лицо, отвечающее за связи с общественностью, должно быть компетентным, надежным, доступным и достижимым. Более того, ассоциация должна оказывать финансовую поддержку службе связи с общественностью в любой момент вместо того, чтобы рассматривать ее как нужную лишь для того, чтобы тушить пожары.

Ассоциация должна также рассматривать найм специалиста со стороны, который должен работать со специалистом из ассоциации, имеющим опыт работы в службе связи с общественностью. Многие ассоциации провели такую работу. Может быть использован также и юрисконсульт со стороны для того, чтобы увеличить штат для осуществления специальных проектов, содействия развитию и проведения различных мероприятий. В любом случае руководитель ассоциации ограничен тем, что он обязан осуществить наилучшую работу по связи с общественностью при определенном наборе обстоятельств. Но осознав важность цели установления реалистичных связей с общественностью и способов ее достижения, он уйдет намного дальше от большинства других.

Глава 14

Конвенции и совещания

Уейн Х. Гросс, СМР, САЕ

Совещания являются основной формой деятельности ассоциаций. Будь то небольшой семинар или международная конвенция с тысячами зарегистрированных участников, но в любом случае совещания ассоциаций являются жизненно важным мероприятием в увеличении эффективности работы ассоциаций. В связи с тем, что большинство ассоциаций, освобождаемых от налога, не имеют дело с ощутимым продуктом, совещания могут часто быть единственной персонификацией этих ассоциаций. Та интенсивность проведения и возбуждение, которые присутствуют на большинстве совещаний ассоциаций, как правило, не встречаются в той же степени при проведении других мероприятий ассоциаций. Эта интенсивность может способствовать тому, чтобы хорошо подготовленные штатные сотрудники, руководители и члены приближали выполнение целей ассоциации, и в то же время может доказать робким и неорганизованным выполнимость кажущихся невыполнимыми дел.

Большинство ассоциаций проводят, по меньшей мере, одно годовое совещание. Это одно мероприятие выполняет большинство важных функций, которые способно выполнять совещание, а именно: образование членов, близкое изучение взаимодействия / социализации, бизнес, признание и бизнес ассоциации.

В зависимости от разнообразных факторов, включая нынешний или потенциальный размер ассоциации, ее географический разброс, сложность ее интересов и ее внутреннюю среду, ассоциация может увеличить число и типы проводимых совещаний. Если у ассоциации много членов, которые широко разбросаны географически, то эта организация может проводить региональные встречи. Если ассоциация имеет дело с со сложными техническими вопросами, то она может разработать широкий график образовательных семинаров или курсов. Враждебная внешняя среда, создаваемая частными группами, правительством или средствами массовой информации, может стимулировать также и более частые встречи.

Вне зависимости от социальных, политических и экономических факторов, характеризующих совещания ассоциации, основным элементом, движущим все совещания, должна быть четкая и хорошо поставленная цель. Несмотря на хорошее техническое руководство и благоприятные обстоятельства, многие совещания проваливаются просто-напросто из-за того, что они не полностью или не адекватно сформулировали причины своего проведения. Независимо от того, проводит ли ассоциация одно совещание в три года или же много совещаний каждый месяц, все основные участники совещания должны понимать, какова его цель.

Определение цели и формата совещания

Перед тем, как приступать к выбору места проведения и другого планирования, следует определить цель совещания. Это делается с помощью определения потребностей членов. Нужна ли им будет всего лишь вводная часть по тому или иному конкретному аспекту дисциплины ассоциации? Или они хотят получить глубинное исследование конкретного участка этой дисциплины? Нужно ли им провести экскурс в последние разработки, происходящие в этой зоне интереса? Или же они хотят обсуждать противоречивые вопросы?

Некоторые ассоциации позволяют своим штатным сотрудниками самим определять содержание и направление хода совещания. Это в особенности относится к профессиональным обществам, где работают технические специалисты или лица, получившие свое образование по тому, как структурировать программы совещаний, уже будучи взрослыми людьми. Однако, у многих ассоциаций не хватает штатных сотрудников, которые могли бы сконцентрировать свою деятельность исключительно на разработке программ. Эти организации должны полностью полагаться на своих член для того, чтобы планировать, разрабатывать и внедрять программы совещаний. И даже те ассоциации, в которых имеются образовательные или технические специалисты, должны иметь программный комитет или членов, которые могут помочь направить формирование содержания и формата совещаний ассоциации.

Комитеты по совещаниям являют собой ещё один пример той важной роли, которую играют комитеты в осуществлении целей ассоциации. Комитеты по совещаниям могут быть полезными в таких сферах, как программы гласности и приема гостей. Они должны рассматриваться как основной источник информации по требованиям и желаниям членов. Они могут быть эффективными в плане помощи в структурировании формата совещания, подготовке выступающих, просмотра презентаций и критике конечного продукта. В общем, комитеты по совещаниям играют жизненно важную роль в достижении конечной цели совещания ассоциации - блага её членов.

Конкретные цели проведения совещания должны оказывать существенное влияние на его структуру. К примеру, если потенциальные участники совещания нуждаются в глубинном исследовании некоего частного аспекта какой-то дисциплины ассоциации, то тогда следует провести инструктивный семинар, а в качестве докладчика пригласить признанного специалиста в этом вопросе. Если же совещание ставит перед собой цель лишь дать своим участникам обновленную информацию по делам в отрасли, то тогда она должна иметь вид конференции по обмену мнениями.

Совещание может иметь различные форматы:

1. Официальные лекции, на которых обладающие необходимыми знаниями по определенным вопросам докладчики касаются этих вопросов. Этот подход является одним из наименее эффективных, но используемых чаще всего. Продолжительность лекции не должна превышать 90 минут.

2. Панельное обсуждение, при котором несколько специалистов касаются одного и того же вопроса с различных сторон. Этот формат стимулирует больше взаимодействия между участниками, чем формат официальных лекций.

3. Семинары / круглые столы, на которых участники подразделяются на небольшие группы по 15 - 20 человек для того, чтобы обсудить определенные вопросы. Каждая группа имеет в своем составе координатора, который помогает продуктивно направлять дискуссии. При том, что этот формат стимулирует значительное взаимодействие, его успех зависит от искусства координатора и совместимости уровней знаний участников.

4. Участие с «касанием руками» - формат, который обычно ограничивается небольшими группами, что позволяет участникам непосредственно использовать оборудование. Этот формат особенно полезен при обучении работе с оборудованием или машинами.

5. Имитация, при которой небольшая группа под руководством опытного координатора участвует в гипотетическом упражнении.

6. Плакатные сессии, когда выделяется комната для совещаний, где содержатся ряды выставочных досок, на которых укреплены экземпляры письменных презентаций. В определенные моменты времени присутствуют авторы презентаций, которые могут обсудить свои доклады. Этот формат нередко используется ассоциациями с большим численным составом академических членов, делающих многочисленные презентации.

Обратите внимание на то, что основной разграничивающей характеристикой факторов является степень людского участия - фактор, который часто определяет успех совещания в будущем. Кроме того, размер и интеллектуальное разнообразие аудитории влияют на формат совещания и диктуют, к примеру, проведение пленарного заседания, а также проведение многих одновременных, многих индивидуальных заседаний или немногих. Определив цель совещания и его формат, можно уже начать его непосредственное планирование.

Выбор места / переговоры

Выработка рыночного профиля и формата совещания

Когда у вас в руках уже имеются сведения о целях совещания, необходимо выработать рыночный профиль потенциальных участников. Этот профиль, также как и история прежних совещаний, поможет определить, когда и где следует проводить это совещание ассоциации. Оно может быть направлено на своих действительных членов, на потенциальных членов, на тех, кто подал заявление о приеме в члены, или на различные сегменты своих учредителей. Рыночный профиль аудитории должен содержать в себе эти социальные, политические и географические характеристики, определяющие эту группу.

Непременно нужно, чтобы тот, кто планирует совещание, был чувствителен к характеристикам той аудитории, на которую все это направлено. Почему это так, можно проиллюстрировать несколькими гипотетическими примерами.

Профессиональная ассоциация независимых северных строительных подрядчиков созывает свое годовое совещание зимой в теплом месте на юге. В связи с тем, что участники этого совещания, большинство из которых работает по собственным подрядам, осуществляют свою деятельность в летний период, для проведения совещания необходимо зимнее время. Желательно также проведение его в каком-то месте на юге, так как многие участники используют совещание в качестве частичного зимнего отпуска.

Для проведения своей специализированной конференции Международная профессиональная ассоциация выбирает небольшой городок в верхней части среднего запада Соединенных Штатов. И хотя транспортные средства там могут и не быть идеальными, необыкновенно высокая концентрация живущих по соседству друг с другом членов ассоциации обеспечивает высокий фактор присутствия на заседаниях.

Новая ассоциация из восточных Соединенных Штатов с мощным членством созывает региональное совещание в южной Калифорнии. И хотя большинство из членов этой ассоциации с Востока, рынок, который охватывает эта ассоциация, имеет существенную деятельность в южной Калифорнии. Следовательно, это является возможностью продемонстрировать ассоциацию и обрести новых членов.

Эти примеры показывают, как здравый смысл и профиль участников может помочь определить место и время проведения совещания.

В выборе места проведения совещания может также помочь история предыдущих совещаний этой ассоциации. Записи от прошлых совещаний могут указать на целый ряд полезных вещей, например:

• Сколько участников присутствовало

• Сколько использовалось спальных комнат

• Какие использовались форматы - сколько использовалось комнат для заседаний и какого они были размера

• Сколько было размещено комитетов и групп

• Какую подавали еду и напитки

• Какие предоставлялись гарантии по еде и напиткам и какое их количество подавалось реально

• Сколько использовалось номеров «люкс»

• Сколько денег в реальности использовано на комнаты, еду и т.д.

Данный список иллюстрирует то, почему в деле профессионального планирования совещаний такую жизненно важную роль играет хорошее ведение записей. Такая история совещаний в сочетании с профилем аудитории и целей совещаний может послужить прочным фундаментом, на котором можно будет строить свои решения о будущем мероприятии.

На этом этапе планирования важно получить вклад от членов ассоциации в виде ответов на конкретные вопросы о предстоящем совещании, например: Как долго продлится это совещание? Сколько будет проведено заседаний? Сколь широкой будет программа приема гостей? Используя формат совещания в качестве направляющей, профессиональный сотрудник штата будет знать, что ему нужно искать в плане места проведения совещания.

Место проведения совещания

Большинство совещаний ассоциаций проводится в гостиницах. Гостиницы могут быть очень разными по своему размеру, местоположению и обладать мириадами различных видов услуг. И руководитель ассоциации должен найти такую гостиницу, которая бы наилучшим образом удовлетворяла требованиям его ассоциации с точек зрения материально-технического обеспечения, экономической и социальной.

Определяющим фактором в рассмотрении приемлемости гостиницы являются комнаты для гостей. Сколько номеров может эта гостиница выделить для вашей группы? На какие дни будут эти номера в наличии и по какой цене? Хотя это и не является критическим моментом для некоторых групп, обычно предпочтительно бывает расселять всех участников в одной и той же гостинице. Разделение заседаний между несколькими различными гостиницами может подорвать сплоченность всего совещания. Если расселение будет в нескольких гостиницах, то непременно нужно будет указывать участникам направления к тем или иным местам за пределами гостиницы. Если это возможно, то в каждой из этих гостиниц должен присутствовать штатный сотрудник. Если гостиницы расположены на некотором удалении друг от друга или если ожидается неблагоприятная погода, то необходимо будет организовать челночный автобус. Можно рассмотреть вариант ежедневного переноса мест проведения социальных мероприятий с одной гостиницы в другую, например, в понедельник состоится приём в гостинице А, во вторник банкет в гостинице Б и т.д.

Важным фактором является качество комнат для гостей, поскольку это будет определяющим моментом в плане цен. Некоторые группы с более богатыми участниками предпочитают шикарные апартаменты, в то время как другие группы, с более скромными экономическими ресурсами, могут предпочесть более экономные места. В некоторые группы входят участники разных экономических уровней, и это также будет диктовать выбор мест их расселения.

Моментом следующего рассмотрения является выбор места проведения функциональных мероприятий. Имеется ли в данной гостинице соответствующее число комнат заседаний нужного типа для того, чтобы можно было провести все совещание? Нужно тщательно изучить все рекламируемые возможности помещений для проведения совещаний в данной гостинице. Нередко рекламируемые возможности помещений для проведения совещаний основаны на стандартных архитектурных формулах без учета конкретных ограничений данной гостиницы. Совещание должно удобно вписаться в функциональное пространство гостиницы для того, чтобы не сокращать те или иные мероприятия для проведения следующих в тех же помещениях.

Поскольку руководители ассоциации отвечают за безопасность участников совещания, необходимо также тщательно изучить меры безопасности в данной гостинице. Системы пожарного оповещения, спринклерные системы, общая чистота в гостинице и высокая уверенность штата в безопасности очень важны для потенциальной безопасности участников совещания.

Другие аспекты работы гостиниц, которые следует упомянуть, относятся к частным потребностям участников. К примеру, группе с сильными взаимоотношениями покупателей и продавцов может понадобиться большое число номеров «люкс» для развлечений друг с другом. Если в группе имеется большое число пожилых лиц или инвалидов, то может понадобиться гостиница, специально рассчитанная на лиц с ограничениями движений, в то время как группе с явной семейной ориентацией могут понадобиться места для семейного отдыха. А если на совещании предполагается проведение презентаций с использованием сложной звуковой и осветительной системы, то и к гостинице предъявятся соответствующие требования.

Имеется много опубликованных материалов о возможностях гостиниц, и они могут обеспечить полезную общую информацию. Однако тот, кто занимается планированием тщательно, должен лично исследовать эти возможности до того, как вступать с этой гостиницей в контрактные отношения. Физическая схема расположения гостиницы, ее общее состояние, отношение гостиничного штата, достижимость ее от аэропортов и шоссейных дорог, а также ее окружение лучше всего можно оценить при личном исследовании.

При выборе места проведения совещания учитываются три фундаментальных элемента: время, место и цена. Под временем подразумеваются не только дни недели, когда будет проводиться совещание, но также и время года. В любых гостиницах бывают пиковые периоды повышенного спроса, периоды спада с пониженным спросом и промежуточные периоды с различным спросом. Если можно наметить совещание на период спада или на промежуточный период, то ассоциация сможет выторговать у гостиницы больше благ за более низкую цену. Как правило, гостиницы также подразделяют неделю на три части: воскресенью / среда, среда / пятница и пятница / воскресенье. Если рассчитать совещание так, чтобы оно уложилось в один такой промежуток, то это может упрочить вашу позицию в переговорах.

Под местом, или местоположением, понимается не только географическое место - город, штат, провинция или страна, а также и тип гостиницы. гостиницы подразделяются на городские, пригородные, аэропортовые и курортные. У каждого из этих типов имеются свои сильные и слабые стороны. К примеру, городская гостиница может быть больше и предложить вам больше услуг, но она может быть также и более дорогой. Пригородная гостиница может быть дешевле, но обладать меньшим набором удобств. Аэропортовые гостиницы обычно повышают количество удобств за счет размера и услуг. Курортные же гостиницы, с другой стороны, более труднодостижимы, но обычно предлагают расширенные возможности для отдыха.

Решение о том, когда и где встретиться, играет основную роль в определении стоимости этого совещания. Если ассоциация настаивает н а встрече в городской гостинице во время её пикового периода, то стоимость гостиницы будет, по всей вероятности, выше. Если же. с другой стороны, группа сможет встретиться в пригородной гостинице во время периода спада, то цены, как правило, окажутся более низкими. Одни группы рассматривают время и цену как критические моменты, в то время как другие больше внимания обращают на место и цену. Так что тот, кто планирует совещание ассоциации, должен осознавать, что выбор любых двух из этих стержневых элементов оказывает сильное воздействие на третий фактор.

Процесс переговоров, в принципе, прост. Однако же, не следует полагать, что он легок. Тот, кто планирует совещание, отвечает за предоставление самых лучших из возможных условий в самое желательное время и по самой низкой возможной цене. Для того, чтобы выполнить эту сложную, но четко очерченную задачу, он должен иметь:

• Четкое понимание цели совещания

• Четкое представление о том, какова целевая аудитория совещания

• Полное знание требований совещания

• Полное современное понимание возможностей потенциальных мест проведения совещания

• Понимание экономического аспекта выбора места.

Если тот, кто занимается планированием совещания, привнесет эти пять элементов в переговоры и поддержит свой терпеливый и деловой подход к делу, то это во многом повысит вероятность успешного проведения совещания.

Юридические соображения

Для защиты интересов своей ассоциации очень важно, чтобы все существенные взаимоотношения между ассоциацией и организациями, предоставляющими товары и услуги для ее совещания, были бы юридически оформлены. В прошлом многие совещания ассоциаций основывались на устной договоренности или ни к чему не обязывающих протоколах о намерениях. К сожалению, такая практика приводила к судебным разбирательствам и бесчисленным случаям недопониманий и встречных обвинений.

Ассоциации, проводящие совещания, должны обращаться к услугам компетентного юрисконсульта. И хотя не каждая сделка между ассоциацией и поставщиками услуг для совещания может потребовать юридического внимания, очень важно, чтобы юрисконсульт тщательно просмотрел все процедуры, которым надо следовать при составлении контрактов по услугам для совещаний.

Ассоциации должны следовать стандартной деловой практике общения с гостиницами и другими поставщиками услуг для совещаний. И хотя многие связи могут быть устными, все то важное, что требует понимания, должно быть изложено в письменном виде. Письменные связи обеспечивают четкое изложение целей, которое не подлежит истолкованию, как при устной связи. Письменные связи также могут помочь связать проблемы, создаваемые переменчивой натурой многих сотрудников гостиничной индустрии.

Проводит ли ассоциация одно совещание в год или десятки совещаний каждый месяц, она непременно должна иметь контракты со своими основными поставщиками (то есть гостиницами, аудиовизуальными компаниями и т.д.). Эти контракты не должны быть длинными или сложными, но должны четко и кратко формулировать условия этих взаимоотношений.

В контракте должно быть пять основных элементов:

1. Взаимное согласие - предложение сделано и принято

2. Компетентность сторон - лица, вступающие в соглашение, должны иметь юридическое право действовать от имени своих организаций. В отдельных случаях такое право могут иметь только распорядительный директор и высшее выборное руководящее лицо.

3. Соображения -цена, которую надлежит заплатить

4. Взаимность - со обеих сторон должны быть обоюдные обязательства (то есть гостиница предоставляет номера, а ассоциация (или ее члены) согласны снимать и использовать их и платить за это)

5. Законная осуществимость - для юридических целей должен быть составлен контракт, и он должен быть, как правило, в письменном виде.

Поскольку все конкретные соображения, которые ассоциация должна принимать во внимание при заключении контракта с гостиницей, слишком многочисленны для того, чтобы все их здесь приводить, ниже мы указываем вам основные, которые должны быть охвачены в любом контракте:

• Спальные номера - сколько и на какие даты ?

• Расценки - сколько будут эти номера стоить?

• Льготные условия - формула, по которой могут быть предоставлены бесплатные номера (то есть при условии съема 50 номеро-ночей 1 номеро-ночь предоставляется бесплатно) ?

• Процедура бронирования - будет ли ассоциация использовать гостиничные карточки бронирования, обычные гостиничные виды обслуживания или собственный процесс бронирования ассоциации? Каков предельный срок? Что будем делать с неиспользованными номерами?

• Еда и напитки - Переменчивая природа цен на продукты питания означает, как правило, что гостиничный контракт следует заключать заранее, как можно за более долгий срок от того момента, когда цены на еду и напитки будут окончательно утверждены. В данном случае важным является следующий вопрос: За какое время заранее утверждаются цены - за шесть месяцев? за три месяца?

• Помещения для проведения заседаний - сколько таких помещений имеется в данной гостинице? В какое время они могут быть использованы? Каковы расценки за стандартные помещения и оборудование?

• Финансовые вопросы - каким образом подписываются счета? когда подводится баланс? существует ли скидка за быстрое проведение платежей? Лица, которые имеют право утверждать расценки, должны быть четко указаны. Это право должно предоставляться как можно меньшему числу штатных сотрудников.

• Расторжение - когда и как контракт может быть расторгнут? Раздел о расторжении должен быть включен в контракт для защиты как ассоциации, так и гостиницы. Если такого раздела нет, то в случае расторжения суд может признать ассоциацию ответственной за всю стоимость совещания.

• Снятие ответственности - раздел в контракте, снимающий ответственность с ассоциации за действия ее сотрудников, членов и т.д.

• Рассмотрение спора - где будет рассматриваться вопрос в случае юридического спора? Как правило, ассоциации предпочитают, чтобы такие случаи рассматривались в их штаб-квартирах.

Несомненно, что при проведении совещаний на чужой территории, с проведением социальных мероприятий, или же в таких экзотических местах, как на борту совершающего круиз теплохода, вам потребуется и дальнейшая юридическая помощь.

Страхование

И хотя при условиях тщательного планирования и прилежного выполнения предусматривается практически любая неожиданность в проведении совещания, так, к сожалению, бывает не всегда. Самое великолепно спланированное мероприятие может быть сорвано из-за нечастных случаев, халатности, намеренных преступных действий, независящих от вас социальных и экономических изменений, а также из-за погодных условий. Иногда результатом таких неблагоприятных бывают серьёзные экономические потери и физические повреждения.

Для собственной защиты и защиты своих сотрудников от тяжб, которые могут возникнуть в результате непредвиденных неприятностей ассоциация должна предпринимать благоразумные действия. Раздел в контракте о снятии с себя ответственности, о котором только что упоминалось выше, может уменьшить ответственность организации, но лучшей защитой ассоциации от иной раз угрожающего жизни удара от сутяжничества, связанного с проведением совещания, может оказаться всеобъемлющая страховка.

Страховка, заключаемая на подобные случаи проведения совещаний, включает в себя три основных сферы действия:

1. Ответственность - защищает ассоциацию и её сотрудников от претензий, выдвигаемых в результате несчастных случаев или телесных повреждений

2. Отмена совещания - защищает ассоциацию от экономических потерь на случай отмены совещания из-за повреждений оборудования, погодных условий, неправомерных действий поставщиков или каких бы то ни было других обстоятельств

3. Алкогольные напитки - На многих совещаниях бывают мероприятия, во время которых подают алкогольные напитки. И хотя большинство таких мероприятий проводится в гостинице или каком-то другом официально зарегистрированном заведении, многие суды признавали, что «хозяин» проводимого мероприятия должен нести ответственность за последствия действий лиц, которые приняли слишком большую дозу алкоголя во время этого мероприятия.

При том, что характеристики ассоциации или конкретного совещания неповторимы, специального страхования могут потребовать и другие многочисленные сферы. Как и в юридических вопросах ассоциации, в данном случае необходимо заранее обратиться за компетентной юридической помощью прежде чем составлять программу страхования в соответствии с конкретными требованиями данной группы.

Финансы

Вопрос финансового планирования совещаний ассоциации может быть подразделен на две принципиальные сферы - организационную и операционную. Организационные финансы относятся к фундаментальным вопросам философии бюджета и методологии бухгалтерского учета. Операционные финансы охватывают разработку и использование контрольного бюджета, процедур и расчетов.

Метод бухгалтерского учета, используемых ассоциациями, будь то в наличных деньгах или в виде приращения счета, обычно определяется советом директоров или высшим руководителем ассоциации. Ими же определяется проведение совещания как прибыльного или неприбыльного мероприятия. Надо сказать, что в настоящее время все большая нагрузка, ложащаяся на взносы членов как основной источник финансирования ассоциации, заставляет все больше и больше ассоциаций преобразовывать свои совещания в мероприятия, приносящие прибыль.

После того, как уже решены вопросы о целях, формате и месте проведения совещания, необходимо разработать для него рабочий бюджет. Затем этот бюджет станет основным средством осуществления планирования и проведения совещания. Так как бюджет совещания может быть простым или сложным в зависимости от природы самого мероприятия, он должен включать в себя следующие основные компоненты:

1. Доходы - средства, которые должны быть получены от проведения совещания. Традиционно основным источником дохода от совещания были деньги, взыскиваемые с участников. Обычно эти платы были различными у членов и не членов, при выплате до регистрации и на месте. В зависимости от конкретных условий у данной ассоциации эти градации могут быть и другими. В числе других источников дохода от проведения совещания можно назвать продажу билетов на специальные мероприятия, материалов совещания и видео- и аудиокассет. На совещаниях могут быть изысканы и другие доходные возможности для ассоциации, например продажа публикаций и расширенная реклама в обычных или специальных изданиях, но эти виды доходов не следует рассматривать как самостоятельный доход совещания.

2. Расходы - Прямые расходы включают в себя прямые выплаты за товары и услуги, предоставляемые внешними поставщиками (то есть гостиницы, аудиовизуальные компании, автобусы, принтеры, профессиональные выступающие, развлекательная программа, фотографы, флористы, подрядчики выставочной службы и т.д.). К непрямым расходам относятся распределение зарплаты, пособий и офисных расходов в отношении данного совещания. Те ассоциации, которым не удается правильно определить внутренние административные издержки на проведение совещания, имеют неточную картину реальной стоимости этого совещания.

3. Чистый доход - это прибавочные средства ассоциации при условии того, что совещание проведено как прибыльное мероприятие.

И хотя бюджет совещания должен быть контрольным средством, он также должен сохранять достаточную гибкость для того, чтобы реагировать на неожиданные обстоятельства. И хотя вклад членов в формирование потребностей бюджета желателен, все же за исполнением бюджета должен следить ответственный работник из штата. Неясная или расплывчатая учитываемость при работе с бюджетом совещания создает риск финансовой безответственности и злоупотреблений. Прежде всего, распоряжение средствами на месте должно быть деловым и иметь определенный порядок при точной записи полученных фондов. Важным моментом является пристальный контроль за соответствующими сотрудниками, берущими деньги на месте. немаловажным моментом является использование охраны во избежание потерь или хищений средств. Следует поощрять такие процедуры, как предварительная регистрация и использование кредитных карточек для того, чтобы уменьшить объем наличности, получаемой на месте проведения совещания. Во всех контрактах также надо предусматривать процедуры взаиморасчетов с гостиницами и другими поставщиками. Расчеты должны осуществляться быстро и по-деловому. Независимо от момента, когда счета непосредственно оплачиваются, те, кто занимается планированием, должны всегда посматривать окончательный счет вместе с ответственными финансовыми сотрудниками перед отъездом с места проведения совещания.

Резервирование

Это процесс бронирования номеров в гостинице для участников совещания. Он может выполняться: 1) самой гостиницей, 2) самой ассоциацией, 3) местным бюро конвенций. Когда резервирование контролируется гостиницей, то, как правило, она предлагаем вам заранее отпечатанные карточки бронирования, которые будущие участники возвращают прямо в гостиницу. В связи с тем, что этот процесс снимает с ассоциации большие проблемы, ассоциации с ограниченными ресурсами штата или небольшие совещания могут предпочесть этот вариант.

Как вариант, ассоциация может назначить сотрудников из своего собственного штата для проведения предварительной регистрации. Обычно при этом также бывает необходимым заранее производить оплату регистрационных взносов. И хотя в этом случае требуется использование дополнительных сотрудников штата, денежные средства ассоциации попадают в оборот еще до совещания и дают ассоциации больший контроль за распределением гостиничных номеров. Этот метод может использоваться для больших или малых совещаний, для одной гостиницы или для нескольких.

Многие бюро конвенций также предлагают услуги бюро резервирования. Участники направляют свои формы напрямую в бюро конвенций, а бюро в свою очередь занимается бронированием номеров в гостинице. Этот метод полезен для групп с ограниченным штатом и в случае проведения совещаний с задействованием нескольких гостиниц. Нередко бюро конвенций взимают плату за эти услуги.

Тот, кто занимается планированием совещаний, должен убедиться в том, что всем особо важным персонам (VIP) и штатным сотрудникам будут предоставлены номера еще до того, как начнется этот процесс для всех остальных. Это поможет вам избежать неловких ситуаций переселения людей, чтобы расселить особо важных персон и штатных сотрудников.

Следует уделять особое внимание построению формы. В ней должны быть включены не только различные имеющиеся в наличии типы жилищных условий и расценок, но также они должны предполагать получение от участника дополнительной информации, например, о прибытии с невестой или о требуемых специальных приспособлениях. И чем более новую информацию можно собрать по прибывающей аудитории, тем более подготовленным окажется тот, кто занимается планированием этого мероприятия.

Вне зависимости от того, какая схема бронирования используется, ассоциация должна обеспечить получение будущими участниками подтверждения о бронировании из гостиницы, бюро конвенций или самой ассоциации. И наконец, всегда держите «на всякий случай» несколько нераспределенных номеров. Они всегда могут быть использованы для неожиданных случаев.

Помещения для проведения совещаний

Поскольку большинство совещаний проводятся в гостиницах, следует обращать особое внимание на правильный выбор соответствующих гостиничных помещений. Ключевыми факторами для оценки и распределения этих функциональных помещений являются размеры, комфорт, аудиовидеотехника, еда и напитки, транспорт и безопасность.

Тот, кто занимается планированием совещаний ассоциации и офицер связи службы конвенций должны работать в тесном контакте для того, чтобы обеспечить правильный выбор номеров для тех функций, для которых они предназначаются. Персонал службы конвенций хорошо знает все конкретные характеристики помещений, с которыми он обычно работает, а также местные факторы, которые могут повлиять на пригодность данных помещений для данной цели. Если у персонала гостиницы будут точные масштабные чертежи конкретных комнат, то это может избавить вас от вероятности изменения своего мнения в последний момент. Зал в театральном стиле на 100 мест со столом президиума на пять мест - само по себе звучит неплохо. Но если то стол находится около основного входа в зал, то всю схему расположения надо переделать. Так что схемы залов могут помочь вам сэкономить время, деньги и избежать неприятных ситуаций.

В письменной форме необходимо кратко изложить, на какой срок потребуются вам эти помещения. Если зал не предоставляется в распоряжение ассоциации на все 24 часа, то тот, кто занимается планированием, должен забронировать его на дневное заседание во вторник, затем на вечернее заседание разделенной группы во вторник же, а затем на заседание другой разделенной группы в среду. Так что крайним сроком будет среда. Такая ситуация может помочь ассоциации изменить суммы, подлежащие выплате, в частности, оплату дорогостоящей аудио видеоаппаратуры, если только такие случаи не оговариваются в контракте иначе.

Пристальное внимание следует уделить безопасности использования всех залов. Жизненно важным моментом является изучение пожарных выходов и систем оповещения. Важным фактором является удобство и привлекательность помещения, но никак не за счет безопасности!

Еда и напитки

Еда и напитки нередко являются самой наглядной и дорогостоящей частью совещания ассоциации. И хотя их прием может занимать лишь небольшую часть общего времени совещания, субъективное впечатление, которое они производят на участников, может скрасить их отношение к успеху всего совещания.

Подобно цели всего совещания, цель функции питания должна быть осознана еще в начале процесса планирования. Возможность провести общественное мероприятие, развлечь, да и просто накормить группу, провести какой-то бизнес или достичь комбинации этих целей может помочь в установлении параметров меню, убранства, культурной программы, обслуживания, времени и стоимости функции питания. К примеру, организационную встречу выступающих можно успешно сочетать с завтраком рано утром. Но провести ее лучше все же неподалеку от зала заседаний. Сервис должен быт расторопным, но ненавязчивым, меню должно быть простым, но хорошо представленным. Эта еда не должна отвлекать от основного бизнеса или от подготовки к презентациям этого дня, но она должна дать выступающим хороший «питательный» старт дня и повысить чувство собственной значимости от сознания того, что их обслуживают, как очень важных персон (VIP).

В качестве другой иллюстрации скажем, что приемы являются хорошими возможностями для социализации группы и неформального делового общения, но вовсе неподходящим временем для вручения наград или проведения мероприятий, требующих внимания группы. Что же касается официальных банкетов, в частности, для больших групп, то они больше подходят для актов признания и для культурной программы.

В качестве третьего примера скажем, что перерывы с закусками не настолько важны, как существенные приемы пищи, с точки зрения их питательности, но нет сомнения в том, что они играют жизненно важную роль в социализации группы.

При определении приемлемости той или иной еды и напитков важную роль играет культура группы. Культурные, религиозные или этнические соображения в тех или иных группах могут диктовать выбор определенной еды и напитков. В то же время, большинство групп обращают все больше внимания на хорошее питание. Больше внимания следует уделять качеству, а не количеству еды и отдавать больше предпочтения нежирной пище с меньшим количеством жареных блюд и с большим количеством овощей. Здесь экономические соображения и соображения здоровья совпадают: меньшие порции меньше стоят.

Цены на продукты всегда являются сложным моментом в выборе еды и напитков, так как большинство цен на них могут еще не быть окончательно утвержденными до наступления трех- или шестимесячного срока до начала совещания, и обычно это бывает много позже того, как контракт уже подписан. Постоянно изменяющаяся природа оптовых закупок продуктов питания является причиной нежелания гостиниц заранее фиксированно договариваться о ценах.

Существенные, «сидячие» приемы пищи требуют от ассоциации гарантии - обещания заплатить за фиксированное число порций даже если в действительности на стол было подано меньшее их число. Как правило, гостиницы готовятся лишь к небольшому проценту от гарантированной цифры. Элементами оценки для точного составления гарантий являются: реальная регистрация или количество проданных билетов, занятие гостиничных номеров и внешние факторы. Если в определении гарантии вышла промашка, и она составлена слишком высоко, то деньги ассоциации просто транжирятся из-за того, что приходится платить за те порции, которые не были съедены. С другой стороны, при установлении гарантии слишком низко может оказаться, что гостиница должна будет ставить дополнительные столы и что может не хватить блюд.

Весьма тонким вопросом на совещаниях ассоциаций является вопрос об алкогольных напитках. Даже в группах, где социальное потребление алкоголя приемлемо, имеется все возрастающее чувство общественной ответственности и юридическая уязвимость по поводу того, что приносит потребление алкогольных напитков. В связи с этим тот, кто занимается планированием совещания, может применить целый ряд тактических ходов для незаметного контроля за потреблением спиртных напитков. Например, он может оговорить с администрацией гостиницы размер порций напитков, число открытых баров, где можно достать спиртное, он также может ограничить продолжительность мероприятий с приемом спиртного и должен обязательно обеспечить наличие закуски. Кроме того, он должен пристально следить за поведением барменов и участников.

Расценки на «сидячие» приемы пищи основываются на числе тарелок. При этом «тарелка» означает несколько перемен заранее определенных блюд. Расценки для «буфетных» приемов обычно основываются на числе персон, и они обычно больше подходят: а) к ситуациям, когда участники прибывают в различное время; б) к гостиницам с низким уровнем обслуживания; и в) к неформальным встречам. Все эти ситуации чаще всего встречаются в отдаленных или курортных местах. Что касается приемов, то на них расценки могут быть на основании числа персон, определяемого после заказа закусок, но более экономичным способом является оплата конкретного количества конкретных блюд.

Платить за алкогольные напитки можно несколькими путями: 1) за порции, 2) за персону за определенный отрезок времени и 3) за емкость, будь то бочонок или бутылка. В принципе, метод оплаты за емкости очень экономичен, так как число порций можно контролировать количеством вылитого в посуду спиртного и размером посуды, в которую осуществляется разлив.

Следует отметить, что хотя может быть сложно разработать весь ход встречи, функции еды и напитков можно легко адаптировать к развлекательным мероприятиям будь они основными или фоновыми для проведения других. Особое внимание следует уделять помещениям, где будут принимать пищу и напитки. Но несоответствием помещений этим целям можно пренебречь, если интенсивность обмена мнениями на таком мероприятии достаточно высока. С другой же стороны, в еде и питье может быть много привлекательного, но если участникам придется неуютно себя чувствовать в слишком больших или слишком маленьких помещениях, то все положительное от такого мероприятия может пойти на смарку.

Гостевые программы

Гостевые программы рассматривались прежде как программы для дам, а затем как программы для жен. В настоящее время лица, сопровождающие участников совещаний ассоциаций, могут и не быть женщинами или женами. В свете повышения культурных и социальных запросов очень важным является организация и проведение эффективной гостевой программы.

Те лица, которые принимают участие в совещаниях ассоциаций, как правило, имеют хорошо очерченный набор причин для такого участия. И гости, которые их сопровождают, также могут иметь много различных причин для посещения совещания. Что касается участников, то у них, как правило, имеется общность интересов опыта; что же касается гостей, то они могут прибыть из самых разнообразных областей и сфер, и среди них могут быть как лица, которые много и широко попутешествовали, так и провинциалы, впервые выехавшие из своего дома. Такое разнообразие делает планирование гостевой программы сложным делом. И все же, тем не менее, эффективная гостевая программа является жизненно важной для успеха всего совещания. Ведь даже если участнику и понравится проведение совещания, то в случае неудовлетворенности сопровождающих его лиц весь успех от этого совещания может быть омрачен.

И хотя некоторые руководители ассоциаций и чувствуют, что планирование гостевой программы относится и к ним, нередко бывает лучше связаться с профессиональной туристической фирмой, которая в курсе местных достопримечательностей и потенциальных услуг, имеет в своем штате опытных сотрудников и несет определенную ответственность за свою деятельность. Нередко эти фирмы проводят регулярные туры или другие мероприятия, в которые гостей совещания можно включить без каких-то дополнительных усилий.

Краеугольными камнями гостевой программы являются знание состава гостевой группы и надежда на опыт туристической фирмы. Те, кто занимается планированием, должны уделять внимание следующим вопросам: Во-первых, принципиально важным является вопрос о тщательном планировании бюджета и контроля за ним. Ведь гостевые программы могут быстро выйти из-под контроля в финансовом отношении. Добровольным комитетам по проведению гостевых программ или председателю может быть известен состав гостевой группы, но при этом им не всегда достает профессионализма и объективности для эффективного контроля за финансами для такой программы. Надо обращать внимание на то, чтобы не переусердствовать с составлением слишком обширной программы. Гостям нужно давать определенное количество свободного времени для расслабления и самостоятельного изучения местных окрестностей. Следует избегать мероприятий, требующих длительных переездов. И наконец, нужно выделить помещение для гостей даже и в том случае, если формальной гостевой программы и нет. Это должно быть удобное помещение, в котором гости могут общаться и проводить время с другими гостями.

Совсем другую область рассмотрения представляют собой дети. В этом отношении обязательным является тщательное планирование и интенсивное наблюдение. Кроме того, что детей нужно развлекать, обучать или занимать, имеется много весьма серьезных соображений в плане здравоохранения, юриспруденции и безопасности, которые необходимо использовать при рассмотрении программы для детей. У многих организаций, представленных членами Ассоциации руководства религиозных конференций, имеется особый опыт составления и проведения программ для детей, и с ними можно связаться для получения консультаций.

Вспомогательные поставщики

В случае когда, совещание становится более сложным, число поставщиков услуг, необходимых для его проведения, начинает возрастать. Вспомогательные поставщики могут включать в себя (но не ограничиваться ими) фотографов, флористов, охрану, аудиовизуальные фирмы, фирмы по прокату оборудования, деловые структуры, а также агентства по моделированию и развлечениям. Выбор этих поставщиков является той областью, где весьма полезным может оказаться местное бюро конвенций. И даже если бюро и не может порекомендовать конкретных компаний, каталоги и справочники, традиционно составляемые в бюро, могут помочь тем, кто занимается планированием, значительный объем времени и усилий. Очень важно, чтобы у поставщиков был опыт работы с совещаниями. У местного флориста или фотографа может не быть специального опыта и необходимых данных для обслуживания большого совещания. Важно иметь их рекомендации. Большинство категорий поставщиков для совещаний конкурируют между собой, поэтому немного дополнительного времени, истраченного заранее, может дать значительную финансовую экономию в конце. Благоразумно провести личные встречи с потенциальными вспомогательными поставщиками, а также получить от них предложения в письменном виде.

Публичное освещение

Совещание с хорошей программой и хорошей подготовкой в плане материально-технического обеспечения обречено на провал, если не будет хорошо публично освещено. И это является жизненной важностью для успеха любого совещания.

Важным моментом является распределение по времени. Никакой рекламной информации не следует опубликовывать до того, как будут известны даты и место проведения совещания. Предварительная информация может все равно просочиться через выпуски новостей или сообщения в журнале или газете ассоциации. Эти первоначальные заметки позволяют членам и другим потенциальным участникам пометить свои календари.

Оповестить и совещании ассоциации можно посредством множества форм, включая: непосредственные почтовые связи, пресс-релизы и / или рекламные сообщения в профессиональных публикациях, в журнале или информационном бюллетене ассоциации, а также объявления в статьях и в средствах массовой информации. Как правило, самое лучшее оповещение о совещаниях ассоциации делается через прямые почтовые сообщения и рекламу в журнале или информационном бюллетене ассоциации.

Тот, кто занимается планированием совещания ассоциации, должен осознавать, что потенциальный участник становится все более въедливым потребителем рекламных материалов. И хотя он может и не быть непременно экспертом в рекламе, важно, чтобы он понимал всю важность схем расположения материалов, графики, цвета и т.д. для составления прямого почтового послания. Он должен обращаться к помощи других штатных сотрудников ассоциации, свободным художникам или печатникам с широким набором услуг с тем, чтобы они оказали ему помощь в этом образовательном процессе.

Основная роль в этом деле принадлежит опубликованию наибольшего количества информации как можно раньше. Первоначальное сообщение должно появиться, по меньшей мере, за год до события. За три- шесть месяцев до начала совещания следует разослать подробную программную информацию и предварительные регистрационные формы. Новые совещания или те, которые должны привлечь участников из других стран, могут потребовать и еще более ранней информации. И тот, кто занимается планированием совещания, не должен полагаться только на одноразовое использование прямой почтовой связи, ведь иногда даже небольшое повторное письмо на одной странице, отправленное по тем же адресам, может способствовать увеличению количества участников.

Членские комитеты могут сыграть решающую роль в данном вопросе. Они могут помочь в раннем составлении программ и могут дать сообщение о совещании на совещаниях других ассоциаций и в различных публикациях, которые могут стать важными средствами передачи информации. И наконец, эту функцию могут эффективно выполнять и сами члены комитетов. Широкая и мощная сеть деловых и личных взаимоотношений, характеризующая ассоциацию, по-прежнему является самой лучшей сетью, через которую можно осуществлять оповещение о ее совещании.

Связь

Тонкая линия, разделяющая предварительные оповещения и непосредственную связь, проходит через момент непосредственной регистрации участников совещания. После регистрации тот, кто занимается планированием совещания, несет ответственность за то, чтобы участник попал в нужное время в нужное место. В этой связи хотелось бы отметить несколько моментов.

Прежде всего, особое внимание следует обратить на связь с выступающими. Эти люди, как правило, бывают очень занятыми, поэтому очень важно регулярно поддерживать с ними письменную корреспонденцию и подкреплять ее телефонными звонками.

Во-вторых, до совещания необходимо выслать всем участникам письма по первому классу, к которых конкретно будет дана информация по часам проведения совещания, по недавно сделанным изменениям, по тому, как добраться до гостиницы, по наземному транспорту (такси, лимузины) и по необходимым местным сведениям. Если до сведения участников нужно довести сделанные в последний момент изменения, не надо полагаться на сообщения в бюллетене на доске объявлений. Используйте регистрационный персонал, а также устные объявления на заседаниях и письменные в залах заседаний.

В третьих, связь с гостиницами и поставщиками должна быть частой, а когда речь идет о подробных сообщениях по ходу совещания, то осуществляться в письменном виде. И хотя контакт с гостиницей и другими поставщиками совещания постоянно поддерживался, по меньшей мере, за месяц до совещания всем поставщикам надо отправлять окончательный и полный набор данных. В этой корреспонденции должны быть подробные данные по времени, оргмоментам, ценам и процедурам. Данные должны охватывать весь ход совещания. Когда этот документ отправлен, нужно получить подтверждение о том, что все его получили и что все вопросы сняты.

Деятельность непосредственно на совещании

Непосредственная деятельность на совещании представляет собой вершину айсберга. Подготовка совещания и оповещение о нем может занять несколько месяцев работы, а наиболее видимой частью всего большого процесса являются те несколько дней, когда проводится само совещание. Хорошая работа во время совещания не компенсирует его плохой подготовки, а плохая деятельность в ходе его проведения может подорвать добросовестную и качественную многомесячную работу по его подготовке.

Тот, кто занимается планированием совещания, должен прибыть к месту его проведения заранее, от одного до трех дней до его начала. Все необходимые для его проведения материалы должны быть отправлены заранее. Обязательным является проведение собрания с персоналом гостиницы. Там должны быть представлены все основные службы гостиницы. Собрание не должно быть слишком продолжительным, но должно дать возможность работникам гостиницы ознакомиться с лицом, занимающимся планированием совещания, и получить разъяснения по всем конкретным проблемам или вопросам. А отдельная встреча с основными сотрудниками по обслуживанию конвенций, сотрудниками службы общественного питания, штатом резервирования номеров и работниками аудиовизуальной фирмы должна быть использована для подробного обзора всех частностей.

И хотя тот, кто занимается планированием совещания, может быть и знаком с данной гостиницей, он должен все равно полностью осмотреть ее для проверки ее состояния и выявить любые проблемные участки, где необходимы какие-то исправления.

Кроме того, он должен тщательно рассмотреть все аварийные процедуры с основным контактным лицом гостиницы. Он должен знать, с кем связываться в случае пожара, в случаях, требующих медицинского вмешательства, и в иных экстренных случаях.

Другими словами, хочется еще раз подчеркнуть, что он должен быть хорошо организован и подготовлен к моменту прибытия первых участников. И хотя во время прохождения совещания на виду будут лидеры из членов ассоциации, для сотрудников гостиницы и поставщиков услуг именно он должен являться главным ответственным лицом. Он должен утвердить свое присутствие. Аккуратная, профессиональная внешность в сочетании со спокойными, решительными, деловыми манерами смогут надолго завоевать уважение членов, участников и поставщиков.

Оценка

Идеальных совещаний не бывает. Каким бы оно ни было успешным, всегда есть место для усовершенствования.

Поскольку заранее определена цель совещания и выявлен целевой рынок, у того, кто занимается планированием совещания, есть первоначальные базовые критерии для измерения успеха или провала. Оценка является формой измерения, а хорошее измерение необходимо для эффективного контроля и выбора направлений. Для проведения оценки может использоваться целый ряд различных методов. К примеру, участникам можно раздать анкеты для выражения своей реакции по конкретным вопросам и высказывания своих предложений. Нередко отправка участникам таких анкет после проведения совещания дает не только более длительную, и более выразительную реакцию с их стороны. Опытные интервьюеры могут также провести личные опросы. Но привлечение такого профессионального персонала, как правило, подразумевает существенное дополнительное фондирование и значительную аудиторию для осуществления работы по группам отбора информации.

Другим немаловажным инструментом оценки является критический комитет. В группе должно быть меньше двенадцати человек, она должна равномерно разделяться между людьми, принимавшими участие в организации совещания, и лицами со стороны для того, чтобы избежать тенденций самовосхваления или чрезмерной критичности.

Проводимые на месте исследования и критические комитеты имеют тенденцию к выражению первоначального мнения, тогда как отправляемые по почте опросные листки и анкеты дают более глубинный анализ совещания.

Совещания являются фундаментальным элементом человеческого существования. Совещания ассоциаций будут продолжать являться уникальной платформой для социального, экономического и профессионального взаимодействия и продвижения. И для того, чтобы использовать эту платформу с большей эффективностью, руководители ассоциаций должны развивать квалификацию своих сотрудников, которые сделают совещания максимально эффективными и полезными.

Глава 15

Выставки

Уэйн Х. Гросс, СМР, САЕ

Проводимые ассоциациями выставки являются мероприятиями, на которых продавцы товаров и услуг выставляют или рекламируют свои изделия потенциальным покупателям. Выставки могут быть очень разными по своему размаху - от небольшой простой экспозиции знаков и литературы до мероприятий невероятных масштабов, где выставляется оборудование, организуются специальные показы и демонстрации и куда вкладываются целые состояния. Проводимые ассоциациями выставки могут дать неповторимую возможность достижения целей и потребностей ассоциаций и обеспечения получения в будущем больших доходов. Выставки подразделяются на три основных типа: отраслевые промышленные шоу, выставки-продажи и шоу поставщиков. Отраслевые промышленные шоу предназначены для стимулирования интереса к изделиями и услугам отрасли и спроса на них. Выставки-продажи - это просто «рынки», предназначенные для торговли и рассматриваемые как чисто коммерческие мероприятия, обычно не квалифицируемые как имеющие статус беспошлинных. На шоу поставщиков выставляются товары и услуги, необходимые отрасли для функционирования. Отраслевые промышленные шоу и шоу поставщиков, как правило, организуются беспошлинными организациями.

Основополагающим компонентом в подготовке выставки ассоциации является идентификация существенных взаимоотношений между покупателем и продавцом. Выявленные взаимоотношения должны стать основополагающими для целей ассоциации. Любая группа людей является потенциальными покупателями тех или иных товаров или услуг, если на выставке ассоциации окажется, что взаимоотношения между покупателем и продавцом не связаны с целями ассоциации, то тогда выставка рискует тем, что ей будет приклеен ярлык коммерческого мероприятия, что может оказать нежелательное воздействие на статус ассоциации как беспошлинной организации.

Если ассоциация решит, что обладает «критической массой», необходимой для начала выставочной деятельности, то ей нужно будет выполнить целый ряд фундаментальных шагов, описанных выше в главе, описывающей организацию совещаний. В нижеследующих разделах описаны эти и другие соображения.

Идентификация и оценка рынка

Этот этап сравним с этапом разработки программы при подготовке совещания. Какова же цель выставки? Призвана ли она продемонстрировать отрасль или показать новые изделия, необходимые для профессионального использования в ней? Необходимо произвести оценку взаимоотношений между покупателем и продавцом. Кто что и кому продает? У одних ассоциаций имеется только один вид взаимоотношений между покупателем и продавцом, в то время, как у других имеются мириады видов взаимоотношений, проходящих через многочисленные международные границы.

Когда цель и игроки определены, следующим шагом будет определение подлежащих показу изделий и процессов, и это также повлияет на масштабы и сложность реальной выставки.

Следующим важным фактором, подлежащим рассмотрению, является место проведения. Выставка, проводимая, как правило, в сочетании с совещанием ассоциации, должна размещаться в таком месте, где не только имеются адекватные службы и оснащение, но куда будет привлечено максимальное число потенциальных покупателей. Иногда географическое расположение базы заказчика продиктовывает одно и то же место проведения выставки, а при другом - постоянное изменения местоположений.

Фактор времени, еще один из главных аспектов рыночной связи, имеет отношение к природе данной отрасли. Отрасль с развитой технологией или хорошо отработанными взаимоотношениями между покупателем и продавцом может позволить себе проведение выставки раз в два или три года. Новая же отрасль или отрасль с динамическим характером своей ключевой технологии может проводить их раз в год или даже полгода. Существенным моментом также является время года, так как проведение выставки не должно быть в конфликте с напряженными периодами в деятельности покупателей.

Подготовка

Перед тем, как рекламировать выставку потенциальным экспонентам, следует обратить пристальное внимание составлению правил и процедур, в соответствии с которыми будет проведена выставка. При контактах со всеми поставщиками услуг и оснастки, а также при подготовке контрактов с экспонентами большое значение имеют консультации с местным юрисконсультом.

Контракты с экспонентами должны включать в себя правила, по которым выставка будет проводиться и которые будут для нее основополагающими. Указания и руководствам по правилам и контрактам можно получить из разнообразных источников, включая Американское общество руководителей ассоциаций (ASAE), Национальную ассоциацию руководителей выставок (NAEM) и Профессиональную ассоциацию руководителей конвенций (РСМА). Правила и контракты, относящиеся к выставкам, должны быть четкими и читаемыми. В этих правилах должно быть недвусмысленно сказано о том, что вся необходимая для поддержания порядка на выставке власть принадлежит руководителю ассоциации.

Финансы

Выставки представляют собой отличную возможность получения дохода, но они требуют тщательного планирования и пристального наблюдения за расходами во избежание перерасхода средств. Вся организация и бюджет выставки в большинстве отношений подобны бюджету совещания. Основные составляющие прямых расходов таковы: 1) аренда помещений и оборудования, 2) реклама торговли и участников, 3) страховка, 4) полиграфические программы, 5) оформление выставки и 6) охрана / регистрация.

Доход, получаемый от продажи выставочных образцов, основан на: 1) основе одной единицы площади выставочного помещения или 2) основе цены за стенд при допущении того факта, что размеры стендов практически одинаковы. Некоторая разница может состоять в месте размещения стенда.

Некоторые ассоциации позволяют принимать участие в своих выставках только компаниям-членам. Эта практика довольно-таки сомнительная в свете юрисдикции антимонопольного закона. Однако, бывает все же разумно ограничить выставку теми фирмами, которые обслуживают отрасль или являются ее поставщиками.

Оборудование

И хотя имеется много очень хороших помещений в гостиницах, где могли бы быть проведены выставочные мероприятия, как правило, выставки базируются в выставочных центрах или центрах конвенций. Обычно такие центры находятся в руках городских властей или администрации штата. Почти всегда центры конвенций имеют только помещения для проведения совещаний и выставок и не имеют спальных помещений. И хотя в некоторых центрах есть и конференц-залы, и выставочные залы при каком-то процентном соотношении друг к другу, от ассоциации могут потребовать оплатить и те, и другие помещения.

Факторы для оценивания помещений для совещаний в центре конвенций, в принципе, те же, что и для оценивания помещений для совещаний в гостинице. Нужно оценить акустические характеристики, комфорт помещения, его безопасность, входы и выходы, и так далее. Что же касается выставочных помещений, то здесь дело обстоит иначе. При их оценке принципиально важными факторами являются высота потолков, размеры дверных проемов, нагрузка, которую выдерживают полы, освещенность, а также возможность маневрирования транспортных средств. И в зависимости от того, что именно выставляется, большую или меньшую важность приобретает та или иная характеристика. К примеру, выставка электроники требует серьезной электротехнической службы, при выставке капитального оборудования понадобятся хорошие грузоподъемные мощности и полы, способные нести большие нагрузки. Во многих центрах имеются хорошо налаженные специализированные службы с квалифицированными специалистами, выполняющими определенные функции, например, электриками или слесарями. Бывает, что организаторы предпочитают просто арендовать помещение и отдать эти вопросы на откуп подрядчиков по обслуживанию. Но вообще, очень важно заранее узнать об ответственности всех участников.

Подрядчики в выставочной службе

Такие подрядчики являются наиболее важными поставщиками любой ассоциации, проводящей выставки. Многие выставочные подрядчики обеспечивают все товары и услуги, требуемые для проведения выставки за исключением тех случаев, когда этим занимается центр конвенций. Важную роль играют консультации выставочной фирмы, поскольку она, как правило, лучше всего знает как здешние помещения. так и персонал.

И хотя выставочные подрядчики могут предъявлять ассоциации счет за определенные услуги, например, укладка в проходах ковровых дорожек, установка знаков, указателей и специального оформления, они зарабатывают деньги, в основном, за счет платы экспонентов за оборудование, аренду, манипулирование грузами, рабочую силу и другие услуги. Расценки на оборудование и рабочую силу обговаривает с выставочными подрядчиками ассоциация, хотя платят, в принципе, сами экспоненты. Следует уделить этим расценкам особое внимание. Если они слишком высоки, то экспоненты могут или уменьшить объемы своего участия в выставке, или вообще покинуть выставку.

Подобные подрядчики имеются в национальном масштабе, а также в местных масштабах, обслуживая одно или два места. Крупные подрядчики, работающие в общенациональных масштабах, могут перемещаться географически и, как правило, могут предоставить больший выбор видов обслуживания, но обычно по более высокой цене. В не самых больших городах местный подрядчик может быть более знакомым с местными условиями и быть дешевле, хотя он может быть ограничен в степени сервиса, который может предоставить. Так что стоит поискать, причем важно заранее в письменном виде заполучить все согласования и расценки.

В отличие от совещаний, на которых ассоциация обычно действует самостоятельно, привлекая к делу лишь вспомогательных поставщиков, в выставочном вопросе можно положиться на выставочного подрядчика, который порекомендует или возьмет в субподряд надежных поставщиков. Но при этом ассоциация должна непременно сама сохранять свою власть над всеми субподрядчиками.

Связь

Рекламирование выставки подразделяется на две категории: 1) рекламирование выставки фирмам, которые могут стать потенциальными экспонентами, и 2) рекламирование выставки потенциальным посетителям. Первая категория представляет собой процесс продажи фирмам возможности выхода на своих потенциальных клиентов. Этот процесс необходимо начинать задолго до начала выставки, как правило, минимум месяцев за шесть. Предпочтительно даже за год или больше, так как компаниям требуется время для выделения расходных статей в своих годовых бюджетах.

Примерно за пять или шесть месяцев до выставки экспоненты должны получить от организатора выставки руководство, в котором будут описаны все правила, процедуры и технические характеристики. В нем должны быть все необходимые формы заказа услуг для заполнения и четкие разъяснения по поводу того, к кому и по какому вопросу обращаться за услугами. В некоторых городах ответственность за различные виды выставочных услуг распределена между большим количеством подрядчиков и/или союзов. В других городах те же функции выполняют совершенно другие подрядчики или союзы. Должны быть четко изложены правила проведения выставки. Хорошее руководство, заранее высланное экспонентам, может сделать неоценимый вклад в успех проведения выставки.

Связь с потенциальными посетителями следует начинать примерно за пять месяцев до выставки. В связи с тем, что к этому моменту список экспонентов уже известен, он может стать важным элементом рекламы.

Непосредственная деятельность выставки

И хотя большую часть услуг, требуемых экспонентам, предоставляют другие, во время проведения выставки понадобится совершенно очевидное присутствие самой ассоциации. Руководитель выставки ассоциации следит за деятельностью подрядчиков, помогает экспонентам в организации услуг и нередко бывает посредником между многими различными людьми и организациями, задействованными в выставке.

Безопасность

По сути дела, выставка представляет собой строительную площадку, а строительные площадки зачастую бывают опасными местами. Здесь высок потенциал для серьезных несчастных случаев и телесных повреждений. Поэтому важно, в особенности для больших выставок, чтобы было обеспечено постоянное присутствие лицензированной медицинской службы на случай осуществления первой помощи пострадавшим.

Особое внимание необходимо уделить выбору персонала охраны и руководству этим персоналом. Наличие хорошо видимой добросовестной охраны может послужить преградой для хищений, которые традиционно являются угрозой выставок.

Оценка

Очень хорошим способом оценки выставки являются исследования и опросы, но они также являются и способами получения обратной связи по вопросам о проведенной выставке. Консультационный комитет выставки также может стать полезным средством передачи информации для улучшения работы выставки. Этот комитет, куда входит, как правило, менее двенадцати человек из компаний-экспонентов различных размеров, может дать свежий взгляд на то, как улучшить работу выставки.

Для ассоциации выставки являются исключительной возможностью получения доходов. Кроме того, они дают ассоциации мощную платформу для продвижения своих интересов. В ближайшие годы количество выставок, организованных ассоциациями, будет только расти.

Глава 16

Образовательные программы

Нельсон Б. Джейнс, САЕ

Поскольку Соединенные Штаты Америки продолжают переход от общества, основанного на использовании природных ресурсов и производства, к обществу, основанному на людских ресурсах и информации, важность продолжения образования и обучения резко возрастает. Америка превратилась в обучающееся общество, в котором знание является основой экономики и в котором приспосабливаемость к изменениям представляет собой важнейшее межличностное качество удачливых взрослых людей. А поскольку невозможно дать людям такое образование, которое было бы удовлетворительным в любом непредвиденном случае в будущем, то имеется возможность подготовить их к тому, чтобы они были готовы столкнуться с проблемами, связанными с постоянно происходящими быстрыми изменениями. Неизбежность изменений означает, что каждый отдельный человек должен быть открытым для информации, которая поможет ему решить его проблемы. Таким образом, для обеспечения успеха экономики в ближайшем будущем главными силами являются не только прогрессивные программы образования юношества, но также и программы образования взрослых и программы продолжающегося образования.

Продолжающееся образование: большой

бизнес в Соединенных Штатах Америки

В настоящее время образование является одним из самых крупных видов бизнеса. Его параметры простираются далеко за пределы традиционной классной комнаты. По сути дела, образование является главной целью большинства видов связей.

Скоро американские ассоциации и компании будут расходовать больше средств на обучение и образование взрослых людей, чем школы и колледжи расходуют сейчас на образование молодых людей страны. По свидетельству издания «Future Forces» (Силы будущего), издаваемого Американским обществом руководителей ассоциаций, от 15 до 20 миллионам рабочих, потерявших работу в связи с все возрастающим использованием электронной технологии, потребуется значительная переподготовка для того, чтобы вновь обрести нанимаемость в ближайшем десятилетии. [x] Кроме того, еще от 5 до 10 миллионов рабочих вернутся в школы, где получат квалификацию, которая поможет им с продвижением и подготовит их к более многообещающим новым карьерам. Авторы «Future Forces» также упоминают об исследованиях, проведенных Американским национальным научным фондом, по оценке которого на каждый доллар, потраченный на автоматизацию рабочего места, на обучение существующих рабочих тому, как следует использовать свои новые электронные инструменты, также должен быть истрачен доллар.

Основная ответственность ассоциации

Важным сопутствующим продуктом потребности в продолжении профессионального образования является все возрастающее желание членов ассоциации сделать так, чтобы их организации предоставляли эту образовательную услугу. Большинством ассоциаций уже признана такая ответственность, и в их заявлениях нередко отображается обязательство заняться программами продолжающегося образования. А говоря более предметно, отметим, что их отделы образования рассматриваются сейчас как основные наперсники образовательных ресурсов и программ. Ожидается, что программы ассоциаций обратятся к сегодняшним вопросам и будущим проблемам своих отраслей путем изучения теории и передовой технологии.

Цели и формы образовательных возможностей ассоциаций столь же разнообразны, как и типы ассоциаций. К примеру, образовательные программы могут помочь повысить квалификацию, послужить основой для программ личной аттестации и обратиться к потребностям пунктов продолжающегося образования для поддержания их аттестации или лицензирования. Кроме того, что эти программы могут послужить членам, они могут стать ценным источником прибыли ассоциации, получаемой не от членских взносов. Многие организации изменяют свою философию образования, которое прежде рассматривалось как нечто убыточное, а теперь как прибыльное дело. И хотя прибыль с вложений в образовательные программы и рассчитана на членов и не членов, она также требует тщательного планирования и бюджетирования со стороны членов.

Взрослые обучающиеся

Малкольм Ноулз, который является теоретиком образования взрослых людей, полагает, что имеются большие различия между лучшими способами обучения детей и лучшими способами обучения взрослых. Ноулз популяризует концепцию «андрагогии», в которой описан подход, противоречащий традиционным методам обучения, где ученики зависят от педагога, планирующего и разрабатывающего учебный план, а также диагностирующего потребности образовательные студентов.

Андрагогия представляет собой такой подход, при котором обучающиеся больше зависят от себя самих и разделяют между собой ответственность за учебный процесс. В образовательной среде, основанной на принципах андрагогии, учитель и ученик сотрудничают между собой в разработке учебного плана, основанного на совместном диагнозе потребностей ученика. Даже процесс оценки, традиционно находящийся в руках педагога, может приобрести такую форму, при которой ученик и учитель совместно согласовывают приемлемые стандарты своих действий.

Теория андрагогии Ноулза включает в себя четыре следующих допущения, основанные на достижении взрослым человеком своего развития:

1. Внутренняя концепция учащегося переходит от сильной зависимости к повышению самонаправленности.

2. У человека имеется богатый опыт, который является ресурсом для образования и может быть использован в учебном процессе вместе с опытом и знаниями педагога.

3. По мере своего развития люди изменяют свои потребности, а их готовность учиться основывается на требованиях именно данного этапа развития.

4. Взрослый ученик переходит с центрированной на предмете ориентации на образование, которое подразумевает более позднее применение обучения, к центрированной на проблеме ориентации, направленной на немедленное применение обучения. [xi]

При этих допущениях учитель взрослых учеников может структурировать обучение таким образом, чтобы был использован их опыт и взаимодействие, направленное непосредственно на разрешение данной проблемы.

Алан Нокс, специалист в развивающем обучении, говорит о важности продолжающегося образования: «Когда взрослые люди идут на краткосрочные вечерние курсы продолжающегося образования, они делают это, как правило, по нескольким весьма конкретным причинам. Многие стараются сами поучиться для того, чтобы получить ответы на свои вопросы и сформулировать еще более полезные вопросы. Они поступают на учебу для того, чтобы повысить свои способности узнавать, чувствовать и действовать. [xii]

Оптимальные условия для обучения

Можно усовершенствовать структуру программ обучения взрослых и улучшить среду обучения, если следовать указаниям нынешних теоретиков.

1. Разбивка программного материала на удобные для изучения разделы. Если дать сомневающемуся в своих силах ученику возможность сначала усвоить более легкий материал, а уже потом переходить к более сложному, то это поможет ему обрести доверие к процессу и уверенность в себе. В заключении каждого раздела необходимо использовать анкетные или другие средства закрепления материала, а также итоговые материалы.

2. Следует давать четкие и прямые указания ко всем упражнениям. Очень хорошей идеей является использование упражнений и других практических занятий в процесс обучения взрослых, так как многие учащиеся предпочитают процесс только созерцания и слушания. Упражнения с распределением ролей и другие практические занятия могут на первый раз показаться неуклюжими. Поэтому здесь важную роль играет постановка цели таких действий. Это помогает успешному завершению мероприятия и улучшению учебного процесса.

3. Стимулирование обучения всех учеников по программе с индивидуальной интенсивностью. Это позволит им детально изучить темы, которые более сложны для понимания или представляют для них больший интерес и относятся к решению именно их проблем.

4. Большую роль в улучшении учебного процесса взрослого ученика играет обратная связь и другие факторы его усиления. Без знания результатов ученику сложно узнать, усвоил ли он материал. Обратная связь должна быть конкретной, полезной и своевременной. Важными также являются и другие факторы усиления, такие, как аттестаты, назначения на должность и продвижение по службе.

5. Взрослые ученики хорошо учатся от своих товарищей. Они склонны очень высоко ценить опыт своих коллег, и поэтому использование общих обсуждений и презентаций со стороны уважаемых представителей профессии нередко бывает очень эффективным.

6. Для занятого взрослого человека важным фактором является время. Такие гибкие формы, как аудио и видеокассеты позволяют ученику получить информацию в соответствии с его личным графиком.

7. При обсуждении противоречивых вопросов хорошей формой является групповое обсуждение на семинаре. В случае рассмотрения любых вопросов, по которым у участников имеются свои глубоко косные и укоренившиеся мнения, для значительных изменений в мышлении и поведении почти всегда нужны обсуждения. Но не следует недооценивать и лекционную форму, когда довольно большие группы взрослых учеников должны получить большие объемы материала.

8. В процессе обучения должен присутствовать такой климат, в котором ученик чувствует поддержку и уважение к себе. Для достижения соответствующего уровня комфорта необходимы терпимость к разнообразным точкам зрения, готовность принять индивидуальные различия и неповторимые личностные стили.

Разработка программ обучения

Для разработки и подачи эффективной программы обучения от ассоциации требуется девять основных шагов. [xiii]

1. Идентифицировать направление организации. Вполне возможно, что самым лучшим инструментом из всех, которые может иметь ассоциация, является трезвый стратегический план, разработанный директором ассоциации по образованию, другими руководителями и выборными лидерами и регулярно ими пересматриваемый. После того, как сделаны посылки о будущем отрасли, штат уже может приступать к разработке программ подготовки своих членов к этому будущему.

2. Определить функциональные должностные обязанности. Необходимо собрать группу членов, обладающих опытом и уважением в своей отрасли. Совместно определить те компетенции, которые необходимы для хорошего выполнения своих функций. Создать программы аттестации и назначения на должность, которые будут способствовать приобретению этих компетенций через опыт и программы обучения. Устанавливая свои собственные нормы, члены могут контролировать свое будущее вместо того, чтобы позволить внешним органам власти, например, правительственным или лицензированным агентствам вмешиваться и навязывать средства контроля извне.

3. Идентифицировать потребности обучения. После того, как уже определены потребности и будущие направления отрасли или профессии и идентифицированы компетенции, можно разрабатывать программы, которые помогут членам прогрессировать от своего нынешнего уровня понимания до уровня, необходимого для достижения идентифицированной квалификации.

4. Определить цели обучения. Выявить требуемый уровень компетентности в четко изложенных в письменном виде целях. Очень важно, чтобы эти цели давали соизмеримые результаты, которые можно получить посредством испытаний или демонстрации со стороны участника.

5. Построение учебного плана. На основании целей определить содержание, разработать схему программы и выбрать материалы для включения.

6. Выбрать стратегии обучения. На этом этапе программный материал рассматривается в плане того, какие способы презентации и групповые процессы будут наиболее эффективными. В любых возможных случаях следует использовать такие способы обучения, в которых применено участие учеников, например, распределение ролей или работа с дискуссионными группами, что позволит взрослым ученикам делиться своим опытом и определять лидерство внутри группы. В Таблице 1 перечисляются различные типы педагогических приемов.

7. Выбрать педагогов. Источниками выбора педагогов для прохождения программы являются группы членов, выступающих, бюро, правительственных агентств, университетов и других ассоциаций. В различные группы педагогов входят презентаторы, координаторы групп, инструктора и консультанты. Критерии, используемые в выборе выступающих, включают наличие верительных грамот, опыта и мастерства подачи материала. Для того, чтобы работать эффективно, выступающие должны получать новейшую информацию на всех уровнях, а также предвидеть свою потенциальную аудиторию, цели обучения и физическую организацию программы.

8. Проведение обучения. При выборе и подготовке контрактов на помещения, оборудование и материалы немалую роль играет опыт, полученный в деле управления проведением совещаний. Выступающих представляют и дают им указания следовать опубликованному графику учебного процесса. Необходимо следить за прохождением учебного процесса для обеспечения его эффективности.

9. Оценка программы. Трудно переоценить важность оценки в процессе обучения. Это может осуществляться заранее пилотной группой, которая проведет проверку программы, во время выполнения программы, сразу же после занятий или же через несколько недель по завершении программы. Участникам могут быть розданы формы для заполнения, их могут опросить, или и то, и другое, чтобы они могли выявить свою реакцию на программу и высказать, оправдала ли она их ожидания и соответствовала ли она, по их мнению, поставленным целям. Другим способом оценки программы является ее тестирование, в особенности, когда ожидается конкретный уровень компетентности.

Таблица 1. Методы преподавания

I. Методика презентаций

a. Официальное обсуждение

b. Дебаты

c. Демонстрация

d. Диалог

e. Драматизация

f. Выставки

g. Групповой опрос

h. Опрос

i. Лекция

j. Кинофильм

k. Группа специалистов для публичного обсуждения вопроса

l. Чтение

m. Запись

n. Слайды

o. Телевидение, видео

p. Симпозиум

q. Поездки

II. Методика участия аудитории

a. Распределение ролей в аудитории

b. Группы стихийного обсуждения

c. Расширенная группа специалистов для публичного обсуждения вопроса

d. Форум

e. Группы слушателей

f. Выявление реакции группы специалистов

g. Вопрос-ответ

III. Методика проведения дискуссий

a. Дискуссия, основанная на книге

b. Обсуждение случая

c. Направляемая дискуссия

d. Дискуссия, направленная на разрешение проблемы

e. Сократическая дискуссия

IV. Методика имитаций

a. Режим действия

b. Метод имитации случая

c. Процесс критики инцидента

d. Игры

e. Внутренние упражнения

f. Случаи с участием учеников

g. Игра роли

V. Группа «Т» (Обучение чувствительности)

VI. Неразговорные упражнения

VII. Упражнения по практикованию навыков

a. Практические занятия

b. Репетирование

Источник: Перепечатано из: Association Education Handbook. Washington, D. C.: ASAE, 1984.

Аттестационные программы

Многие ассоциации выдвигают аттестационные программы как средство установления стандартов в своей данной отрасли. Эти программы позволяют участникам со своими коллегами производить преподавание, оценку и регулирование своих областей деятельности. Другими словами, аттестация позволяет коллегам по определенной профессии участвовать в самомониторинге вместо того, чтобы оставлять пустое пространство, которое законодатели могут заполнить привнесенными извне нормами.

Аттестационные программы разрабатываются на основании вопросов, имеющих отношение к компетенциям, которые определены как важные в данной сфере деятельности. Для того, чтобы получить назначение, работник должен сдать экзамен, который подтвердит его соответствие нормам. В число других критериев для получения назначения могут входить годы опыта в отрасли и участие в профессиональной и общественной деятельности.

Руководитель отдела образования ассоциации

Как уже отмечалось в данной главе, в последние годы функция руководства образовательной программой в ассоциации стала включать в себя разработку и проведение всеобъемлющих образовательных программ. А так как ассоциации стали еще более сложными и ответственными также и за проведение образовательных услуг, функции директора по образованию выросли.

От директоров ассоциаций по образованию требуется руководство процессом образования и создание для ее членов возможностей учиться. Являющиеся активными членами Американского общества руководителей ассоциаций (ASAE) директора по образованию определили шесть основных зон компетенции.

1. Планирование программы обучения

2. Администрирование программы

3. Оценка

4. Маркетинг

5. Выбор и подготовка выступающих

6. Финансы и бюджет

Многие директора по образованию отмечают, что больше всего времени из выполнения всех их обязанностей тратится на администрирование программы. Администрирование - это выполнение всего, что концептуализировалось и планировалось. Оно привлекает внимание к подробностям и продолжениям всех аспектов программы, включая такие моменты, как:

• Тема

• Дата и время

• Выступающие

• Место

• Спонсорство

• Кредит на продолжающееся образование

• Материалы

• Регистрация

• Плата

• Признание

В тех ассоциациях, где приоритет отдается образованию, директор по образованию, будучи одним из руководителей ассоциации, подчиняется главному руководящему лицу ассоциации. Директор по образованию служит лицом, налаживающим связь по вопросам образования с другими организациями, а также с другими комитетами внутри ассоциации, например, с комитетами по конвенциям, финансам и бюджету и членству.

Для директора по образованию очень важно быть хорошо знакомым со взглядами лидеров ассоциации и с отношениями членов. Кроме того, этот директор должен хорошо знать и понимать общество (в широком понимании слова), в котором должны работать члены ассоциации. Немногие из видов деятельности ассоциации столь очевидны и делают столь прямые услуги членам, как программы обучения. Лидеры успешно работающих ассоциаций осознают это и делают все для обеспечения потока связи между руководителем, директором по образованию, членами и другими важными группами.

Большинство директоров по образованию работают с целевой группой или комитетом и полагаются на этих людей в их оценке теперешнего состояния отрасли и потребностей тех, кто в ней работает. Для достижения успеха при таком групповом подходе обязательными являются два элемента - хорошая группа и хороший процесс. Члены комитета должны представлять ту аудиторию, которую ассоциация старается достичь. Они должны иметь желание видеть за пределами своих профессиональных потребностей и интересов, так как они помогают руководству выявлять потребности членов. Штат отдела образования берет на себя ответственность за выработку подхода, облегчающего принятие предложений комитета, и за помощь лидерам ассоциации в выработке приоритетов.

Появляющиеся технологии и реальность изменений будут продолжать создавать спрос на еще более эффективную систему подачи информации. У ассоциаций имеется неповторимая возможность обеспечить лидерство в этих развивающихся областях, а также более весомо реагировать на нужды членов. Те ассоциации, которые хотят этого, могут обеспечить эволюцию в программировании образования для достижения новых уровней развития.

Основной задачей и ценностью отдела образования ассоциации является донесение самой последней информации, технологии и квалификации до своих членов. Директор по образованию должен разрабатывать и иметь образовательные и обучающие программы, которые могут быть использованы членами и которые могут помочь им в их каждодневной работе и подготовить их к будущему. Программы должны быть на требуемом уровне, стимулирующими, вызывающими и стоящими больше материальной стоимости производительности и дохода и давать большую удовлетворенность в данной области.

Глава 17

Публикации

Дебра Дж. Страттон

Публикации создают важнейшую связь между ассоциациями и их членами. Они не только являются средством постоянного информирования членов о самых недавних разработках в их отрасли или профессии, но, что не менее важно, также и очевидным напоминанием обо всем, что ассоциация делает для своих членов.

Даже в самой активной организации лишь небольшой процент членов принимает активное участие в деятельности ассоциации. А это означает, что ассоциации должны полагаться на свои публикации как средство установления жизненно важной связи со всеми членами. Для читателей же публикации становятся отражением самой организации.

Отдел публикаций ассоциации и ее ключевые руководители должны задать себе вопросы «Насколько сильным является отражение ассоциации? Сколь эффективны публикации ассоциации в деле продажи организации как некой ценности ее членам? Какое место занимают публикации ассоциации среди всей письменной корреспонденции, получаемой членом извне ассоциации?

Приоритет, отдаваемый членам

Для того, чтобы ассоциации могли быть конкурентоспособными в этом веке информации, им необходима мощная, гибкая, прогрессивная и профессиональная издательская деятельность. И что очень важно, эта издательская деятельность должна удовлетворять потребностям членов.

Самая эффективная издательская программа - это та, которая стремится к достижению двух целей:

1. Удовлетворение потребностей членов. У членов есть постоянная потребность в высококачественной, современной информации, анализах, интерпретации нынешних тенденций, данных по образованию и так далее. Лучше всего публикации ассоциации служат своим членам, когда они удовлетворяют специализированным потребностям, чего другие издания не делают или не могут делать.

2. Удовлетворение потребностей ассоциации. Для ассоциаций нужны инструменты, которые позволят им поддерживать связь со своими членами своевременно и эффективно. Но как бы то ни было, вне зависимости от тех причин, которые заставляют ассоциацию связываться с членами, ассоциация должна сначала удовлетворять потребности членов, а уж затем свои.

Разработка комплекта средств связи

При наличии эффективной программы публикаций потребности членов тщательно сопоставляются и сочетаются с потребностями ассоциации посредством большого разнообразия форм от брошюр и бюллетеней до руководств и книг. Американское общество руководителей ассоциаций из исследования, проведенного его отделом связи, выяснило, что ассоциации публикуют, по меньшей мере, одно из нижеприведенных изданий:

Тип публикации

% ассоциаций, издающих ее

Информационные бюллетени/газеты

89%

Справочники

59%

Книги

60%

Журналы

49%

Годовые отчеты

32%

Дневники

28%

Наставления покупателям

12%

Выбор типа публикации для передачи информации членам зависит от трех переменных факторов:

1. Цель публикации: Для каждой публикации в письменном виде должна излагаться ее цель. Какова причина для публикации? Как эта публикация достигнет этой цели? Для каждого издания нужно разработать формулировку цели из трех или четырех предложений, которая должна пересматриваться и, если нужно, видоизменяться раз в год.

2. Аудитория: На кого направлена публикация? На всех членов, на особые сегменты членов, на широкую общественность, на другие группы? Очень важно знать своих читателей. Целевая аудитория определяет, как осуществляется передача информации, а также какую именно информацию следует передавать.

3. Форма: Знание цели публикации и ее целевой аудитории помогает ассоциации определить наилучшую форму для передачи информации. К примеру, исключительно тот факт, что другие ассоциации и профессиональные организации издают журналы, вовсе не означает, что ваша ассоциации также должна выбрать журнал как форму публикации кратких сводок новостей.

Необходимо рассмотреть частоту публикации, тип информации для передачи, имидж, который ассоциации хотела бы передать, и имеющиеся в наличии ресурсы для выпуска каких-то изданий перед тем, как утвердится какая-то определенная форма.

К примеру, информационные бюллетени рассчитаны на быстрое прочтение и на публикации материалов ко времени, в то время как журналы традиционно более глубокие и образовательные по своей форме. Сообщение о приближающемся голосовании по какому-то вопросу, который окажет влияние на членов ассоциации, лучше опубликовать в информационном бюллетене, выпускаемом раз в две недели, в то время как глубинный анализ деятельности конгресса, затрагивающей интересы отрасли за последние пять лет, больше подходит для журнала.

Те ассоциации, которые не имеют ни штата, ни ресурсов для журнала или информационного бюллетеня, обращаются сейчас к все более популярной форме издания под названием «магапейпер» («magapaper»), которая соединяет в себе лучшие черты журнала (magazine) и газеты (newspaper). Она, как правило, выпускается в таблоидном формате, то есть в виде малоформатной газеты, и имеет достаточно места для рисунков и фотографий. Новости печатаются в ней на первых страницах, а более глубокие статьи - в середине.

Создание мощного редакционного штата

Независимо от формы, спинным хребтом любой программы публикаций является мощный редакционный штат. Никакое прекрасное оформление, получившее кучу наград, не сможет вытащить плохо написанную публикацию. Читателей для издания завоевывает именно высококачественный штат сотрудников редакции, а это, в свою очередь, укрепляет интерес членов и их преданность организации. Придание большого значения высокому качеству штата редакции означает придание большого значения успеху публикации.

Заполучить себе такой штат ассоциация может различными способами. Даже небольшой штатный коллектив редакции может делать высококачественные публикации с помощью статей, написанных членами, ассоциированными членами, консультантами по профессии, свободными писателями и другими. Если выработать четкие, но носящие законченный характер редакционные указания по публикациям, то это поможет внештатным авторам делать свой вклад в издание.

В отличие от других изданий, в изданиях ассоциаций нет такого понятия, как «захват читателя». Издатели ассоциаций должны непрерывно работать для того, чтобы их публикации содержали интересную, живую, занимательную и неординарную информацию, которую читатель навряд ли где еще найдет. Только создав уникальную нишу и сконцентрировав на ней особое редакционное внимание, ассоциация сможет привлечь интерес читателей к своим публикациям.

Тот факт, что члены платят взносы еще вовсе не означает, что они также читают эти публикации. Издатели ассоциации и редакторы должны непрерывно работать для того, чтобы создать высококачественный коллектив редакции, делающий такие материалы, которые будут непременно читаться членами.

Создание редакционной коллегии

Одни издатели ассоциаций очень рекомендуют создавать редакционные коллегии как шаг вперед в повышении качества коллектива редакции, в то время как другие полагают, что они являются скорее препятствием, нежели помощью. Те издатели, которые находят коллегии эффективными, как правило, выработали для них четко обозначенные и очерченные цели.

У редакционных коллегий самые различные цели. В технических изданиях редакционные коллегии используются для проверки точности и ценности технических статей. Перед тем, как публиковаться, статьи должны просматриваться и приниматься членами редакционной коллегии.

В журналах же они имеют больше консультативную функцию. Ее члены предлагают темы статей, источники информации, редакционные темы и так далее. Они нередко выдают идеи и советы авторам, которые непосредственно занимаются написанием редакционных обзоров.

В случае если редактор не искушен в делах отрасли или профессии или если читатели не принимают никакого активного участия в подготовке публикаций, ассоциация может решить создать редакционную коллегию. Она может способствовать подаче только точно выверенной информации и генерировать идеи для статей. При организации редакционной коллегии ассоциации должна:

• Четко разъяснить цели редакционной коллегии.

• Тщательно выбрать ее членов.

• Установить сроки полномочий для ее членов и не бояться заменять тех из них, которые не принимают активного участия в ее деятельности.

Компоновка публикации

Отличный состав редакционного штата еще не является гарантией завоевания большого количества читателей. У публикации должна быть компоновка, которая привлекает визуально и является читаемой. Весьма часто вместо того, чтобы нанимать штатного дизайнера, нанимают профессионального дизайнера извне, который будет форматировать публикации ассоциации. Когда он разработает компоновку издания, сотрудники редакции уже могут размещать в ней свои материалы.

Поскольку значительная часть издательских затрат приходится на печать и распространение, необходимо изыскивать типографии, которые лучше и дешевле могут удовлетворить техническим требованиям издания. Для разных целей и форм публикаций нужны разные размеры и технические характеристики полиграфических мощностей.

В профессиональном полиграфическом деле происходят изменения также, как и в компьютерной технологии. К примеру, многие ассоциации добиваются значительной экономии за счет компьютеризации своей издательской деятельности, так как могут самостоятельно распечатывать какие-то срочные статьи вместо того, чтобы посылать наборщику дискету или связываться с ним по телефонным линиям. И опять же, то, как ассоциация делает публикацию, зависит от ее финансовых ресурсов, от времени, необходимом для выполнения работы, и от количественного состава штата, который может выполнять различные задачи.

Настольные редакционно-издательские системы

Самым большим технологическим прорывом в издательском деле ассоциаций являются настольные редакционно-издательские системы - метод создания публикаций с использованием собственной компьютеризованной системы от рукописи до оригинал-макета. Настольные редакционно-издательские системы могут дать значительную экономию на таких изданиях, как информационные бюллетени, брошюры и так далее, когда качество репродукции не должно равняться качеству журналов или когда временной фактор имеет большее значение, чем высококачественная репродукция.

Как и любая другая вновь появляющаяся технология, настольные редакционно-издательские системы требуют определенного начального времени для их изучения, а также финансовых вложений в размере от 10 до 15 тысяч долларов. Но для ассоциаций, которые делают большой объем публикаций, это в результате может дать значительную экономию.

С приходом настольных редакционно-издательских систем очевидно, что ассоциации должны планировать такие системы публикаций, которые являются гибкими и могут подвергаться усовершенствованию, так как технология открывает все новые и новые горизонты в компьютеризации и полиграфии.

Финансирование издательской деятельности

В связи с тем, что издательская деятельность ассоциации, как правило, представляет собой один из основных разделов во всем ее бюджете, для регулирования расходов на издательскую деятельность требуются сильные финансовые средства управления. Первым шагом является разработка разумного бюджета и его ежемесячный пересмотр с тем, чтобы планирование бюджета соотносилось с реальными доходами и издержками.

Как будет ассоциация финансировать свою издательскую деятельность? Для этого имеется несколько путей:

• Полная субсидия изданий за счет взносов членов

• Частичная субсидия изданий за счет взносов членов

• Продажа подписки на издание

• Продажа рекламы для частичного или полного покрытия издержек

Для каждого издания нужно в письменном виде определить финансовые цели. Является ли эта цель получением прибыли или просто покрытием издержек на публикацию? Финансируется ли этот проект полностью? Каким бы ни был результат создания новой публикации, метод его финансирования следует тщательно определить заранее.

Продажа подписки для получения дохода

Ассоциации выдают ценную информацию, которая может быть интересной всем или не всем ее членам. В этом случае ассоциация может решить продавать свой информационный бюллетень по подписке как членам, так и не членам. Как вариант, можно бесплатно предоставлять их членам и взимать день с не членов.

Изложенная в письменном виде финансовая политика по публикациям играет большую роль в решении о том, следует ли взимать деньги за подписку и кто может бесплатно получать публикации. Юридически ассоциация не может отказывать не членам в получении своих материалов, которые доступны для членов, однако, они могут взыскивать с них более высокую плату. Но как правило, цены для не членов не должны быть выше двойной цены для члена.

Продажа рекламы

По мере того, как стоимость публикаций продолжает возрастать, все больше и больше ассоциаций рассматривают вопрос о компенсации своих издержек через доходы от рекламной деятельности. Реклама в изданиях ассоциаций являются практичным (и доходным) способом обеспечения читателей информацией о последних изделиях и услугах, также дающим поставщикам прямой канал связи с целевой аудиторией.

Доходы от рекламы не только компенсируют издержки на публикацию, но также дают средства, необходимые и для других публикаций ассоциации. Правила службы внутренних доходов (IRS) дозволяют неприбыльным организациям заниматься публикацией рекламных материалов, но при этом эти доходы рассматриваются как доходы от деятельности, не являющейся основной деятельностью ассоциации, и поэтому они подлежат налогообложению. (Эта интерпретация подвергается исследованию со стороны ассоциаций, но на момент издания данной книги вопрос этот так и не был разрешен. Таким образом, ассоциациям приходится удовлетворять требованиям этих правил в отношении доходов от рекламы и распределения взносов членов как дохода от подписки).

Решая вопрос о том, продавать ли место в своих публикациях под рекламу, ассоциации должны рассмотреть следующие вопросы:

• Есть ли рынок для продажи рекламы? Есть ли у читателей четко определенные и уникальные демографические характеристики? Для определения этого понадобится некоторое читательское исследование по вопросам уровня доходов членов, их покупательские привычки, способность делать решения о покупках и так далее.

• Заполняет ли данное издание нишу, не заполненную другими изданиями? Ничего страшного нет в том, чтобы войти в информационное поле, уже занятое другими изданиями; дело в том, чтобы предложить своим читателям и рекламодателям что-то отличное от прежнего и привлечь их к своему изданию.

• Хорошо ли читается ваше издание? Рекламодатели ищут издания с большим числом читателей для того, чтобы быть уверенными в том, что их доллары, вложенные в рекламу, потрачены не напрасно и что их реклама окажется замеченной.

• Может ли ассоциация позволить себе долгосрочные вложения времени и денег в начало кампании по продаже рекламы? Ведь редкая публикация может немедленно начать приносить доходы. Для того, чтобы публикация начала приносить доход, необходимо планирование, управление и, в среднем, от трех до пяти лет. Кроме того, для того, чтобы заниматься рекламой, необходима штатная единица на полную ставку. Есть ли у вашей ассоциации достаточный штат или она собирается нанять внештатного сотрудника, который будет заниматься вопросами рекламы?

• Каков реальный потенциал для продажи рекламы? Тщательно рассмотрите такой аспект, как ожидаемый размер доходов от продажи рекламы и размер издержек на это. Стоит ли игра свеч?

Если хорошо спланировать и выполнить продажу рекламы, то она может принести ассоциации большие деньги, которые могут быть использованы на повышение качества и расширение издательской деятельности. Однако это дело неизбежно вызовет новые управленческие и финансовые вопросы. И как в случае с любой новой программой, следует заранее произвести исследования по продаже рекламы.

Обратная связь от членов: жизненная важность для успеха

Поскольку основным побудительным мотивом для выпуска публикаций является удовлетворение информационных потребностей членов, пренебрежение таким моментом, как обратная связь от читателя, может привести к провалу публикации. Редакторы и издатели, изолированные от читателей, не имеют с ними связи, вместо этого они просто выступают перед ними. Разработка методов формальной и неформальной связи от читателей гарантирует, что для читателей ценностью остается редакционное содержание публикации.

Неформальные методы обратной связи могут включать в себя письма к редактору, обсуждения с читателями на совещаниях ассоциации и произвольные телефонные звонки читателям. Все эти методы являются важными путями поддержания контакта с членами.

Формальные методы обратной связи могут включать в себя исследования читательской аудитории, исследования читательского участия и фокусные группы. Для выявления читательского интереса и участия в публикации редакторам периодических изданий - информационных бюллетеней, журналов и дневников - необходим этот тип формальной обратной связи.

Тип и объем требуемой информации и бюджет определяют проведение исследований штатом ассоциации или независимой фирмой, специализирующейся в исследованиях читательской аудитории. Исследование должно дать объективный и неискаженный профиль читателей публикации и их интересов.

Продолжающиеся исследования помогают воссоздать профиль тех, кто читает публикацию и того, что именно они читают. Что важнее всего, так это то, что ассоциация сможет использовать эти исследования для дальнейшего развития редакционной деятельности и направить ее на развивающиеся потребности членов до того, как публикация потеряет своих читателей.

Кроме того, ассоциации должны обращаться к группам коллег за информацией по развитию редакционной деятельности. Программа исследования публикаций отдела связи ASAE рассчитана на то, чтобы ассоциации получили объективную, профессиональную критику своих публикаций.

Итог

Издательская деятельность не является статичной. Это постоянно развивающийся процесс, который изменяется с изменением членов ассоциации. Как и в любом профессиональном деле, программы издательской деятельности должны быть деловыми, и финансовая сторона вопроса для неприбыльной ассоциации не менее важна, чем для коммерческого издателя.

Однако, руководители ассоциаций должны помнить о том, каковы у них причины для публикаций - это удовлетворение потребностей своих членов. И те, которые обладают достаточной гибкостью для того, чтобы выбрать новые направления, приветствуют появление новых возможностей и пробуют новые подходы к издательской деятельности, которые могут помочь им обеспечить прочную и надежную связь с членами.

Глава 18

Исследовательская деятельность

Дэвид А. Эллис, САЕ, и д-р Майкл Шерман, САЕ

Торгово-промышленные ассоциации и профессиональные общества находятся в уникальном положении расчетной палаты для информации о своих членах, о смежных отраслях или профессиях и для них. Сбор информации проводится ассоциациями с двумя основными целями. Первой целью является получение данных, которые могут быть широко использованы членами и другими лицами, имеющими интерес к данной отрасли или профессии. Другой главной целью является внутреннее использование, включающее в себя принятие решений, планирование и оценка, а также маркетинг для членов ассоциации и ее потенциальных членов.

Статистические программы ассоциации

И торгово-промышленные ассоциации, и профессиональные общества производят сбор информации, которая может использоваться членами для принятия решений по управлению и помощи в планировании своих деловых вопросов и карьер. Что касается торгово-промышленных ассоциаций, то они, как правило, проводят исследования в следующих областях:

• Оклады и оплата труда руководителей

• Заработки

• Дополнительные выплаты

• Условия бизнеса (месяц, квартал, год)

• Тенденции бизнеса и его прогнозы

• Издержки на осуществление бизнеса (коэффициент использования производственной мощности)

• Демография отрасли

• Практические моменты в отрасли (реклама, применение компьютеров и так далее)

Ассоциации состоят из людей, и они заинтересованы в благосостоянии и экономическом благополучии своих членов. Профессиональные общества могут проводить следующие типы исследований:

• Оклады и оплаты

• Дополнительные выплаты

• Демография в профессии

• Образование и обучение профессии.

• Издержки на осуществление бизнеса (для некоторых профессий)

• Тенденции в профессии.

Информация для внешних пользователей

Внешние отчеты - это те, которые разрабатываются для использования не только руководителями и штатными сотрудниками ассоциации, но и другими пользователями. Они используются для многих целей, в зависимости от типа отчета, природы информации, а также, в определенной степени, от умений пользователя. К примеру, все фирмы, входящие в отрасль, или все лица, входящие в профессию, могут получить определенную выгоду от доступа к информации о своем бизнесе или профессии как таковой. Для многих фирм возможность сравнить себя с определенными отправными точками в отрасли, например, по вопросу процента продаж или объема продаж на одного сотрудника, дает основу для принятия решений, которая может оказать сильное воздействие на будущую политику компании.

Работодатели могут также сравнить зарплату, которую они платят своим сотрудникам, с опубликованными средними цифрами по отрасли. Для руководителей или профессионалов может оказаться полезным сравнение своих собственных окладов или дополнительных выплат с аналогичными цифрами у своих коллег. Проведение исследований характеристик рынка или заказчиков также дает информацию, которую может использовать любая фирма в отрасли для создания новых рыночных стратегий, совершенствования нынешних подходов к маркетингу и даже для разработки новых изделий или рынков. Проведение исследований операционных характеристик отдельных видов бизнеса дает некие направления, следуя которым финансовые руководители могут сравнивать свои фирмы и принимать меры к тому, чтобы улучшить их деятельность и доходность.

Коэффициент использования производственной мощности

В исследованиях по коэффициенту использования производственной мощности проводится сравнение соотношения между типичными источниками дохода отрасли и ее расходами. Отчеты по коэффициенту использования производственной мощности дают членам отрасли «охотничью лицензию» на поиск относительно слабых участков в их бизнесе и на принятие мер к их улучшению. Основными составляющими этих отчетов являются финансовые коэффициенты и расходы как процент от продаж. Для характеристики подгрупп, на основании, к примеру, изделий или местоположений часто используются средние величины. Типичными данными могут быть такие величины, как чистая прибыль после выплаты налогов, выраженная в виде процента от чистого вложения в этот бизнес или, как вариант, чистая прибыль как процент от продаж.

ASAE публикует отчеты о коэффициенте использования производственной мощности, представляющие из себя исследования, в которых данные группируются в соответствии с их размерам в бюджете (см. библиографию). Этот отчет включает в себя такую статистику как средний процент от общего размера дохода ассоциации, представленного взносами, а также и как много других коэффициентов доходов и расходов.

Стандартный план бухгалтерских счетов

Отчеты о коэффициенте использования производственной мощности обычно подготавливают в соответствии с потребностями и обычной финансовой практикой отрасли, а получаемые коэффициенты могут быть различными в различных отраслях. При планировании проведения исследования по вопросу о коэффициенте использования производственной мощности ассоциация может рассмотреть вопрос о создании группы выполнения задачи или комитета финансовых руководителей отрасли. Эта группа разработает стандартный план счетов и баланс, которые смогут заполнять и передавать ассоциации большинство компаний отрасли для последующего включения в годовой отчет по отрасли.

Информация для внутренних пользователей

Для своих внутренних целей ассоциациям нужна информация, которая помогла бы им в принятии решений и управлении и которая бы оптимально послужила ее членам. Такую информацию подбирают для поддержания четырех основных видов деятельности:

1. Планирование и принятие решений

2. Обратная связь от членов

3. Исследования в области маркетинга

4. Правительственные связи и связи с законодателями

Планирование и принятие решений

Руководители ассоциаций и их штат нередко проводят исследования членов и потенциальных членов с целью оценки существующих программ или услуг, определения потребностей и выявления отношений. Эта информация, в особенности, важна для разработки стратегических планов, поддержки работы комитетов, разработки программ и построения и отработки программ по членству.

Обратная связь от членов

Ассоциации исследую своих членов для выявления их потребностей и оценки существующих программ и услуг, таки как публикации ассоциаций и образовательная деятельность. Такие исследования также позволяют членам принимать в них участие и вычерчивать курс действий для ассоциации.

Исследования в области маркетинга

В связи с тем, что ассоциации становятся все более сложными, их потребность в исследованиях в области маркетинга становится еще более насущной, чем когда-либо. Ведь ассоциации производят изделия и оказывают услуги, продаваемые не только членам, но также и потенциальным членам. Профессионалы и заинтересованные стороны в смежных профессиях также предоставляют возможности маркетинга для ассоциаций. Та или иная форма исследований является обязательной для определения потребностей рынка и планирования предоставления этих услуг.

Правительственные связи и связи с законодателями

Будучи видным представителем отрасли или профессии, ассоциация нередко сталкивается с решениями и вопросами со стороны правительства и законодателей. И ассоциация должна чаще проводить исследования своих членов и других представителей своей отрасли или профессии для того, чтобы определить, как ей действовать в лучших интересах членов ассоциации. К примеру, поддержка программ правительственных отношений охватывает такие сферы, как практика отрасли, условия безопасности и охраны здоровья, соответствие законодательным актам и экономическое воздействие со стороны законодательства. К ассоциации можно также обратиться и по вопросу сбора данных для поддержки членов перед такими агентствами, как Международная торгово-промышленная комиссия, Межштатная коммерческая комиссия, законодательные органы штата или комитеты Конгресса Соединенных Штатов.

Сбор информации

Информация для внутреннего и внешнего пользования может быть получена из уже существующих исследований или через оригинальные исследования, проведенные и спонсированные ассоциацией. К примеру, если ассоциация стремится определить или охарактеризовать свою отрасль или профессию, то федеральное правительство нередко является самым первым источником для получения такой информации. Перепись населения Соединенных Штатов, проводимая каждые пять лет, дает богатую информацию об отрасли и профессиональных группах и пополняет это подробными исследованиями, проводимыми ежегодно. Целый ряд правительственных агентств также подбирают данные о конкретных отраслях и профессиях. Другими потенциальными источниками информации являются смежные ассоциации, университеты, независимые исследовательские фирмы и даже торгово-промышленные публикации. Все эти источники могут дать информацию о членах ассоциации и ее потенциальных членах, а также могут помочь в обретении возможностей для маркетинга. У какой-то имеющейся информации может не хватать конкретности, которая была бы, если бы эта информация была собрана ассоциацией, но экономия времени и усилий может компенсировать этот недостаток.

Если же имеющаяся информация все же недостаточна, то тогда ассоциация должна подбирать информацию самостоятельно. Такие исследования могут быть проведены с помощью существующего штата или полностью или частично по контракту с независимой исследовательской фирмой.

Независимая исследовательская фирма

Среди преимуществ использования независимой исследовательской фирмы или консультанта можно назвать объективность, правдоподобие, отсутствие дополнительной нагрузки на ресурсы существующего штата и гарантия конфиденциальности третьей стороны. Естественно, что исследования, проведенные штатом ассоциации, могут оказаться столь же эффективными. Ключом к успеху любого исследования является слежение за деятельностью соответствующих комитетов ассоциации или ее внештатных лидеров.

Планирование, разработка и проведение исследования ассоциацией

Если вы хотите, чтобы исследование членов или маркетинга прошло успешно, вы должны поставить перед ним конкретные цели. Другими словами, ассоциация должна определить, что она бы хотела знать, чего она не может узнать из других источников. Привлечение членов играет большую роль для того, чтобы быть уверенными в том, что в исследовании учитываются нюансы отрасли или профессии. Это осуществимо путем обсуждения целей исследования и его подробностей с комитетом по проведению исследования или маркетинга или даже с Советом Директоров.

Перед принятием решения по отдельным вопросам исследования ассоциация должна определить весь объем требуемой информации и ту форму его проведения, которая бы удовлетворила требованиям достижения его целей. К примеру, при исследовании членов или потенциальных членов необходимо разработать анкеты, которые бы смогли охарактеризовать различия между членами, такие как географическое положение, возраст респондента, объем и тип бизнеса, профессиональная специализация или образовательный ценз.

Аналогичным образом, когда изучается отношение члена, то тогда анкета должна позволить респондентам идентифицировать вопрос о том, являются ли они активными лидерами ассоциации (то есть членами комитета или совета). В отчете о проведении исследования может также проводиться сравнение отношений и мнений не только членов в целом, а также отдельно лидеров для того, чтобы выяснить, совпадает ли отношение лидеров с отношением основной массы членов.

Типы исследований

По меньшей мере, четыре различных метода может использоваться для определения отношения члена к программам и деятельности ассоциации. Наиболее часто используемый и, возможно, наилучшим образом документированный способ - это исследование по почте. Вопросники рассылаются, как правило, всем членам или, если членов слишком много, то выборочно. В них обычно содержатся завершенные вопросы, например, выбор из нескольких вариантов ответов, «да» или «нет» или заполнение пустых мест. Преимущество здесь состоит в том, что эти вопросы точны и четко расположены. Такие исследования могут нередко содержать и открытые вопросы, которые дают респонденту возможность дать личные ответы на них. Но такие вопросы, как правило, сложно располагать, однако, ответы на них могут дать более глубинный взгляд, который иначе не получить через завершенные вопросы.

Другим типом исследований, который, кстати, приобретает популярность, является исследование по телефону. Такое исследование может проводиться штатом ассоциации или независимой исследовательской фирмой. Телефонные исследования по своей природе должны содержать в себе завершенные вопросы для того, чтобы было легче и быстрее осуществлять сбор состоятельных данных. Этот вид исследований наиболее применим в тех случаях, когда результаты исследований необходимо получить быстро.

Третьим типом исследований является личный опрос, и такие исследования применяются ассоциациями во время совещаний или отраслевых мероприятий. Они дают быстрые, хотя и довольно краткие ответы. Очень важно охарактеризовывать респондентов с демографической точки зрения для определения их как типичных представителей своей отрасли или профессии.

Четвертым типом исследований являются фокусные группы, и этот тип используется со все возрастающей частотой. Фокусные группы - это дискуссионные группы, участники которых тщательно выбираются для того, чтобы был ясно виден срез всего членства. Так как фокусную группу можно собрать у себя внутри организации, очень важно, чтобы координатор или лидер группы был надлежащим образом обучен проведению заседаний и получению требуемых ответов. Исследования с помощью фокусной группы, в частности, полезны при открытии для себя новых изделий или услуг или в тех случаях, когда в ходе свободной дискуссии появляются новые или даже новаторские идеи.

Сбор данных

Окончательная статистика может быть только столь качественной, сколь качественны базовые данные, из которых она собрана. Форма сбора данных должна сопровождаться четкими указаниями, а также определениями всех терминов, которые могли бы быть по разному истолкованы, для того, чтобы были собраны однородные данные. В этих указаниях необходимо указать сроки возврата анкет и завершения проекта.

Стимулировать участие в этом мероприятии следует указанием на выгоду, которую можно получить от результатов сбора данных. Для расширения числа респондентов многие ассоциации используют метод ограничения распределения результатов только по тем фирмам или компаниям, которые принимают в этом участие. Надо только убедиться в том, что местный юрисконсульт ознакомлен с вашим намерением ограничить распределение данных для того, чтобы нельзя было сказать, что это мероприятие не создает должной конкуренции.

Конфиденциальность. Если та информация, которую надлежит собирать, является конфиденциальной или может считаться таковой, то такие цифры, как данные о продаже, уровень зарплаты, производственная статистика, факторы издержки, вызовут у членов естественное нежелание вам передавать. Для получения таких данных могут понадобиться другие методы сбора. В таком случае ассоциация может рассмотреть вопрос об использовании посторонней исследовательской фирмы для сбора, табуляции и представления информации. Или же, если у самой ассоциации имеются средства для самостоятельной табуляции данных, то для отправки по почте и получения документов по исследованию может использоваться посторонняя организация (например, бухгалтерская фирма).

Такая посторонняя организация подготавливает или получает конверты, адресованные потенциальным респондентам, и составляет список их кодовых символов или номеров. Номера кодов вписываются в анкеты, которые вкладываются в соответствующие конверты. В них вставляются также конверт для отправки заполненных ответов обратно в эту фирму. Затем анкеты рассылаются по респондентам. Когда же заполненные анкеты возвращаются в эту постороннюю организацию, они должны проверяться для того, чтобы можно было бы быть уверенными в том, что там нет никакой идентификационной информации, кроме конфиденциального кода. После этого эти формы с данными отсылаются в ассоциацию для подведения итогов. В случае возникновения вопросов по поводу отчетных данных ассоциация должна связаться с участником опять же посредством посторонней фирмы.

Нередко можно добиться конфиденциальности (или анонимности), если не требовать от респондентов их идентификации. Однако, у такого слепого исследования есть недостаток - вы не можете наградить респондентов, поскольку они неизвестны. Нет также и возможности дополнительного расспроса респондента в случае, если ответ на ваш вопрос вам не совсем ясен.

Отбор образцов. Целью отбора образцов является получение надежных оценок всей группы или популяции за счет использования подгруппы или части популяции. Оценка характеристик, представленных в популяции называется статистикой. Надежной статистикой является та, которая при усреднении дает правильные ответы. Таким образом, надежные результаты получаются за счет использования соответствующих методов построения образца, сбора данных и табулирования статистики.

Уменьшить издержки на сбор статистики можно отбором образца из большой популяции и исследования этой группы с помощью почтовых анкет. Наиболее популярным подходом к отбору проб при почтовом исследовании является выбор каждой «-дцатой» фамилии из почтового списка всей группы, подлежащей исследованию. Эта процедура называется также систематическим отбором проб. Во-первых, должно быть определено число ответов, или участников, необходимых для исследования для получения надежных результатов. Затем рассчитывается доля, которую представляет это число из всей группы, и это число может описываться в виде дроби, например, «одна четверть», «одна пятая» или даже «одна двадцать пятая». Затем делается выборка из почтового списка каждой четвертой, пятой или «-дцатой» фамилии. Если первая фамилия выбирается из первых «n» фамилий наугад или произвольно, то, что важно,

у каждой фамилии есть такая же возможность быть включенной.

Презентация данных исследования

Результаты исследования ассоциации должны быть представлены в устной форме, в аудиовизуальной или в печатной форме. При том, что результаты исследования часто обсуждаются на совещаниях ассоциации, если презентация должна делаться в устной форме, необходимо подчеркивать значение или важность результатов вместо того, чтобы выдавать бесконечный поток данных, которые аудитория не запомнит. Если показать итоговую подборку характерной статистики в визуальной форме на экране или в отдельной распечатке, то слушателям будет легче следить за презентацией.

Данные для печатного отчета нередко подготавливаются в табличной форме с сопроводительным текстом. Можно добиться хороших результатов, когда сразу же при разработке самой формы исследования разрабатываются и заголовки таблицы, и подзаголовки, располагаемые по левой стороне таблицы. Таким образом можно быть уверенны в том, что можно стабулировать ответы на заданные вопросы, что позволит читателю увидеть информацию, полученную из ответов, в наиболее четко сформулированном виде. Если же не представляется возможным разработать таблицу, в которую можно вместить возможные ответы на вопрос, то тогда может понадобиться переформулирование самого вопроса таким образом, что будет получена информация иного типа. А поддерживать интерес читателя можно путем изменения время от времени формата таблиц или перемежением таблиц и текста графическими иллюстрациями.

Юридические аспекты статистических программ

Для ассоциаций проведение надлежащим образом статистических программ является нормальной деятельностью. Однако, при проведении таких программ необходимо следовать таким указаниям:

1. Участие в программе должно быть добровольным.

2. Следует четко понимать, что целью проведения программы является сбор и оформление полезной для бизнеса информации, а не влияние на согласие или понимание между конкурентами в плане их бизнеса.

3. Полученная информация должна включать в себя исторические или прошлые операции.

4. Необходимо поддерживать конфиденциальность данных участников.

5. Представлять информацию необходимо в сборной или подытоженной форме.

6. Данные, переданные участником, не должны показываться никакому другому участнику.

7. В опубликованных отчетах не должно содержаться замечаний и комментариев, которые могли бы быть истолкованы как советы или рекомендации участникам предпринимать какие бы то ни было совместные действия.

8. Результаты статистических программ ассоциации, если они распределяются не только среди участников, должны быть сделаны доступными также и не членам, включая заказчиков или поставщиков членов в случае, если у них есть легальная деловая потребность в такой информации. Не членам могут быть предложены более высокие цены, нежели членам, но эти цены не должны быть настолько высокими, чтобы принуждать их к членству.

9. Заполненные формы сбора данных, переданные участниками, должны быть выведены из использования настолько быстро, насколько это будет возможно и практично.

10. В большинстве случаев и обстоятельств статистические программы не должны включать информации о ценах.

Глава 19

Деятельность в международных масштабах

Джон М. Крофорд младший, СМР, САЕ

Что такое международная ассоциация? Ответов на этот вопрос, вероятно, существует столько же, сколько и ассоциаций, претендующих на то, чтобы считаться международными. Но, однако, ради простоты автор группирует такие организации в три категории:

Ненациональные ассоциации. Это чисто международные ассоциации, в которых все члены абсолютно равны. В них нет ни членов из Соединенных Штатов, ни международных членов. Все члены одинаковы, они получают те же услуги, платят одинаковые взносы и имеют одинаковые возможности работы на выборных или назначаемых должностях.

Федерации. Среди членов ассоциации этого типа входят различные национальные группы, которые объединились между собой для совместного развития своей отрасли или профессии. Какая-то одна страна не является доминантной, а внутри федерации, по меньшей мере теоретически, все национальные группы равны.

Ассоциации на национальной основе. Штаб-квартира ассоциации такого типа находится в одной стране, большинство ее членов из той же страны, она служит как национальная ассоциация для своей родной страны, но у нее имеется значительное число членов и вне страны. Как правило, но не всегда, существуют политические различия, оказывающие влияние на права и привилегии члена в базовой стране по сравнению с международным членом.

На основании своего опыта, накопленного во время работы в Международном комитете Американского общества руководителей ассоциаций (ASAE), которое было заменено Советом международного сектора, автор уверен в том, что за исключением порядка дюжины всех руководителей международных ассоциаций, являющихся в настоящее время членами ASAE, все они принадлежат к группам, которые можно классифицировать как «ассоциации на национальной основе», в данном случае - на основе США. Поэтому основной акцент в этой главе будет на ассоциациях из США, в которых также присутствуют члены и не из США.

Наверное, невозможно составить справочник или учебник, отвечающий на вопросы о том. как следует структурировать международную ассоциацию. Советы руководителей, деятельность в плане бизнеса, образовательные программы, структуры взносов и так далее могут структурироваться по-разному на основе целей, программ, членства и законодательства, в соответствии с которым организация создана.

Семантика - международное мышление

Для успеха международной ассоциации ее профессиональные штатные сотрудники должен всегда держать в голове всех международных членов, когда они думают, пишут и оказывают какие-то услуги.

Имеется существенная разница между американской организацией, имеющей несколько членов из других стран, и международной ассоциацией. Традиции и обычаи у всех разные, и поэтому необходимо обладать международным мышлением. Г-н Клифф Е. Доддс, директор Австралийского общества бухгалтеров, сказал: «Профессиональная организация с иностранными членами сталкивается с постоянной проблемой: как обслуживать иностранных членов, бизнес которых должен проходить в соответствии с национальным законодательством и социальными стандартами, которые могут значительно отличаться от тех, которые приняты в базовой стране ассоциации. «

Профессионалы ассоциации должны очень внимательно подходить к тому, что они пишут. И хотя у организации есть члены в других странах, нередко можно слышать такие утверждения и фразы:

«Мы обращаемся к потребностям иностранных государств» - иностранных для кого? Лишь тот факт, что штаб-квартира находится в США, еще не означает, что там можно получить все ответы.

«Отчет вышел как раз перед Днем Благодарения. «Канадский День Благодарения отмечается на шесть недель раньше, чем в США.

«Департамент Коммерции». Департамент Коммерции США или чей-то еще?

Мысль ясна - во всем, что мы делаем, мы должны думать и говорить с международным пониманием дела.

Ответы мировому сообществу

Концепция мирового сообщества начала набирать инерцию в начале 1950-х годов. А с того времени земля стала еще меньше, так как связь через океаны и континенты стала мгновенной, а проблемы одной нации стали проблемами для всех.

У многих отраслей, таких, как электроника, автомобилестроение и финансы, имеется база в мировом масштабе. Во многих других отраслях и профессиях, которые могут и не быть транснациональными, материалы и составляющие закупаются в мировом масштабе, равно как и осуществление производственной деятельности. Руководство ассоциации ее членство не замыкаются в рамках национальных границ. Деятельность международных ассоциаций переходит пределы и политических философий.

Президент ASAE, господин Р. Уильям Тейлор высказывает такое мнение: «Чем дальше, тем больше ассоциации будут обнаруживать, что им необходимо культивировать новые услуги для членов, которые будут предоставлять информацию и материалы, которые помогут переходить границы языка, культуры, валюты и международного права. «При анализе проблем деятельности ассоциаций на международной основе оказывается очевидным, что ассоциации изменили стремления и чаяния как мужчин, так и женщин по всему миру. И в свою очередь, ассоциации имеют обязательство сделать эти мечты реальностью.

Почему международные?

Каждая ассоциация или общество со стремлением «выйти на международный уровень» должна задать себе вопрос... зачем? И пока организация не будет знать ответа на этот вопрос, ей будет сложно разработать стратегический план.

Добавляет ли организация себе престижности этой добавкой к своему названию слова «международная»? Ищет ли она новые рынки для продажи своих услуг? Действительно ли она желает или имеет возможность служить международному сообществу? Ответ на любой из этих вопросов важен. И перед тем, как начинать выполнение программы, важнее всего необходимо хорошо понимать свои цели.

Набор и обслуживание членов

Работа по набору, удержанию и обслуживанию членов в национальном и международном масштабах является работа на все 365 дней в году. И не следует ожидать немедленного успеха. Так же, как фермер после посева ждет урожая, мы должны знать, что награда за наши дела придет, если мы будем упорны.

Но необходимо быть осторожными. Господин Клифф Доддс отмечает: «Очень важно разграничивать местных и международных членов в тот момент, когда речь заходит о льготах о льготах или обязательствах членов. Если условия для местных и зарубежных членов различаются, то у членов может не быть причин для вступления, в частности, если они не приобретают статуса, соразмерного с полноправным членством. А если иностранные члены могут пользоваться всеми привилегиями членства, избегая при этом многих обязанностей, то тогда это будет несправедливо по отношению к внутренним членам, не говоря уже о потере веры в саму ассоциацию. «

В ходе стадий планирования ассоциация должна внимательно рассмотреть вопрос о том, как она собирается подходить к уровням взносов. Имеется, по меньшей мере, три основных подхода в этому моменту, и все они используются ассоциациями США.

1. Получать со всех членов одинаковые взносы вне зависимости от того, где они располагаются.

2. Получать с членов не из США большие размеры взносов, чем с членов из США, так как почтовые расходы в этих случаях оказываются выше. (Примечание: в условиях все возрастающей популярности использования услуг международных авиационных перевозок для разного рода документации практически во всех странах стоимость почтовых отправлений за рубеж становится все более близкой к их стоимости внутри страны. На ежегодной конвенции ASAE 1986 года проводился семинар по услугам международных авиационных перевозок.)

3. Получать с членов не из США меньшие размеры взносов, чем с членов из США, так как они не могут так пользоваться всеми услугами, как члены из США (групповое страхование, деятельность по правительственным отношениям и т.д.); к тому же, для многих из них английский является языком вторичным.

Естественно, могут быть и иные структуры взимания членских взносов, в частности, для ненациональной ассоциации и международной федерации.

Автор настоящих строк пришел к выводу о том, что ни технические, ни производственные, ни, в большинстве своем, маркетинговые услуги не имеют национальных границ. Но тщательная работа и предварительное планирование могут расширить сервисную базу некоторых программ. К примеру, у Администрации производственной безопасности и охраны здоровья (OSHA) имеются определенные соображения по поводу многих компаний из США, и эти соображения носят общий характер, благодаря чему могут адресоваться как внутреннему, так и международному члену.

Каким образом ассоциация составляет списки потенциальных членов за пределами своей страны? В числе возможных источников можно назвать следующие: почтовые списки публикаций, обслуживающих данную профессию или зону интереса, списки поставщиков отрасли или профессии, коммерческие атташе в своем посольстве в какой-то определенной стране, список участников конвенции и/или выставки данной отрасли, проводимой в другой стране, деловые телефонные справочники и так далее.

Национальные ассоциации могут по-разному иметь отношение к международной организации, как, к примеру:

• Кооперативные организации без каких-либо формальных связей. Они обмениваются информацией, но действуют совершенно независимо друг от друга.

• Низовые организации, напрямую связанные друг с другом. В этом случае имеется, по сути дела, только одна организация, низовая организация которой подчиняется международной организации. В федерации национальная организация будет, по-видимому, иметь больше автономии.

• Членские планы национальной ассоциации, куда входят юридически совершенно отдельные организации с некоторой формальной связью. Нередко имеется обязательное соглашение о совместном членстве (в некоторых странах это является незаконным) и административные соглашения.

Планирование международных совещаний

В число международных совещаний могут входить большие ежегодные конвенции ассоциации, семинары, исследовательские встречи и даже заседания после конвенций или совещания в виде вновь созванных конвенций. В то время, как имеется много схожих черт у совещания в своей стране и совещания за границей, имеется и много различий. Имеется, по меньшей мере, два обязательных условия при планировании совещания в другой стране: (1) необходимо выделить на планирование больше времени, чем понадобилось бы для планирования совещания в своей стране; и (2) необходимо проконсультироваться с членами, правительственными агентствами, частными лицами, предоставляющими услуги, и так далее, по поводу принятых в стране проведения протокола, устоев, обычаев, а также практики бизнеса. То, что полностью подходит и даже ожидается у вас на родине, может вызвать смущение в других странах. Приведем несколько примеров: (1) В большинстве Азиатских стран деловые люди тратят много времени на то, чтобы ближе узнать друг друга, перед тем, как заняться бизнесом. В отличие от США, они не переходят практически сразу на короткие отношения, когда люди называют друг друга на «ты» и по имени. (2) В большинстве Арабских стран шорты являются неприемлемым видом одежды на людях. (3) В определенных странах подарок потенциальному заказчику не считается взяткой, и его получение даже ожидается.

Других соображений, относящихся к организации совещания за границей, достаточно для того, чтобы написать книгу, но среди основных можно назвать: язык/перевод, налоговое законодательство, валюта/процедура оплаты, правительственное содействие, таможенные требования и ограничения, электричество, расписание, протокол/обычаи/очень важные персоны, медицинские соображения, источники помощи, оплата услуг/благодарность/чаевые, визы и ограничения передвижений, погодные и сезонные виды одежды, страховка и так далее.

Следует предпринимать усилия также и к тому, чтобы привлекать международных посетителей к мероприятиям, проводимым в стране размещения штаб-квартиры ассоциации. А Департамент Торговли США будет помогать ассоциациям из США в этих усилиях, если организация может подтвердить, что в ее деятельности есть международный интерес. Источники фамилий и адресов потенциальных международных участников те же самые, что и для членов, о чем говорилось ранее.

Те, кто занимается планированием международных совещаний, могут пользоваться целым рядом опубликованных источников (см. Библиографию). Публикация ASAE под названием Planning International Meeting (Планирование международного совещания) незаменима как для начинающего, так и для опытного специалиста, занимающегося планированием совещаний. Проблемам проведения совещаний в других странах могут быть посвящены статьи или специальные публикации в различных журналах, связанных с организацией совещаний. Указанные специалисты могут рассмотреть подписку на такие издания, как Association Management, Meeting News, Meetings and Conventions, Successful Meetings и им подобные. Среди других полезных изданий можно назвать Guidelines for Cooperation between the International Association, the National Organizing Committees и Professional Conference Organizaer, публикуемые Международной ассоциацией профессиональных организаторов конгрессов, International Meeting Trends, издаваемые ASAE, а также материалы, издаваемые другими организациями и посвященные исключительно совещаниям и конвенциям, например Meeting Planners International, National Association of Exposition Managers, Trade Show Bureau, Professional Convention Management Association, International Congress and Convention Association и другие.

Ассоциации и международная торгово-промышленная деятельность

Все больше и больше ассоциации расширяют объем услуг, направленных на помощь своим членам в импорте и экспорте изделий и услуг. Эти услуги могут быть простыми, как, например, создание почтовых списков или приглашение международных покупателей на внутреннюю торгово-промышленную выставку, или более сложными, как организация принадлежащей ассоциации торгово-промышленной компании и/или международную акционерную корпорацию (см. Библиографию).

Для ассоциации одним из потенциальных видов деятельности на торгово-промышленной выставке является организация группы из своих членов - если нужно, то из нескольких разных стран - для экспозиции «блока» изделий своей отрасли. Это позволит скоординировать дизайн, оформление, отгрузку, таможенную очистку и так далее, и как правило, это более эффективно, чем раздельные экспозиции. Когда все члены в такой группировке из одной страны, правительство этой страны может выделить субсидии на покрытие некоторых издержек выставки. (Автору известно, что, к примеру, Италия и США выделяли такие субсидии частным фирмам подобным образом.)

Лидерство ассоциаций на мировом рынке стало общей темой для обсуждения на заседаниях советов директоров ассоциаций и фирм. В конце 1986 года г-н Генри Фергюсон, президент фирмы «Генри Фергюсон Интернэшнл, инк. «из Нью-Йорка обратился к Джорджтаунскому Клубу в Вашингтоне. Он сказал: «Настало время для планирования глобальной стратегии как первого пункта на повестке дня компаний. Каждый руководитель должен нести личную и профессиональную ответственность за новую международную миссию своей корпорации. «И действительно, в нескольких случаях были созданы новые корпорации цели деятельности которых были напрямую связаны с многонациональной деятельностью. Одной из сфер, где это произошло, является финансовое сообщество. Во многих областях ассоциации работают в тесном сотрудничестве с правительственными агентствами и отечественными и международными производителями по разработке законов и квот импорта/экспорта. Это, в частности, относится к обувной промышленности.

Если говорить о предполагаемых ресурсах в этой области, то надо отметить, что юридические фирмы начинают помогать своим клиентам в вопросах международной торговли. К примеру, юридическая фирма из Вашингтона «Бейкер энд Маккензи» подготовила серию меморандумов (см. Библиографию) по вопросам экспорта, интересующих руководителей ассоциаций и их членов. Кроме того, Международная торговая администрация Департамента Торговли США предлагает широкий диапазон услуг, разработанных с тем, чтобы помочь фирмам США увеличить объемы своей экспортной торговли.

Разнообразные идеи

Возможно, следующие идеи стоят рассмотрения, когда ассоциация становится более вовлеченной в международную деятельность.

1. Открыть банковский счет в тех странах, где имеется большое количество потенциальных членов, для того, чтобы облегчить выплату членских взносов, взносов за участие в конвенциях, сумм закупочных цен и т.д. в собственной валюте членов. Это значительно уменьшит затраты на конвертацию и упростит финансовые вопросы для членов. Это также ускорит оплату услуг ассоциации, поскольку членам не надо будет конвертировать валюту. (В некоторых странах на удовлетворение личных запросов на конвертацию валюты уходят недели.) Предлагается, чтобы ассоциация работала в этой стране с корреспондентским банком своего основного отечественного банка.

2. Выпустить отдельные брошюры по членству для различных частей света -корпорации называют это целевым маркетингом. К примеру, зачем посылать потенциальному члену в Южной Америке свою «стандартную» брошюру, где дается описание законодательной программы по деятельности ассоциаций США или обзор зарплат, проводимый только по условиям США?

3. Экспозиции на мировых торгово-промышленных выставках, посещаемых потенциальными членами ассоциации. Это позволит ассоциации лично рассказать о своей истории и подчеркнуть свое международное присутствие.

4. Выпустить литературу об ассоциации на нескольких языках. А если весь объем услуг возможен только на одном языке, то необходимо сделать ясное указание на это в своих материалах. И даже если ассоциация может требовать выплаты своих членских взносов в отечественной валюте, стоит указать их приблизительный эквивалент и в нескольких других валютах. К тому же, если ежегодная конвенция проводится в Техасе, ассоциация может спланировать написание сопроводительного письма своей брошюры по-испански в случае отправки его в Центральную и Южную Америку.

5. Закупить флаги каждой из стран, где имеются члены, и вывесить их при проведении конвенции. Эти флаги не только являются выражением уважения к присутствующим членам, но также делают событие более ярким и напоминают отечественным членам, что они принадлежат к международной организации. Когда зарубежный член посещает штаб-квартиру ассоциации, следует в этот день вывесить флаг его страны.

6. Убедиться в том, что символ, название и литература ассоциации отражают ее международность. Не стоит использовать эмблему или иллюстрации с изображением только Северной Америки - покажите весь мир.

7. Надо стимулировать и использовать посещение конвенции некими особыми способами с тем, чтобы помочь международным делегатам, даже если конвенция проводится в своей собственной стране. Вот некоторые идеи: многоязыковая литература, пункт обмена валют (нередко банки могут оказать эту услугу без дополнительных выплат), прием международных делегатов членами совета директоров, привлечение переводчиков для помощи делегатам (или, если это возможно, то организация синхронного перевода), предоставление литературы национальным ассоциациям по данной отрасли или профессии и просьба к ним помочь в рекламе выставки, работа с Департаментом Торговли США и консультантами по всему миру для организации посещаемости, помощь делегатам в получении виз для посещения США в виде специальных пригласительных писем и так далее.

8. Выделить специальный раздел в своем ежемесячном издании, посвященный мероприятиям и других странах, которые имеют отношение к международным членам.

Время для изменений

Для того, чтобы стать действительно международной организацией, необходимы изменения и вера в освоение новых возможностей. Целью этой главы является стимулирование ассоциаций к слому искусственных стен в виде национальных границ. Сотни, если не тысячи торгово-промышленных ассоциаций и профессиональных обществ стали уже международными.

Международный отдел ASAE может помочь ассоциациям в этом деле, так же, как могут и другие организации и ресурсные публикации. В большинстве случаев неоценимая помощь может прийти от своих собственных членов, осуществляющих профессиональную деятельность на международной основе. Имеется также сеть членов ASAE, которые рады поделиться своим опытом с другими.

В 1988 году Фонд Американского общества руководителей ассоциаций опубликует книгу, написанную руководителями ассоциаций, где будет подробно описан их опыт в конкретной международной деятельности. В ее главах будут рассмотрены такие темы, как: отношения с зарубежными низовыми организациями, проведение международных торгово-промышленных выставок, разработка руководства по международным источникам, стимулирование международного роста ассоциации, использование иностранных торгово-промышленных миссий, набор международных членов, установка международных стандартов, долгосрочное планирование с международной перспективой, работа с культурными различиями, организация зарубежного офиса, проведение международных совещаний, электронная связь, международный обмен технологиями, развитие международной торговли в сотрудничестве с правительственными агентствами, функционирование как ненациональная ассоциация и спонсирование экспортной торговой компании. Этот труд рекомендуется как нечто весьма достойное прочтения.

Глава 20

Будущие перспективы и возможности

Эдвард Х. Эйбл младший, САЕ

Что может оказывать наибольшее влияние на каждодневную работу, успех и неудачи ассоциации?

Честно говоря, легких ответов на этот вопрос нет, и в первую очередь, из-за большого разнообразия мира ассоциаций. Ведь ассоциации могут быть небольшими, вроде филиала «United Way» местного масштаба, или огромными, вроде 26-миллионной Американской ассоциации пенсионеров, или могут иметь какие-то средние размеры. Разнообразными могут быть тип, размер бюджета, уровень совершенства, а также объемы работ. В данной главе мы постараемся рассмотреть моменты, которые влияют на все ассоциации, невзирая на ее размеры, объемы работ и уровень совершенства. Мы рассмотрим те взгляды и опасения, которые высказывались лидерами профессии, а также обозревателями за пределами профессии.

Кризис избираемого лидерства

Сам подзаголовок раздела предполагает наличие фактической «кризисной» ситуации у избираемого лидерства ассоциаций. И хотя это может быть сказано слишком сильно, в этой области совершенно очевидно имеется некая проблема. В последние десять лет руководители ассоциаций высшего звена все чаще и чаще выражали озабоченность по вопросу о сложности обретения высококвалифицированных выборных руководителей для их организаций. В данном разделе мы рассмотрим несколько подпунктов, связанных с этой проблемой, и предложим несколько возможных решений.

Во-первых, многим ассоциациям в настоящее время не удается создать такую среду, в которой для их штата была бы мотивация к тому, чтобы как-то выделиться из общей массы. Что касается штата ассоциации, то он может быть лишь столь эффективным, сколь лидеры побуждают к этому. Производительная, творческая и новаторская работа дает свои результаты только когда выборные лидеры создают атмосферу, побуждающую к достижению высоких рубежей. Совершено очевидно, что для того, чтобы было высококачественное высшее руководство, необходимо иметь высококачественных выборных лидеров. В данном случае следует упомянуть несколько факторов. Прежде всего, в настоящее время у внештатных лидеров имеются иные мотивы для поиска элективного офиса, чем у их коллег в прошлом. Все больше молодых людей ищут эти посты для того, чтобы приблизить достижение целей своей карьеры. В прошлом лидеры были, как правило, старше, и они рассматривали такие внештатные посты как способ возврата чего-то в те сферы, которые дали им некогда поддержку в их профессиональной жизни. Эта разница мотиваций отражает изменение подходов и потребностей личности в обществе в целом. Подоплеку этих мотивов для ассоциаций необходимо изучать и понимать для того, чтобы предотвращать непродуктивные ситуации и неэффективную деятельность.

Очевидно, что выборные лидеры ассоциаций становятся все моложе. И это вовсе необязательно является нежелательным. А ассоциации постоянно стремились к тому, чтобы сделать руководящие должности более досягаемыми для широкого сектора членства. Но с другой стороны, они неотвратимо создавали возможности для лишь поверхностно квалифицированных лиц достигать выборных должностей. И перед руководителями ассоциаций стоит задача обеспечить, чтобы внутри ассоциации на руководящие должности выбирались наиболее способные, опытные и обладающие желанием работать лица. В то же время необходимо уменьшить негативное влияние тех, у кого не хватает опыта, перспективы и мотивации для осуществления жизненно важного вклада. Немногие ассоциации разработали критерии для выбора или оценки своих выборных лидеров. Должны ли ассоциации производить оценку своих выборных лидеров так же, как они делают это со штатом? Для руководителей ассоциаций необходимо изучить эту область, чтобы получить четкую картину в будущем.

Все чаще приходится слышать о действиях выборных лидеров, являющихся результатом нерациональных и субъективных процессов принятия решений, а ведь это ведет к таким решениям, которые могут не представлять интересов организации. Кроме того, в последнее десятилетие много критики было высказано по поводу того, что в принятии ключевых решений о будущем ассоциации не удается следовать критериям «благоразумного человека». Возможно, речь идет о том, что демократия заходит до самых нелогичных пределов, когда существует мнение о том. что «любой квалифицирован достаточно для того, чтобы нести службу», а это противоречит усилиям руководителей ассоциации по повышению своего профессионализма и принятия объективных решений.

Тогда следует вопрос: есть ли решения этой дилеммы эффективного лидерства? Мы приводим несколько предположений для рассмотрения и применения.

1. Роли выборных и штатных руководителей должны быть более четко определены. Эти роли должны быть выяснены и задокументированы в письменной форме в каждой ассоциации. Эта мера должна повысить эффективность лидерства и штата и создать между ними гармоничные отношения, основанные на взаимном понимании того, каким требованиям должны удовлетворять и те, и другие.

2. Нужно разрабатывать модели лидерства для служащих и руководителей ассоциации. Это один из самых проблематичных вопросов в связи с тем большим разнообразием, о котором говорилось выше в этой главе. По мере разрастания ассоциации сравнительные роли штатных и выборных руководителей являются и должны являться различными. А без модели, соответствующей по размеру, объему работ, ресурсам и степени совершенства данной ассоциации, трудно разработать такую систему, которая бы была приемлема для лидерства и продуктивна для ассоциации.

3. Очень важно создать лучшие возможности образования/ориентации для будущих и нынешних выборных лидеров ассоциации. При наличии несколько щекотливой ситуации руководители ассоциации должны проводить идею о том, что выборные лидеры имеют серьезную обязанность развивать свою квалификацию лидера для исполнения своей роли и проводить свою линию таким образом, как представляется надлежащим ассоциации. Профессиональные руководители ассоциации хранили сдержанность для того, чтобы войти на это минное поле, но если этого сделать не удается, то ассоциация (и руководитель) страдает от этого еще больше, чем в случае игнорирования этого вопроса в надежде, что он разрешится сам по себе.

4. Настала пора, когда ассоциации должны более пристально рассмотреть «корпоративную модель» разделений между штатом и советом директоров. Корпоративная модель может быть более приемлемой и понимаемой для торговых ассоциаций (в число членов которых входят и корпорации), но профессиональные общества и другие типы ассоциаций должны убедить своих выборных лидеров в значимости рассмотрения корпоративной модели. Такой обзор покажет, что титулы и определения должностей в сфере ассоциаций устарели или даже исказили роли и ответственности лиц. К примеру, в ассоциациях для высшего выборного руководителя традиционно использовался титул «президент». Эта практика развилась в связи с тем, что ассоциации сначала полагались на собственное рабочее время выборных президентов, которые исполняли много тех функций, которые исполняются теперь высшим штатным руководителем. Но вместо того, чтобы заменить титул высшего штатного руководителя на титул председателя совета, что отразило бы изменения в роли высшего штатного руководителя, ассоциации сохранили титул президента. А это привело к неразберихе среди членов и сотрудников в плане ожидаемых организационных ролей и функций.

Вся область выборного лидерства требует тщательного изучения руководителем ассоциации для оценки организационных вопросов, которые могут повлиять на прогресс данной конкретной ассоциации. При этом требуется вдумчивая и дипломатичная идентификация вопросов, которые должны рассматриваться нынешними членами ассоциации.

Привлечение «самых лучших и ярких»

Настолько хороша ассоциация, насколько хорош штат, работающий в ней. И в деле привлечения высококачественного штата ассоциации должны конкурировать с организациями частного сектора, которые нередко предлагают лучшие условия работы, более высокую зарплату и более значительную выгоду. И если не работать с этим вопросом пристально, то будущая эффективность деятельности ассоциаций может быть поколеблена. И теперь ассоциации уже не могут рассчитывать на то, что они смогут находить преданных и компетентных профессионалов, которые будут работать день и ночь за низкую зарплату и малое общественное признание. И ассоциации должны быть столь же изобретательными и агрессивными в привлечении и удержании «самых лучших и ярких», как и частный сектор.

Кроме зарплаты и других сторон этого дела, связанных с работой, ассоциации должны также заниматься образованием молодых людей в школах, колледжах и в первые годы их профессиональной жизни в целях обретения преимуществ карьеры в области ассоциаций. Нынешние руководители ассоциаций должны быть более активными и изобретательными в деле набора кадров в школах, колледжах и университетах, а также в деле пропаганды в широких профессиональных кругах возможностей, предоставляемых руководителям ассоциаций. Создание в колледжах и университетах программ по руководству ассоциациями, дающими по их окончании ученую степень, является шагом в верном направлении. Посредством дальнейшей работы с вузами ассоциации добьются еще больших успехов.

В сфере руководства ассоциациями традиционно не были хорошо представлены женщины и меньшинства. Теперь же ассоциации должны работать более агрессивно с тем, чтобы нанимать квалифицированный штат из меньшинств, в частности, для должностей высшего уровня. Сейчас ассоциации пересматривают свои цели и уставы, и они находят, что за счет увеличения числа меньшинств в своем штате они выигрывают, так как у них будут более точно представлены все демографические пропорции страны в целом. К примеру, рассматривая быстрое увеличение испано-язычного населения в США, ассоциации смогут лучше обслуживать свои регионы, нанимая больше испано-говорящих руководителей.

У каждого руководителя ассоциации имеется личная ответственность в плане активной пропаганды профессии руководителя ассоциации каждому новому поколению профессионалов. Если проигнорировать эту потребность, то тот факт, что профессия руководителя ассоциации известен лишь небольшому меньшинству, так и останется фактом, а количество претендентов, из которых ассоциации будут подбирать свои будущие кадры, будет неуклонно уменьшаться.

В одном руководители ассоциаций единодушны - наиболее ценными ресурсами являются люди. И это будет в частности, верно в следующем десятилетии. В связи с тем, что в области руководителей ассоциаций наблюдается определенный дефицит кадров, готовых к немедленному приему, возможно, ассоциациям следует быстрее двигаться к автоматизации и робототехнике. Наблюдается также и кризис в среднем звене руководства с уплотнением числа имеющихся руководящих должностей и все растущим числом потенциальных кандидатов. И наконец, управление персоналом, автоматизация, робототехника, конкурентное общество и другие факторы, делающие должность высшего руководителя все более сложной и проблемной, предполагают потребность в более образованном штатном руководителе, имеющим значительный опыт в руководстве ассоциациями, а не просто опыт в отрасли или профессии, представленной этой ассоциацией.

Насущная потребность в повышении эффективности программы

В связи с тем прогрессом, который наблюдался у ассоциаций в последнее десятилетие, и прогнозированием их обязательств в будущем можно ожидать потребность членов в большей экономической эффективности проведения программ. Такое же давление ощущается членами ассоциаций и на своих предприятиях. В качестве стержневой линии мы видим, что руководители ассоциаций отмечают испытываемое ими все большее давление «делать больше с меньшими затратами». И в то же время члены с неохотой высказывают свое отношение к тому, чтобы платить все более и более высокие взносы для поддержания издержек деятельности организации.

Прежде всего, как определить эффективность программы ассоциации? Ведь это не одно и то же с корпорацией, где достаточно рассмотреть стержневую линию, выраженную в долларах. По одной из мерок, быть эффективным означает «делать правильные вещи». Для ассоциации «правильные вещи» могут соотноситься с инициативами программирования: к примеру, правильно выявлять потребности членов и разрабатывать наиболее соответствующие программные средства передачи информации для удовлетворения этих потребностей; или же они могут быть связаны с позицией ассоциации по политическим вопросам, оказывая воздействие на население, находящееся вне сферы непосредственного интереса ассоциации. И как бы эффективность ни определялась, она все более пристально оценивается отдельными членами и советами руководителей ассоциаций, а в будущем будет рассматриваться еще более внимательно.

Для того, чтобы быть эффективной, программа ассоциации должна включать в себя несколько стержневых направлений. Во-первых, для того, чтобы «делать правильные вещи», требуется поддержка и преданность лидеров коллектива, а также штата. В этой связи представляется очевидной потребность постоянно образовывать выборных лидеров и расширять их перспективы. Ведь как можно ожидать, что выборный лидер будет принимать «правильные» решения и руководить ассоциацией, если у него не будет поддержки его штата в обеспечении образовательной информации, дающей наглядную перспективу?

Далее, эффективность требует четкого установления приоритетов. У ассоциаций никогда не будет достаточного объема ресурсов, чтобы одновременно удовлетворить все потребности. И решить, какие потребности должны быть удовлетворены в первую очередь, вероятно, является самым сложным вопросом в процессе принятия решений. К тому же, этот вопрос является и наиболее критичным. Если у ассоциации не будет стремления к установлению приоритетов, то можно просто распылить средства и свести «на нет» эффективность во всех областях.

Кроме того, поддержание эффективности означает постоянную оценку всей деятельности ассоциации на основании стоимости и издержек. Годами ассоциации осуществляли одну и ту же деятельность просто «по традиции». Многие проводимые программы редко подвергаются рыночной оценке. Но в будущем ассоциации не будут, как правило, финансировать свою деятельность напрямую из членских взносов, а вместо этого будут создавать специальные фонды услуг и изделий, доступ к которым будут иметь члены через свои членские взносы. (Ниже в этой главе мы еще коснемся маркетинга деятельности ассоциаций, связанной с рынком).

Другим немаловажным пунктом является то, что для эффективного осуществления программы ассоциации требуется привлечение в принятие решения отдельных лиц, включая выборных лидеров и штатных руководителей, которые для этого должны пожертвовать своим личным распорядком. Для этого ассоциации должны разработать соответствующие кодированные процессы, которые обеспечат принятие объективных решений при оценке программ, услуг и деятельности. Если позволить, чтобы личное мнение отдельного лица или небольшой группы лиц отрицательно повлияло на хорошую программу, то это будет не только антипродуктивно, но сможет быстро отдалить широкие массы от ассоциации и серьезно повлиять на ее долгосрочный рост и устойчивость.

При любом обсуждении эффективности ассоциации следует рассматривать более предпринимательский подход к руководству ассоциацией. Для выживания и процветания ассоциации должны быть активнее в выявлении и использовании возможностей. Этот подход в течение долгого времени являлся мотивировкой для организаций частного сектора, но он не всегда был частью «корпоративной культуры» ассоциаций. В прошлом для ассоциации было проще поддерживать (и время от времени продвигать) существующие программы, чем активно проводить поиск новых возможностей, сопряженных с риском. В будущем у успешной ассоциации не будет роскоши почивать на лаврах своих прежних достижений. Соревновательность и требовательность со стороны членов потребуют более активной позиции и деятельности, допускающей просчитанный и разумный риск.

В этой связи ассоциации должны стать активнее в расширении возможностей получения доходов и не только ради доходов как таковых, а для удовлетворения все возрастающих и изменяющихся потребностей своих членов. В будущем ассоциации не смогут полагаться на доход от членских взносов как основной. Им потребуется разнообразить свою доходную базу для обеспечения долгосрочного роста и благосостояния ассоциации, а также для создания необходимого капитала для расширения программ.

Каждый руководитель ассоциации также должен серьезно рассмотреть вопрос о принятии рискованных решений. Это та сфера, в которой они в ближайшем будущем должны будут совершенствоваться. В недавнем прошлом руководители ассоциаций могли относительно просто избегать риска путем простого следования установленным образцам проведения программ и деятельности. Теперь же и в будущем более, чем раньше, от них будет требоваться принятие рассчитанного и разумного риска, который будет вести ассоциацию по пути прогресса при максимальной степени защищенности ее активов.

В сочетании с этим более предпринимательским состоянием мышления ассоциации увидят, что они все больше принимают так называемый маркетинговый подход к делу. О маркетинге было много разногласий применительно к ассоциациям, но, по сути дела, наиболее успешные ассоциации всегда были зависимы от рынка - они позволяли массам людей, пользующихся их услугами, диктовать их членам, какие виды услуг от них потребуются. А менее успешные ассоциации выбирали для себя прямо противоположный курс - они в одностороннем порядке диктовали массам, что для них лучше.

При нынешнем «супермаркетовом» подходе к изделиям и услугам ассоциаций очевидно, что рыночные отношения между членами и ассоциацией будут все больше влиять на успех или неудачи ассоциации. Мы можем очень многое узнать из частного сектора о причинно-следственных связях между покупателем и продавцом, о процессах, требуемых для точного выявления потребностей рынка и о необходимых связях для перевода этих потребностей в наиболее соответствующие изделия и/или услуги. Слишком много руководителей ассоциаций склонны драматизировать разницу между своим «неприбыльным» статусом и статусом «прибыльных» организаций, как будто бы «прибыльный» сектор не разработал никаких моделей или принципов, которые могли бы быть адаптированы и применимы к ассоциациям. Но нет ничего более далекого от правды. На самом деле, для ассоциаций (и для их руководителей) может оказаться продуктивным начать думать о себе не как о «неприбыльных», а как об «освобожденных от налогообложения» организациях - освобожденных от подоходного налога на те доходы, которые по закону не облагаются этим налогом. Сам термин «неприбыльный» оказал негативное воздействие на отношение к ассоциациям и на их восприятие, на то. как они работают и что они делают. Нередко вторичное понятие значения слова «неприбыльный» подавляет предпринимательский подход, который стимулирует рост и прогресс.

Нередко руководители ассоциаций хорошо высказываются по поводу идеи эффективности по отношению к затратам, но многие ли из них действительно преданы этой концепции, причем, с существенными результатами? В будущем, для того, чтобы ассоциация оставалась конкурентоспособной, чувствительной к своим широким массам, а также эффективной по отношению к затратам, организация (в частности, ее штаб-квартира) должна будет как можно полнее использовать современную оргтехнику, ее программное обеспечение и технические знания. (Термины «оргтехника» и «программное обеспечение» в данном случае не просто относятся к автоматизированным системам, но ко всему оборудованию, системам и методикам, диктующим, как ассоциация должна работать на ежедневной основе, и определяющим эффективность, с которой она это делает. В то же время необходимо производить более критическую оценку стоимости и издержек при работе ассоциации. В частном секторе оценку стоимости и издержек какой-либо деятельности можно легко сделать путем анализа стержневой линии финансовой деятельности организации. Но в случае с ассоциациями это не всегда удается сделать так просто, так как эта стержневая линия не измеряется только лишь долларами. Но каждая ассоциация должна разработать способ оценки своей ежедневной деятельности с точки зрения эффективности по отношению к затратам, если она хочет и в дальнейшем удовлетворять потребностям своих широких масс.

Многое говорит в пользу того, чтобы рекомендовать ассоциациям становиться более деловыми в руководстве своими отраслями или профессиями. Это вовсе не означает, что ассоциации должны более походить на деловые фирмы в плане конкурирования с ними на рынке за имеющиеся там доллары. Деловой подход просто означает удаление лишних эмоций, капризов и фантазий из процессов принятия решений и применение наиболее возможных профессиональных критериев к тому, что ассоциация делает и как она делает это.

И ассоциациям необходимо еще много выучить об эффективности программы и эффективности по отношению к затратам. И вовсе нечасто в бюджетах ассоциаций выделяются достаточные ресурсы, как в долларах, так и во временных затратах штата, на чисто управленческую функцию наших все увеличивающихся в размерах корпораций. Управление ассоциации определяется лучше всего по использованию ресурсов (внештатных сотрудников, штата, долларов и приобретенных товаров и услуг) для достижения максимальной эффективности в удовлетворении потребностей масс, обслуживаемых ассоциацией. Важным шагом навстречу здорового будущего является четкое определение этой функции и распределение ответственности.

Настоящая лидерская роль ассоциаций

Что касается ассоциаций, то они всегда утверждали, что являются лидерами в своей отрасли или профессии. Теперь же это утверждение внимательно изучается не только широкой общественностью, но и самими членами, которые задаются вопросом, в какой степени действительно лидерскую роль играют их ассоциации. Для поддержания лояльности своих членов ассоциации должны адресовать им свои ежедневные потребности и балансировать это относительно своей основной цели - быть на переднем крае всех вопросов и помогать членам подготовиться к будущему.

В служении интересам своих масс ассоциации традиционно занимали «реактивную» позицию. Ее можно даже назвать менталитетом минитмена. Когда перед массами вставала угроза кризиса, ассоциации всегда были начеку готовые встретить недруга лицом к лицу. Быстрая реакция в режиме минитмена давала ассоциациям возможность выглядеть лучше в плане защиты своих членов. Можно даже сказать, что у ассоциаций наблюдались тенденции к преуспеванию в трудные времена, когда членам приходилось с кем-то воевать.

И для многих ассоциаций неписаным правилом было продолжать действовать в реактивном режиме. И действительно, он казался наиболее вознаграждающим. Иной раз даже думается, что ассоциации умышленно не проводили активной деятельности перед кризисом для того, чтобы создавать возможность к продвижению в глазах своих членов. И хотя сомнительно, чтобы штатные или выборные руководители сознательно позволяли этому происходить, в прошлом во многих ассоциациях это создало определенный эффект обратного мышления.

В будущем успешные ассоциации не будут уже действовать в реактивном режиме. Вместо этого они разработают «проактивную позицию», основанную на новых чаяниях членов и проактивных выборных лидеров. Члены со все более усложняющимся мышлением будут ожидать от своих ассоциаций более активной роли в выявлении и решении вопросов, пока они не стали еще кризисными. Такая позиция потребует от ассоциаций взгляда в будущее, предвидения признаков определенных тенденций и подготовки к профилактическим мерам по отношению к проблематичным вопросам.

В таком случае, как же смогут ассоциации начать подходить к вопросам будущего с идеей создания эффективного и своевременного ответа. Первый шаг включает в себя выявление будущих факторов «окружающей среды» - экономических, социальных, политических и технологических - которые будут существовать в более широком контексте общества. Второй шаг является определением того, как эти факторы повлияют на конкретную отрасль или профессию. Эта необходимость проанализировать и истолковать направления создаст спрос на новые квалификации, знания и понимание в штате и руководстве ассоциации. Если же каких-то звеньев не будет хватать или если они будут неверно определены, то это может иметь отрицательные последствия на членов ассоциации, на отрасль или профессию. Истолкование тенденций, хоть оно и предполагает определенную степень риска, весьма важно для будущего эффективно действующей ассоциации.

Третий шаг в предлагаемом процессе включает в себя выявление и разработку стратегий, которые должны будут нейтрализовать предполагаемые негативные эффекты от этих тенденций, но в то же самое время увеличить любые положительные возможности, создаваемые этими факторами. В этой сфере «общественных» факторов нередко будут и положительные, и отрицательные эффекты. При четком и творческом мышлении ассоциация может получить большую выгоду от этих возможностей и создать позитивные ситуации для своей отрасли или профессии. Другими словами, ассоциации придется иметь дело с отрицательной стороной и извлекать для себя пользу из возможностей, порождаемых происходящими вокруг нас изменениями. Для выполнения этого шага требуется весьма активное руководство. Вполне возможно, что утверждение о том, что «члены всегда хотят того, что им не нужно, и нуждаются в том, чего они не хотят», верно, однако, проницательные руководители не позволят, чтобы это помешало членам получать то, что они хотят, и при этом они будут активно и уверенно вести их в будущее.

Новый контекст и перспективы

В новом контексте будут появляться новые оценки деятельности ассоциаций, и это потребует и новых перспектив. Такие новые перспективы призывают ассоциации к тому, чтобы они обращались к своей огромной ответственности, когда они предполагают, что представляют всю отрасль или профессию. Эта ответственность простирается на индивидуальных и корпоративных членов ассоциации, на отрасль или профессию в целом, а также выходит и за эти пределы и охватывает широкую общественность. Сейчас ассоциации находятся и будут и дальше находиться под пристальным вниманием широкой общественности и правительственных органов, чтобы подтверждать свой статус освобождения от уплаты налогов.

Пора ассоциациям начинать формулировать и подтверждать то, как они максимально служат общественным интересам, включая четкие указания того, как повышенная эффективность отрасли или профессии, которые они представляют, служит на пользу общественности. Это может простираться и на утилитарные, хотя и не менее важные, вопросы, например, как увеличенная экономическая эффективность членов создает увеличенную налоговую базу, которая, в свою очередь, поддерживает создание правительственных услуг общественности.

Что касается оценки деятельности ассоциации, то организации традиционно сравнивали современную деятельность в таких областях, как членство, участие в программе и финансы, с этими же показателями за прошлый год или годы. Но на самом ли деле такой подход, когда ассоциация «оглядывается назад», стимулирует ее движение к более высоким достижениям? Будущие руководители ассоциаций должны подвергать этот метод определенному сомнению. Вторым методом оценки является оценка деятельности ассоциации в сравнении с ее целями, поставленными на «безопасном» уровне, который не бросает вызова реальным возможностям ассоциации. В будущем руководитель эффективно действующей ассоциации будут осознавать ошибочность такого подхода и будут искать альтернативных средств продвижения своей ассоциации.

Есть другой, более трудный подход к оценке, и он помогает обеспечивать динамическое продвижение ассоциации. При этом подходе идет поиск критериев для оценки деятельности ассоциации в сравнении с ее потенциальными возможностями. И невзирая на то, то выговорить слово «потенциальный» сложнее, это все же возможно. Итак, для оценки деятельности ассоциаций в будущем следует рассматривать их потенциальные возможности, включая количественные и качественные показатели.

Этот новый подход предполагает также и новую временную линию для оценки деятельности. В частном секторе в прошлом многие компании стремились оценить свою деятельность на основе краткосрочных успехов, ради которых иной раз жертвовали долгосрочным ростом и жизненностью организации. К тому же, ассоциации грешат близорукостью оценки. Частный сектор уже понял, что организации, следующие такой методике, в конечном счета идут по нисходящей. И ассоциации не должны попадаться в ту же ловушку. Им не надо усваивать тот же урок суровым путем.

Для ассоциаций кажется более правильным оценивать свою деятельность в плане пяти - десятилетней перспективы. Естественно, такая долгосрочная перспектива идет вразрез с «краткосрочными» перспективами и»краткосрочными» выборными лидерами. Что касается выборных лидеров, то, совершенно очевидно, что они хотят продемонстрировать успех в течение своего срока службы - как правило, от одного до трех лет. И в то же время ассоциация должна принимать решения и замерять свои действия в сравнении со своим долгосрочным планом жизни и деятельности. Это область, заслуживающая значительно большего изучения. И от того, как ассоциация разрешает этот потенциальный конфликт, будет зависеть ее долгосрочная жизненность.

Выше уже говорилось о том, что изменения происходят постоянно, и их становится все больше. В прошлом ассоциации претерпевали не слишком быстрые изменения в области организации, структуры, финансов, программ и деятельности. Одной из наиболее критических областей для будущего ассоциаций является область разработки (и применения) методов гарантирования эффективного времени реагирования на изменения в окружении, которые влияют на широкие массы. Ведь ассоциации больше не могут позволить себе роскошь в течение двух лет заниматься оценкой программы, которая просуществовала пятнадцать лет и которая уже устарела и потеряла свою эффективность после первых трех лет своего осуществления. Будущее ассоциации и эффективность отдельных ее руководителей будет напрямую связана с вопросом о времени реагирования.

Итог

Для того, чтобы успешно работать со всеми этими «вопросами и возможностями» к личности руководителя ассоциации будут предъявляться новые и расширенные требования. Им придется повышать свои навыки в работе со штатными и внештатными сотрудниками по повышению мотивации; они должны будут стать более квалифицированными посредниками; и им придется работать все более и более эффективно в формировании мышления других. В то же самое время требования к эффективному и экономичному выполнению программы повлекут за собой необходимость в более совершенных навыках творческого руководства.

Вне всякого сомнения, от ассоциаций будет ожидаться все больше и больше, и результаты, которых необходимо будет добиться, не будут адекватны имеющимся в руках ресурсам для выполнения задачи. И руководителям ассоциаций придется принять этот вызов и начать повышать свой объем знаний технологии в применении к руководству ассоциацией, а также к отраслям и профессиям, которые они представляют. От них также потребуется более творческий подход не только в том, что они делают, но и в том, как они это делают. К тому же, они должны будут сформировать и во многих случаях вводить понятия о том, где и какими ассоциации должны быть. И наконец, руководители ассоциаций должны будут направить свои усилия на то, чтобы определить пути и средства реализации этих понятий.

Бросаемый вызов велик. И никогда в прошлом карьера руководителя ассоциации не была такой увлекательной и не представлялась такой профессиональной наградой.

• Комитет по стандартам финансового учета в своем ноябрьском, 1987 года постановлении о стандартах финансового учета рекомендовал торгово-промышленным предприятиям вместо отчета об изменении финансового положения подавать отчет о потоке денежной наличности. Это не относится к ассоциациям. Тем не менее, финансовому руководству ассоциаций следует учесть этот факт. Возможно, когда-нибудь такое положение будет применяться и к ассоциациям.

[i] John Naisbitt, Megatrends: Ten New Directions Transforming Our Lives (New York: Warner Books, 1982).

[ii] David Pearce Snyder and Gregg Edwards, Future Forces: An Association Executive's Guide to a Decade of Change and Choice (Washington, D. C.: Foundation of the American Society of Association Executives, 1984), 94.

[iii] T. Caplow, Principles of Organization (New York: Harcourt, Brace and World, 1964).

[iv] Alvin Toffler, The Third Wave (New York: William Morrow & Co., 1980).

[v] John Naisbitt, «Reinventing the Corporation», New York Times, 23 December 1984

Библиографию г-на Ван Бремена см. в конце Главы 1.

[vi] John Naisbitt, «Reinventing the Corporation», New York Times, 23 December 1984

Библиографию г-на Ван Бремена см. в конце Главы 1.

[vii]The Decision to Join: Insights Based on A Survey of Association Members and Nonmembers

Решение о вступлении: Проникновение в суть вопроса на основе Исследования членов и нечленов ассоциации (Washington, D. C.: Foundation of the American Society of Association Executives, 1981), 10.

[viii]Public Relations News Definition Card. Public Relations News, 127 East 80th St., New York, NY 10021.

[ix]»On Matching Communication Techniques to Marketing Objectives. «Baltimore, Maryland: The Barton-Gillet Co., 1987

[x]David Pearce Snyder and Gregg Edwards, Ph. D., D. Sc., Future Forces: An Associations Executive's Guide to Change and Choice (Washington, D. C., Foundation of the American Society of Association Executives, 1984), 32.

[xi]Malcolm Knowlers, The Adult Learner: A Neglected Species, third ed. (Houston, TX: Gulf Publishing Co, 1984).

[xii]A. B. Knox. Helping Adults to Lean (Washington, D. C.: Continuing Library Education Network and Exchange, 1968), 1.

[xiii]Leonard Nadler, Designing Training Programs: The Critical Events Model (Washington, D. C.: George Washington University, 1982).


Описание предмета: «Менеджмент»

В курсе «Менеджмент» рассматриваются методологические основы менеджмента, роль системного анализа, а также проблемы адекватного использования возможностей технологий управления.

Литература

  1. В.И. Теличенко, А.А. Лапидус, А.А. Морозенко. Информационное моделирование технологий и бизнес-процессов в строительстве. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2008. – 144 с.
  2. Общая эпидемиология с основами доказательной медицины. – М.: ГЭОТАР Медицина, 2012. – 496 с.
  3. Эндокринная хирургия. – М.: Литтерра, 2014. – 352 с.
  4. Лев Евгеньевич Белый. Травмы мочевого пузыря, мочеточников и почек. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2012. – 88 с.
  5. Г.Г. Малыха, О.Б. Гусева. Организация строительного проектирования. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2012. – 136 с.
  6. Педиатрия. Национальное руководство. Краткое издание. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2015. – 768 с.
  7. Руководство по внутренней медицине. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2015. – 800 с.
  8. Александр Кичаев. Айкидо харизматичного общения. Как управлять энергией мысли, тела, дела, судьбы. – М.: ИГ "Весь", 2010. – 224 с.
  9. Александр Кичаев. Энергия контакта. Принципы айкидо для самосовершенствования, построения карьеры и настройки судьбы. – М.: ИГ "Весь", 2013. – 224 с.
  10. А.М. Бабунашвили, Д.С. Карташов. Руководство по применению лучевого доступа в интервенционной ангиокардиологии. Лучшая клиническая практика для трансрадиальных эндоваскулярных вмешательств. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2017. – 176 с.
  11. А.Бражников,Николай Брико,Е.Кирьянова,А.Миндлина,Валентин Покровский,Р.Полибин,Н.Торчинский,И.Палтышева. Общая эпидемиология с основами доказательной медицины. Учебное пособие. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2017. – 496 с.
  12. Алексей Бражников,Николай Брико,Е.Кирьянова,А.Миндлина,Валентин Покровский,Р.Полибин,Н.Торчинский,И.Палтышев. Общая эпидемиология с основами доказательной медицины. Руководство к практическим занятиям. Учебное пособие. – М.: ГЭОТАР-Медиа, 2018. – 496 с.
  13. Джеффри Лайкер, Йорго Трахилис. Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 336 с.
  14. В.П. Петрухин, О.А. Шулятьев, О.А. Мозгачева. Новые способы геотехнического проектирования и строительства. – М.: Издательство Ассоциации строительных вузов, 2015. – 224 с.
  15. Д.Васильев. Ветеринарная герпетология. – М.: Аквариум-Принт, 2016. – 420 с.
  16. Шеп Хайкен. Клиентам это нравится. 52 правила для сервиса на высшем уровне. – М.: Эксмо, 2015. – 256 с.


Образцы работ

Тема и предметТип и объем работы
Внедрение системы управления качеством на строительном предприятии
Управление качеством
Диплом
86 стр.
Формирование бизнес-плана вновь создаваемого предприятия
Бизнес-планирование
Диплом
98 стр.
Проблема лидерства в менеджменте
Менеджмент
Курсовая работа
44 стр.
Разработка антикризисной маркетинговой стратегии организации бизнеса
Теоретические основы электротехники (ТОЭ)
Диплом
82 стр.



Задайте свой вопрос по вашей проблеме

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Поделиться
Мы в социальных сетях
Реклама



Отзывы
Сергей
От всей души благодарю,Вас за помощь с дипломом! Сегодня после консультаций с вами я сдал его на ХОРОШО!