Написать рефераты, курсовые и дипломы самостоятельно.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу. Написать самостоятельно рефераты, курсовые, дипломы  в кратчайшие сроки
Рефераты, курсовые, дипломные работы студентов: научиться писать  самостоятельно.
Контакты Образцы работ Бесплатные материалы
Консультации Специальности Банк рефератов
Карта сайта Статьи Подбор литературы
Научим писать рефераты, курсовые и дипломы.


Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Кадровое планирование на предприятии

Кадровый консалтинг

Кадровое планирование на предприятии

За последние годы (1991-1997 гг.) идеологи экономических реформ в России начали напрочь отрицать необходимость как централизованного, так и децентрализованного планирования вообще. Думается, что это волюнтаристский подход, не имеющий под собой никакой научной основы, так как планирование было и остается основой как на государственном, так и на корпоративном уровнях. И доказательств здесь никаких не требуется.

Кадровому планированию на предприятиях России и других стран посвящены научные труды многих ученых (В.Ладанов, И.Силин, Б.Генкин, В.Глухов, М.Мескон, Э.Коротков, Э.Старобинский, В.Травин и мн. др.). Позиция этих авторов по отношению к кадровому планированию практически адекватна, за исключением некоторых методических подходов.

Кадровое планирование начинается с анализа действующей структуры управления персоналом и разработки новой оргструктуры в соответствии с целями развития предприятия и кадровой стратегии. Кадровое планирование включает в себя разработку кадровых задач, кадровой стратегии, кадровой цели и эффективных кадровых мероприятий. По мнению В.Травина и В. Дятлова кадровое планирование должно охватывать три этапа:

информационный этап. На этом этапе производится сбор статистических данных и другой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе;

этап разработки проектов кадрового плана. Анализ кадровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для выработки альтернативных вариантов. На этом этапе проводятся исследования альтернативных проектов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб;

этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается план с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

Обязательным условием при планировании необходимых штатов является и определение связанных с этим издержек.

К числу основных задач кадрового планирования можно отнести:

определление источников кадрового обеспечения предприятия (выпускники вузов, рекомендации посреднических организаций, свободный наем);

кадровая адаптация и ее стабилизация (разработка конкретных мероприятий по мотивации и закреплению кадров);

профессиональный и должностной рост управленческого персонала (должностные инструкции, система переподготовки и повышения квалификации, критерии оценки кадров, разработка ступеней должностного роста);

формы и методы рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью (определение оптимальной численности, форм и систем мотивации, использование управленческого персонала в соответствии с полученным образованием и квалификацией).

Общее руководство и управление кадровым потенциалом осуществляет отдел кадров (ОК) в соответствии с функциональными обязанностями и должностными инструкциями. Примерная оргструктура и методы расстановки кадров приведены на рисунках 13.1 и 13.2.

 

ОТДЕЛ КАДРОВ

 

Планирование и контроль

Кадры

Сфера обслуживания

Совет предприятия

Статистика

Расходы

Сравнение плановых данных с фактическими

Должностные инструкции (описания рабочих мест)

Менеджмент кадров

Система оплаты труда

Сравнение с другими формами оплаты труда

Бюджет отдела

Использование ЭВМ

Расчет с кадрами

Оценка рабочих мест

Заработная плата

Подбор кадров

Забота о людях (в том числе о пенсионерах)

Принятие на работу

Увольнение

Столовая

Телефон

Телефакс

Телекс

Планирование

Комитет экономики

Общие собрания

Тарифные договоры

Рабочее время

Пенсия

Рационализаторские предложения

Принятие на работу

Увольнение

Рис.13.1. Структура управления ОК

Расстановка кадров для оптимального достижения целей предприятия

Право на руководство вытекает из факта владения фирмой или из назначения на соответствующий пост контрольным советом акционерного общества.

Рабочие места

Зарплата

Рабочее время

Должностная инструкция

Место в пирамиде подчиненности

Условия работы, социальные блага

Руководство в собственном смысле

Делегирование полномочий

Сбор информации

Характеристики сотрудникам

Повышение сотрудников по службе

Повышение квалификации сотрудников

Планирование и организация

Контроль

Забота о сотрудниках

Стратегически

Оперативно

Социальные блага Участие в прибылях Планирование карьеры Планирование удовлетворения потребности в кадрах Повышение квалификации кадров Система кадров и социальные системы Организация кадров Обучение и повышение квалификации Основные принципы руководства

Стиль руководства и личное поведение руководителя Процесс принятия решений Приемы преодоления проблем Приемы разрешения конфликтов Помощь советом Приемы менеджмента Приемы мотивации Стиль коммуникации (делового общения)

Рис.13.2. Руководство кадрами

Планирование кадрового потенциала должно предусматривать планирование издержек на его содержание, так как величина этих издержек весьма существенна и колеблется в пределах 10-25%. В структуру затрат на содержание персонала включаются затраты:

заработная плата;

отчисления на социальное страхование;

всевозможные пособия;

техника безопасности;

страховые доплаты;

оплата отпусков;

заболеваемость и инвалидность;

расходы на организацию производства;

единовременные пособия;

жилищная помощь;

социальное обеспечение;

страховые доплаты;

спецодежда;

медицинская служба;

обучение и повышение квалификации;

транспортные расходы и др.

В отличие от предприятий нашей страны, где затраты на формирование кадров управленцев или рабочих учитываются отдельной статьей в себестоимости производства продукции, в фирмах западных стран уже в 60-е гг. была отработана теоретическая модель «экономические оценки человеческих ресурсов» по управлению персоналом. Модель была разработана в Мичиганском университете, которая впервые была апробирована в компании «Ар Джи. Барри корпорейшн». Суть данного метода состоит в том, что в специальных счетах учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые рассматриваются либо как долгосрочные вложения, либо списываются как потери.

Важнейшими статьями затрат являются отбор персонала, ввод в должность, обучение в процессе работы в фирме, выплаты на социальное страхование и другие вложения в персонал. Уход ценного работника с предприятия до истечения срока амортизации затраченных на него средств, болезнь, смерть приравниваются к потерям капитала.

За последние 10 лет многие фирмы стали применять на практике модель «учет затрат на замещение работника». При уходе с предприятия квалифицированного специалиста, дополнительно учитываются потери снижения объема производства в результате образования вакантной должности, снижения производительности труда, низкой производительности вновь принятого работника в период его адаптации. Схема такой оценки приведена в работе А. Исаенко (см. табл. 13.1).

Таблица 13.1

Затраты на замещение работника (почасовая ставка оплаты 10 долларов 90 центов)

Элемент затрат

Допущения (долл.)

Затраты (долл.)

Увольнение

Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению

5%-ное снижение в продолжение 3-х месяцев; 4-дневное отсутствие

632

Время, потерянное при обсуждении увольнения

3 час времени уволившегося, 3 час других - в среднем 9,6 долл. в час

60

Время на собеседование интервьюеров

30 мин. руководителя отдела по 21,65 долл. в час, 30 мин. специалиста

16

Время на собеседование уволившегося

1 час

11

Резюмирование собеседования

30 мин. руководителя отдела, 30 мин. секретаря, 30 мин. специалиста

20

Документальное оформление

30 мин. конторского персонала

5

Снижение трудовой «морали»

5%-ное снижение производительности труда 9-ти человек в продолжении недели

196

Итого

1100

Наем нового работника

Подача объявления

одного в местной газете

110

Брошюры (для ознакомления с организацией)

комплект

5

Комиссионное вознаграждение

22% годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)

998

Проверка рекомендаций

45 мин.

7

Собеседование

12 час. 45 мин. по средней ставке, 45 мин. по ставке руководителя

135

Оформление личного дела

3 час.

29

Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)

15 мин.

2

Расходы отдела человеческих ресурсов

17 час.

163

Итого

1449

Обучение

Нормальное обучение

15 час. семинар с 5 слушателями по ставке 50 долл. в час

150

Время работника

15 час.

164

Обучение на рабочем месте

Время руководителя

20 мин. в день, 60 дней

433

Время помощника из числа сослуживцев

(по 10,9 долл. в час)

218

Дополнительная нагрузка сослуживцам

20 час. по 10,9 долл. в час

218

Снижение производительности труда

в среднем на уровне 80% от нормативной в течение 2 мес.

756

Исправление дополнительных ошибок

20 час. на исправление финансовых документов, 4 час. машинного времени (по 90 долл. в час)

578

Итого

2517

ВСЕГО:

6008

Полные затраты на замещение должности бухгалтера в рассмотренном примере реальной промышленной компании среднего размера определены в 6 тыс. долл. Обследования и расчеты, проведенные в других компаниях, показали, что при полной инвентаризации всех затрат и возможных негативных аспектов, сопровождающих высокую текучесть кадров, они составляют: на замену рабочих 7-20%, специалистов 18-30%, на замену управляющих свыше 20%, в отдельных случаях 100% годового оклада. Даже с учетом условностей допущений, принимаемых в оценках, приведенные данные подтверждают необходимость изменения традиционного подхода нанимателя к политике найма и увольнений работе с персоналом.

Оценка потерь от замены персонала на наших предприятиях или совсем не производится (что характерно для большинства предприятий), или оценивается укрупненно по трем факторам:

снижение производительности труда с момента подачи заявления об уходе до фактического ухода (25%);

прямые потери предприятия (время между увольнением работника и трудоустройством нового работника - 30-40 дней);

снижение производительности труда в период адаптации нового работника на 25% в течение 30-60 дней.

Нет необходимости делать сравнительный анализ эффективности методик оценки персонала, применяемых на Западе и у нас.

Заслуживают пристального изучения в части экономической оценки человеческих ресурсов методы проверки кандидатов на конкретную должность. Используются 5 основных инструментов проверки, а именно:

Анализ анкетных данных.

Наведение справок у руководителя по прежней работе и других хорошо знающих претендента лиц.

Тесты.

Проверка навыков в центрах оценки.

Собеседование.

Схема отбора включает в себя использование всех или части этих инструментов, как правило, в приведенной последовательности.

Анализ анкетных данных по бланку заявления о приеме на работу

Согласно обследованию, его используют более 2/3 фирм, и только в сочетании с другими инструментами отбора. Выявляется следующая информация:

Соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям.

Соответствие практического опыта характеру должности.

Наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей.

Готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках).

Круг лиц, которые могут рекомендовать работников для последующего наведения справок и получения дополнительной информации.

Одним из факторов правильности подбора и расстановки кадров является периодическая аттестация менеджеров, которая заставляет их постоянно быть в форме во всех областях их деятельности. И здесь мы опять вынуждены обратиться к опыту передовых фирм. Методик и методов проведения оценки очень много. Приведем в качестве примеров лишь некоторые из них.

Наиболее распространенными их формами являются оценки по достижению целей. Они основаны на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку. Оценка по достижении целей позволяет сделать упор в работе с управленческим персоналом не на измерение усилий, затрачиваемых работником в сфере его ответственности, а на эффективности и результатах, непосредственно связанных с целями фирмы. В ходе оценки осуществляющий ее руководитель относит работника к одной из фиксированных оценочных категорий. Однако выбор оценочных категорий представляет лишь частный и более формальный момент оценки работника. Он завершает скрупулезный анализ деятельности работника и предваряет специальное обсуждение между руководителем и подчиненным, которое в большинстве фирм завершается постановкой задач и целей на последующий период и разработкой конкретных мероприятий, ведущих к их достижению.

При аттестации управляющих, например, в банке «Чейз Манхеттен», процесс аттестации разделен на четыре этапа. На первом этапе устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающих регулярно осуществляемые им функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок. На втором этапе устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических категориях, на которые она влияет. На третьем этапе устанавливаются единицы измерения по каждой категории и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.). На четвертом этапе по каждому показателю устанавливаются индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В «Чейз Манхеттен» по каждому показателю установлен двойной стандарт. Первый характеризует хорошее исполнение, второй - выдающееся.

На этом разработка показателей заканчивается.

Собственно, оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов с двойным стандартом.

Количество показателей, включенных в систему оценки, также неодинаково, минимально - восемь (по категории производственных рабочих).

По работникам среднего звена управления их 15. Они характеризуют следующие навыки:

Планирование и координация.

Управление в кризисных ситуациях.

Администрирование.

Обучение подчиненных.

Контроль за деятельностью подчиненных и делегированием полномочий.

Мотивацию подчиненных.

Обучение.

Обеспечение здорового морально-психологического климата и соблюдение подчиненными правил безопасности.

Общение.

Координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов.

Представительства вне организации.

Настойчивость в достижении цели.

Приверженность целям и политике корпорации.

Профессионализм и эффективное применение специальных знаний.

Отношение к новому.

Они характеризуют последовательно, по мнению разработчиков из «Контрол дейта», четыре сферы компетентности менеджера, а именно:

навыки планирования и организации;

навыки работы с кадрами;

навыки общения;

личностные качества.

Приведенную на рисунках 13.1 и 13.2 структуру ОК нельзя считать оптимальной, так как кадровое планирование персонала отличается значительным разнообразованием. Так, например, используя опыт западных фирм, можно рекомендовать и другие методические подходы к планированию кадрового потенциала на предприятии (см. рис. 13.3, 13.4, 13.5, 13.6, 13.7, 13.8).

Управляющий по кадрам (член правления)

Секретарь члена правления

Отдел кадровой политики

Сектор руководящих кадров, разработки конценпции работы с кадрами

Сектор подготовки и переподготовки кадров

Отдел оплаты труда и тарифной политики

Отдел социального развития

Планирование развития кадров, учет анализ, статистика,информация о кадрах

Подбор, расстановка высших руководящих кадров предприятий и аппарата

Формирование и планирование подготовки резерва кадров на высшие руководящие должности

Оформление движения кадров (прием, увольнение, перемещение) подготовка контрактов

Разработка отраслевых нормативных и методических материалов по работе с кадрами

Оформление пенсий, государственных и ведомственных наград

Связь с советами трудовых коллективов

Подготовка и переподготовка кадров и специалистов

Подготовка резерва кадров на должности руководителей и их заместителей

Подготовка по новым направлениям деятельности концерна в условиях рынка (внешнеэкономическая деятельность, менеджмент, маркетинг и т.д.)

Подготовка кадров для работы за рубежом

Разработка отраслевых материалов по обучению руководящих кадров

Методическое руководство учебными заведениями, центрами и т.д., связь с вузами

Программы обучения и развития, консультации

Финансирование системы подготовки и переподготовки кадров

Разработка отраслевой концепции оплаты труда

Координация тарифов и зарплаты

Разработка отраслевых нормативных материалов по оплате труда и тарифам

Совершенствование управления и организационных структур

Коллективные договора и тарифные соглашения

Единая политика в разработке социальных стимулов и гарантий

Экономика и психология работы

Разработка и координация отраслевых социальных программ

Методическое обеспечение подготовки и переподготовки рабочих кадров

Координация медицинского обслуживания

Обеспечение единой политики в реализации социальных стимулов и гарантий, предоставлении услуг

Разработка программ, учебных пособий, технических средств обучения рабочих

Связь с профсоюзами

Рис.13.3. Одна из организационных структур управления персоналом на уровне акционерного общества

Рис.13.4. Организационных структура управления персоналом на уровне предприятия

Рис.13.5. Организация кадрового отдела

З а д а ч а м е н е д ж м е н т а

Разработка концепции (развитие) кадровых систем и инструментов

Кадровая политика (стратегия) Принципиальные вопросы Инструменты планирования (контрольные системы)

Консультирование (поддержка) руководящих работников и высшего руководства

Трудовое право Планирование и развитие руководящих работников Принципы руководства и сотрудничества

Соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и их подготовке

Привлечение (набор) персонала Использование (сокращение) штата Организация зарплаты и стимулирования

Администра- тивные задачи

Осуществление сервисных услуг

Расчет зарплаты Социальные вопросы Управление персоналом

Рис.13.6. Главные задачи центра управления персоналом

Кадры, обучение, тарифы

Кадры

Координация деятельности служб управления персоналом, разработка принципов кадровой работы и обучение персонала

Комплексное планирование и контроль

Службы психологической помощи

Обучение

Сфера управления

Сфера производственно-техническая

Подбор и использование кадров службы управления персоналом

Рис.13.7. Организационная схема управления персоналом фирмы

Рис.13.8. Организационная схема управления персоналом фирмы


Описание предмета: «Кадровый консалтинг»

Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала

Литература

  1. Николай Колпинский. Самоучитель 1С:Предприятие 8.0. Зарплата и управление персоналом. – СПб.: БХВ-Петербург, 2006. – 224 с.
  2. О.Ю. Артемов, Н.И. Архипова, И.Н, Ермакова, Н.В. Овчинникова. Теория и практика работы с кадрами. – М.: РГГУ, 2007. – 800 с.
  3. Д.И. Глик. Подбор торгового персонала (аудиокнига MP3). – М.: Равновесие, 2007. – 0 с.
  4. А.В. Тебекин. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2009. – 624 с.
  5. В.Щегорцов, В.Таран, О.Особенков, М.Щегорцов. Антикризисное управление человеческими ресурсами. – М.: Новости, 2010. – 1304 с.
  6. Николай Селищев. 1C. Управление небольшой фирмой 8.2. Автоматизация малого бизнеса. – М.: Рид Групп, 2011. – 304 с.
  7. И.Н. Иванов. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра-М, 2011. – 396 с.
  8. Андрей Яшин. «3D – модель» экономических стратегий. Литера «О1». – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – 156 с.
  9. Борис Касаткин. Теория и методология анализа кадровых рисков в системе управления. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2012. – 128 с.
  10. В.В. Галкин. Медицинский бизнесс. Учебное пособие. – М.: КноРус, 2016. – 272 с.
  11. Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. Кадровая политика и кадровое планирование. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 446 с.


Образцы работ

Тема и предметТип и объем работы
Разработка предложений по созданию на предприятии эффективной системы внутрифирменного обучения и повышения квалификации
Планирование
Диплом
150 стр.
Анализ отношений в организации и разработка предложений по совершенствованию межличностных и групповых коммуникаций
Экономика предприятия
Диплом
121 стр.
Производственное (внутрифирменное) прогнозирование и планирование деятельности предприятия на примере фирмы "***"
Планирование
Диплом
79 стр.
Производственное (внутрифирменное)прогнозирование и планирование деятельности предприятия на примере фирмы "***"
Планирование
Диплом
79 стр.



Задайте свой вопрос по вашей проблеме

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Поделиться
Мы в социальных сетях
Реклама



Отзывы
Василий
Преподаватель проверил работу после вашего сопровождения. В целом все хорошо.