Написать рефераты, курсовые и дипломы самостоятельно.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу. Написать самостоятельно рефераты, курсовые, дипломы  в кратчайшие сроки
Рефераты, курсовые, дипломные работы студентов: научиться писать  самостоятельно.
Контакты Образцы работ Бесплатные материалы
Консультации Специальности Банк рефератов
Карта сайта Статьи Подбор литературы
Научим писать рефераты, курсовые и дипломы.


Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровый консалтинг

Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровая стратегия на пороге ХХI в. включает два исходных элемента: намерения и направления22 Hathcock B. C. The nev-breed approach to 2lst century human resources// Human resource management. - N.Y., 1996. - Vol. 35, N 2. - P. 243-250.

1. Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором мастерства», без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль «катализатора» в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

• анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

• сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

• опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;

• комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы - чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической - к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление - пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление - сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других - «основных» - структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

• общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

• получившее официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны;

• сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе на исходе ХХ столетия.

Независимо от того, насколько быстро сможет возникнуть в России указанная институциональная инфраструктура, ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

Третьим, самым важным для нас, ресурсом компании является кадровый. Здесь кроется ответ на вопрос, поставленный в начале моей статьи. Многие компании, работающие на российском рынке, придерживаются либо стратегии концентрированного роста (производство нового продукта без изменения отрасли, усиление позиции на рынке, поиск новых рынков, развитие старого продукта без изменения рынка сбыта) либо стратегии диверсифицированного роста (реализуется, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли). Успешность этих двух стратегий развития бизнеса непосредственно зависит от компетентности имеющегося персонала. В данном случае руководство компании должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

По данным ведущих университетов Западной Европы человеческий ресурс компании (полный пакет профессиональных знаний и навыков, личностных и демографических характеристик, деловых связей, показателей здоровья и пр.)

• в таких странах, как США, Франция, Германия, Великобритания, Финляндия, Италия, Сингапур используется более чем на 70%;  

• в Испании, Австралии, Японии, Канаде, Чехии  - не более чем на 50%;  

B группу с низким показателем использования человеческих ресурсов компании попала Россия, наряду с такими странами, как Монголия, Украина, КНР, Польша, Мексика. Показатель использования человеческих ресурсов компаниями - нанимателями не превысил 25% от общего профессионального пакета.  

Даже без данного исследования мы понимаем, как велика разница между тем, что наш сотрудник знает и умеет и тем, что он использует. Однако  

• насколько эта разница велика?  

• какой потенциал кроется в наших специалистах?  

• что из этого потенциала можно использовать для интересов компании?  

• какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию?  

На эти и многие другие вопросы можно ответить, проведя кадровый аудит человеческих ресурсов компании и начав работать с результатами данной "ревизии". Только в этом случае нам начинают заслуженно относиться как к  специалистам по управлению человеческими ресурсами, а не кадровикам - делопроизводителям. 

Многие российские учебные пособия по кадровому менеджменту трактуют понятие кадрового аудита как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.  

В таком случае, чем же кадровый аудит отличается от процедуры аттестации?  

Аттестация - кадровые мероприятия, призванные оценить уровень труда, качеств личности требованиям выполняемой деятельности.  

Вот в чем весь смысл.  

Во-первых, начиная процесс аттестации, мы преследуем цель найти несоответствие должностной инструкции, а проще говоря, для многих из нас аттестация - единственный способ признать работника профессионально непригодным и таким образом иметь законный повод для его увольнения.  

Во-вторых, аттестация - процедура неприятная, в силу того, что полностью "совпадающих" с должностной инструкцией работников практически не существует, а есть максимально приближенные, что никак не сказывается положительно на самооценке персонала. 

В-третьих, производится оценка тех параметров, которые обозначены должностной инструкцией. Если специалист работает, например, агентом по продажам, аттестация не оценивает его способности и желание стать коммерческим директором. Наоборот, именно за "лишние" организаторские и коммуникативные способности его профессиональная пригодность будет оценена на 40 -50%%. Какие же рекомендации будут даны по итогам аттестации? Уменьшить управленческие способности? 

Никоим образом не хочу умалять нужность аттестации как процедуры оценки. Аттестация очень важна, она помогает понять, насколько далека квалификация наших работников от стандарта, прописанного технологией компании. По результатам аттестации руководство компании получает пакет реальных причин неуспешности на том или ином направлении работы. Но планировать развитие компании на выявлении соответствия специалистов своим должностям (аттестация), подменяя это понятием "МОЙ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ", - абсолютно невозможно.  

Вернемся к определению кадрового аудита. Это оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. 

Исходя их этого, следует, что мы не можем начинать процедуру кадрового аудита, не имея точного представления о целях и стратегии развития своей компании.

Допустим, что она есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка.  

На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация за счет собственных кадровых ресурсов осуществить данную стратегию. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и суть процесса кадрового аудита - оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.  

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным:  

• описанный бизнес-процесс делится не на функции (как мы привыкли делать), а на ряд типовых видов работ;  

• затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке;  

• и, наконец, должны быть определены те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.  

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.) мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в БД информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца. Для того чтобы создать такую процедуру, необходимо провести анализ факторов, влияющих на формирование характеристики "честность" на вашем профессиональном рынке.  

На четвертом этапе проводятся заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита "аудитор" не увлекся ревизией всего подряд по принципу "в хозяйстве все пригодится". Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что вы ищете.  

Пятый этап - анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное -разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и группа характеристик, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5-8 месяцев самооценка у ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой.  

То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности, как показывают исследования, практически, не подвергается корректировке. Сколько бы Вы, как руководитель, ни требовали от сотрудника приходить в 8.50 и ни секундой позже, он все равно будет опаздывать.  

Шестой этап - создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.  

В рамках одной небольшой статьи невозможно осветить все проблемы кадрового аудита. Тем не менее опыт моей работы как консультанта по разделению процедур кадрового аудита и аттестации доказал свою эффективность и вот почему.  

Во-первых, все исследуемые с помощью кадрового аудита не чувствуют свою ущербность по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита у моих клиентов всегда обсуждаются с испытуемым работником. Это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования работников компании В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в тех знаниях и навыках, которые на сегодня не востребованы. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые надо привлечь извне.

для каждого из них. При использовании метода разрядов такая группировка производится на более раннем этапе, в случае применения более сложных методов - системы баллов, рабочие места объединяются в разряды по сумме баллов, в которые они были оценены. Например, все должности, оцененные от 50 до 100 баллов, составляют первый разряд, 101 - 150 баллов - второй, 151 - 200 - третий и т.д.

Затем на основе графика заработной платы организации определяется средняя точка или величина средней заработной платы для каждой категории. В продолжение приведенного выше примера средняя точка будет составлять для первого разряда - 1000 рублей, для второго - 1500 рублей, для третьего - 2200 и т.д. После определения средней точки устанавливается вилка заработной платы для каждого из разрядов, т.е. минимальная и максимальная величины заработной платы, которую может получать сотрудник, занимающий должность, входящую в данный разряд. Как правило, вилка устанавливается как определенный одинаковый для всех разрядов процент от серединной точки, например 20%, что означает, что величина минимальной зарплаты составляет 80% от величины зарплаты серединной точки, а максимальной - 120%. При вилке в 30% работники первого разряда могут зарабатывать от 700 до 1,300 рублей в месяц, второго - от 1200 до 1800 рублей, третьего - от 1760 до 2860 рублей и т.д. Использование вилок делает возможной ситуацию, при которой работники низкого разряда будут иметь зарплату выше, чем работники более высокого разряда.

Наличие вилок заработной платы позволяет персонализировать компенсацию, т.е. учитывать индивидуальные особенности сотрудников при установлении размеров оклада. В результате работники, занимающие одинаковые или схожие должности, могут получать разную заработную плату в зависимости от стажа работы, квалификации, производительности, образовательного уровня.

Установление заработной платы отдельному сотруднику. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника - опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип "двух уровней", согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10%-му увеличению средней заработной платы, а 5%-й рост производительности труда - к повышению ее на 2,5%. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях. Так, например, организации, работающие сегодня в столице Чехии Праге, вынуждены увеличивать заработную плату своим работникам быстрее, чем растут цены на потребительские товары, поскольку спрос на рабочую силу значительно превышает ее предложение. В то же время в Харькове ситуация прямо противоположная - рост заработной платы отстает от инфляции, однако организации не испытывают серьезных проблем, поскольку предложение рабочей силы превышает спрос на нее.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год) (подробнее об аттестации). Руководство корпорации «Дельта» приняло решение увеличить заработную плату всем своим сотрудникам на 2%, а также запланировало в течение следующего года потратить 50 млн. долларов на вознаграждение сотрудников по результатам работы. Корпорация проводит ежегодную аттестацию всех своих работников, используя три оценки: "ниже ожидаемого", "удовлетворительно" и "выше ожидаемого". На основе расчетов отделом компенсации были установлены следующие размеры повышения заработной платы: при оценке "ниже ожидаемого" - 0%, при оценке "удовлетворительно" - 1,5%, при оценке "выше ожидаемого" - 2,5%. В итоге увеличение заработной платы каждого сотрудника будет складываться из двух компонентов - 2% "автоматического" повышения и вознаграждения по результатам работы, размер которого соответствует аттестационной оценке. Инженер с заработной платой 40 000 долларов в год и аттестационной оценкой "выше ожидаемого" получит прибавку в 1800 долларов (2% и 2,5%), директор с окладом в 65 000 долларов и оценкой "удовлетворительно" - 2275 долларов (2% и 1,5%), техник с окладом 33 000 долларов и оценкой "ниже ожидаемого" - 660 долларов (2% и 0%).

Использование традиционной системы компенсации. Практическое применение описанного выше метода определения заработной платы требует учета ряда внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор - производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях - прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.

Если заработная плата токаря составляет 20 рублей в час, а обязательные отчисления в государственные фонды - 40% от фонда заработной платы, организации будут заинтересованы в найме токаря при условии, что он создает в час рабочего времени продукцию стоимостью более 28 рублей (20 x 1,4).

То, сколько каждый работник приносит организации, зависит от трех факторов - его индивидуальной производительности, цены на его труд, а также от уровня рыночных цен на изготовляемую им продукцию (услуги). Немецкий токарь может иметь высокую производительность (вытачивает 4 детали в час, тогда как его чешский коллега обрабатывает только 1 деталь), однако уровень цен на рынке таков (цена одной детали - 8 марок при часовых издержках на найм токаря в 40 марок), что делает нерентабельным производство подобных деталей в Германии. В то же время издержки на найм менее производительного чешского токаря составляют только 2 марки в час, а значит, изготовление деталей в Чешской Республике является рентабельным.

Естественно, что крупным организациям очень сложно (часто просто невозможно) определить производительность каждого отдельного работника в денежном выражении. Вместо этого компании отслеживают среднюю производительность работника по направлениям деятельности (по видам производимой продукции и типу оказываемых услуг, по категориям, по территориальным подразделениям и т.п.). Существует два наиболее распространенных показателя, используемых для оценки производительности - объем реализации на одного сотрудника и объем прибыли на одного сотрудника. Первый показатель, который является наиболее распространенным, показывает абсолютную производительность одного работника, оставляя в стороне вопрос об относительной (по сравнению с издержками) производительности. Поэтому объем реализации на одного сотрудника должен сравниваться с другим показателем - издержками на одного работника (иногда называемыми издержками на рабочую силу или издержками по найму). Важно отметить, что речь идет о полных издержках организации на рабочую силу, включающих в себя не только заработную плату, но и отчисления на социальное страхование и в другие фонды, а также все виды материальных поощрений, бесплатные обеды и т.д. Показатель прибыли на одного сотрудника более универсален в том смысле, что он учитывает в себе все издержки организации, включая и издержки на рабочую силу.

Коллективное страхование - это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.

Медицинское страхование предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем, и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода). В последние годы в связи с быстрым ростом цен на медицинское обслуживание в ряде стран Запада, и в первую очередь в США, руководители многих организаций были вынуждены начать поиски способов контроля и сокращения издержек на медицинское страхование своих сотрудников. Среди таких способов - изменение условий получения медицинского обслуживания. Так, при обращении за консультацией к врачу, работника обязывают заплатить определенный процент (например 10%) суммы непосредственно из своего кармана, что ведет к сокращению числа "лишних" визитов и заставляет работников выбирать более дешевых врачей. Еще один метод снижения издержек - определение списка врачей и медицинских учреждений, в которые могут обращаться сотрудники организации (при стандартной системе работник сам выбирает врача, который затем выставляет счет компании или страховому учреждению компании), или заключение прямых договоров на комплексное обслуживание с медицинскими учреждениями. И, наконец, один из наиболее революционных методов - выплата сотрудникам премии по итогам года за неиспользование медицинской страховки - премии за здоровый образ жизни.

Страхование жизни позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3 - 5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночной экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.

Пенсионные планы компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита. Пенсионный план представляет собой систему частного пенсионного обеспечения, при которой компания и сотрудник делают периодические (в моменты выплаты заработной платы) отчисления в специальный фонд, средства которого в дальнейшем инвестируются с целью максимизации дохода на вложенный капитал в долгосрочной перспективе. Приносимый фондом доход служит источником выплаты пенсий бывшим сотрудникам компании. Обычно условиями получения пенсии являются:

1. Достижение определенного возраста, например, 55 или 60 лет (который необязательно соответствует установленному законом возрасту выхода на пенсию);

2. Прекращение работы по найму в данной организации;

3. Наличие минимального стажа работы в организации, например, 5 или 7 лет.

Величина пенсии зависит от двух параметров - размера заработной платы сотрудника и стажа работы в организации. Например, в корпорации ААА 40 лет стажа дают работнику право на максимальный размер пенсии - 55% от последнего должностного оклада. При заработной плате 3000 долл. в месяц он будет получать пенсию в 1650 долл. Если бы он проработал только 30 лет, то имел бы право на 45% от заработной платы и получал бы 1350 долл.

В то же время управление пенсионными планами требует все большего искусства и компетентности от отделов человеческих ресурсов и финансов, которые вынуждены чаще прибегать к помощи профессиональных инвесторов.

Интересно, что в целом в мире прослеживается тенденция к сокращению числа предоставляемых компаниями льгот, стремление заменить их повышением денежного вознаграждения. Организации предпочитают сосредоточиваться на сфере своей основной деятельности, предоставляя своим сотрудникам возможность самим решать бытовые проблемы.

Управление льготами в целом превратилось в последние десятилетия в важнейшую составляющую эффективного управления персоналом, требующую особого внимания со стороны линейных руководителей и специальной квалификации специалистов по человеческим ресурсам.


Описание предмета: «Кадровый консалтинг»

Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала

Литература

  1. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
  2. Стивен Уиллер, Эван Хирш. Властелины каналов. Как лидирующие компании создают инновационные стратегии маркетинга и продаж. – М.: Гребенников, 2006. – 256 с.
  3. Томас К.Мак-Найт. А полетит? Как узнать, есть ли у вашей бизнес-идеи крылья, прежде чем вы прыгнете. – М.: Символ-Плюс, 2007. – 240 с.
  4. Сергей Глубокий. Сбытовые переговоры. Стратегии, приемы, методики обоснования предмета торгов. – М.: Издательство Гревцова, 2007. – 304 с.
  5. Дмитрий Хомутский. Управление инновациями в компании. – М.: Солон-Пресс, 2008. – 160 с.
  6. М.Ю. Рогожин. Кадровая служба предприятия. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 424 с.
  7. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
  8. Управление качеством и реинжиниринг организаций. – М.: Логос, 2003. – 328 с.
  9. А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2014. – 60 с.
  10. А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2014. – 304 с.
  11. Марк Гобэ. Эмоциональный брэндинг. Новая парадигма, соединяющая брэнды с людьми. – М.: BestBusinessBooks, 2014. – 440 с.
  12. Эдуард Ширков, Елена Ширкова und Максим Дьяков. О природопользовании на шельфах Западной Камчатки и Охотского моря. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – 116 с.
  13. Елена Макринова und Марина Мухина. Оценка управленческого персонала в системе кадрового менеджмента. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 156 с.
  14. Наталья Валерьевна Шуляк und Валерий Михайлович Дюков. Путеводитель по стратегии развития муниципальных систем образования. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2013. – 536 с.
  15. Елена Вьюговская. Ключевые элементы в лирических текстах. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 172 с.
  16. Гэри Кокинз. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 328 с.
  17. Н.М. кузьмина, О.В. Толстякова. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом. Компетентностный подход. – М.: Инфра-М, 2016. – 94 с.


Образцы работ

Тема и предметТип и объем работы
Социальная сущность кадровых процессов
Управление персоналом
Реферат
162 стр.



Задайте свой вопрос по вашей проблеме

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Поделиться
Мы в социальных сетях
Реклама



Отзывы
Яна
Спасибо Вам большое за консультацию. Вчера защитилась на отлично.