Написать рефераты, курсовые и дипломы самостоятельно.  Антиплагиат.
Студенточка.ru: на главную страницу. Написать самостоятельно рефераты, курсовые, дипломы  в кратчайшие сроки
Рефераты, курсовые, дипломные работы студентов: научиться писать  самостоятельно.
Контакты Образцы работ Бесплатные материалы
Консультации Специальности Банк рефератов
Карта сайта Статьи Подбор литературы
Научим писать рефераты, курсовые и дипломы.


Воспользуйтесь формой поиска по сайту, чтобы найти реферат, курсовую или дипломную работу по вашей теме.

Поиск материалов

Кадровая работа

Кадровый консалтинг

Бюджет кадровой службы определяет статьи и объемы расходов кадровой службы на заданный период времени.

Кадровая документация - комплект форм и документов оперативного кадрового учета.

Кадровый менеджмент - комплекс средств, инструментов и мероприятий, обеспечивающих принятие и реализацию кадровых решений.

Кадровая отчетность - совокупность форм отчетности, составленных на основании данных оперативного кадрового учета с целью представления руководству фирмы обобщенной информации о состоянии кадрового менеджмента в области выделенных центров кадрового учета и (или) фирмы в целом. Формы отчетности должны быть удобны и понятны для принятия пользователями определенных деловых решений.

Кадровые решения - решения по подбору и найму, мотивации и оплате труда персонала фирмы, также решения по кадровой документации.

Кадровая структура фирмы - документ, определяющий номенклатуру структурных звеньев фирмы, количество вакансий по каждому структурному звену и отношения должностного подчинения.

Кадровая служба - структурное звено фирмы, на которое возложены функции реализации кадровой политики фирмы и ведения оперативного кадрового учета, кадровой документации и кадровой отчетности.

Оперативный кадровый учет - комплекс средств, инструментов и мероприятий кадрового менеджмента, предназначенный для обеспечения непосредственного наблюдения за отдельными процессами, операциями, факторами или явлениями в момент или непосредственно после их совершения для оперативного управления, планирования, прогнозирования и контроля за реализацией кадровых решений.

План реорганизации кадровой структуры фирмы - перспективный план принятия и выполнения кадровых решений, реализующих кадровую политику фирмы.

Кадровая политика фирмы - документ, определяющий стратегические принципы руководства фирмы по вопросам кадрового менеджмента.

Регламент кадрового документооборота - система организационных процедур, определяющих:

- кто от кого получает,

- кто как заполняет,

- кто кому передает,

- кто как хранит кадровую документацию,

- в какие сроки и с какой мерой ответственности.

Центры кадрового учета - структурные подразделения или группы подразделений, являющиеся в определенный момент объектом контроля с точки зрения кадровой политики фирмы.

"Положение о технологии подбора и найма персонала коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий перечень обеспечивающих функций структурных звеньев кадровой службы, занимающихся подбором, наймом, перемещением и увольнением персонала.

"Положение о технологии кадрового менеджмента коммерческой фирмы (группы)" - сводный документ, включающий "Положение о технологии подбора и найма персонала коммерческой фирмы (группы)", "Руководство для персонала по организационной технологии коммерческой фирмы (группы), "Положение о системе мотивации сотрудников фирмы", "Положение о системе оплаты труда сотрудников фирмы", "Положение о системе кадровой документации", "Положение о кадровой службе".

"Руководство для персонала по организационной технологии коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий описание фрагментов организационной технологии фирмы, а также ссылки на нормативные документы фирмы.

"Положение о системе мотивации персонала коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий описание оснований и форм премирования, а также оснований и форм применения санкций.

"Положение о системе оплаты труда персонала коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий описание должностных окладов сотрудников фирмы, надбавок за квалификационный разряд, надбавок за выслугу лет и тарифно-квалификационный справочник.

"Положение о системе кадровой документации коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий описание структурных звеньев фирмы, работающих с кадровой документацией, видов кадровых документов и функций документирования.

"Положение о кадровой службе коммерческой фирмы (группы)" - документ, содержащий описание организационно-штатной структуры кадровой службы, функций обеспечения и функций менеджмента специалистов кадровой службы.

- Какова стратегия кадровой работы в современных условиях?

- Кадровая стратегия на сегодня заключается в ориентации прежде всего на профессиональное развитие и развитие карьеры локального персонала. В предыдущие годы у нас было значительное количество иностранных руководителей и сотрудников, в чьи задачи входило обучение российских коллег работе в соответствии с корпоративными требованиями.

- Что для вас наиболее важно при подборе сотрудников на работу в Вашей фирме?

- При рассмотрении кандидата на исполнительную должность, мы непременно обращаем внимание на его образование и предыдущий опыт работы. Однако мы не отказываемся от кандидатов только по причине недостаточного опыта, на первоначальном этапе мы готовы помочь и научить - было бы желание работать и огонь в глазах. Для руководителей, конечно, обязательно требуется соответствующее специальное образование и опыт работы в иностранной компании как минимум 2 - 3 года на руководящей должности.

- Насколько трудно идет процесс подбора кандидатов на руководящие должности?

- В любом случае это достаточно сложный процесс. Бывает, что, даже несмотря на то, что у кандидата прекрасное образование и хороший опыт работы в другой компании, нам приходится продолжать поиск. Любой новый сотрудник, а тем более руководитель, должен быть психологически совместим с компанией, должен понять и принять особенности ее деятельности.

- А по отношению к сотрудникам рядовых должностей эта проблема существует?

- В гораздо меньшей степени. У опытных сотрудников, проработавших несколько лет в серьезной западной компании на руководящей должности, как правило, сохраняются определенные стереотипы в организации и построении работы. Придя в новую компанию, им приходится в некотором смысле переучиваться, подстраиваться к новой системе, а это, конечно же, нелегко. Рядовые сотрудники в основном избавлены от этого синдрома.

- Что необходимо для того, чтобы успешно работать в вашей фирме?

- Необходимо профессиональное образование, соответствующее сфере, в которой кандидат будет работать. Если вы финансист - у вас должно быть финансовое или экономическое образование; если вы претендуете на должность в отделе маркетинга, у вас должен быть определенный багаж знаний в этой области.

Кандидат должен уметь и хотеть учиться и развиваться, быть достаточно гибким. Мы обязательно проверяем наличие определенных навыков и умений, знание иностранного языка, и т.д.

- После августа 1998 года вы сократили значительное количество сотрудников. Каков был механизм сокращения?

- Механизм, на самом деле, был достаточно прост. Мы пытались провести этот процесс наименее болезненно как для сотрудника, так и для компании. Работникам предлагалось покинуть компанию либо по сокращению штата, либо по соглашению сторон. Как показала практика, большинство выбирает соглашение сторон.

- И что это означает?

- Помимо прочих возможных условий, соглашение сторон предполагало выплату определенной единовременной компенсации, что для многих было более привлекательно.

- Практикуется ли в вашей фирме в подобных ситуациях аутплейсмент?

- Нет.

- Почему?

- Честно говоря, мы не видим в этом необходимости. Мы вынуждены были, к сожалению, расстаться с рядом достаточно сильных сотрудников. Как показала практика, более 80 процентов из них трудоустроились самостоятельно, не прибегая к аутплейсменту, в достаточно короткие сроки.

- Можно ли считать это показателем высокого уровня культуры управления вашей фирмы?

- Не делая рекламы нашей компании, я бы сказала, что это так. Для меня это был очень приятный знак, доказавший, что мы не ошибались в своих оценках сотрудников.

- В чем состоят основные функции отдела управления персоналом?

- Функции отдела достаточно широки. Прежде всего, мы очень ревностно относимся к соблюдению трудового законодательства тех государств, где имеем свои представительства. Поэтому уделяем большое внимание ведению кадрового делопроизводства, поддерживаем отношения с государственными органами, фондами, различными службами. Эта деятельность является одним из корпоративных требований компании к службе управления персоналом. Кроме этого, мы постоянно координируем нашу работу с итальянским офисом компании. Для этого ведется достаточно большое количество как статистических, так и качественных отчетов о нашей работе. И, конечно, мы занимаемся набором персонала, проводим оценку деятельности сотрудников, разрабатываем и организуем программы обучения.

- Это внутрифирменные тренинги?

- Да, профессиональные внутрифирменные тренинги.

- В свое время на отдел кадров возлагались определенные воспитательные функции. А как обстоит дело у вас?

- Конечно, эта функция возложена и на нас. У нас достаточно жестко поставлена система учета и контроля рабочего времени. Мы очень легко контролируем опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.д. Эта та часть воспитательных функций, которую я называю «церберскими обязанностями» и, честно говоря, не люблю.

Кроме этого, воспитательная функция реализуется в доведении до сотрудников корпоративной культуры и в содействии усвоения ими корпоративных ценностей. Я считаю, что именно отдел управления персоналом должен быть ее носителем и проводником.

- Скажите, велика ли у вас текучесть кадров?

- Нет, чем мы очень гордимся. И в лучшие, и в худшие времена текучесть кадров у нас очень низкая.

- За счет чего вам это удается?

-Я думаю, что фирма достаточно привлекательна как работодатель. Отчасти в силу имени и имиджа компании на рынке, поскольку мы - в числе лидеров. К тому же мы предлагаем своим сотрудникам конкурентоспособные компенсации и социальный пакет.

- Не могли бы вы подробнее рассказать о системе компенсаций и социальном пакете?

-Я бы не хотела вдаваться в детали механизма разработки компенсационных выплат. Что касается социального пакета, то мы обеспечиваем сотрудников питанием, предлагаем хорошую программу медицинского страхования, страхования от несчастных случаев и страхования жизни, полностью, независимо от стажа работы, оплачиваем больничные листы, предоставляем дополнительные дни к ежегодному отпуску. Для ряда должностей могут быть предоставлены и другие бенефиты.

- Социальный пакет играет роль стимула для эффективной работы?

- Действительно, все это немаловажно для эффективной работы. Однако я бы еще отметила такой фактор, как «дух компании». Всех наших сотрудников отличает некий дух гордости за свою фирму: мы лидеры на рынке и должны ими оставаться в любых ситуациях. Это, на мой взгляд, тоже является значительным стимулом.

- А как сами итальянские руководители относятся к российскому персоналу?

- Естественно, что, во время становления нашей работы в России был период определенной настороженности. Теперь можно сказать, что это в прошлом. Сегодня многие ключевые позиции переданы российскому персоналу - это говорит о многом. Итальянское руководство часто отмечает на высокий уровень образования, сильную профессиональную подготовку, преданность интересам компании.

- Каков механизм принятия решения по тем вопросам, которые входят в вашу компетенцию?

- Любые решения должны быть согласованы и скоординированы с руководством Московского представительства и с дирекцией по персоналу головного офиса в Италии. Поэтому, окончательное решение принимается коллегиально. Я должна обеспечить рекомендации, приведение примеров и обоснование, почему нужно сделать так или иначе. Но есть и исключения, например, вопросы российского трудового законодательства. Здесь мы действуем самостоятельно.

- Допускается высшим руководством в ходе обсуждения какого-либо вопроса разномыслие, т.е. разные точки зрения?

- Допускается и поощряется: в споре рождается истина, отыскиваются наиболее оптимальные варианты решения конкретной задачи.

- Расскажите, пожалуйста, немного о себе. Как вы стали менеджером по персоналу?

- Я закончила Московский Государственный лингвистический университет имени Мориса Тореза по специальности: английский и французский языки. С1994 по 1997 год работала в пейджинговом бизнесе компании «Моторола», сначала в административной должности, затем постепенно взяла на себя функции «эйч ар» (управление человеческими ресурсами). С первого дня эта работа показалась мне интересной. Компания позволяла учиться, развиваться, и через достаточно короткий промежуток времени я поняла, что управление персоналом - это то, чем я хочу заниматься, и то, с чем я, наверное, не расстанусь никогда. В 1997 году я перешла в представительство «Merloni Elettrodomestici spa», где и работаю по сей день.

- Спасибо за интервью. Желаем вам успехов и удачи в работе.

По материалам выступления на HR практикуме «Оптимизация привлечения и отбора персонала» 13 июля 2000 года.

Компания ROUST, созданная в 1992 году, на сегодняшний день является крупнейшим в России импортером высококачественных алкогольных напитков.

В настоящий момент в связи с активным ростом объема операций происходит разделение стратегического и оперативного управления компании, что инициирует реструктуризацию и оптимизацию многих бизнес-процессов. Развитие и происходящие изменения обусловили потребность в высококлассных специалистах различных уровней, процесс поиска и подбора которых требует оптимизации политики найма (Recruitment policy).

В разгар рабочего дня, когда в офисе кипит работа, компания может стоить миллионы долларов, но ночью, когда в офисе никого нет, компания не стоит ничего, совсем неплохо, если работа кипит в руках подходящих людей.

Любая HR стратегия, существующая в компании, инициируется потребностями бизнеса. Исходя из потребностей компании, может быть реализована одна из нескольких политик найма персонала. Например, один из подходов предполагает распределение HR бюджета следующим образом: большая часть запланированных расходов направляется на обучение и развитие сотрудников, тогда как затраты на найм новых сотрудников минимизируются за счет снижения текучести кадров, а так же планового продвижения сотрудников. В компании, придерживающиеся такой стратегии, сотрудники преимущественно принимаются на позиции начального уровня (Entry-level) и, обучаясь, получают продвижение. Такая политика предполагает также сложную систему компенсации, мотивации и развития, поскольку на первоначальном этапе работы в компании в развитие сотрудников осуществляются значительные инвестиции, что делает их уход нежелательным. Но возможна и другая политика, когда, например, компания выделяет большой бюджет на поиск и подбор персонала, при этом имеет существенную минимизацию затрат на его обучение и развитие. Такие компании ориентируются на состоявшихся специалистов и сотрудничают с ними до тех пор, пока их квалификации достаточно для решения стоящих перед компанией задач. Бесспорно, рекруитмент высококлассных специалистов - процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Эти два примера наглядно демонстрируют возможности, которые имеют компании для реализации своей HR стратегии, таким образом, видно, что поиск и подбор персонала - это лишь один из инструментов, которые имеет в своем распоряжении любой менеджер по персоналу.

Проведя поверхностный анализ, несложно заметить, что наибольшая текучесть кадров наблюдается на позициях начальных уровней. Не напрасно, хеджируя свои риски от различных изменений как внутри компании, так и от изменений конъюнктуры рынка труда как таковой, многие компании стремятся нанимать «в штат» как можно меньше людей, а используют так называемый Temporary staff, нанятый специализированными агентствами и даваемый ими, как бы, напрокат. Практика outsourcing получила распространение в крупных западных компаниях, где процесс увольнения «штатных» сотрудников несет в себе значительные затраты (различные компенсации, заработная плата за несколько месяцев, плюс отсутствие гарантии избежания судебных разбирательств). В случае использования temporary staff процедура увольнения превращается в формальную и не связана ни с какими затратами. Это очень «удобно», когда необходимо одномоментно уволить значительное количество людей, или же, наоборот, в кратчайшие сроки его набрать. Любые колебания активности бизнеса, будь то сезонные у компаний, деятельность которых связана с прохладительными напитками, или циклические, как у нефтяных компаний, зависящих от конъюнктуры глобального рынка, являются лишь дополнительным аргументом в пользу использования данного инструмента.

Для достижения целей компании, ими инициируются бизнес-процессы, не всегда связанные с HR. Цель HR - эти процессы поддерживать.

Очевидно, что причин, не позволяющих избежать найма новых сотрудников, несколько. Например, одна из них - текучесть персонала. Она неизбежна, более того, многие специалисты в области HR полагают, что необходима для процветания компании. Беря во внимание план развития компании, а значит и программу всех преобразований, включая структурные, и учитывая статистику движения персонала компании в предшествующие периоды, мы можем с относительно небольшой погрешностью предсказывать потребность в найме новых сотрудников.

В каждой компании, как правило, существует условная системы градации персонала, определяющая, с одной стороны, степень ответственности и полномочий, а с другой, уровень компенсаций. Принципы такой градации в каждой компании индивидуальны, например, в зависимости от выполняемых функций, технологии работы, количества подчиненных и так далее. Такие категории, в свою очередь, разделяются на зоны в зависимости от ценности сотрудника для компании, его результативности или стажа, а, значит, опыта. Как правило, прослеживается прямая зависимость величины затрат на поиск сотрудника от его категории, поэтому особенно важно отслеживать и прогнозировать текучесть персонала не в общем по компании, а по определенным группам. Движение персонала на низших уровнях прогнозировать несложно, и затраты на замену персонала этих уровней, как правило, невелики и постоянны. Прогнозировать же текучесть на уровне старших управленцев практически невозможно, за исключением случаев, когда уход инициирован руководством компании. Уход любого топ-менеджера - обстоятельство форс-мажорное, и, возможно, данному руководителю несложно найти замену, но закладывать в бюджет связанные с этим расходы не представляется возможным. В практике компании ROUST известны случаи, когда сумма, выплачиваемая в качестве гонорара агентству за поиск ответственного сотрудника, была такой же, как если бы понадобилось поменять через ведущие, а, значит, не дешевые агентства весь отдел продаж в количестве тридцати человек.

Еще один фактор, инициирующий необходимость найма новых сотрудников, - развитие бизнеса, влекущее за собой изменение структуры компании, и, следовательно, требований к сотрудникам. Департамент HR любой компании может самостоятельно представить необходимую для планирования рекруитмента информацию для ограниченного числа позиций, преимущественно начального уровня, поэтому этот отдел самостоятельно осуществляет планирование приема новых сотрудников только на данные должности. Потребность в ключевых сотрудниках может предполагать только руководство компании. Поэтому прежде, чем планировать найм руководителей среднего и высшего звена, необходимо организовать беседу с инициаторами бизнеса, менеджерами, ответственными за его развитие, на предмет ресурсов, для этого необходимых. Это работает особенно эффективно в условиях жесткого бюджета. Когда каждый менеджер знает, что в его распоряжение впоследствии не будет выделено больше средств, чем он запросит в период формирования расходной части (а, как правило, даже меньше), он вынужден тщательно продумывать потребности того направления, которое курирует.

После того, как HR департамент получает планы развития всех подразделений на ближайший год, сотрудники отдела рассчитывают целесообразность этих планов, исходя из финансовых и временных затрат, необходимых для этого. С учетом действующего рекруитмент-плана и текучести персонала прошедших периодов, определяется качественный и количественный состав людей, необходимых для выполнения запланированного. Бурное развитие новых направлений в компании обусловило высокий уровень затрат на поиск новых сотрудников, при этом, согласно статистике, около 60% затрат на рекруитмент приходится на 5% ключевых позиций.

Любая HR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно качество сотрудников определяется тремя факторами (Рис.1; Критерии поиска).

Кандидат, отвечающий требованиям компании по своим профессиональным качествам, обладает достаточными навыками, знаниями и опытом для решения задач, стоящих перед компанией на данном этапе ее развития. Личностные качества определяют не только способность человека выполнять данную работу, но так же и то, «впишется» или нет кандидат в компанию. Как правило, на рынке не сложно найти человека, соответствующего требованиям по этим двум критериям, но это не является гарантией высокой результативности его будущей деятельности в компании. Человек должен быть мотивирован для выполнения той работы, которая ему предложена. В случае, если он считает свой уровень компенсации недостаточно высоким, работу неинтересной, или что его знания и навыки не будут использованы в полной мере, то ожидать от такого сотрудника полной отдачи в работе не приходится, и, зачастую, высокомотивированные сотрудники с меньшей квалификацией бывают более успешными, нежели их высокопрофессиональные, но немотивированные коллеги.

Очевидно, что для каждой конкретной позиции выстраивается индивидуальный список требований, являющийся основой графика взаимозависимости требований к кандидату по критериям профессиональных качеств, личностных свойств и мотивации. В случае, если требования к профессиональным навыкам значительно выше, чем потребность в определенных человеческих качествах, кривая графика смещается в сторону увеличения профессиональных характеристик, и, соответственно, уменьшения личностных свойств. В зависимости от сложившейся ситуации мы можем простить ему недостаток человеческих качеств, и наоборот, если человек молод и легко обучаем, мы можем временно закрыть глаза на недостаток профессионализма (Рис 2, «качественный кандидат).

Технологически процесс найма персонала делится на четыре этапа: описание требований к кандидату, поиск, отбор и выход человека на работу. Рассмотрим каждый из этапов более подробно.

Описание. Допустим, необходимо найти человека в возрасте от 20 до 30 лет со знанием английского языка и профессиональными навыками, полученными в процессе предыдущего 2-х летнего опыта работы. Этому описанию удовлетворяет огромное количество людей в Москве. Совершенно ясно, что попытка просмотреть всех из них и выбрать «лучшего» лишена смысла, так как на это будет потрачено неоправданно много времени. Для его минимизации решающую роль играет качество и точность описания кандидата и позиции на которую он подбирается. Согласно статистике, на получение описания в среднем тратится час, этого очень мало. Экономия на составлении описания создает все основания для значительных временных потерь в дальнейшем. Нередко менеджер, отвечающий за подбор персонала, затратив две недели на поиск человека, приводит его к линейному менеджеру, и только на этом этапе выясняются немаловажные нюансы, влияющие на окончательное решение. Здесь очень важно, чтобы менеджер умел сформулировать требования так, чтобы они отвечали нуждам компании, а не только видению и желаниям менеджера. Зачастую несоответствие профессионального подхода HR-менеджера, предполагающего поиск не лучшего, а соответствующего кандидата, и некорректно составленных требований линейного менеджера провоцирует непонимание и сложности в работе. В связи с этим в любой компании для линейных менеджеров должен быть проведен тренинг по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью с целью их выявления.

Качество найденного сотрудника во многом определяется точностью и полнотой составленного описания, в соответствии с практикой принятой в компании ROUST, составляется в форме брифа (Приложение 1). Технология получения описания кандидата - один из важнейших этапов найма персонала.

Описание начинается с определения зоны ответственности и основных функций сотрудника. Должна быть четко определена приоритетность требований, наглядно это несложно сделать с помощью графика (Рис. 1). При этом должны быть учтены интересы менеджмента компании, традиции и требования корпоративной культуры, возможности и перспективы роста.

При описании сильных сторон нередко возникает опасность чрезмерного завышения требований к профессиональным навыкам кандидата. В последствии оказывается, что в работе это выражается лишь тем, что секретарь вмещает текст не на десяти листах, а на девяти с половиной. Такое преимущество нового секретаря не окупит дополнительные затраты на его поиск по сравнению с менее профессиональным. Это должно быть учтено.

Также распространена ошибка, когда неверно определены требуемые навыки и неверно расставлена их приоритетность. Приведу пример: менеджер отдела оптовых продаж, описывая нужного человека, в первую очередь делает акцент на наличии навыков продаж. Как выясняется в дальнейшем, это качество в работе используется редко, и в действительности необходимы не навыки продаж, а умение договариваться с руководителями магазинов о возврате кредитов. Здесь требуется жесткость, принципиальность, умение настоять на своем, поскольку, разумеется, деньги они возвращать не любят.

Составляя бриф, менеджер указывает положительные аспекты работы в компании, в отделе и предполагаемые мотивирующие факторы для перехода в нашу компанию из другой. Каждый линейный менеджер имеет свой взгляд на этот вопрос, видит проблемы, существующие в отделе, которые должны быть учтены при поиске кандидата, в противном случае требования по критериям мотивации не будут удовлетворены, что может привести к потере сотрудника, или, как отмечалось выше, к недостаточной эффективности в работе.

В процессе поиска и отбора нужно поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами. Распространенная ошибка многих компаний - восприятие рекруитмента как внутреннего сервиса. В действительности, это партнерство, созданное для достижения общего результата.

Поиск. Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае должна быть выработана тактику поиска. Бесспорно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика должна выбираться на основе готовности компании варьировать своими требованиями по трем координатам: Качество, Стоимость и Время. (Рис 3; Имеющиеся ресурсы).

В компании ROUST качество (quality) является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Для оценки возможностей оптимизации в компании используется метод SWOT- анализа (Рис 4, SWOT), который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекруитмента в ROUST не может оказать влияние на качество, с помощью SWOT оцениваются только Время и Стоимость.

Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последняя составляющая является прямым следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджер указывает последствия отсутствия данного сотрудника на рабочем месте (Приложение 2, SWOT).

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда Вы располагаете временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства.

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекруитмента, например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска - с помощью рекруитинговых агентств. В результате Вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутмент обойдется Вам дешевле, поскольку себестоимость затраченного времени HR-менеджера ниже гонораров, однако качество также будет ниже.

Приведу пример решения рекруитинговой ситуации в компании ROUST с помощью SWOT-анализа. Этот метод оптимален только в случае необходимости одновременно закрыть большое количество позиций в сжатые сроки. В 1998г. в компании ROUST произошел принципиальный скачок, когда появилось два новых направления: банк и собственная торговая марка. В этот период компании необходимо было осуществить значительные инвестиции в новые направления, и задача стояла, на первый взгляд, неразрешимая: необходимо снизить затраты и найти людей в очень ограниченные сроки. После проведения SWOT-анализа была разработана новая схема взаимодействия с агентством, осуществляющим поиск кандидатов для ROUST, согласно которой некоторые консультанты агентства в течение 1,5 месяцев выполняли только заказы ROUST. При этом консультантам была предоставлена гарантия, что над закрытием данных позиций не будет работать ни одно другое агентство. Бюджет, выделенный на все позиции, должен был быть выплачен агентству в качестве гонорара в 3 этапа: предоплата в размере 1/3 от полной суммы (как гарантия эксклюзивности договора), 1/3 суммы выплачивалась по истечении определенного срока, в течение которого необходимо закрыть позиции. Все оставшееся время, необходимое для закрытия позиций, согласно договору, оплачивалось консультантам в два раза дешевле. Соответственно, третья выплата, которая производится только по факту закрытия всех позиций, в случае превышения временных рамок будет уже значительно ниже. Это явилось стимулом для консультантов выполнить работу в оговоренные сроки. Таким образом, риск составляет треть бюджета, при этом опыт сотрудничества с консультантами данного агентства позволял быть уверенными, что они закроют не менее трети позиций. И мы, и агентство «захеджировали» риски. Чтобы обеспечить минимизацию сроков, мы работали единой командой: не смотря на то, закрыта ли позиция сотрудниками ROUST или агентства, позиция считалась закрытой консультантами. Проблема найма в минимальные сроки с минимальными затратами была решена.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра: «важно и срочно», «неважно и срочно», «важно, но не срочно» и «неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудником на рабочих местах. Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидатов на позиции каждой категории различны и потому требуют выработку различных стратегий поиска.

Приведу некоторые правила взаимодействия с агентствами, демонстрирующие эффективность на практике. Традиционная ситуация: после оформления заказа между заказчиком и рекруитинговой компанией теряется всякая связь. В ответ на звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа, и обещания связаться, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии ее формирование. Как показывает практика, наилучший способ контролировать работу консультантов - это использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами - также не всегда может быть эффективной, так как не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большого количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы, и эффективность работы значительно снизится.

Отбор. Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и HR требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «ситом». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба HR, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, HR, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

В компании ROUST, как правило, используется первая схема. При этом существует строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как HR в свою очередь не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая ему глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима, в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде (Приложение 3, результаты интервью) представить свои возражения, которые, как правило, не сложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы.

Профессиональные навыки, важные для нашей компании и оцениваемые в процессе отбора, включают в себя интеллект, креативность, решение проблем и т.д.; личные качества - цельность, умение работать в команде; мотивация оценивается по соответствию требуемого и предлагаемого компенсационного пакета, ожидания по карьерному и профессиональному росту, разделению ценностей корпоративной культуры.

И, наконец, третий этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатами на высшие руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер.

При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантии не принятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем в последствии терпеть убытки.

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие компании достаточно легко берут человека в компанию, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи компании, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая. Риск данного метода может быть снижен с помощью системы наставничества или попечительства, однако, проблема такой системы в высокой степени субъективизма. Для того, чтобы быть наставником и уметь оценить работу нового сотрудника, руководитель должен быть обучен.

В таких компаниях, как ROUST, где рекруитмент-политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть не желательна даже внутри испытательного срока. Точно оценить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие компании, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать. В компании ROUST в связи с отсутствием такого специалиста на данный момент тестовые методики не применяются. В случаях, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата, и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, мы прибегаем к помощи профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы. Я уверен, что разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата.

Один из наиболее эффективных методов оценки кандидата, обязательно используемый в нашей компании, - проверка рекомендаций. Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить Вас от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

К сожалению, следствием обширного опыта проведения интервью с кандидатами является приобретение не только профессионализма, но и различных стереотипов. Первые десять интервью, как правило, представляются абсолютно различными, после тысячного интервью в сознании формируются некие шаблоны, под которые попадают практически все кандидаты. Несмотря на то, что исключить сформировавшихся стереотипов достаточно сложно, это необходимо. Они сильно влияют на качество работы.

Выход человека на работу. Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Таким образом, качество работы рекруитера, которое характеризуется качеством подобранного кандидата, определяется тем, насколько он удовлетворяет требованиям компании по профессиональным навыкам, человеческим качествам, и мотивирован ли он на работу в нашей компании в долгосрочной перспективе.

Предлагаю проанализировать, каким образом влияет каждый этап подбора на каждый из используемых в этом процессе ресурсов, а именно: Стоимость, Время Качество.

Стоимость подбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников компании, задействованных в подборе, оплатой внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим (Рис 5).

Стоимость этапа отбора в большинстве случаев определяется временем, затраченным сотрудниками HR службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Очевидно, что если цель компании - экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения внешних рекруитеров и консультантов, что существенно увеличит временные затраты (Рис 6; «Стандартная» структура Time) и может повлиять на качество.

Какова структура качества? Большую его часть определяют два фактора: описание и отбор (Рис. 7; «Стандартная» структура Quality). Наибольший риск для качества представляет этап отбора. Насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, таков и будет конечный результат. Качество отбора, в свою очередь, зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Все эти три координаты - Стоимость, Время, Качество - имеют между собой не явную, но прямую и четкую связь. Уменьшая качество работы, мы минимизируем прямые финансовые затраты, или, делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, тем самым мы увеличиваем время, необходимое на этот этап. Что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, а значит упущенной прибыли, а, возможно, и прямым убыткам.

Итак, принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно понимать не только какие преимущества принесет нам тот или иной метод, но и учитывать недостатки с ним связанные. Для этого, в тесной кооперации с линейным менеджментом, можно проанализировать с помощью SWOT методик сложившую ситуацию, использую деньги, как общий знаменатель (Рис 8; Оценка стратегии).

Данный подход поможет менеджеру по персоналу, расставляя приоритеты и выбирая стратегию, руководствоваться корпоративными интересами и не совершить непозволительных ошибок.

Приложение 1.

Описание позиции

1. Описание работы

Название должности:

Отдел:

Ключевые задачи отдела:

Отвечает за:

Должностные обязанности:

Подчиняется:

Проблемы, которые необходимо решить наймом этого человека:

Результаты, ожидаемые от этого человека:

Роль в компании: (самостоятельная / часть команды)

Количество сотрудников в отделе:

Количество подчиненных:

Процент командировок от рабочего времени:

2. Абсолютный минимум требований Образование (специализация):

Необходимость второго образования:

Необходимые курсы, тренинги, сертификаты:

Необходимые знания и навыки:

Навыки работы на компьютере (программы, уровень - программиста, пользователя):

Знание иностранных языков (уровень владения):

Как иностранный язык будет использоваться на работе:

Практический опыт работы в должности (в предпочтительных вариантах / срок):

1.

2.

3.

4.

Пол, возраст:

Наличие российского гражданства:

3. Информация о возможном продвижении

Следующая ступенька для этого человека

Долгосрочные перспективы на этой должности

Возможные программы по переквалификации на новые технологии или по повышению квалификации (если, да, какие)

Положительные моменты работы сотрудника в отделе

Возможные мотивирующие факторы на переход сотрудника из другой компании

1.

2.

3.

4.

4.Информация о вознаграждении

Вилка оклада на этой должности

Низшая ставка Средняя Высшая

Премии для человека, занимающего эту должность: Да / Нет

Способ выплаты премий

Льготы, предусмотренные для этой должности

Предоставление автомашина: Да / Нет

Марка / модель

Возмещение дорожных расходов: Да / Нет Сумма: в месяц

Питание (в денежном выражении):

Медицинская страховка: Да / Нет Стоимость

Общая сумма в денежном выражении всех предоставляемых льгот или более

5.Информация для поиска

Данные идеального кандидата (Все - в предпочтительном варианте)

1.

2.

3.

4.

5.

Желательность опыта владения кандидатом своего собственного дела? Да / Нет

Способности и качества, требуемые на этой должности (то есть поведение, характерные черты, особенности в противовес навыкам и знаниям)?

Личные качества:

Отрасли, в которых должен работать наиболее предпочтительный кандидат

Компаний, кандидаты из которых предпочтительны

Компании, в которых, мог бы работать подходящий кандидат?

Компании, кандидаты из которых не желательны:

6. Этапы проведения интервью:

1. Ф.И.О.:

Телефон:

Название должности (титул):

2. Ф.И.О.:

Телефон:

Название должности (титул):

3. Ф.И.О.:

Телефон:

Название должности (титул):

4. Ф.И.О.:

Телефон:

Название должности (титул):

Предполагаемая дата выхода кандидата: «__» ____________200_

Составлено ФИО:

Дата:

Согласовано ФИО:

Дата:

Корпоративный план и план HR


Описание предмета: «Кадровый консалтинг»

Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала

Литература

  1. Л.В. Тихомирова, М.Ю. Тихомиров. Трудовой договор. Настольная книга работника кадровой службы. – М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2002. – 320 с.
  2. Делопроизводство. Образцы, документы. Организация и технология работы. – М.: Проспект, 2012. – 480 с.
  3. И.С. Кильпякова. Кадровый менеджмент современной библиотеки. Опыт ОУНБ. – М.: Литера, 2012. – 128 с.
  4. Д.С. Докучиц, А.А. Охрименко, Е.Н. Хайнацкий. Применение современных методов в организации кадровой работы исполкома базового уровня. – М.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2012. – 82 с.
  5. Е.В. Советова. Кадровая работа в школе. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. – 288 с.
  6. М.Ю. Рогожин. Кадровая служба предприятия. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. – 424 с.
  7. Г.В. Погодина. Обязательный курс профессионала кадровой работы. – М.: Сибирское университетское издательство, 2009. – 384 с.
  8. М.Ю. Рогожин. Все о кадровом учете на предприятии (в организации, учреждении). – М.: Юстицинформ, 2011. – 176 с.
  9. Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев. Управление инновациями в кадровой работе. – М.: Проспект, 2012. – 72 с.
  10. Льготы для тех, кто учится и работает. Сборник нормативных актов с комментарием. – М.: Логос, 2002. – 224 с.
  11. Д.В. Зайцев. Организация, управление и администрирование в социальной работе. – М.: Дашков и Ко, Наука-Спектр, 2010. – 264 с.
  12. Ю.М. Михайлов. Кадровое делопроизводство. Как правильно и быстро оформить важнейшие документы по персоналу. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 224 с.
  13. М.И. Басаков. Новый справочник кадровика. Документирование кадровой работы. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2015. – 272 с.
  14. Ольга Цырулева. Кадровая политика на государственном предприятии. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 112 с.
  15. Т.В. Лукьянова, С.И. Ярцева, В.Г. Коновалова, С.В. Баранчеев. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе. – М.: Проспект, 2016. – 72 с.
  16. Ю.С. Журавлева. Кадровику. Изменения в кадровой работе. – М.: Инфра-М, 2016. – 112 с.
  17. Полный комплект журналов и бланков для кадрового делопроизводства и организации кадрового учета "с нуля". – М.: , 2017. –  с.


Образцы работ

Тема и предметТип и объем работы
Гражданская дееспособность Прием на работу Заключение трудового договора
Гражданское право
Реферат
12 стр.
Технология кадровой работы, ее операции и процедуры
Экономика и социология труда
Диплом
94 стр.
Технология кадровой работы, ее операции и процедуры
Управление персоналом
Диплом
111 стр.
Модели самопрезентации
Кадровый консалтинг
Курсовая работа
43 стр.



Задайте свой вопрос по вашей проблеме

Гладышева Марина Михайловна

marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.

Внимание!

Банк рефератов, курсовых и дипломных работ содержит тексты, предназначенные только для ознакомления. Если Вы хотите каким-либо образом использовать указанные материалы, Вам следует обратиться к автору работы. Администрация сайта комментариев к работам, размещенным в банке рефератов, и разрешения на использование текстов целиком или каких-либо их частей не дает.

Мы не являемся авторами данных текстов, не пользуемся ими в своей деятельности и не продаем данные материалы за деньги. Мы принимаем претензии от авторов, чьи работы были добавлены в наш банк рефератов посетителями сайта без указания авторства текстов, и удаляем данные материалы по первому требованию.

Контакты
marina@studentochka.ru
+7 911 822-56-12
с 9 до 21 ч. по Москве.
Поделиться
Мы в социальных сетях
Реклама



Отзывы
Мила, 25.04
юлечка, большое вам спасибо, за работу я получила 5.